Sim, é muito mais complexo do que o "paradigma" (parte II)

Parte I.
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Em linha com o que andamos a escrever aqui no blogue, há quase dez anos, sobre o sector hoteleiro, este texto para reflexão "Reactive pricing strategies don’t work in hospitality, new Cornell study finds". Infelizmente, duvido que esta informação chegue a quem tem poder para mudar as coisas:

"A ten-year study of pricing and revenues in over 4,000 European hotels revealed that regardless of the economic situation of the time period, hotels that positioned with ADRs above those of their direct competitors benefited from higher relative RevPAR even though they experienced lower comparative occupancies.
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The study, published by the Center for Hospitality Research (CHR), found that hotels that maintained average daily room rates (ADR) somewhat higher than the hotels in their competitive set recorded consistently higher revenue per available room (RevPAR), again compared with their competitor hotels.
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maintaining a consistent relative price over time (as compared to having a fluctuating price) did not significantly affect revenue performance for these European hotels, controlling for hotel type and location.
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"Hotels that offered prices lower than their competitive set did see stronger relative occupancy, as one might expect. However, higher occupancy percentages did not make up for the relatively lower ADR. That is the reason that hotels with relatively lower pricing also saw RevPAR lower than their competitors."" [Moi ici: Em sintonia com o Evangelho do Valor e os gráficos de Robert Dolan e Hermann Simon]

Dá que pensar nas promoções mixirucas de hotéis de 5 estrelas que pagam portagens, ou de "descontos humilhantes".
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Claro que a tentação de pedir protecção ao governo e de criar barreiras à entrada de novos players está presente, como se pode perceber em "Vão abrir 47 hotéis, mas metade da oferta está por ocupar"

Sim, é muito mais complexo do que o "paradigma"

"O presidente da AHP – Associação da Hotelaria de Portugal, Luís Veiga, alerta para o crescente aumento do alojamento local. Queixa-se de que o Governo tem de decidir se quer um turismo de “qualidade ou de alojamento local”. [Moi ici: Será que é o governo que tem de decidir, ou será que são os turistas? Será que é o governo que tem de decidir, ou será que são os apologistas do turismo de qualidade? Porquê o governo? E se retirarmos o governo da equação?] Luís Veiga chama ainda a atenção para o facto de as plataformas online estarem a cobrar comissões excessivas aos hotéis. [Moi ici: IMHO há aqui potencial para trabalhar o ecossistema, para fazer o by-pass a estas plataformas em particular] “Só a Booking chega a cobrar comissões de 25%”, garante.

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O dado aqui mais importante é que o preço médio tem-se mantido estável desde 2007 para cá. Isso é que é preocupante, isso é que determina que a rentabilidade dos hotéis esteja a ser posta em causa [Moi ici: E por que é que o preço médio se tem mantido constante? Por causa da explosão da oferta? E o que têm feito para seduzir a procura? Se a procura explodiu...  ] e foi isso que eu quis destacar na BTL. Isto porque, do ponto de vista político fala-se que neste momento os hotéis já são rentáveis, porque os hóspedes e as dormidas aumentaram, mas não é verdade, porque temos preços médios que ao longo dos últimos cinco anos não mexeram. [Moi ici: Talvez dizer que o preço médio se mantém constante seja simples demais. Talvez o preço médio se tenha mantido constante e o mix da oferta que entra para o cálculo do preço médio tenha variado e gere esse efeito enganador na média. Recordo que o preço médio do calçado português baixou em 2014, apesar do preço do calçado de couro ter continuado a subir. Simplesmente porque aumentou a produção de calçado com materiais que não o couro, como plásticos e borracha] Os preços médios na hotelaria, que é claramente o peso pesado da cadeia de valor do turismo, não aumentaram. E quando isso não acontece as empresas não têm condições para gerar cash flow e um EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortizações) que permita pagar os juros.
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Por exemplo, a dependência das plataformas online é cada vez maior, cada vez se paga mais à Booking e a outras plataformas, há uma dependência muito grande. O preço líquido que temos não mexe, não cresce, a oferta tem continuado a crescer, terceiro aspecto a oferta de alojamento local não pára de crescer.
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Temos um paradigma, [Moi ici: Não será antes dilema?] que é saber qual o caminho que queremos para o turismo de Portugal, se é de manter esta liberalização extrema, esta massificação de oferta de alojamento local, que são 50% das camas que existem na hotelaria, e perante este crescimento… [Moi ici: Será que faz sentido eleger o alojamento local como um concorrente do alojamento em hotel? Será que os ginásios devem ver a corrida na rua como um concorrente, ou como uma porta de entrada para o mundo do exercício físico e, por isso, mais potenciais futuros clientes, quando quiserem subir na escala de valor da experiência?]
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ficamos perante um paradigma que é o de saber se queremos um País de alojamento local ou se queremos um País de hotéis, [Moi ici: E tem de ser mata-mata? E tem de ser uma decisão centralizada? Não existe mercado para os dois modelos?] ou seja, se queremos um País de low cost ou se queremos um País com oferta de qualidade. [Moi ici: Low cost não é falta de qualidade. Assim como um velho Skoda Felicia tem qualidade, já me conduziu durante quase 500 mil km sem problemas, um BMW também tem qualidade. Os atributos é que são diferentes porque aquilo que as pessoas querem dos seus carros também é diferente] É essa a grande questão que temos de colocar hoje em dia.

É este ponto de interrogação é que nos preocupa neste momento.
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Mas, friso o aumento da oferta desregrada das camas de alojamento local, que coloca a questão de para onde caminhamos.
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toda esta facilidade levou a um crescimento exponencial, colocando em causa aquilo que queremos para o País no turismo.[Moi ici: Quem é que quer? Quem é que é detentor da verdade sobre o que é bom para o país no turismo?]
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Num quadro em que a rentabilidade é duvidosa na hotelaria e que o preço médio não aumenta, o que é certo é que mais de 60% dos hotéis não tem resultados líquidos positivos nos últimos anos, [Moi ici: Por que é que 40% tem resultados positivos? O que fazem de diferente? Onde estão? Trabalham para que públicos?]  e esta situação recorrente, sobretudo desde 2007, leva a que 45% tenha capitais próprios negativos."

É sempre mais fácil arranjar um culpado externo (o alojamento local), ou um salvador externo (o governo), para não ter de olhar para nós mesmos, para dentro e para o peso da responsabilidade própria que nos cabe de melhorar a nossa situação. É sempre mais fácil assumir o papel de vítima e esperar pelo salvamento. Ao longo dos anos, muito antes do alojamento local, muito antes da chegada das companhias de aviação low-cost e, da liberalização do alojamento, o discurso já era o mesmo:

• Quando o desconto é mau conselheiro (Novembro de 2006)
• "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" (Fevereiro de 2007)
• Big Man economy em todo o seus esplendor (Agosto de 2007)
• I wonder ... (Julho de 2008)
• Pregarás o Evangelho do Valor! (parte II) (Setembro de 2011)

Do melhor que já li sobre turismo e estratégia:

• Ideias interessantes sobre o turismo (Julho de 2010)

E, para fechar (Janeiro de 2014):

"Contudo, o panorama do sector em Portugal pode ser mais complexo e até apresentar situações de incapacidade de gestão de muitos líderes de empresas. "Existem poucos hoteleiros com capacidade para gerir", salienta Manuel Proença."

Trechos retirados de "Luís Veiga: “Estamos perante um paradigma. Queremos um turismo de hotéis ou de low cost?”"

Estava escrito nas estrelas

Encontrei um precioso livro, "The Power of Communication", de Helio Fred Garcia, um livro que recomendo vivamente a muito boa gente.
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Antes de abordar a temática da comunicação há uma história interessante que quero sublinhar. A história de Bob Nardelli à frente da Home Depot.
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A Home Depot era uma cadeia de lojas reconhecida pela qualidade do seu serviço, pelo funcionários sempre presentes e prestáveis, estão a imaginar a cena.
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Quando Jack Welch deixou o cargo de CEO da GE um dos preteridos foi Nardelli (já agora, o outro foi Jim McNerney que foi fazer estragos para a 3M) que, assim que soube que tinha sido preterido aceitou um convite para CEO da Home Depot.
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Ao chegar aqui, adivinhei logo a história que ia acontecer à pobre Home Depot... a GE é a pátria do 6Sigma, do lean e de todas essas ferramentas e filosofias que são muito válidas para aumentar a eficiência mas que são desastrosas para uma empresa que vive de uma proposta de valor que não a do preço mais baixo (por isso é que McNerney deu cabo da cultura de inovação da 3M, ou, pelo menos, deu-lhe uma forte machadada).
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Vamos ao relato:
"By early December 2000, Bob Nardelli was chief executive officer of Home Depot. He inherited a company with a freewheeling, customer-focused culture. Store managers enjoyed great freedom with little oversight. It was sometimes referred to as a “cowboy” culture.
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Mr. Nardelli launched three initiatives that each put great stress on the company, its culture, and, ultimately, its investors: centralization, cost containment, and diversification. He centralized operations and disempowered store managers. (Moi ici: Quando quero dar o exemplo de uma empresa eficiente mostro um filme de uma paragem no "pit" da Formula 1. Reparem:

Ninguém pensa, está tudo treinado, tudo automatizado. Não há criatividade na fase de execução, é só executar o que alguém desenhou. Não há "artistas" nem prima-donas, planeamento central. Eficiência, eficiência, eficiência!) For example, he collapsed nine regional purchasing departments into one unit, based in the company’s Atlanta headquarters. He placed a human resources manager, selected in Atlanta, in each store. He reduced the number of employee evaluation forms across the com- pany from 157 to 2. In other words, he moved the company from a place with significant autonomy and replaced it with a command-and- control culture. The changes caused resistance among the workforce.
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Mr. Nardelli undertook significant cost-containment initiatives. He replaced full-time tradesmen (plumbers, carpenters, etc.) walking the floor of Home Depot stores with part-time salespeople. He intro- duced self-checkout lanes. He abandoned Home Depot’s very popular no-receipt, no-time-limit, cash refund policy. And he introduced Six Sigma, the dominant management discipline at GE. The effect on customers was pronounced. Co-founders Bernie Marcus and Arthur Blank had walked the floor of Home Depot stores preaching that employees should “make love to the customers.” Under Mr. Nardelli’s cost cutting, the love was nowhere to be found. Customer service complaints skyrocketed as the quality of salespeople’s advice and service declined.
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Rivals, such as the newer and often more tidy Lowe’s, attracted customers who left Home Depot.
.Employees also bristled under increasing pressure and decreasing autonomy. The introduction of Six Sigma plus the arrival at corporate headquarters of former GE executives into Mr. Nardelli’s inner circle led some employees to call the company “Home GEpot.”
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But it was Mr. Nardelli’s diversification strategy that proved most controversial. (Moi ici: Uma empresa criada para servir uns clientes-alvo... trucidada ao tentar chegar a outros. E que outros? Os que estão na mente de quem trabalha com o 6Sigma... os do preço mais baixo. Em vez de B2C passaram para o B2B) He sought to expand Home Depot’s market by expanding both its customer base and its product offerings. Home Depot entered the market for large home appliances such as stoves, refrigerators, and washing machines. It developed service businesses, such as home installation and repair, a shift from the do-it-yourself model to a we-do-it-for-you model. But most significantly, he expanded into the business of contractor services, providing large-volume materials for construction sites, marketing not to the do-it-yourself home market but to the professional builder market."
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Claro que as medidas no curto-prazo deram resultado, medidas deste tipo no curto prazo dão quase sempre resultado. Contudo, o veneno já lá estava a actuar. Em 2006, quando Nardelli, saiu a cotação das acções estava 6% mais baixa... mas a cotação da arqui-rival Lowe tinha subido 173% no mesmo período.
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"Mr. Nardelli was converting Home Depot from a customer-focused retailer into a diversified, low-margin, business-to-business company similar to what Mr. Nardelli had left at General Electric."
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Em Portugal já vi acontecer cenas destas sobretudo ao nível da consultoria. Empresas bem sucedidas porque não estão no mercado do preço mais baixo, porque estão no mercado da arte: da inovação, da pequena série exclusiva, do pormenor... contratam serviços de especialistas em optimização de processos produtivos que estão habituados a fazer um excelente trabalho em  fornecedores da indústria automóvel.

Avaliar a suficiência, alinhamento e coerência entre objectivos estratégicos e actividades críticas

Dois artigos interessantes que podem ajudar quem tem de traduzir os desafios de uma estratégia num conjunto de actividades alinhadas com a sua execução prática.
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Os autores abordam o caso prático da "firm's supply chain strategy", no entanto, acho que é aplicável à operacionalização da estratégia para uma unidade de negócio.
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O primeiro artigo é sobre como criar aquilo a que os autores chamam "functional strategy map":

• "Expressing a firm's supply chain strategy: a framework and a method" de
  Roberto Perez-Franco, Mahender Singh e Yossi Sheffi

Prefiro a minha abordagem a partir da identificação dos clientes-alvo e da proposta de valor a oferecer. Contudo, há que chamar a atenção para o facto dos autores não pretenderem criar uma estratégia mas o de retratarem a estratégia real que emerge das actividades da empresa.

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O segundo artigo é sobre a avaliação da qualidade de uma estratégia emergente. Até que ponto é aquilo que se faz é consistente, é coerente, é sinérgico, é suficiente...

• "An approach to evaluate a firm‟s supply chain strategy as a conceptual system" de Roberto Perez-Franco, Mahender Singh e Yossi Sheffi"

Tenho em mãos um projecto com um cliente em que a proposta de valor é "o preço mais-baixo" e vou experimentar usar esta abordagem para avaliar a ligação entre os objectivos estratégicos do mapa da estratégia com as actividades críticas a desenvolver no dia-a-dia no âmbito dos processos.

Sem comentários!

Comecei por ouvir a notícia na rádio enquanto descia de Viseu para Aveiro. Na altura pensei, estes angolanos são bons, ninguém faz farinha com eles.
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Já com acesso ao PC o twitter despertou-me para o tema:

• "Portugueses expulsos de Angola por falta de visto"
• "Portugueses em Angola: empresa admite «expediente infeliz»"

Ao ver tão claro o nome da empresa, senti curiosidade em perceber quem é quem. Durante essa pesquisa deparei com a Visão da empresa:

Reparem qual é o valor número um que deve orientar as acções de cada empresa do grupo...

Coerência

"Sustentabilidade" e:

• "Sonae – this can’t go on"
• "Sonae plant should close, says Knowsley MP George Howarth"

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte IV)

Continuado daqui e dos comentários.
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Sem coerência estratégica, sem entretecer um mosaico de actividades coerentes que se auto-reforçam é difícil tirar partido das decisões isoladas.
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Sem sacrifícios qualquer um pode copiar. Porter dá o exemplo da IKEA na parte III do clássico "What is Strategy?"

Nem de propósito, ontem ao final do dia recebi um e-mail com este texto "The Coherence Profiler":
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"For a company to be described as coherent, it must be resolutely focused on the interrelationship among three critical elements: its market position (its chosen “way to play” against competitors); its most distinctive capabilities, which work together as a system; and its product and service portfolio. In a coherent company, the right lineup of products and services naturally results from conscious choices about the capabilities needed for a deliberate way to play."
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Só a sinergia e a coerência de várias acções simultâneas permite fazer emergir algo de diferente, superior à simples soma das acções isoladas.

O prémio... e as dificuldades, da coerência

David Maister neste postal "Strategy Means Saying "No"" chama a atenção para a importância da concentração de um empresa no que é essencial.

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"Consider McDonalds. For any customer that truly places a premium on low cost and speed, McDonalds is hard to beat, because it has been optimized around a clear market positioning.

However, if someone were to walk into a McDonald’s and say, “I feel like having a curry today,” the service provider would not reply “Sure. That will increase our revenues. Let me shut down the grill and make you one.”

Instead, the reply (except, perhaps, in India) would be, “I’m sorry, but we are not designed to meet every possible need. Perhaps I can help you find somewhere nearby that can give you what you want?”

As companies keep discovering to their cost, it is certain business decay if you try to please all possible market segments. The broader the group of clients to which you try to appeal, or the wider the range of services you try to provide, the less customized your operation can be to each segment within that group.

If you never say “no,” you will just be one more undifferentiated firm, trying to do a little bit of everything and, as Skinner pointed out, will almost certainly be superb at none of them."

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"“The hardest thing in the world for most professionals to do is to turn work away. It offends our desperate desire to be liked by everyone and plays to insecurity that afflicts even the best of us. The moment we aren’t worked off our feet, we think we’ll never work again.”

The situation has been made worse by many firms’ explicit (if misguided) efforts to transform themselves into “one-stop shopping” operations with extensive efforts at cross-selling additional services to clients and customers.

Too many firms have made growth and size their strategic priority, rather than differentiation. Instead of identifying and executing a clear market positioning, many companies and firms have consciously pursued a policy of “If you need it, we can do it!”"

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Esta é uma das maiores dificuldades na minha vida profissional.

Interrogações sobre o turismo do Algarve (parte II)

Continuado daqui.

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Ontem procurei números sobre a evolução do turismo no Algarve em euros. Embora não os tenha encontrado, novas interrogações surgiram:

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Segundo o Jornal de Portimão a facturação do turismo no Algarve tem mesmo baixado "Crise fez gripar o motor da economia algarvia":

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"A afirmação de Elidérico Viegas tem por base os dados que a associação que representa recolhe, ao longo do ano, junto dos hoteleiros e que se traduziram numa “descida de 12% da taxa de ocupação média/quarto” em comparação com 2008. Mais preocupante foi a evolução das receitas que tiveram “uma quebra média de 16%”."

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Durante a pesquisa dei de caras com uma apresentação do Ministério da Economia de Julho de 2007 intitulada "ALGARVE Turismo com Futuro" do qual retirei os seguintes números:

• Em 2005 existiam 10 hotéis de 5 estrelas no Algarve, em 2009 previa-se existirem 21;

E será que o Algarve tem capacidade humana para gerir e promover tantos hotéis de 5 estrelas? Recordo este episódio caricato.

Haverá concentração nos clientes-alvo?

Haverá gente motivada e competente para liderar uma proposta de valor dirigida ao turista endinheirado?

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Hum! Não há nenhum gestor de eventos de casino de Las Vegas ou Macau, disposto a vir dar o exemplo?

Saturn: A Wealth of Lessons from Failure

"Saturn: A Wealth of Lessons from Failure"

I wonder...

Tento imaginar, tento perceber e fico com muitas dúvidas.
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Quem são os clientes-alvo do Sheraton Algarve? Qual é a proposta de valor que o hotel propõe?
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Na página 4 do Caderno de Economia do Expresso de hoje encontro:
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"Hotéis do Algarve pagam as portagens
A escalada do preço dos combustíveis está a obrigar os hotéis a serem criativos. O Sheraton Algarve lançou este Verão o pacote 'Portugal sem Fronteiras', em que se compromete a pagar todas as portagens rodoviárias aos hóspedes que se desloquem de qualquer ponto do país."
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Aqui, na net encontramos o hotel e o pacote 'Portugal sem Fronteiras'.
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Quanto é que custa uma diária neste pacote? 449 €
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Será que quem está disposto a pagar 449 € está preocupado com o valor das portagens?
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Por que não queimam as pestanas, por que não arrancam os cabelos a procurar formas de criar valor para os clientes-alvo?
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Será que têm um retrato-tipo do cliente-alvo? Será que sabem o que é valor para esse cliente-alvo? Como podem tornar a experiência da estadia memorável?

Relativamente às críticas de Paulo Portas, ouvidas na rádio, ao ministro Lino

Por favor alguém que lhe faça chegar:

Evangelho segundo São Mateus, Capítulo VII, versículos 3 - 5