Um problema de significado

Quer o FT, quer o WSJ do passado dia 12 abordam o tema dos 6000 postos de trabalho cortados pela Heineken.

A Heineken anunciou que vai cortar cerca de 6 000 empregos nos próximos dois anos, o que representa cerca de 7 % da sua força de trabalho global. Esta decisão surge como resposta à queda da procura mundial de cerveja, o que pressiona os resultados da empresa. Os cortes virão de uma combinação de fecho e consolidação de unidades, reorganização de mercados mais pequenos em “clusters”, eliminação de custos e centralização de operações administrativas.

O director financeiro da Heineken referiu que a utilização de inteligência artificial pode ajudar a escalar serviços compartilhados e melhorar a eficiência. A empresa, que opera de forma bastante descentralizada, está a tentar tornar-se mais racional e eficiente.

O consumo baixa e o que faz a Heineken? Redobra esforços; procura ser mais eficiente. 

O vinho pode dar uma pista. Gostei de ler este artigo "The Premiumisation Paradox: Drinking Less, Drinking Better", escrito a 6 mãos" e que apareceu num tweet de Rory Sutherland.

"Cheap wine is no longer a compromise: it's become a category error.

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Volume is down 11% since 2011. Half of that happened after 2019. Market value is flat at £15 billion. The gap between those numbers is not decline. It is correction. People are buying fewer bottles but spending more on each one.

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Premiumisation, in wine, means drinking less often but spending more per bottle because economics and psychology now reward intention over volume. It is not about status. It is about where the money actually goes.

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People are drinking less wine not because they care less, but because attention, intention and economics now favour fewer, better bottles.

The shift has two drivers working in parallel.

The first is aspirational. A growing number of drinkers are actively choosing to trade up. They want wines with stories, provenance, something to say. Sixty-seven percent now say they would rather have one or two exceptional glasses than five forgettable ones. When they open a bottle, they want it to matter.

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The second is structural. The economics of cheap wine have become brutal. Anyone who has watched Tom Gilbey's videos on what budget brands like Blossom Hill actually taste like knows what happens when you try to make wine for 62p. It is not wine. It is a logistics exercise with alcohol in it.

Meanwhile, discounters have built award-winning ranges that compete aggressively on quality, often as a loss leader. The traditional supermarket mid-tier is being hollowed out from both ends.

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People do not maximise consumption. They maximise the feeling of having made a good decision.

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The pattern repeats across categories. Beer volumes are down but craft and premium lagers grow share every year. Gin surged from £1.3bn to £2.7bn between 2013 and 2019; volumes have since plateaued but the mix is far more premium. Instant coffee stagnates while UK specialty coffee grows 20% annually.

Globally, the same. US wine volume has fallen 12% since its 2017 peak, yet 2024 market value hit a record $109 billion. In France, consumption hit record lows by volume while Champagne and fine wine hit record highs by value.

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Moderation does not mean abstinence. It means intention, smaller quantities, and higher standards.

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At £7, the wine is not just worse. It is increasingly dishonest: about labour, about farming, about what is actually being consumed. You cannot produce something authentic for 62p. You can only produce something that resembles wine close enough to pass as wine.

Cheap wine used to be a compromise. Now it is a category error. Economics no longer support it. The quality no longer justifies it. The only reason it persists is inertia and the supermarket assumption that wine must have a £5.99 entry point."

Chegado aqui, estou a imaginar o chanceler Merz como CEO da Heineken… acreditar que a solução é ser mais eficiente...

O que está a acontecer não é apenas menos consumo de álcool. É menos consumo indiferenciado. Quando as pessoas passam de cinco ocasiões semanais para duas, não estão a abdicar do prazer. Estão a concentrá-lo. A unidade económica deixa de ser “a caixa de 24” e passa a ser “a ocasião”. E quando a unidade muda, o modelo tem de mudar com ela. É aqui que entra a lógica da fuga do quadrante 1.

O quadrante 1 é o território da competição por preço, eficiência, escala e repetição. Funciona quando o mercado cresce em volume e o consumidor decide por hábito. Nesse espaço, ganha quem produz mais barato, distribui melhor e ocupa mais prateleira. Mas quando o consumidor se torna selectivo, questiona a ocasião, alterna entre categorias e a moderação passa a ser norma cultural, o quadrante 1 transforma-se numa armadilha de compressão de margens.

A cerveja mainstream está perigosamente exposta a essa armadilha. Optimizada para frequência, não para significado. Construída para repetição, não para intenção. Pensada como default social, não como escolha deliberada.

Subir na escala de valor não significa simplesmente aumentar o preço. Significa mudar o referencial de valor. Passar de "mais litros pelo mesmo dinheiro" para "mais significado por ocasião". Significa reduzir dependência de volume e aumentar a densidade de margem por unidade. Significa transformar um produto de rotina em um que justifica atenção.

A indústria do vinho já percebeu que o chão económico subiu. Quando a base de preço deixa quase nada para o produto em si, o mercado corrige-se. O consumidor prefere comprar menos e melhor. A cerveja está a viver o mesmo fenómeno, mas ainda tenta responder com ferramentas do passado. 

A questão estratégica não é recuperar os 6% ou 8% de volume perdidos. A questão é se a indústria quer continuar presa ao quadrante 1 ou se tem coragem para redesenhar o seu posicionamento. Isso implica aceitar menos litros e mais margem. Implica investir em diferenciação real, em identidade, em território cultural. Implica abandonar a obsessão pela ubiquidade e começar a construir relevância.

Se a cerveja continuar a comportar-se como commodity, será tratada como tal. E numa cultura de moderação, a commodity é sempre a primeira a ser descartada, mas se conseguir redefinir o que está a ser comprado, não apenas álcool, mas experiência, contexto, autoria, propósito, pode concentrar valor mesmo num mercado de menor volume.

A indústria cervejeira não enfrenta um problema de sede. Enfrenta um problema de significado. E significado não se ganha com escala. Ganha-se com posicionamento.

A escolha é clara: defender litros ou construir valor. Ficar no quadrante 1 ou subir antes que a eficiência se torne irrelevante.

Clubes nocturnos - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XI)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX e Parte X.

É preciso estar sempre a fazer esforço para fugir do quadrante 1, ao mínimo sinal de descanso, volta-se a rolar para o quadrante 1 facilmente. Red Queen effect ao vivo e a cores.

É interessante como se podem encontrar exemplos sobre estratégia em todo o lado, ao vivo e a cores. 

Aqui escrevo sobre clubes nocturnos. Não os conheço nem os frequento, mas encontrei este artigo, "A revolução dos clubes noturnos", e desconfiei logo que seria sobre estratégia e não me enganei.

"A experiência noturna encontra-se num momento de profunda revolução. Acho que não preciso de o dizer. Todos nós que sempre gostámos de sair à noite, de beber um copo, dançar e de nos divertirmos já não o conseguimos fazer da mesma forma ou com o mesmo prazer, segundo os padrões a que nos habituámos. Parece que andamos sempre à procura de algo que já não existe e chegamos sempre a casa com a sensação de que perdemos o nosso precioso tempo. Por vários motivos que se complementam. Talvez a forma como vemos a noite esteja desatualizada, a oferta também mudou e por isso também os nossos hábitos se adaptam. 

...

Os clubes noturnos tornaram-se preguiçosos e é por isso que se diz que estão em vias de extinção. Diz-se não, a realidade é que por toda a Europa vão fechando cada vez mais discotecas ano após ano e novas aberturas são residuais. Porquê? Porque os espaços deixaram de apostar em conceitos diferenciadores, abdicaram das animações e das produções próprias, escolhem cada vez mais a mesma música sem que se possam distinguir através da curadoria musical, deixaram de se preocupar com o perfil do cliente e deixaram tudo nas mãos dos promotores. Descaracterizaram os lugares e “venderam-se” ao facilitismo e a quem lhes promete encher a casa, como se fosse um caixote ou um cabaz de compras. Isso fez com que as noite se tornassem todas iguais, monótonas, desenxabidas e pouco estimulantes. 

...

As discotecas e os clubes estão em crise? Estão. Mas não irão desaparecer, aliás antevejo que regressem com toda a força, começando através de nichos de mercado para evoluir depois. Só precisam de perceber onde erraram e apostar diferente nesta revolução que os projete para o futuro."

Aqueles dois sublinhados a amarelo são ouro. O primeiro, porque trata de um dos temas mais importantes no mundo da estratégia: determinar (eu escrevi "determinar"; quem me conhece sabe o quanto gosto de distinguir determinar de identificar) quem são os clientes-alvo. O segundo,  porque é também um dos meus ângulos de abordagem ao desafio de mudança de quadrante, o anichar. 

O artigo defende que as discotecas tradicionais estão em declínio porque deixaram de oferecer experiências diferenciadas, tornaram-se preguiçosas na curadoria, na animação e no conceito, e passaram a depender excessivamente de promotores. A mudança nos hábitos sociais, tecnológicos e de mobilidade acelerou essa crise, mas não a explica por completo. O autor argumenta que os clubes não vão desaparecer, mas só regressarão se aprenderem com os erros e apostarem em nichos e novos formatos vividos como “revolução” da noite.

Pelo que percebo do autor, isto não é uma crise de procura; é uma crise de proposta de valor. O texto desmonta bem a narrativa cómoda de “as pessoas já não saem”. Saem, só não saem para coisas banais. O problema não é a noite; é a falta de uma proposta memorável.

A ideia de regressar "pelos nichos" é correcta. Grandes modelos indiferenciados não se reinventam; são substituídos. A reconstrução faz-se sempre a partir de pequenos públicos exigentes. Seja nos clubes nocturnos ou na indústria.

Quando os clubes entregaram a curadoria, a experiência e a relação com o cliente aos promotores, deixaram de ser marcas e passaram a ser meros contentores logísticos. Isso é fatal em qualquer indústria criativa. Não se pode abdicar da identidade.

No fundo, este artigo é um retrato de um negócio preso no Quadrante 1:

• Competição por volume ("encher a casa"); 
• Indiferenciação total da oferta; 
• Preço implícito como critério de decisão;
• Substituibilidade extrema ("todas as noites iguais". Playlists iguais. Pessoas iguais. Emoções fracas. Memória zero.

Quando o autor fala de clubes tratados como "caixotes ou cabazes", está a descrever exactamente a comoditização. Na Parte II escrevi "O mercado premium não compra apenas azeite; compra significado." Foi exactamente isso que aconteceu à noite. Continuou a vender metros quadrados, decibéis e copos. Quando devia estar a vender experiência, narrativa e pertença.

A "revolução" de que ele fala não é tecnológica nem geracional - é estratégica:

• passar de espaço para experiência;
• de música genérica para curadoria;
• de público indiferenciado para tribos;
• de recorrência forçada para desejo

O texto acerta no diagnóstico, mas fica aquém na implicação mais dura: muitos destes clubes não vão transitar de quadrante; vão simplesmente desaparecer, porque não têm nem cultura, nem capital simbólico para isso.

E isso não é uma tragédia. É selecção estratégica. 

Quando se fala em "regressar pelos nichos", convém dizer as coisas como são: não é uma opção elegante — é a única saída possível.

Nenhuma organização faz um salto directo do Quadrante 1 para o Quadrante 4. O caminho começa sempre pequeno, exigente, quase invisível. Um público que não quer tudo. Quer aquilo.

O futuro não pertence a quem agrada a todos, mas a quem é claramente escolhido por alguns.

Nichos, relações e diferenciação

A propósito de "Loja de música Piranha resiste há 30 anos no Porto graças a um "nicho muito fiel"" há aqui uma lição mais ampla, válida muito para além da música.

Num mundo moldado pela internet e pelo streaming, a comoditização deixou de ser uma ameaça futura para se tornar o estado normal dos mercados. Quando o acesso é instantâneo, global e praticamente gratuito, o valor deixa de estar no produto em si e desloca-se para tudo o que o rodeia: contexto, curadoria, identidade, pertença. É aqui que a noção de nicho deixa de ser uma opção romântica e passa a ser uma condição de sobrevivência.

A internet fez duas coisas em simultâneo: ampliou brutalmente a oferta e esmagou a diferenciação baseada apenas no preço ou na escala. No caso da música, o streaming tornou quase irrelevante a posse do conteúdo. Quando "tudo está disponível", competir pelo mainstream significa entrar numa corrida para o fundo, onde vence quem tiver mais volume, mais capital e maior tolerância a margens mínimas. Para a esmagadora maioria das organizações — pequenas, independentes ou simplesmente humanas — essa corrida é perdida à partida.

O nicho surge como a alternativa racional. Não porque seja pequeno, mas porque é delimitado por escolhas claras. Um nicho implica dizer não: não a todos os clientes, não a todas as tendências, não a todas as oportunidades aparentes. Em troca, permite dizer um sim muito mais forte a um grupo específico de pessoas que se reconhecem naquela proposta, naquele gosto, naquela linguagem e naquela visão do mundo. Esse "sim" é o que cria lealdade — e lealdade é o oposto da comoditização.

"O aparecimento da Internet - e, com ela, da pirataria - foi um 'rombo' para a Piranha, que hoje vive tanto da clientela fiel como das encomendas 'online'.

"Sustentável ainda é, senão não estaríamos aqui há 30 anos. Nós exploramos um nicho e temos a perfeita noção que é um nicho muito pequeno. Mas esse nicho muito pequeno, felizmente, ainda é muito fiel", conta, falando numa legião não "fanática no mau sentido", mas "fiel" e "que continua a gostar do que é físico, do que tem qualidade".

Em termos de géneros, a Piranha foca-se sobretudo no espectro do 'post-punk', 'punk', e gótico até às "500 mil vertentes" do metal, e "mais recentemente aqueles subgéneros'darkwave', 'synthpop', essas coisas todas"."

O caso da loja de música Piranha, no Porto, é particularmente elucidativo. Sobrevive há 30 anos num sector devastado primeiro pela pirataria e depois pelo streaming, precisamente porque nunca tentou ser tudo para todos. Assumiu desde cedo um posicionamento alternativo, focado em géneros específicos, formatos físicos e numa comunidade que valoriza a qualidade, o conhecimento e a identidade cultural. Como o próprio fundador reconhece, trata-se de "um nicho muito pequeno", mas também "muito fiel" — fiel ao ponto de sustentar a loja ao longo de três décadas, apesar de todas as disrupções tecnológicas.

Em mercados comoditizados, a sobrevivência não vem de fazer mais rápido ou mais barato, mas de fazer algo que não seja facilmente comparável. O nicho cria assimetria: torna a comparação difícil, desloca a conversa do preço para o significado, e transforma clientes em participantes. Não é um escudo contra a mudança — é uma forma de a atravessar com intenção.

No fundo, a internet e o streaming não mataram os pequenos; mataram os indiferenciados. Os que escolheram um nicho, aceitaram as suas limitações e cultivaram uma relação profunda com o seu público continuam a encontrar espaço. Pequeno, sim. Mas suficientemente sólido para resistir.

Outro momento de especulação

Ontem no FT um artigo interessante sobre estratégia, "H&M moves upmarket to avoid being fast-fashion victim".

A H&M está a mover-se para um posicionamento mais "upmarket" - produtos de maior qualidade, margens mais altas e menos dependência do modelo clássico de fast-fashion — para evitar ser ultrapassada pela concorrência chinesa ultrarrápida como a Shein e a Temu.

""an industry that is changing at a furious pace".

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H&M has been increasingly squeezed from above by the likes Zara and from below by cheaper rivals including Shein, Temu and Primark." [Moi ici: A H&M está a subir na escala de valor para evitar ser vítima do fast-fashion ultrarrápido (Shein, Temu)]

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Daniel Ervér told the Financial Times that the Swedish fast-fashion retailer was on "a very long journey" towards increased profitability

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Operating margins fell from more than 20 per cent in 2010 to 3 per cent in 2022. They reached 8.6 per cent in the third quarter this year, up from 5.9 per cent a year earlier. [Moi ici: A empresa está numa trajectória de longo prazo para melhorar margens e rentabilidade]

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With the right product, we sell more with less. It becomes a more effective way of running the business," said Johanna Klingspor, H&M's head of creative development.

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"We need to stop doing what doesn't make a difference for the customer and really shift resources and money to what makes the difference." [Moi ici: A estratégia passa por simplificar a gama, reduzir complexidade e vender mais com menos]

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One top-ten shareholder said: "H&M were caught in between - not in Zara's price point, and definitely not in Shein's. They let the margins slide for too long." A fashion analyst added: "Ervér's elevation strategy is taking the company in the right direction as it helps to reduce the H&M brand's exposure to value fashion - the most competitive segment of the market and the most exposed to competition from not only the likes of Shein, but also second-hand platforms."

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given how the competitive landscape has changed, we need to step up our game,""

Diagnóstico? O baixo custo deixou de ser um lugar seguro.

A H&M foi, durante anos, sinónimo de fast-fashion. Mas o modelo que lhe deu escala e margem já não funciona porque:

• Shein, Temu e Primark ocupam o extremo ultra low-cost com velocidade e custos impossíveis de igualar.
• Zara ocupa o espaço imediatamente acima, com moda mais rápida, mais sensorial e com preços mais altos.

A H&M está espremida entre:

• uma pressão descendente (concorrentes mais baratos e mais rápidos)
• uma pressão ascendente (concorrentes mais caros e mais desejados)

O meio é o pior lugar para estar.

O CEO da H&M reconhece isto explicitamente:

“We sell more with less – it becomes a more effective way of running the business.”

Ou seja, só há uma saída — subir na escala de valor

Um momento de especulação

A propósito desta notícia, "Ganhou três Voltas a Portugal, renasceu das cinzas e está agora nas mãos dos credores".

O que tem mudado no contexto externo de uma empresa como a Sicasal? Quando se pensa a sério, vê-se um oceano de mudança profunda e desfavorável. 

O retalho alimentar transformou-se no actor dominante, com o hiperdomínio das marcas próprias do Continente, Pingo Doce e Lidl. Estas marcas ocupam hoje quase todas as categorias de charcutaria e carnes transformadas, impondo preços muito baixos e margens reduzidas aos fornecedores. Apenas empresas de grande escala conseguem acompanhar esta pressão, deixando empresas médias como a Sicasal numa posição estruturalmente frágil.

Ao mesmo tempo, os custos operacionais subiram de forma significativa: matérias-primas voláteis, energia extremamente cara num sector dependente do frio e da refrigeração, mão de obra mais escassa e dispendiosa e requisitos sanitários cada vez mais exigentes. Quando os preços de venda estão comprimidos e os custos sobem simultaneamente, a margem desaparece rapidamente.

Por exemplo, a nível da matéria-prima:

"O grau de orientação exportadora de Portugal para a carne de suíno em 2020 situou-se nos 20,1%, longe dos 8,1% do ano 2010."

A concorrência internacional agravou ainda mais a situação. Espanha consolidou um sector de carnes transformadas com empresas muitíssimo maiores, custos unitários mais baixos e logística integrada, invadindo com facilidade o mercado português. O consumo também mudou: menos carne de porco, maior preocupação com a saúde, procura por produtos clean label e substituição por alternativas mais baratas. As empresas dependentes de produtos tradicionais ficaram especialmente expostas.

O resultado é um ambiente externo muito mais hostil, em que a escala, a eficiência e a capacidade de adaptação deixaram de ser vantagens competitivas — tornaram-se pré-requisitos mínimos para sobreviver.

O último parágrafo, para quem conhece este blogue, abre a porta para a alternativa: fugir desta pressão, fugir da comoditização. 

Enquanto escrevo isto, o olhar foge-me para um segundo ecran onde leio o último parágrafo do artigo "Britain must remove the pension triple lock", publicado no FT de 26 de Novembro:

"The longer we delay taking action, the more we bake in future cost pressures that will be harder to unwind."

É a estória do campo de possibilidades que encolhe, e dos graus de liberdade que se perdem, 

O contexto externo muda e, muitas vezes, como neste caso, de forma muito desfavorável, mas as empresas podem mudar e adaptar-se ao novo mundo. O problema é que mudar implica sair da zona de conforto. Ainda esta semana, numa reunião, falávamos sobre reconhecer a dor, os sintomas que nos dizem que a empresa tem um problema, quando um dos participantes nos alertou para algo mais subtil, para a facilidade com que mascaramos os sintomas com "medicamentos" com expedientes legais, mas estrategicamente mortais. Sair da zona de conforto é, por exemplo, perceber que há um potencial que parece estar a ser perdido, mas explorá-lo implica mudar algo na identidade da organização. 

A Sicasal chegou a um ponto em que continuar a jogar o jogo do “barato e massificado” deixou de ser uma opção viável. O mercado mudou mais depressa do que a empresa, e a combinação de pressão das marcas próprias, da concorrência espanhola, de custos elevados e de alterações nos hábitos de consumo empurrou o negócio para margens cada vez mais frágeis. Mas isso não significa que não haja um caminho possível — apenas que esse caminho já não passa pela lógica tradicional de volume. Passa, sim, por foco, diferenciação e valor acrescentado.

O primeiro passo teria sido — e ainda pode ser — olhar de frente para os números. Uma análise rigorosa, categoria a categoria, cliente a cliente, para perceber onde se ganha realmente dinheiro e onde se perde. Muitas empresas industriais carregam consigo um “cemitério de produtos”: referências que ocupam capacidade, geram complexidade e não trazem margem. Eliminar 20 ou 30% desses produtos liberta caixa, simplifica as operações e devolve controlo ao planeamento. Sem esta limpeza inicial, qualquer transformação assenta em areia. Recordo sempre o regresso de Jobs à Apple.

Depois, a Sicasal teria beneficiado de reduzir drasticamente a dispersão do portefólio. Em vez de tentar agradar a todos os canais, deveria ter construído três pilares claros: 

• uma linha B2B e food service, onde conta a consistência, o corte, o porcionamento e a fiabilidade;
• uma gama premium ancorada na tradição portuguesa, no porco preto e em produtos curados com identidade; e 
• uma linha moderna, clean label, menos sal e rótulos curtos, capaz de competir em nichos do retalho onde se valoriza saúde e qualidade. Este tipo de foco não só cria valor, como devolve sentido à marca.

Finalmente, a Sicasal teria de desenvolver os mercados onde pode ser escolhida pelo que é, e não pelo preço por grama: exportação selectiva para comunidades portuguesas e nichos mediterrânicos; parcerias com chefs, hotéis e cantinas; presença em retalho especializado; e um relacionamento mais forte com o canal Horeca, onde o serviço e a adaptação contam mais do que o preço.

Eventualmente, será necessário algum tipo de investimento para aumentar a eficiência e reduzir custos operacionais.

A tese estratégica é simples: a Sicasal não tem futuro como fornecedora de produtos baratos num mercado dominado pelas marcas brancas. O futuro, se existir, está naquilo que ainda só ela pode ser: portuguesa, fiável, adaptável, com identidade e com valor. Menos volume, mais margem. Menos dispersão, mais foco. Menos sobrevivência diária, mais construção deliberada de uma empresa que sabe exactamente para quem quer produzir — e porquê. Claro, a Raporal e a Purdue ilustram que é preciso ter paciência estratégica e o que acontece quando não se a tem.

Mas isto é reflexão de um outsider que vê as coisas de longe e filtradas por aquilo que chega aos jornais.

BTW, isto fez-me recuar ao dia 10 de Setembro de 2001, seguia no meu carro vindo do Norte para realizar uma auditoria de certificação na cidade de Montijo. Ao chegar à cidade, ficou-me gravada na memória uma série de ruínas industriais associadas ao sector do porco. Certamente, já resultado da adesão à CEE e de algumas alterações na distribuição grande em Portugal.

Esta semana ouvi mais um episódio de Fall of Civilizations, desta feita sobre a queda do império persa. Já nos últimos 30 minutos, acompanhamos a entrada do exército macedónio comandado por Alexandre na Ásia Menor, território pertencente ao império persa. Os persas perguntaram aos mercenários gregos que tinham ao seu serviço como combater os macedónios. Estes disseram-lhes, não tentem um confronto directo. Eles estão tarimbados por anos e anos de guerras ao serviço de Filipe para unificar a Grécia, e vocês não têm uma guerra a sério há muito tempo. E depois deram a solução: queimem-lhes a logística, incendeiem as cidades e campos que eles vão pilhar para se alimentar. 

E os persas horrorizados responderam:

- Queimar as nossas cidades?! Destruir as nossas cidades?! Não, isso não. 

A maravilha do império persa, que era a sua rede de estradas, fez com que os macedónios limpassem o império em pouco tempo.

O valor como arma contra a comoditização

Um dos postais mais importantes para as PME que escrevi, ao longo dos mais de 21 anos deste blogue,  é este, "Pregarás o Evangelho do Valor".

Nele encontramos este gráfico:

Há sempre duas formas de se tentar ganhar mais dinheiro:

• Vender mais barato para atrair clientes.
• Vender pelo mesmo preço ou até mais caro, mas oferecer mais valor que os clientes reconhecem.

Este gráfico mostra o que acontece em cada caso.

• Se baixarmos o preço, parece que vamos vender mais. Mas atenção: para manter o mesmo lucro, precisamos de vender muito mais. Por exemplo, se cortarmos o preço em 20%, podemos ter de duplicar as vendas para não perder dinheiro. Isso é quase impossível para muitas pequenas empresas (não há máquinas, nem pessoas, nem mercado suficiente para isso).
• Já quando aumentamos o preço, mesmo que percamos alguns clientes, o lucro pode ser o mesmo ou até maior. Porquê? Porque não precisamos de vender tanto e ganhamos mais por cada venda.

O gráfico explica que as PME deviam preocupar-se menos em cortar preços ou apenas em reduzir custos e mais em criar valor para o cliente. Se o cliente sentir que o produto ou serviço vale o preço, vai continuar a comprar, mesmo que seja um pouco mais caro.

Não é sempre no preço mais baixo que se ganha. Muitas vezes, o segredo está em oferecer valor, para que os clientes aceitem pagar mais. 

O preço baixo pode dar clientes, mas é o valor percebido que dá lucro.

Recentemente, descobri através de Daniel Priestley estes outros números que vêm reforçar o argumento:

Ora, isto liga-se a um fenómeno mais amplo, a polarização do mercado. Ainda me lembro do momento em que li “The vanishing middle market”. Está quase a fazer 20 anos. Onde descobri o fenómeno do market polarization.

A "market polarization" acontece quando o mercado se divide em dois extremos: por um lado, cresce a procura por produtos e serviços "premium" (de maior qualidade e preço mais elevado) e, por outro, por ofertas "low cost" ou “no-frills” (sem extras, só o essencial e barato). O que fica a perder são os produtos da gama média, que vão desaparecendo porque já não atraem clientes nem pelo preço nem pelo valor acrescentado.

Esta, talvez demasiado longa, introdução serve para contextualizar um artigo publicado no passado Sábado pelo jorrnal The Times, "Strategy Win For United And Delta":

"Airlines in the United States seem to be separating into two groups. Delta Air Lines and United Airlines make lots of money. And then there's everybody else.

Those two airlines have pulled ahead of the pack in recent years after making a few big bets. They expanded loyalty programs and leaned into selling more first- and business-class seats. And they operate lots of international flights. 

That has paid off handsomely. Delta and United have generated most of the industry's profits since 2022. And some experts believe their lead is only expanding.

...

Of course, no airline is unassailable, and the industry is rife with companies that went from roaring success to penury. [Moi ici: Fica o aviso à la Beinhocker,  Sim, as estratégias são como os iogurtes" têm um prazo de validade que só se descobre à posteriori]"

O artigo descreve como a Delta Air Lines e a United Airlines se diferenciaram no mercado norte-americano ao apostar em estratégias voltadas para passageiros mais ricos e frequentes. Ambas expandiram programas de fidelização, aumentaram a oferta de lugares premium (primeira classe e executiva) e intensificaram voos internacionais. Essa aposta tem gerado resultados financeiros robustos: desde 2022, Delta e United concentram a maior parte dos lucros da indústria aérea, enquanto outras companhias lutam com margens estreitas.

A estratégia provou ser estrutural, criando um fosso cada vez maior entre estas duas empresas e as concorrentes. Mesmo companhias low-cost começaram a copiar a fórmula, introduzindo versões premium dos seus serviços. Contudo, o modelo não é imune: uma recessão ou uma mudança estrutural no comportamento dos consumidores poderia colocar pressão sobre esta diferenciação.

O artigo ilustra como uma escolha clara de posicionamento (focar em clientes de maior valor e não em todos) pode criar uma vantagem competitiva sustentável. É uma aplicação prática da ideia de que estratégia é escolher o que não fazer.

Estas companhias escaparam à guerra de preços e da armadilha de ser “mais um” no mercado de voos domésticos ao criar uma experiência distinta, valorizada pelos clientes mais dispostos a pagar, ou seja: diferenciação.

Se todas as companhias aéreas decidiram competir no low-cost, Delta e United escolheram o oposto, explorando o espaço deixado livre no premium. Essa decisão passa no “teste da negação” de Roger Martin. O contrário de uma estratégia é outra estratégia.

O sector aéreo é historicamente visto como uma commodity (“um assento de A para B”), mas a Delta e a United mostram que é possível fugir à comoditização através de diferenciação por experiência, fidelização e valor percebido. Contudo, o risco de voltar à comoditização está presente à medida que rivais low-cost imitam serviços premium.

Um fóssil vivo?

Na passada sexta-feira fui interpelado por um artigo, "Taiwan's Screws Helped America Build. Then Came Trump's Tariffs.", publicado no NYT. 

Sei que o Trump tem as costas largas, mas especulo que haja mais do que isso. É fácil arranjar um inimigo externo para desculpar o resultado das nossas acções ou omissões.

O artigo começa assim:

"Taiwan is world famous for making semiconductors and electronics. Its factories have mastered the intricate work of etching circuits onto silicon, churning out most of the world's supply of advanced computer chips.

The island is also a major source of another essential and often invisible component of everyday objects: screws. And most go to the United States, where they are used to build airports, backyard decks and bathroom cabinets.

Now, President Trump's 50 percent tariffs on steel and aluminum, which took effect in June, have left Taiwanese screw makers wondering how their businesses will survive the next few months. For the United States, Taiwan has been the No. 1 source of screws and metal fasteners like nuts and bolts for more than three decades, with China gaining ground as the second largest."

 Mais à frente leio:

"But since the steel tariffs took effect, Sheh Fung's orders have been down nearly 20 percent compared with the same time last year.

"Everything is in pause mode," Mr. Chen said. "A lot of our customers said, 'We'll see, but then we didn't receive many orders."

In August, Taiwan's exports of tech products like chips and artificial intelligence servers jumped more than 50 percent from last year as companies front-loaded shipments ahead of possible price increases. But nontech exports like screws slumped nearly 6 percent.

In addition to Mr. Trump's tariffs, a problem for exporters like Sheh Fung is the surge in Taiwan's currency. It has appreciated sharply against the U.S. dollar this year, a disadvantage for an export-driven economy.

...

Taiwanese manufacturers are also facing intense competition from screw makers in China. Lu Chu Shin Yee, one of Taiwan's largest screw companies, has been making steel products since 1965. Today, the company makes screws used in specialized applications like subway cars, high-speed trains and exhaust fans in data centers.[Moi ici: Cá está a tal subida na escala de valor]

Chinese companies often quote prices that are 30 to 50 percent lower than Taiwanese screw makers', [Moi ici: Cá está, não é tudo o Trump] said Karl Tsai, 61, the general manager of Lu Chu Shin Yee and son of the company's founder.

Taiwan's screw makers have faced mounting pressure from Chinese competitors for more than a decade. But the combination of Mr. Trump's tariffs and the currency appreciation has forced the industry to a tipping point. Profit margins are thinner for screw makers than computer chip makers. And factory owners said they also compete with Taiwan's chip sector for government support and workers."[Moi ici: A propósito da competição por trabalhadores recordo este artigo de Setembro de 2023 sobre o impacte de uma fábrica nova da TSMC numa região do Japão.]

Na minha ignorância pensava que este sector já não existia em Taiwan. Depois de uma primeira leitura veio-me à mente de estar perante um fóssil vivo. 

A indústria de parafusos e fixadores em Taiwan é, de certa forma, um fóssil vivo. Foi crítica durante décadas, um símbolo da capacidade industrial de base, mas hoje é um sector que enfrenta três pressões enormes:

• Valor acrescentado limitado - ao contrário dos semicondutores, onde Taiwan lidera com inovação e margens elevadas, os parafusos são um produto comoditizado, com pouca diferenciação. As margens são finíssimas e vulneráveis a qualquer variação de custos (energia, matérias-primas, salários).
• Concorrência feroz - a China e outros países conseguem oferecer preços 30 a 50 % mais baixos, com a mesma qualidade suficiente para a maioria dos clientes. Isto corrói a posição competitiva de Taiwan.
• Mudança estrutural da economia - Taiwan já se projecta globalmente como hub de alta tecnologia (chips, IA, biotecnologia). Nesse contexto, uma indústria de baixo valor acrescentado parece deslocada, tanto pela percepção social como pela capacidade de atrair talento (trabalhar o aço inoxidável é mais duro e menos atractivo do que trabalhar numa "chip plant").

Ainda assim, chamar-lhe apenas um fóssil pode ser injusto. Esta indústria ainda emprega cerca de 1 em cada 8 pessoas em certas regiões, é parte de uma cadeia de fornecimento global e tem empresas que inovaram em nichos especializados (aplicações para comboios de alta velocidade, data centers, construção). O desafio é que não gera o tipo de produtividade e rendibilidade que uma sociedade avançada procura.

Em suma, é uma indústria que sustentou o milagre económico de Taiwan, mas que hoje enfrenta a questão existencial que muitas economias maduras enfrentam: manter sectores tradicionais como âncora social e de emprego, ou aceitar o seu declínio em nome da subida na escala de valor. OK, declínio pode não ser a melhor palavra. Talvez, ou aceitar o seu encolhimento em nome da subida na escala de valor.

Por que é que um motorista de autocarro em Oslo ganha muito mais do que no Porto a fazer exactamente o mesmo? Porque se não ganhasse mais, ninguém quereria ser motorista, escolheria outra profissão. 

Estabilidade bem gerida não é estagnação

Um artigo interessante publicado pela Harvard Business Review, "Growth Isn't the Only Way for Companies to Create Value":

"It’s a basic goal of most companies: to grow revenue each year. But as globalization recedes, populations in many nations grow older (and buy less), and sustainability concerns lead more people to scrutinize the necessity of every purchase, companies are facing headwinds to growth. And while growth can be a particularly powerful differentiator in such a challenging context, it is also particularly risky. Pushing for growth at all costs can end up destroying value rather than creating it, through wasteful investments and diverting resources from the core strengths of the firm.

The question thus arises: How can companies build lasting value without growth?"

Um estudo de 20 anos sobre mais de 10.000 empresas da América do Norte, Europa e Japão identificou 172 empresas estáveis - com crescimento de receitas quase nulo, mas consistente. Estas empresas apresentaram retornos para os accionistas semelhantes à média do mercado, mas com menos 12% de volatilidade, maior longevidade (em média, quase 100 anos) e metade da probabilidade de perder 90% do seu valor.

Entre estas, 57 superaram mesmo o mercado. Embora sem um perfil único, partilham traços comuns: um em cada quatro tinha um dono com posição de controlo, sugerindo que o compromisso de longo prazo e a disciplina estratégica contam. Evitaram riscos típicos de crescimentos agressivos, como grandes aquisições — cuja taxa de fracasso ronda os 70-75%.

Recordo um charuto ... em "A lição dos nabateus", o texto é do autor de "Strategy and the Fat Smoker", David Meister se a memória não me atraiçoa.

"Many businesses facing low growth prospects react by seeking to acquire new customers—often at high cost—but stable outperformers are more likely to maximize value from existing customer relationships. They do this by shifting from physical products with declining demand to asset-light services and software. This approach not only deepens customer ties but also improves margins and lowers asset intensity.

...

This path is most common in asset-heavy industries undergoing digital transformations or in IT companies becoming more service-oriented. More broadly, it may offer an interesting path for businesses facing commoditization or pressure from competitors.

...

Mature businesses are often tempted to rely on a strong brand image while cutting costs. However, enhancing quality can be a more sustainable path to value creation, enabling firms to establish a difficult-to-erode position and improve their gross margins.

...

While we observed this strategy most commonly among consumer businesses, it may be relevant to many companies operating within a niche—whether due to product uniqueness or specialized expertise. By becoming irreplaceable, these businesses can strengthen their pricing power and move upmarket, whether they produce luxury goods or industrial components.

...

When revenue growth is out of reach, balance sheet expansion offers another alternative to create value. Stable outperformers often grow their asset base through vertical integration to control a larger share of the profit pool and increase their value added. This approach also helps them build a unique asset portfolio that strengthens their differentiated value propositions and competitive moats.

...

This strategy is most prevalent in asset-intensive sectors such as industrials, utilities, and materials—but any business with an already-differentiated product and significant market share facing cost pressures from suppliers may find vertical integration a compelling path to value creation.

...

The strategies and success of stable outperformers show that growth is not the only path to value creation.

However, company leaders should bear in mind that, while the stable companies we identified could sustain outperformance over decades, their levers may be exhausted at some point: Margins cannot be increased beyond 100% and dividend volatility cannot fall below zero. Pursuing a strategy of stability does not absolve leaders from having to continue to explore and revisit growth opportunities as conditions evolve."

Quando o crescimento das vendas é limitado, não é necessário entrar numa corrida cara por novos clientes. Mais valor pode ser criado a partir das relações existentes, através de serviços, software ou melhorias da qualidade, pode ser um caminho mais sustentável e rentável.

Além disso, investir em diferenciação real — seja por integração vertical, especialização ou excelência operacional — ajuda a reforçar as margens e a evitar a erosão competitiva. Para as PME, isto traduz-se em resistir à tentação de cortar custos cegamente e, em vez disso, apostar em serem insubstituíveis no seu nicho.

Em suma: estabilidade bem gerida não é estagnação — é uma estratégia activa, disciplinada e orientada para o longo prazo.

Nicho vs comoditização

Mão amiga enviou-me esta citação em linha com a mensagem deste blogue:

Num mundo saturado de produtos e propostas semelhantes, ser o melhor para poucos vale mais do que ser apenas mais um para muitos. A busca por volume num mercado indiferenciado conduz, quase inevitavelmente, a pressão sobre margens, concorrência por preço e comoditização. Ninguém ganha no longo prazo.

Por outro lado, liderar um nicho - mesmo pequeno - permite:

• Definir as regras do jogo;
• Cobrar preços premium;
• Criar barreiras à entrada (o tal monopólio informal); e
• Ser reconhecido como referência mundial num problema específico.

E numa economia global, um nicho pequeno em percentagem pode ser grande em valor absoluto. Ser líder global em algo que poucos fazem bem é muito mais defensável do que ser líder local num oceano de equivalentes.

Este princípio aplica-se a produtos, serviços, tecnologias e até pessoas: a especialização relevante vale mais do que a presença generalista.

Em resumo: o valor vem do foco, não da dispersão. E quem lidera um nicho... raramente compete por preço.

So it begins

Primeiro, o que é a Chegg? 

A Chegg é uma empresa americana de tecnologia educacional que oferece aluguer de livros físicos e digitais, tutoria online, ajuda com trabalhos de casa e outros serviços para estudantes. Começou como uma empresa de aluguer de livros, mas evoluiu para uma plataforma de aprendizagem mais abrangente, oferecendo diversos serviços para apoiar os estudantes nas suas necessidades educativas. O modelo de subscrição da Chegg disponibiliza soluções para exercícios, respostas detalhadas de manuais, tutoria e preparação para exames.

Entretanto, encontrei este artigo no WSJ, "How ChatGPT Brought Down an Online Education Giant":

"While many companies are figuring out how artificial intelligence will change the way they do business, Chegg is trying to avoid becoming its first major victim.

The online-education company was for many years the go-to source for students who wanted help with their homework, or a potential tool for plagiarism. The shift to virtual learning during the pandemic sent subscriptions and its stock price to record highs.

Then came ChatGPT. Suddenly students had a free alternative to the answers Chegg spent years developing with thousands of contractors in India. Instead of "Chegging" the solution, they began canceling their subscriptions and plugging questions into chatbots. Since ChatGPT's launch,

Chegg has lost more than half a million subscribers who pay up to $19.95 a month for prewritten answers to textbook questions and on-demand help from experts. Its stock is down 99% from early 2021, erasing some $14.5 billion of market value. Bond traders have doubts the company will continue bringing in enough cash to pay its debts."

O ChatGPT oferece respostas instantâneas, personalizadas e de baixo custo ou gratuitas para as dúvidas académicas dos estudantes. Ao contrário do modelo de subscrição da Chegg, os estudantes podem usar o ChatGPT sem custos, eliminando as barreiras financeiras e reduzindo a atractividade de pagar por uma subscrição da Chegg.

Modelos de inteligência artificial como o ChatGPT estão disponíveis a qualquer hora e podem ajudar com uma variedade de questões académicas, desde apoio na redacção de ensaios até à resolução passo a passo de problemas de matemática e ciências. Este nível de versatilidade está, muitas vezes, além do alcance das soluções mais específicas da Chegg.

Um exemplo interessante das disrupções a caminho por causa da inteligência artificial.

O que me vem logo à cabeça é a frase da coluna ao lado:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Qual o mercado adjacente? O que precisa? Que preços podem ser praticados?  

Fugir da comoditização

No DN do passado dia 8 li "Crescimento das marcas "brancas" retirou dois mil milhões às de fabricante"

O texto destaca que, em cinco anos, as marcas próprias da distribuição passaram de uma quota de 32% para mais de 45% do mercado. Esse crescimento significativo mostra como os consumidores têm optado cada vez mais por produtos de marca branca, em parte devido ao preço mais baixo.

Esse crescimento das marcas brancas resultou numa perda de cerca de dois mil milhões de euros para as marcas de fabricantes, refletindo o impacte directo que as escolhas dos consumidores têm na rentabilidade das marcas tradicionais.

O artigo aponta que, com a inflação a subir, os consumidores começaram a mudar as suas escolhas, favorecendo produtos mais económicos, como as marcas brancas.

Os fabricantes tentam estratégias para reconquistar a preferência dos consumidores, mas enfrentam dificuldades significativas devido ao poder de mercado e à competitividade das marcas brancas.

E as PMEs como devem actuar?

• Devem destacar a qualidade, exclusividade e benefícios adicionais dos seus produtos em vez de competir apenas pelo preço. Investir em produtos que proporcionem experiências superiores ou que se diferenciem de marcas brancas pode ajudar a justificar um preço mais alto e criar lealdade à marca.
• Têm de inovar e diferenciar os produtos para que os consumidores vejam valor em escolher a marca, mesmo que o preço seja mais elevado. O texto indica que as marcas brancas ganharam terreno, em parte, devido a uma busca por alternativas mais baratas; assim, oferecer algo que estas marcas não consigam replicar facilmente pode ser uma vantagem. Por exemplo, ainda ontem naveguei por uma prateleira com umas dez opções de diferentes marcas de maionese. Desisti, estava interessado numa com azeite e não no que me era oferecido com óleo de girassol ou óleo de colza.
• Devem investir em estratégias de branding que reforcem a imagem da marca como uma opção premium ou com características únicas e desviar a atenção da comparação de preços e criar uma percepção de valor superior.

Evitar a competição pelo preço mais baixo e criar um nicho próprio que se baseia em qualidade e características únicas, afastando-se da dependência do mercado dominado pelas marcas brancas é fundamental.

Comoditização de uma experiência

Ontem li "How Starbucks Devalued Its Own Brand":

"Starbucks is in trouble again. In its last quarterly-earnings report, it announced disappointing results, including a 4% drop in same-store sales (11% in China, its second-biggest market). After that announcement, its stock plunged. (It is still well below its 12-month high.) And its founder and three-time CEO Howard Schultz once again fired off a missive on LinkedIn pleading with Starbucks' current leaders to rediscover and embrace the company's core purpose, its reason for existence.

Schultz's open letter, which followed another he issued in February, largely echoes the growing sentiments of many long-time customers: Going to Starbucks isn't what it used to be, and the brand itself isn't what it used to mean. The fundamental problem: Starbucks has been commoditizing itself."

Empresa tem sucesso inicial com uma proposta de valor única. Depois, a doença anglo-saxónica entra em jogo e começa a espiral que a atrai para a eficiência pura e dura e a magia inicial desaparece. Não esquecer o velho banco e a lição dos nabateus.

Como é que a Starbucks se comoditizou:

• Ao dar prioridade à eficiência operacional e ao aumento do volume de vendas, a Starbucks começou a parecer-se mais com um serviço genérico de café do que com um lugar único e acolhedor. Esta mudança resultou na perda da essência de ser o "third place" (um local além da casa e do trabalho onde as pessoas se podiam reunir e relaxar) que Howard Schultz havia idealizado.
• A automatização e a padronização dos processos reduziram o elemento humano e a personalização que diferenciavam a Starbucks dos outros estabelecimentos.
• Ao tentar atender tanto os clientes que buscavam conveniência rápida quanto aqueles que queriam uma experiência mais profunda e envolvente, a Starbucks acabou comprometendo a qualidade da experiência para ambos os grupos. 

Reduziram a qualidade da experiência em loja:

• As cadeiras confortáveis foram substituídas por cadeiras de madeira dura, incentivando os clientes a saírem rapidamente.
• Tornou-se difícil para os clientes encontrarem tomadas para carregar os seus dispositivos, reduzindo o tempo que passavam nas lojas. 
• Pedidos impressos substituíram a escrita manual nos copos, removendo o toque pessoal e as mensagens amigáveis que os baristas costumavam escrever.

Aumentou o foco na conveniência e no volume:

• O programa de fidelidade passou a focar mais o valor monetário das compras do que a experiência proporcionada.
• A introdução de drive-throughs e pedidos móveis aumentou as vendas, mas diminuiu a experiência no local, causando uma divisão da atenção dos baristas e criando um ambiente mais impessoal.

Mudança na atmosfera:

• O aroma característico de café fresco foi substituído por pacotes selados prontos para uso, diminuindo a experiência sensorial.
• Em certos locais, todas as cadeiras foram removidas para foco nos pedidos móveis, eliminando a possibilidade de socialização e relaxamento no local.

 Tensões internas e condições de trabalho:

• A Starbucks deixou de aparecer nas listas de melhores lugares para trabalhar, com funcionários vocalizando cada vez mais insatisfações sobre as suas condições de trabalho e a ênfase excessiva em métricas de vendas em detrimento da qualidade da interacção com os clientes.

Como dar a volta à situação?

"Recapturing the authenticity of the brand means doing away with the assembly-line feel of today's Starbucks, letting employees once again be key actors in the experience. The liveliness that comes with baristas shouting orders and the human connections they make are precisely what gave these places a neighborhood coffee shop feel — even if that meant an occasional odd misspelling on your cup or an unwarranted extra pump of syrup. Such "mistakes" made the Starbucks experience authentically human. Re-enriching jobs that have become routinized and empowering employees to stage meaningful experiences might also go a long way in improving their sentiment toward the company."

Nunca esquecer

Encontrei esta "Lei" formulada for Clayton Christensen:

“When the modularity and commoditization cause attractive profits to disappear at one stage in the value chain, the opportunity to earn attractive profits with proprietary products will emerge at an adjacent stage.”

Daí as previsões para a fase seguinte, no calçado e nos outros sectores. BTW, se lerem o artigo do Público de hoje sobre sobrequalificação dos trabalhadores, pensem nisto.

Cutting corners

"Chain restaurants rarely use fresh herbs. They’re uneven, unreliable and expensive, and most diners have been conditioned to want food that’s more processed and bland.

The same is true for most of what we buy and sell. It’s becoming ever more predictable, pre-processed and cost-reduced.

The pressure tends to go in one direction–turn your work into a commodity, smooth over the edges and fit in all the way. That seems hard to argue with, particularly if you want to be popular and profitable."

Cutting corners by default ou através de troca de gato por lebre é um sinal de alarme que vejo em algumas organizações.

Gente que troca gato por lebre faz-me lembrar gente que anda a minar os caminhos que supostamente já foram desminados. Os incautos inocentes ...

Trecho retirado de "Fresh herbs"

The Rules of the Passion Economy (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"RULE #8: NEVER BE IN THE COMMODITY BUSINESS, EVEN IF YOU SELL WHAT OTHER PEOPLE CONSIDER A COMMODITY.
...
A commodity is an undifferentiated product that is easily copied and replicated by others. Commodities are widgets. Generic soap is a commodity; so is the dry cleaner on your way to work and the barber down the block. Commodity businesses are price takers, meaning they get paid whatever the market price happens to be. The only way for them to be truly successful is with volume and an ability to produce more cheaply than anybody else. That’s why commodity businesses tend to be dominated by huge, global corporations that use automation and outsourcing to cut their costs to the bone.
.
Passion businesses never sell commodities. By definition, a passion business differentiates itself from others so that it can charge a unique price that represents its unique value.
...
Commodification is like gravity, always pulling at everyone, always trying to get each product and service and worker to fall to a common level."

Nem de propósito:

O Pingo Doce tem um anúncio de TV a garantir que apoia a produção nacional com borrego a 3,99.
Todos gostamos de promoções, mas - e este é um tema pré-Covid a que esta crise podia pôr termo - só é possível haver borrego a 3,99 com a miséria dos produtores e/ou produção aditivada pic.twitter.com/3M8XHRzE5A

— João M Fernandes (@jmmfernandes) April 10, 2020

Cuidado com a pedofilia empresarial. O negócio do preço não é para quem quer, é para quem pode. https://t.co/hXdCFTocMs

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 12, 2020

Recordar: Pregarás o Evangelho do Valor e sobretuso Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte IX) a propósito dos adjectivos em vez dos substantivos.

Quantas empresas? (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Na parte V usei esta figura:

Para ilustrar:

"Onde está a próxima etapa da cadeia com possibilidade de gerar diferenciação?
Será no desenho e diferenciação do que se faz?
Será no consumo e na forma como se chega a ele?"

Entretanto, ontem ao ler "Las certificaciones Gots se disparan un 35% en 2019":

"El número de compañías certificadas por la Global Organic Textiles Standard (Gots) se ha elevado un 5% en 2019
...
En España, el número de empresas que han conseguido este sello durante 2019 ha ascendido un 71%.
...
Los países con más certificaciones son India, con 2.411, Bangladesh, con 1.194, y Turquía, con 858."

Recordei-me da informação de que a certificação ambiental tem crescido muito entre as empresas de calçado. E fiz logo a ponte para a figura lá de cima e para o extremo do desenho.

E é suficiente? Convém recordar o canvas de Osterwalder:

Não basta coleccionar atributos. Há todo um mundo de ajuste e alterações a fazer no modelo de negócio. Por exemplo, quais as alterações na proposta de valor? Que diferentes prateleiras usar? Que diferentes actividades-chave?

Quantas empresas? (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Voltemos à evolução do número de empresas de calçado em Portugal:

A azul os dados da APICCAPS publicados nas sucessivas monografias estatísticas anuais.
A vermelho curvas de tendência.

Consideremos a evolução de uma empresa em particular:

Inicialmente a empresa por tentativa e erro procura uma alternativa que lhe permita sobreviver, e quiçá, ter sucesso. 
FASE II - Muitas empresas não conseguem encontrar/criar o truque, o modelo de negócio e ou fecham ou prolongam a agonia como zombies. Subitamente uma empresa, depois outra e outra começam a ter melhores resultados e parecem ter chegado a um modelo que parece funcionar. 
FASE III - Por spillover o novo modelo é progressivamente adoptado pelas empresas existentes e o sucesso atrai novos empreendedores. Fase de exploração em que se faz render o modelo ao máximo.
FASE IV - Inevitavelmente, porque o contexto externo e interno muda, quer a nível de concorrentes, quer a nível do resto do ecossistema do negócio (clientes-distribuição, retalhistas, consumidores), o modelo começa a falhar e progressivamente começam a encerrar empresas incapazes de se sustentarem.

Ajustando as duas figuras temos, para uma empresa-tipo:

Richard D'Aveni no velhinho livro "Hyper-competition: Managing the Dynamics of Strategic Advantage" escreve, a propósito da segunda figura acima (a figura é uma adaptação da que D'Aveni usa):

"The pursuit of a sustainable advantage has long been the focus of strategy. But advantages last only until competitors have duplicated or outmaneuvered them.
...
Once the advantage is copied or overcome, it is no longer an advantage. It is now a cost of doing business. Ultimately the innovator will only be able to exploit its advantage for a limited period of time before its competitors launch a counterattack [Moi ici: Não gosto desta liguagem de "contra ataque". Os concorrentes não nos atacam. Os concorrentes precisam dos mesmos recursos financeiros que nós. Esses recursos financeiros estão nos bolsos dos potenciais clientes. Os concorrentes não nos atacam. Os concorrentes arranjam uma alternativa que serve melhor os potenciais clientes, proporcionando-lhes mais valor]. With the launch of this counterattack, the original advantage begins to erode (see Figure 1-1}, and a new initiative is needed."

Há muito que uso aqui no blogue este gif para ilustrar que as estratégias nunca são eternas:

No final da FASE III a vantagem competitiva está perdida e volta-se à estaca zero, procurar uma nova vantagem competitiva. O interessante é que ao longo das décadas, parece que a duração da fase de exploração parece que se vai encurtando.

Às vezes oiço empresários, meio a sério, meio a brincar, a defender que é preciso importar bangladeshis ou chineses. Isso era o que se fazia antigamente quando os concorrentes que se tinham tornado mais competitivos tinham melhorado a sua competitividade nuns "pós" percentuais, estes concorrentes estão muito melhor habilitados para este campeonato. Por isso, tentar extender o tempo da exploração é perder tempo e gastar recursos que deviam ser colocados ao serviço da procura do próximo modelo de negócio bem-sucedido.

D'Aveni usa uma linguagem colorida:

"So what is the harm of trying to sustain an advantage for as long as possible? In an environment in which advantages are rapidly eroded, sustaining advantages can be a distraction from developing new ones. It is like shoveling sand against the tide rather than moving on to higher ground.
.
Trying to sustain an existing advantage is a harvest strategy rather than a growth strategy. It is designed to milk what assets you have now rather than to seek new assets to build on. Even in high-growth markets old advantages based on old assets may not be the ones that will be the source of future success. A strategy of sustaining the advantage created by your existing assets creates a danger of complacency and gives competitors time to catch up and become strong.
...
Attempting to sustain an old advantage can eat up resources that should be used to generate the next move, thereby inviting attack by savvy competitors who realize that complacency has set in. Sustaining advantage is effectively a defensive strategy designed to protect what a firm has. In hypercompetition the better defense is often a strong offense."

Continua