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quarta-feira, junho 16, 2021

Convencer a gestão de topo

"You’re asked to speak to the C-suite, to offer your ideas for tackling company-wide strategic challenges. This was a rare opportunity to present directly in front of the CEO, so you do your research, frame the specific challenge, debate different ideas and solutions, and prepare your presentation. But despite all your hard work, your idea is met with a lukewarm reaction and what, at best, could be called a polite round of applause. What went wrong? When presenting ideas to the CEO, even seasoned leaders who don’t regularly interact with the C-suite fall into a few common traps that can be easily avoided. These traps include presenting an idea without its problem or a clear indication of its ROI; offering your presentation with little time to interact with your audience; and providing data without attention to detail."

Esta é uma pergunta que me fazem com alguma frequência nos webinars da Advisera: como convencer a gestão de topo?

"Trap #1: An Idea Without Its Problem

Smart, successful people tend to have great ideas. It’s natural for you to be excited about your ideas and eager to share them with your executives. But place yourself in your CEO’s shoes: She’s on the receiving end of endless smart ideas. For yours to stand out and be useful to the CEO, it must solve a problem.

Begin the presentation with the problem you’ve identified and spend time upfront creating context, surfacing the pain points, and building a sense of urgency around addressing the challenge. Many presenters often move straight to solution and neglect to build a sound case for immediate action. It’s the problem, not the idea, that executives want to hear first.

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Trap #2: An Idea Without a Clear ROI

Once you’ve established the problem in your presentation, the next step is to prove that your idea will not only solve it, but do so in ways that grow the business. First, show how your initiative will self-fund within a short period of time. [Moi ici: Um clássico! Apresentar custos sem apresentar retorno, sem transformar em investimento]

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Trap #3: A Presentation Without Interaction

As with all good presentations, you want to meet your audience where they are. But when speaking with the C-suite, presenters often overexplain obvious things and don’t leave enough time for interaction.

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Reserve the second half of your allotted time for questions. While that seems like an outsized chunk, used well, it can be the most valuable part of your talk.

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Trap #4: Data Without Attention to Detail

Even when you set aside enough time for interaction, you can run into trouble if you don’t have the correct answer to an executive’s question. Presenters can be imprecise or sloppy with details when questioned, especially when it comes to numbers.

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Once you present an incorrect number, your executives will tend to write off the rest of your data. Be sure of your facts, be prepared with the source of your information, and, if there’s an error, be ready to quickly follow up with a correction. And if you don’t know the answer, don’t waste time. Simply admit to that, and tell them you’ll look into it and follow up.

If you’re in a position to present to the most senior executives in your organization, you’re already considered smart and capable. You don’t need to prove it by launching directly into your idea and sharing endless details. Instead, give your audience what it really wants: an overview of the problem and how you think it can be solved for the benefit of the company. Give them plenty of time to interact with you, and you’ll prove that you’re as smart and capable as they thought."

Trechos interessantes retirados de "How to Blow a Presentation to the C-Suite"


 

terça-feira, junho 01, 2021

Prioridades e ISO 9001

Implementar um sistema de gestão é como lançar e manter uma série de pratos no ar a circular, como um jongleur.

Um prato é, por exemplo, acerca da encomenda, recepção e fornecimento de matérias-primas à produção. Outro prato é sobre as vendas, outro é sobre a produção, controlo e embalamento, outro é sobre ...

O que acontece muitas vezes é que uma vez lançados os pratos... eles caem ao chão...
O sistema de gestão não consegue ganhar vida própria. Alguém tem de estar sempre a dar conta de que os pratos caíram e de que é preciso lançá-los ao ar novamente.

Um dos mecanismos mais importantes para manter o sistema de gestão a funcionar, para manter os pratos no ar, passa por medir e tomar decisões para melhorar.

Um dos webinars que faço para a Advisera é este, "Free webinar – Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015". Os temas são escolhidos com base na procura do tema na internet. Julgo que não faço este webinar desde Outubro passado. Sinal de que o tema não faz parte das prioridades de quem trabalha com sistemas de gestão...

quarta-feira, abril 27, 2011

Cuidado com as contradições

Quando se audita uma empresa no âmbito de uma auditoria interna ao seu sistema da qualidade podem encontrar-se coisas interessantes...
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Pode é não haver capacidade por parte da empresa, se calhar falha grave de comunicação por parte do auditor, para perceber essas coisas interessantes ou porque é que são interessantes. Talvez porque "nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo":
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Atentem neste sistema de indicadores...
Atentem nas contradições entre eles:
A empresa proclama na sua política da qualidade a aposta na inovação e o indicador sobre o investimento em I&D em função das vendas ilustra um aumento.
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O que significa apostar na inovação? Significa que se espera um aumento do preço médio praticado. OK
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O que significa apostar na inovação? Significa trabalhar para uma gama de clientes mais pequena, visionários que estão dispostos a arriscar, basta recordar o esquema de Moore. Então por que é que a empresa procura uma evolução em que o nº de unidades por encomenda suba? A inovação é para os visionários... uma minoria, a maioria pragmática é conservadora nos gostos. Logo, contradição.
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O que significa apostar na inovação? Significa que se vão vender menos unidades por cliente. Outra contradição, a empresa tem um indicador para monitorizar uma evolução que pretende ser positiva para um aumento do nº de clientes com vendas superiores a X unidades...
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Que clientes é que a empresa seleccionou para a amostra de avaliação do grau de satisfação? Outra contradição, os clientes com compras superiores a x unidades... os mais conservadores...
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Grande confusão... falta de concentração, dispersão de recursos, de atenções, de vontades.

quinta-feira, novembro 26, 2009

Benchmarking (parte II)

Ontem, numa pesquisa no PC encontrei estes esquemas feitos em 2003 sobre a arquitectura de um sistema de gestão dedicado a obter resultados em sintonia com uma estratégia.
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Prioridades estratégicas traduzidas num mapa da estratégia, num conjunto de indicadores e em iniciativas estratégicas:Prioridades estratégicas incluídas num manual do sistema:
Sistema modelado num conjunto de processos com cada processo descrito em fichas de processo:
Juntando tudo:
Medir e monitorizar os indicadores estratégicos e os indicadores processuais:


sexta-feira, outubro 09, 2009

E eles acreditam mesmo no que estão a dizer?

E eles acreditam mesmo no que estão a dizer?
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Gostava de ver os relatórios de contas das empresas certificadoras... gostava de ver os números sobre a evolução da quantidade de empresas que continuam certificadas.
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O problema não está nas normas, o problema está na forma como os sistemas de gestão são implementados...
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"Certificação vai evoluir para a integração de normas e sistemas"
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"As empresas certificadas estão melhor preparadas para enfrentarem os obstáculos dos tempos de depressão. «Há estudos que confirmam isto», destaca Luís Fonseca. (Moi ici: gostava de os ver. Por que não os publicitam com toda a força?)
Como referiu, «é importante ter bons indicadores de gestão». Estes poderão ser fundamentais no momento de assegurar a continuidade de um determinado negócio. (Moi ici: Não podia estar mais de acordo. Então, porque continuam a certificar empresas com indicadores de gestão da treta, sem aparecer qualquer menção a essa falha nos relatórios dos auditores? Então, porque continuam a ter auditores sem qualquer experiência de gestão?) E acrescenta: «Para estar certificado, é preciso ter um sistema de gestão a funcionar, objectivos, métodos, políticas. Há uma lógica de melhoria contínua». E Luís Fonseca aproveita a ocasião para desmistificar uma ideia, a de que a certificação são, apenas, papéis. Certificar, diz, é «ver se a empresa consegue atingir os resultados que pretende alcançar». (Moi ici: Não podia estar mais de acordo, aliás, este blogue é um retrato desta necessidade de concentração no essencial, nos resultados. No entanto, quantas empresas certificadas têm sistemas montados para produzirem resultados desejados? Quantos auditores começam uma auditoria por uma análise do desempenho da empresa como um todo? Quantos auditores põem em causa as conclusões de uma revisão do sistema quanto à eficácia do sistema, tendo por base os resultados atingidos?) Os papéis, «os registos são, apenas, um meio para conseguirmos fazer essa avaliação», destaca ainda. "
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Nestes tempos que correm é fundamental ganhar, conquistar, procurar, desencantar novos clientes para compensar a baixa da procura dos clientes habituais/tradicionais. Vêem algum requisito na norma ISO 9001 que aborde esse tema?
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Li esta semana sobre o fim da divisão Saturno da GM nos Estados Unidos... recordei logo os milhares de páginas que se escreveram nas revistas da American Society for Quality nos anos noventa a tecer loas à qualidade dessa divisão... só que não basta fazer bem, é preciso fazer bem aquilo que tem de ser feito... e isso é gestão, não qualidade.
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"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" (frase atribuída a Upton Sinclair).
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quarta-feira, julho 09, 2008

Sistema de gestão ambiental = máquina de produção de resultados desejados

Consideremos a título de exemplo o "Relatório de Sustentabilidade 2005" do grupo PortucelSoporcel.
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Concentremo-nos na vertente ambiental.
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Para que é que existe, por que é que se desenvolvem sistemas de gestão ambiental?
Para atingir resultados ambientais, para melhorar o desempenho ambiental, para reduzir os impactes ambientais.
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Se é assim, se nos concentrarmos nesse desafio, então é por aí que temos de começar. Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados:
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Como é que a nossa organização impacta o ambiente?
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O capítulo 12 do Relatório referido acima (por exemplo na página 82 do pdf) retrata, através de uma série de indicadores, a realidade ambiental da organização em momentos distintos, final de 2003, final de 2004 e final de 2005.
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No final, o sucesso, a eficácia de um sistema de gestão ambiental é avaliada pela evolução destes números. Então, por que não começar por eles?
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Ao fazer o retrato da situação ambiental actual, traduzido em resultados de indicadores, e ao fazer o retrato da situação futura desejada, traduzida em resultados de indicadores (metas), identificamos a lacuna a colmatar, identificamos o que queremos que seja modificado. Se é isto que queremos por que não concentrar a atenção neste desafio?

quinta-feira, fevereiro 07, 2008

Duas visões completamente diferentes

Ontem, ao redigir uma pequena e rápida história da ISO 9000 dei de caras com algo que me fez parar e pensar.

A ISO 9000:2005 define sistema de gestão como:

"Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"

Esta é uma das melhores definições que conheço. Curta, enxuta e directa ao assunto.

A antiga norma ISO 8402:1997 definia sistema da qualidade como:

"Conjunto da estrutura organizacional, dos procedimentos, dos processos e dos recursos necessários para implementar a gestão da qualidade."

E gestão da qualidade como:

"Todas as actividades da função geral da gestão que determinam a política da qualidade, os objectivos, e as responsabilidades, e os implementam através de meios como o planeamento da qualidade, o controlo da qualidade, a garantia da qualidade, e a melhoria da qualidade, no âmbito do sistema da qualidade."

São duas visões do mundo completamente diferentes! A primeira aponta para resultados alinhados com uma estratégia, a segunda é sobre funções, responsabilidades, hierarquias, procedimentos.

Isto gera logo uma dúvida e uma questão: Quantas pessoas, formadas e moldadas mentalmente de acordo com a visão vigente até ao ano 2000, fizeram a sua reconversão?