Mapas da estratégia para organizações sem fins lucrativos

O livro de Peter Drucker “Management: Tasks, Responsibilities, Practices” inclui o capítulo “Why Service Institutions Do Not Perform” onde se pode ler:

“Achievement is never possible except against specific, limited, clearly defined targets, in business as well as in a service institution. Only if targets are defined can resources be allocated to their attainment, priorities and deadlines set, and somebody be held accountable for results. But the starting point for effective work is a definition of the purpose and mission of the institution, which is almost always intangible.” (Enfase nossa)

Assim, ao contrário das organizações com fins lucrativos, para as organizações sem fins lucrativos, no topo, a presidir ao mapa da estratégia está a missão da organização, está a sua razão de ser. Podemos equacionar diferentes encadeamentos das várias perspectivas, em função do tipo de financiamento da organização.

Consideremos uma organização sem fins lucrativos que vive das quotizações dos seus sócios e das dádivas de benfeitores.

Investindo nos recursos e infra-estruturas adequados, e fazendo a sua correcta gestão, será possível operar a nível excelente os processos críticos.
Processos críticos eficazes gerarão sócios satisfeitos que continuarão a pagar as suas quotas e que farão boa promoção da organização, o que poderá gerar novos sócios e novas quotizações.
Processos críticos que produzem resultados: sócios satisfeitos (e que por isso cumprem a sua missão na comunidade); poderão cativar e seduzir benfeitores, financiadores, apoiarem a organização no cumprimento da sua missão.
Os dinheiros provenientes das quotizações e das doações dos benfeitores têm de ser bem geridos, com orçamentos realistas e controlados.

Uma boa gestão dos recursos financeiros e a satisfação dos sócios, assegurarão o cumprimento da razão de ser da organização e, por isso, a sua continuidade.

Num post futuro abordaremos algumas sugestões sobre como criar, como desenvolver mapas da estratégia.

Consideremos uma organização sem fins lucrativos que vive de um orçamento.

Grande parte das organizações da administração pública pode assentar neste modelo.
Existem porque têm uma missão a cumprir, se cumprirem a sua missão gerarão utentes satisfeitos.
Utentes satisfeitos resultam de processos críticos eficazes. Processos críticos eficazes resultam de um bom investimento e de uma boa gestão dos recursos e infra-estruturas.
Toda esta organização é financiada por um orçamento que tem de ser realista, e bem gerido.


Por fim, consideremos uma organização sem fins lucrativos que recebe fundos do orçamento de estado, de utentes e de fundos comunitários resultantes da aprovação de projectos.
Este exemplo pode aplicar-se, por exemplo: a uma Reserva Natural.

O cumprimento da missão resulta de utentes satisfeitos. Utentes satisfeitos utilizam o serviço e repetem. (Visitam a reserva e aconselham a visita a outros. Compram serviços, compram “souvenirs”, compram dormidas, compram guias, mapas, informação diversa).

Assim, processos críticos eficazes geram receitas (Perspectiva financeira B) directamente resultantes dos serviços prestados. Processos críticos eficazes que geram resultados no terreno, que cumprem a missão, justificam e recompensam o concurso a fundos comunitários que ajudam a suportar o funcionamento da reserva (Perspectiva financeira C).

Processos críticos eficazes resultam de investimento e gestão adequada dos recursos e infra-estruturas.

Os recursos financeiros sobre os quais se alicerça o funcionamento da reserva têm de ser bem geridos, o orçamento tem de ser respeitado. Esses recursos resultam do orçamento de estado (Perspectiva financeira A), dos fundos comunitários e da remuneração dos serviços prestados aos utentes.

É claro que este mapa não traduz a realidade portuguesa, quando foi desenhado não era possível recompensar a reserva pelos bons serviços prestados. Todos os recursos financeiros conseguidos através da perspectiva financeira B tinham de ser entregues a Lisboa (não sei como funciona actualmente o circuito) o que desmotiva qualquer reserva a ter mais trabalho, a captar mais utentes, a desenvolver o nível de serviços prestados.

BSC numa IPSS (parte III)

Parte I e parte II.
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Abordemos então o tema da estrutura do mapa da estratégia (ver parte I). A dissertação propõe:

Com o argumento de que a IPSS é uma organização sem fins lucrativos:

"A principal diferença que se impõe e distingue uma Santa Casa da Misericórdia (caracterizada como sendo uma instituição particular de solidariedade social – IPSS) e uma instituição privada é claramente a missão e objectivos que prevalecem em cada um dos sectores.
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Enquanto em grande parte das instituições do sector privado um dos principais objectivos é obter lucro e uma posição competitiva vantajosa, uma instituição particular de solidariedade social procura “fazer o bem sem olhar a quem”, neste caso a SCMSASPS tem como objectivo acolher e institucionalizar idosos, ou utentes, que apresentem perda de autonomia gradual e que já não tenham condições para viver a sua vida com normalidade e qualidade na sua casa, mantendo os mesmos satisfeitos com os serviços prestados; e ainda [Moi ici: Estes pormenores de linguagem ainda dão mais força à minha provocação estratégica. As crianças vêm depois] prestar serviços na área de apoio e desenvolvimento infantil.
Apesar de receber mensalidades pagas pela maior parte dos utentes, a SCMSASPS não tem como fim a obtenção de lucro, mas sim manter a sua estabilidade económica e capacidade de se autossustentar ...
Neste sentido, as diferenças entre sectores traduz-se no BSC através da alteração da posição, no mapa estratégico, da missão e dos utentes, aos quais é atribuído maior enfoque pelo terceiro sector, devendo, por isso, mantê-los satisfeitos através da prestação de serviços com qualidade. [Moi ici: Para quem como nós aqui no blogue defende que o lucro não é um objectivo mas uma consequência... não há qualquer diferença]
No que à perspetiva financeira diz respeito, esta vai passa a constituir a segunda posição no mapa scorecard, pois o que se pretende é a estabilidade económico-financeira através da racionalização dos custos."

O que é ser uma organização sem fins lucrativos?
É uma organização que não procura ter lucro?
É uma organização que procura gastar o mesmo que recebe?
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E o que é o lucro?
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Uma organização sem fins lucrativos pode e deve ter lucro! O que não pode é acumular e distribuir o lucro pelos seus accionistas.
E o lucro não é em parte o custo do futuro? Sem lucro como é que uma organização investe para ter um amanhã melhor do que o que tem hoje? Pelo texto percebe-se que a IPSS precisa de dinheiro, que não tem, para investir...
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Para mim, a posição da perspectiva financeira não resulta de ser uma organização com ou sem fins lucrativos. Para mim a questão-chave é: de onde vem o dinheiro?
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1. O dinheiro vem do orçamento do Estado? Não!
2. A quantidade de dinheiro é independente do número de clientes? Não!
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Na dissertação pode ler-se:

"Relativamente aos recursos financeiros da SCMSASPS, a principal fonte de rendimento da instituição é a mensalidade paga pelos utentes.
...
No que diz respeito às contribuições do ISS, estas variam de acordo com as respostas sociais, sendo a comparticipação fixada para o Lar de Idosos de 355€/mês por utente, podendo efetivamente aumentar consoante o grau de dependência do idoso."

Ou seja, sem clientes não há dinheiro!
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O dinheiro vem dos clientes directa e indirectamente (via ISS).
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Assim, por mim, usaria esta estrutura para o mapa da estratégia:

Pergunto: Os resultados financeiros da IPSS não são uma consequência de clientes satisfeitos?
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Na dissertação faz-se uma análise interessante dos stakeholders, no fundo aquilo a que chamo o ecossistema da procura, podia ter reflectido as conclusões dessa análise na estrutura do mapa da estratégia, incluindo: o ISS e as famílias, pelo menos. Se a IPSS não cumprir as regras determinados corre o risco de perder a comparticipação do ISS e, famílias insatisfeitas retiram os seus familiares da instituição e dizem mal dela a potenciais clientes.

Continua com a análise das relações de causa-efeito no mapa da estratégia.
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Continua com a análise dos indicadores e das iniciativas.

Balanced Scorecard para organizações sem fins-lucrativos

O artigo “The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative to “Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit Organizations” de Mark H. Moore, é um bom ponto de partida para quem pretende aplicar o Balanced Scorecard a uma organização sem fins lucrativos; seja uma associação, seja um organismo da administração pública, ou um hospital.

O autor faz afirmações iniciais que não são rigorosamente verdadeiras, quando apresento o balanced scorecard a organizações sem fins-lucrativos, enfatizo e enfatizo, e volto a enfatizar, que no topo do mapa da estratégia deverá estar a missão, e que a perspectiva financeira pode estar na base do mapa, ou noutro ponto, em função das fontes de capital, como descrito neste postal (ao contrário do autor, que transmite a ideia de que o balanced scorecard pressupõe sempre, objectivos financeiros no topo). O autor transmite também a ideia de que o balanced scorecard impõe as quatro perspectivas clássicas, quando na verdade as perspectivas clássicas são apenas as mais usadas, nada impede o uso de outras, ou de cinco, ou seis. O balanced scorecard é uma ferramenta pragmática!!!

Tirando esses pormenores, o artigo é muito interessante. Sistematiza uma série de ideias acerca: dos doadores, das entidades legitimadoras (como a tutela); dos clientes (mesmo quando se trata de organizações sem fins lucrativos); da relação entre metas e missão. Vale a pena ler, para reflectir.

Para que serve a escola?

Deste post retirei estes três parágrafos:
Agora - e a propósito da avaliação dos professores - há uma interrogação cuja resposta julgo ser prévia, devendo ser vista como pressuposto para escolhermos um concreto modelo de avaliação: para que serve a Escola?
Claro que aqui, desde logo e sem dúvida, faria todo o sentido, em primeiro lugar, a resposta ser dada não pela Escola (leia-se, pelos professores das nossas escolas e do nosso sistema de ensino), mas pela sociedade, por todos nós, seus clientes (leia-se, desde logo, pelos pais e pelos alunos)!
É que se os clientes (leia-se, a sociedade...todos nós) esperamos coisas diferentes daquelas que se convencionou e instituiu (instituiu como?) para a Escola actual, então, logicamente que qualquer avaliação dos professores que temos (designadamente, pelos pais e pelos alunos) será errónea, conduzindo-nos a um "diálogo de surdos"!

Como é que o Balanced Scorecard pode dar uma ajuda nestes casos?

Para organizações com fins lucrativos, o teste do ácido quanto ao sucesso da estratégia escolhida e executada, é avaliado através dos resultados financeiros. Se uma organização com fins lucrativos não dá dinheiro, tem de ser terminada, mais cedo ou mais tarde.

Para organizações sem fins lucrativos, como a escola pública, os resultados financeiros não são a métrica adequada, porque em boa verdade não são resultados, são meios obtidos à custa de um orçamento. Para organizações sem fins lucrativos, como a escola pública, tudo começa com uma questão parecida com a colocada no post acima, não tanto “para que serve a Escola?” mas antes “Qual a missão da Escola?”.

Ao responder a uma questão deste tipo, como dizia Drucker, como escreve Magretta, somos obrigados a adquirir uma perspectiva de fora-para-dentro, ao contrário de uma família ou de uma tribo, uma organização como a Escola só existe para prestar serviços a entidades que lhe são exteriores: as famílias (os pais e os filhos (alunos)), as comunidades locais onde estão inseridas e os futuros empregadores).

Assim, ao responder à questão “Qual a missão da Escola?” há que ter em conta o que espera cada uma destas entidades, e o Balanced Scorecard pode ser útil porque, logo aqui, podem existir “exigências” contraditórias entre o que o cliente… não, cliente não, melhor o stakeholder (parte interessada não é tão forte quanto stakeholder) família e o stakeholder futuros empregadores podem esperar da Escola. Outras exigências serão comuns, por exemplo quer o stakeholder família, quer o stakeholder comunidade local, querem segurança para os alunos.

Então, no topo dum Balanced Scorecard, colocaremos um conjunto de indicadores (1) que permitirão medir directamente o grau de cumprimento da missão da Escola (% de alunos que não abandonam o ensino, posição da escola num rating,…)

Se a escola cumprir a sua Missão, o que dirão os diferentes stakeholders? É possível transformar esses tópicos em indicadores? Será pois, um outro conjunto de indicadores (2).

Para que os stakeholders fiquem satisfeitos, e dado que não há acidentes, há que desenvolver e operar processos internos de forma adequada a produzir a satisfação dos stakeholders. Num outro país que não o nosso, entre esses processos poderiam estar os relacionados com: a selecção, acolhimento e avaliação de professores; a segurança e a disciplina na escola, a saúde dos intervenientes na escola, acolhimento e acompanhamento dos alunos, participação dos pais e comunidade, instalações adequadas e bem mantidas,… às actividades chave seleccionadas poderíamos associar indicadores de desempenho, o conjunto (3).

Processos internos excelentes são fruto de colaboradores formados e motivados, de infra-estruturas adequadas e de uma cultura coerente com a missão. Aqui poderíamos ter indicadores, o conjunto (4), que permitissem medir: o grau de competência dos colaboradores e o seu grau de satisfação; a adequação das instalações e infra-estruturas.

Toda a estrutura da Escola terá de ser alicerçada num adequado orçamento, bem concebido e melhor cumprido, ou seja, ao contrário das organizações com fins lucrativos, a perspectiva na base do Balanced Scorecard é a perspectiva financeira, com os seus indicadores respectivos (5).

A figura que se segue foi adaptada daqui

Quando se fala da Escola será útil recordar o que Alvin Toffler escreveu no seu livro “A Terceira vaga”, na minha versão americana de 1980 o texto com o subtítulo “The covert curriculum” na página 45, coloca sub-repticiamente a questão sobre qual a escola adequada à sociedade do futuro, uma sociedade sem necessidade de exércitos de milhões de operários que executam tarefas repetitivas e que em vez de ordem, respeitinho e padrões para tudo, precisa é de inovação, é de quem arrisque, é de diferença.

balanced scorecard

A missão das organizações sem fins lucrativos

Enquanto que no topo do mapa da estratégia de uma organização com fins lucrativos colocamos os resultados financeiros, no caso de uma organização sem fins lucrativos colocamos a missão, a razão de ser de uma organização.

Quando uma organização sem fins lucrativos não cumpre a sua missão, pode fechar, porque, além dos seus trabalhadores e chefias, ninguém vai notar a sua falta (lembro-me desta frase assassina do Director Geral de Saúde, acerca do encerramento dos Centros Regionais de Alcoologia: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença.").

Este artigo do jornal Público "Pires de Lima responsabiliza Instituto dos Museus pelo "colapso" da falta de pessoal", assinado por Alexandra Prado Coelho, lembra-me o tema:

Qual a razão de ser de um museu? Para que existe um museu?

Se for só para armazenar peças: se calhar ocupam um espaço inadequado; se calhar têm chefias e pessoal a mais...

E por que é que a ministra vem para o jornal sacudir água do capote?

E por que é que os directores vêm para o jornal desculpar-se?

Não há mecanismos internos rápidos para resolver os probemas?

A missão de quem gere, de quem planeia a cidade

Ando a preparar uma apresentação para uma organização sem fins lucrativos. Ao pesquisar na internet exemplos de declarações de Visão em português, de organizações sem fins lucrativos, encontrei este documento: Lisboa 2012 Visão Estratégica.

Na página 3 deste documento podemos encontrar a declaração de Missão deste “Plano Estratégico”:

Engraçado, na minha humilde opinião, pensava que a missão de quem pensa e gere a cidade de Lisboa fosse algo do género:

Fazer da cidade de Lisboa:
* uma comunidade atraente e acolhedora, capaz de proporcionar qualidade de vida a quem nela vive, trabalha e visita;
* um espaço económico competitivo para quem nela investe.

Algo em torno disto é que fará de uma cidade, um organismo dinâmico, vivo e atraente.
A missão da Lisboa 2012 faz-me lembrar aquelas pessoas, da terra da minha esposa – no concelho de Penafiel – que têm uma casa grande, arranjada e pronta para receber a família ou as visitas, mas que se mantém fechada e intacta durante o resto do ano. As pessoas entretanto vivem o seu quotidiano num anexo apertado.

Que interessa a Lisboa ser a Capital Atlântica da Europa, ser a Porta Europeia do Mediterrâneo, ter uma posição Geoestratégica, e o resto, se não tiver habitantes, se não tiver vida, se não atrair empregos?

Típico do nosso país, seja de organizações sem fins lucrativos, seja de empresas com fins lucrativos, é o horror à quantificação e à medição.

Este documento nas páginas 7 e 8 sistematiza um conjunto de acções a desenvolver… se imaginarmos que há dinheiro, e pessoas, e vontade, e determinação, para as executar, como saberemos se fomos bem sucedidos se nunca apresentamos metas, desafios, compromissos de desempenho.

Este documento na página 6 apresenta alguns objectivos estratégicos:

O que significa “Consolidar e articular estrutura verde”? Como se mede? Qual o critério de sucesso?

Serão m2 de espaços verdes recuperados?
Serão eventos (em número) que aproximarão as pessoas dos espaços verdes?
Serão mais visitantes dos espaços verdes? Quantos?

Porque é que nunca ninguém arrisca e se compromete com resultados? O que é preciso são resultados!!!
De boas intenções está o inferno cheio!

Identificação das partes interessadas

Ao preparar uma formação-acção sobre o BSC para uma organização sem fins lucrativos, revi alguns artigos para refrescar o tema da identificação e caracterização das partes interessadas.

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Quando facilito o desenho de um mapa da estratégia começo sempre pela perspectiva dos clientes. Quando se trata de uma organização com fins lucrativos o caminho é directo - quem são os clientes-alvo? Para quem é que a organização trabalha? Para quem se projecta no cumprimento da sua missão?

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Quando se trata de uma organização sem fins lucrativos o caminho não é tão directo - para quem é que a organização trabalha? Quem são os seus clientes? Para quem se projecta no cumprimento da sua missão? Falar em clientes-alvo já pode ser, em si mesmo, traiçoeiro... mas chega considerar os clientes? Não!!!

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É preciso considerar e jogar com as prioridades de diferentes entidades, de diferentes partes, as partes interessadas. Cada uma com os seus interesses próprios, com diferentes capacidades de influenciar a actuação dos gestores.

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Destaco dois artigos sobre o tema, o primeiro é:

• "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts", de Ronald Mitchell, Bradley Agle e Donna Wood, publicado por Academy of Management Review, 1997, Vol.22, No. 4, 853-886.

Do primeiro artigo destaquei:

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"The idea of comprehensively identifying stakeholder types, then, is to equip managers with the ability to recognize and respond effectively to a disparate, yet systematically comprehensible, set of entities who may or may not have legitimate claims, but who may be able to affect or are affected by the firm nonetheless, and thus affect the interests of those who do have legitimate claims.
The ultimate aim of stakeholder management practices, according to this view, could be firm centered or system centered: that is, managers might want to know about all of their stakeholders for firm-centered purposes of survival, economic well-being, damage control, taking advantage of opportunities, "doing in" the competition, winning friends and influencing public policy, coalition building, and so forth.

...

Pfeffer & Salancik (1978) picked up the idea of organizations as coalitions of varying interests and contributed the notion that organizations are "other-directed", being influenced by actors that control critical resources and have the attention of managers. In developing their stakeholder-agency model. Hill and Jones (1992) employed the agency theory view of the firm as a nexus of contracts between stakeholders and managers at a central node, where managers have the responsibility to reconcile divergent interests by making strategic

decisions and allocating strategic resources in a manner that is most consistent with the claims of the other stakeholder groups.

...

We propose that, although groups can be identified reliably as stakeholders based on their possession of power, legitimacy, and urgency in relationship to the firm, it is the firm's managers

who determine which stakeholders are salient and therefore will receive management attention. In short, one can identify a firm's stakeholders based on attributes, but managers may or may not perceive the stakeholder field correctly. The stakeholders winning management's attention will be only those the managers perceive to be highly salient."

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Continua.

BSC para organizações sem fins lucrativos

Se o BSC é muito útil para organizações com fins lucrativos, em que o teste do ácido - os resultados financeiros - pronuncia um veredicto inequívoco.

Então ele ainda mais útil, mais poderoso é, ou pode ser, para uma organização sem fins lucrativos.

Esperemos amanhã alinhavar umas ideias sobre o assunto.

Quando a missão pública é esquecida

No Público de hoje, numa página para arquivar, para memória futura:

"Um dos peritos ouvidos por João Seixas considera que "empresas municipais como a EPUL ou a EMEL actuam essencialmente como qualquer outra empresa do sector privado. Não são utilizadas para intervir de forma pública (...). Quase parece que o único objectivo é fazer dinheiro". "

Quando não se conhece, quando não se respeita a missão pública... está tudo errado!

A organização até pode fazer dinheiro, mas como ela foi criada para prestar um serviço à comunidade, mais tarde ou mais cedo, a ausência dessa prestação, ou a falta de qualidade dessa prestação, vai gerar insatisfação. Numa sociedade assertiva e pragmática (na qual não vivemos), a decisão lógica seria rápida e eficaz: eliminar de imediato essa organização e equacionar uma nova estrutura, ou uma estrutura já existente, para a prestação do serviço.

Quando se desenha o mapa da estratégia de uma organização sem fins lucrativos, no topo colocamos a missão da organização, a sua razão de ser.

Quando a missão de uma organização é cumprida, os contribuintes, as partes interessadas, ficam satisfeitas, por exemplo: estradas em bom estado, sem buracos, sinalização em bom estado, marcações legíveis, bermas limpas, traçado adequado,...

Partes interessadas satisfeitas com o cumprimento da missão, não ocorrem por acaso (não há acasos), resultam do trabalho executado num conjunto de processos, os processos críticos, onde a organização é excelente, ou aspira a sê-lo.

Processos excelentes não acontecem por acaso, são o resultado do investimento em pessoas competentes e em infra-estruturas adequadas.

O investimento só é possível com uma boa gestão do orçamento atribuído à organização (não adianta deitar tudo por terra com a frase "Não há omeletas sem ovos", é verdade. Mas, e a produtividade? E a inovação? Não estou a falar do roubo, exploração, engano de clientes, trabalhadores e fornecedores, estou a falar de melhorias e novos níveis de desempenho sustentáveis).

Missão <-- Partes interessadas satisfeitas <-- Processos criticos exelentes <-- Recursos & infraestruturas adequadas <-- Orçamento adequado e bem gerido... A matéria para desenhar um mapa da estratégia, definir indicadores, definir metas... e mergulhar numa nova forma de gerir uma organização sem fins-lucrativos.

O Balanced Scorecard em Hospitais (parte I)

Comprei ontem um livro que me espantou pelo seu conteúdo, “O Balanced Scorecard em Hospitais” de Luis Matos e Isabe Ramos.

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O livro leva-me a colocar uma série de questões, por exemplo:

• Como é que um livro sobre o Balanced Scorecard, publicado em 2009, não apresenta nem um mapa da estratégia? Não é concebível, nos tempos que correm, construir um Balanced Scorecard sem o desenho prévio de um mapa da estratégia!!! (O boneco da figura 116 não é um mapa da estratégia… até por que numa organização sem fins lucrativos, financiada pelo orçamento de Estado, a perspectiva financeira não decorre da perspectiva clientes. Tendo em conta os exemplos de indicadores financeiros apresentados, a relação é com a perspectiva interna, pois apenas medem a eficiência.)

• Como é que um livro sobre o Balanced Scorecard, supostamente aplicável à realidade de um hospital público português, não contempla em nenhuma das perspectivas, indicadores que traduzam o cumprimento da missão de um hospital público, no âmbito do Serviço Nacional de Saúde português?

• Porque é que a “Perspectiva Clientes” apenas inclui os doentes? E a tutela? E a comunidade? Numa organização sem fins lucrativos há partes interessadas que devem ser consideradas

Continua.

Durão parte 2? Sócrates parte 2?

Quando oiço as entrevistas aos candidatos à câmara municipal de Lisboa, começo a pensar que eles julgam que os eleitores são uns tótós.

Quando são questionados sobre que soluções propõem, para resolver o deficit da câmara só oiço medidas para pagar as dívidas, a fornecedores e a bancos, mais tarde, nada dizem sobre como tornar a câmara sustentável...

Uma câmara pode ser encarada como uma organização sem fins lucrativos, mas, ao contrário da maioria das organizações sem fins lucrativos, uma câmara está num mercado competitivo, competindo, com outras câmaras, por munícipes (contribuintes), visitantes e investidores.

Assim, se uma câmara subir muito os seus impostos, perde habitantes e perde investidores, o que diminui a receita e prejudica a intenção inicial de subida dos impostos.

Fiz este pequeno e simplificado esquema, para ilustrar algumas das relações possíveis de enquadrar:

Assim, quando diminui o número de munícipes (impostados), fenómeno que tem ocorrido nos últimos anos na cidade de Lisboa, diminui a receita dos impostos, logo aumenta o deficit da câmara.

O aumento do deficit da câmara diminui a capacidade de investir em atributos que aumentem a qualidade de vida dos munícipes. Quando a qualidade de vida baixa, os munícipes abandonam a cidade, logo...

Quando aumenta o deficit, a câmara aumenta a carga fiscal sobre os impostados, o que afugenta os munícipes e os investidores que pagam os postos de trabalho, o que leva à redução da receita fiscal... lovely.

Embora não vote em Lisboa, tenho uma curiosidade científica sobre como é que o vencedor vai dar a volta à questão. Porque estes equilibrios vão impor algo de que nenhum fala... a redução dos custos de funcionamento da câmara!!!

Desenvolvimento de um Balanced Scorecard da 3ª geração

Na sequência de um exercício realizado por um grupo no âmbito de uma pós-graduação, trabalhamos os dados e criamos uma descrição passo-passo do que pode ser o desafio de desenvolver um balanced scorecard para uma organização sem fins lucrativos.
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A partir da identificação dos clientes-alvo e das experiências que procuram e valorizam, desenhar um mapa da estratégia.
A partir de um mapa da estratégia identificar os indicadores estratégicos.
A partir da comparação entre a realidade actual e a realidade futura desejada definir um conjunto de iniciativas estratégicas.
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É só uma primeira versão: Exemplo de balanced scorecard para uma organização sem fins lucrativos.

Um exemplo de aplicação do BSC a uma organização sem fins lucrativos

Um muito interessante e revelador exemplo de aplicação do BSC a uma organização sem fins lucrativos.

A indústria brasileira, representada pelo Fórum Nacional da Indústria da CNI, mobilizou dezenas de organizações empresariais e centenas de empresários para uma reflexão conjunta sobre o futuro da indústria e do País. O produto final desse trabalho, desenvolvido ao longo de seis meses, é o Mapa Estratégico da Indústria (2007-2015).
Um exemplo que a nossa API podia estudar e emular.

Aqui e aqui podem ser recolhidos exemplos completos.

Está aqui muito trabalho, muita reflexão!!!

Mapas da estratégia para organizações sem fins lucrativos (II)

Algumas sugestões para o desenho de um mapa da estratégia para uma organização sem fins lucrativos que viva à custa de quotizações de sócios e doações de beneméritos.

Recorremos ao exemplo da Abraço utilizando os seus estatutos como base para dar "carne" ao esqueleto do mapa da estratégia.
Primeiro: Criar um jogo de cores para mais facilmente relacionar frases, afirmações proferidas nos estatutos, ou na Missão e/ou Visão.
Qual a missão, a razão de ser, o objecto social da associação?

Serviço pergunta - resposta

Esta noite recebi um e-mail com a seguinte questão:

"Estava em busca de ferramentas para apurar os indicadores não-financeiros da empresa, achei interessante o artigo que li sobre o livro Balanced Secorecard. Desejo saber se esses indicadores são aplicáveis nas empresas de capital fechado?"

Dei esta resposta:

"O Balanced Scorecard é um conceito, é uma ferramenta que se pode aplicar a qualquer tipo de organização, com fins lucrativos ou sem fins lucrativos, com capital distribuído por n accionistas ou por quotas, ou…

Se a sua empresa tiver sucesso pode aspirar a resultados financeiros compensadores, estes são o teste do ácido, são o mais importante, sem resultados financeiros a organização não tem futuro.
De onde vêm os resultados financeiros de uma empresa? Dos clientes, da sua carteira, da sua disponibilidade para trocar o seu dinheiro pelo valor que o fornecedor lhe promete.

Quem são os seus clientes-alvo? Os clientes não são todos iguais, há uns clientes que querem uma coisa e outros que querem o seu contrário, uma organização que quer servir todos em simultâneo fica “como o tolo no meio da ponte” (ver aqui o conceito de proposta de valor).

Escolhidos os clientes-alvo, coloca-se o desafio, o que deve a minha organização fazer, de forma deliberada, para gerar clientes-alvo satisfeitos? Não quero que isso aconteça por acaso, quero fazer “batota”, quero trabalhar directamente concentrado naquilo que satisfaz, naquilo que surpreende os clientes-alvo (ver aqui o conceito de mapa da estratégia). Então identifico os processos da minha organização em que tenho de ser muito bom.
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Há processos que têm de existir na organização, mas não precisam de ser excelentes, têm é de ser bem feitos de forma eficiente. Fazê-los de forma excelente, custa mais e não capta clientes-alvo.
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Há processos em que não basta ser eficiente, é perigoso ser eficiente. São os processos em que devemos ser excelentes, em que devemos pensar na eficácia e não na eficiência, pois são esses processos que captam, surpreendem e satisfazem os clientes-alvo.

Para que os processos críticos funcionem de forma excelente, onde temos de investir?
Em que funções? Em que instalações e equipamentos? Em que sistemas de informação?
Que cultura tem de ser promovida e vivida internamente?

E com isto chegámos às quatro perspectivas de um balanced scorecard. Agora há que seleccionar indicadores:

• Financeiros;
• Clientes;
• Processos;
• Recursos e Infra-estruturas
  

Temas e mapa da estratégia corporativo

Para desenvolver um mapa da estratégia para organizações com fins lucrativos, propomos que se comece por identificar a proposta de valor e os clientes-alvo. O conceito de proposta de valor é fundamental para identificar, ou para criar a teia de relações de causa-efeito que constitui o mapa da estratégia.

Porém, quando estamos a lidar com uma corporação, com um conjunto de empresas que pertencem a um mesmo grupo, coloca-se a questão sobre como desenhar um mapa da estratégia para a corporação, já que a corporação não tem clientes-alvo!

Por que é que uma corporação tem direito à vida?
Por que é que um conjunto de empresas reunidas numa corporação, tem mais valor do que o simples somatório do valor de cada uma delas?

Uma abordagem possível passa pela identificação de tópicos, de temas em que se pretende criar ou aprofundar sinergias entre as várias unidades de negócio e… fazer batota, ou seja, trabalhar para que a sinergia aconteça, deliberadamente.

Por exemplo: promover uma marca única; aproveitar uma equipa comercial única; optimizar um canal de distribuição comum; aproveitar receitas financeiras para investir em negócios emergentes; partilhar instalações de produção ou prestação de serviços; partilhar conhecimento; …

Mas não haja dúvidas, as sinergias têm de ser criadas e aperfeiçoadas, e o mapa da estratégia é uma boa forma de descrever e enunciar a aposta estratégica.

A mesma abordagem pode ser seguida para organizações sem fins lucrativos (continua).

A arte de quantificar desafios.

"Típico do nosso país, seja de organizações sem fins lucrativos, seja de empresas com fins lucrativos, é o horror à quantificação e à medição."

Há cerca de dez anos, actuei como facilitador de projectos de melhoria do desempenho, junto de grupos de profissionais de várias instituições de saúde.

Um dos projectos pretendia reduzir a ocorrência de infecções num determinado tipo de intervenção cirúrgica realizada de emergência, não programada.

Se há coisa que o mundo da qualidade está cheio é de blábláblá... dá-se 500 horas de formação aos colaboradores de uma organização, no final convidam-se as forças vivas da cidade e assegura-se que agora há mais qualidade, pudera, tiveram 500 horas de formação!!!

Melhorar o desempenho não resulta directamente de mais formação, mais formação pode ser um instrumento para melhorar o desempenho... mas há que medir!!!

Um médico arranjou um indicador que acabou por ser o escolhido, era simples de calcular, fácil de perceber pelos profissionais de saúde e permitia fazer comparações com outras instituições, nomeadamente com artigos publicados na literatura.

O indicador que propuz na altura, foi abandonado por ser demasiado monetarista, mais complicado, se calhar transmitia internamente as mensagens erradas... Ah, mas como eu gostava desse indicador:

* Quantas pessoas realizam a intervenção cirúrgica de emergência? A
* Quantas pessoas ganham uma infecção? B
* Quantos dias a mais, em média, fica internada uma pessoa infectada? C
* Quanto custa, em média, um dia de internamento? D

Quanto é que a instituição desperdiça por ano em infecções decorrentes da cirurgia de emergência? B x C x D

B x C x D representa o Custo da Não Qualidade.

O indicador de resultados adoptado foi: (B x 100)/A

Se não quantificamos os resultados é tiro e queda, Drucker no seu melhor cumpre-se:

“No institution likes to abandon anything it does. Business is no exception. In an institution that is being paid for its performance and results and that stands, therefore, under a performance test, the unproductive, the obsolete, will sooner or later be killed off by the customers. In a budget-based institution no such discipline is being enforced. On the contrary; what such an institution does is always virtuous and likely to be considered in the public interest.
The temptation is great, therefore, to respond to lack of results by redoubling efforts. The temptation is great to double the budget, precisely because there is no performance. The temptation, above all, is to blame the outside world for its stupidity or its reactionary resistance, and to consider lack of results a proof of one’s own righteousness and a reason in itself for keeping on with the good work.
The tendency to perpetuate the unproductive is by no means confined to service institutions in the public sector.”

“The one basic difference between a service institution and a business is the way the service institution is paid.
Businesses (other than monopolies) are paid for satisfying the customer. They are paid only when they produce what the customer wants and what he is willing to exchange his purchasing power for. Satisfaction of the customer is, therefore, the basis for assuring performance and results in a business.
Service institutions, by contrast, are typically paid out of a budget allocation. This means that they are not paid for what taxpayer and customer mean by results and performance. Their revenues are allocated from a general revenue stream which is not tied to what they are doing but obtained by tax, levy, or tribute.”

Por fim, demolidor escreve:
"Efficiency and cost control, however much they are being preached, are not really considered virtues in the budget-based institution. The importance of a budget-based institution is measured essentially by the size of its budget and the size of its staff. To achieve results actually endanger the institution. Not to spend the budget to the hilt will only convince the budget maker - whether legislature or the budget committee of a company - that the budget for the next fiscal period can safely be cut."

E isto foi escrito com base na realidade americana, do inicio dos anos 70! Não se trata de uma perseguição neoliberal à administração pública europeia.

Leituras de 2007

Este ano, foi um ano de muitas e boas leituras.



"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito."
Eclesiastes 9, 11-12
segredo
"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?"
Eclesiastes 10, 14
teste
E no entanto:
"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
tese
Um sobressalto e o mundo muda quase completamente!!! Sim temos de pensar o futuro, sim temos de desenhar o futuro, sim temos de construir o futuro, mas temos de ter cuidado, afinal de contas os humanos não são deuses.

Interpreto estas passagens do livro do Eclesiastes como um apelo à humildade, uma guarda contra a arrogância. Assim, feito este "disclaimer", os primeiros livros que destaco têm um autor e um tema em comum, Heijden e a cenarização do futuro:

• Scenarios: The Art of Strategic Conversation ; (aqui e aqui) e
• The Sixth Sense: Accelerating Organisational Learning with Scenarios (aqui).

A propósito da competição pelas prateleiras e, a propósito do papel da marca e do produto, três livros que servirão de referência para o meu trabalho futuro:

• Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge; (aqui)
• Marketing as Strategy; (aqui) e
• Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power (aqui, aqui e aqui)

Afinal de contas, produzir é o mais fácil. Difícil, difícil é conseguir convencer os consumidores. Mas para isso, antes há que conseguir chegar até eles, há que ocupar o espaço na prateleira.

A propósito da criação da riqueza, e de uma teoria que dê suporte às observações da economia, um livro muito, muito especial.

• The Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics; (aqui, aqui e aqui e aqui)

Um manancial de boas ideias:

• Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't ; (aqui e aqui) e
• Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win; (aqui e aqui)

Acerca da teoria das restrições. Algo que para mim é fundamental, quanto mais não seja, para desenhar iniciativas estratégicas, que com a precisão cirúrgica, ataquem os pontos fracos de uma organização, para que possamos aspirar aos resultados futuros desejados:

• Viable Vision: Transforming Total Sales into Net Profits;
• The Goal (velhinho, velhinho, mas a muita gente que nunca o leu... fazia-lhes falta, muita falta, para perceber que às vezes é mais barato ter um operário parado do que a produzir WIP) (aqui e aqui)

Sobre os sistemas e não só. Com este livro finalmente percebi a importância de uma das propriedades fundamentais dos sistemas: a emergência. Ou a razão porque 2+2=5, ou 6, ou 7.

• At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self-Organization and Complexity ; (aqui)

Um dos temas que me seduz definitivamente é o sensemaking (e o sensegiving), e este livro foi um prazer ler: Making Sense of the Organization; (aqui - isto é mesmo belo)

Por mais anos que passem, por mais projectos em que esteja envolvido, não consigo deixar de me surprender, de me admirar com o papel da "Comunicação" nos projectos de mudança das organizações (é uma das lacunas do nosso livro sobre o Balanced Scorecard, falta lá um capítulo sobre a comunicação). Este livro dá boas pistas sobre a comunicação que fica, que ressoa, que mexe com as pessoas: Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die;

A estratégia é fundamental para as organizações com fins lucrativos. Mas, IMHO, ainda é mais precisa, mais importante, mais crítica para as organizações sem fins-lucrativos. Este livro é um must, a poesia dos textos, o know-how do autor (sente-se mesmo que algumas reflexões só podem ter surgido, por quem experienciou alguns factos): Nonprofit Strategic Positioning: Decide Where to Be, Plan What to Do;

Acerca da inovação, com uma terceira parte, "Managing Inertia", de cortar a respiração. Onde aprendi que não bastam iniciativas estratégicas que apontem para a eficácia. Há que equacionar sempre a possibilidade de melhorar a eficiência nos processos de contexto (e só nesses): Dealing with Darwin : How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution;

A inteligência emocional foi outra das minhas leituras de 2007: " O que faz a diferença é despertar o entusiasmo pelo trabalho, pela estratégia e pela visão - e empenhar o coração e a razão na busca de um futuro com sentido. Não é com mais um exercício intelectual de planeamento que se desperta o entusiasmos das pessoas ou se transforma a cultura da organização. Se forem realizados no vazio, nem os melhores programas de desenvolvimento da liderança conseguem desencadear o tipo de mudança que é hoje necessário nas empresas." Isto não só é verdade, como é belo: Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence

A revista Fortune publicou este ano, um artigo sobre a vida e o trabalho de Ram Charan. Lendo esse artigo, tomando conhecimento da história da sua infância ao balcão da loja da família, é possível perceber sobretudo o capítulo 2 "A fundação" (de onde vem o dinheiro?) deste livro:Know-How: The 8 Skills That Separate People Who Perform from Those Who Don't; (não conseguir chegar ao final do quinto capítulo, depois de ter devorado os quatro primeiros).

Depois de "O mundo é plano" Ghemawat ajudou-me a perspectivar as coisas e a acreditar ainda mais que no planeta Mongo há lugar para todos, desde que cada organização procure o seu nicho, em vez de querer combater com a China no custo, ou com a Wal-Mart no preço:Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter;

Uma fábula acerca da mudança nas organizações:Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions ;

Nesta lista não podia faltar a referência a um Homem que fala sem medo, e que diz umas verdades que poucos querem ouvir, acerca do nosso país: O DEVER DA VERDADE;

Outras leituras ainda:

• Manufacturing Strategy: Text and Cases: aqui a matéria-prima para o conceito de proposta de valor já lá estava.
• Strategy and the Business Landscape: fica-me a imagem das "three-dimensional business landscapes" sempre em movimento, sempre em evolução, e as organizações em permanência, em busca de vantagens competitivas. Entretanto, durante o jogo, entram mais equipas, saiem outras, umas fundem-se, outras separam-se, mudam-se as regras...


• Beyond the Balanced Scorecard: Improving Business Intelligence with Analytics: aqui
• Gaining and Sustaining Competitive Advantage (uma referência para uso futuro, como quem usa um dicionário. Sobretudo acerca dos conceitos de estratégia, proposta de valor e diferenciação;
• Scorecard de Capital Humano; aqui
• Economia Portuguesa - Melhor é Possível; um livro que me deixou "mixed feelings", é escrito por alguém (sem ofensa pessoal, longe de mim tal ideia) ligado a um certo "establishment" lisboeta que nos governa e vai drenando o país, para quem os impostos são sempre escassos; para quem o estado é o grande papá que nos guia e liberta. No entanto, aqui e ali alguns pontos de acordo.
• Serious Performance Consulting According to Rummler; depois deste monumento (com quase 20 anos e cada vez mais actual) nada de novo.
  
  

Os programas são instrumentos, ou fins em si mesmos?

O jorna Público de hoje, na sua página 34, traz um artigo da autoria de João Manuel Rocha sobre o estudo de Mário Centeno e Álvaro A. Novo do Banco de Portugal sobre a influência dos programas de apoio ao emprego.

Estas discusões e polémicas acontecem, porque os políticos criam programas, não como instrumentos para obter resultados mas como fins em si mesmos. Os argumentos apresentados pelos defensores destes programas na TSF e Antena 1, não eram objectivos, em vez de brandirem números, apelaram ao sentimento, às boas intenções dos programas.

Antes de se desenhar um programa, antes de equacionar uma medida que fosse, devia-se começar por esclarecer à partida que resultados se pretendem atingir. Os programas estariam concentrados nessa finalidade, convergir para os resultados. Os responsáveis pelos programas poderiam a qualquer altura apresentar relatórios de monitorização do andamento das acções e dos resultados segundo os indicadores definidos à priori.
É impressionante como o presidente do IEFP usou argumentos tipo "Alcina Ramelas" (não negue à partida uma ciência que desconhece - tarôt) "... a dinâmica económica.."

Mas o mais triste é que isto é básico, básico, básico - gestão básica, e no entanto ainda não entrou na gestão das nossas organizações sem fins-lucrativos.

Formação Balanced Scorecard

Formação organizada pela Escola de Novas Tecnologias ds Açores.
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Como combinado, acetatos completos aqui (não esquecer a palavra-chave, aconselhamos a primeiro gravar os ficheiros, antes de os abrir):

• O arranque (2,9 MB)
• Não há acasos (4 MB)
• A necessidade de uma estratégia (2,5 MB)
• A evolução do BSC (1,9 MB)
• Quem são os clientes-alvo (4,4 MB)
• Desenhar o mapa da estratégia (3 MB)
• Estabelecer indicadores estratégicos (1,1 MB)
• Desenvolver iniciativas estratégicas (3,8 MB)
• Relacionar estratégia e competências (1,2 MB)
• Monitorizar a viagem (2 MB)
• Comunicar, comunicar, comunicar (51 KB)
• BSC e ISO 9001 (297 KB)
• Olhar para a frente... (1,2 MB)

A imagem do mapa da estratégia do exercício ALTEX pode ser encontrada aqui

Interessados em bibliografia podem obter uma lista aqui.
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Durante a formação houve oportunidade para falar sobre alguns temas, por exemplo:

• a importância das pessoas, ver por favor este postal sobre o assunto, com a posição de Collins;
• a proposta de valor associada ao preço-baixo é perfeitamente respeitável, o perigo é querer entrar nessa guerra sem estar preparado para ela, ver por favor o que a DOW desenvolveu para fazer face ao desafio; basta digitar na imagem deste postal .
• relativamente ás organizações sem fins lucrativos, algumas reflexões pessoais, relacionadas com o BSC e com o mapa da estratégia, aqui.
  

Agradeço a atenção, participação, espírito crítico e simpatia.