Pragmáticos que sofrem

Em linha com este postal de Abril de 2007, e relacionado com o tema do alinhamento do modelo do negócio porque não basta inovar, o texto de Geoffrey Moore, "Where are you in the Market Development Life Cycle?".

Geoffrey Moore associa a cada estado de desenvolvimento do mercado um determinado mindset do cliente-alvo:

"Each of the four stages in the life cycle is readily detected by a simple litmus-test question: What is the state of mind that is motivating your current cohort of prospects to become customers?
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Here are the mental states by market development stage:
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In the Early MarketThis is a market made up of technology enthusiasts and visionaries who are adopting ahead of their peers in order to get a competitive advantage or head off some problem looming on the horizon. Their state of mind can be summarized as We believe what you believe.
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Crossing the ChasmThe first customer cohorts that emerge on the Mainstream Market side of the chasm are adopting because they are saddled with a painful problem that they cannot solve with their current set of tools. We call these people pragmatists in pain. They do not believe what you believe. Instead their state of mind is We need what you have.
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No longer do you talk about the technology first. Now it is the customer problem that takes center stage, followed by a domain-specific solution that is communicated in their language, not yours.
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Working in niche markets with high-value use cases can be exceptionally rewarding as the return on investment for customers is so high they can afford to pay premium prices, and still rave about your products. Such niches, however, represent a small fraction of the total available market, where most prospects may well be looking for productivity improvements of the type you offer, but at a more competitive price.
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Inside the Tornado.
When not under duress, most pragmatist customers adopt when they see their peers adopting. They don’t want to go too early, but they also don’t want to get left behind. So, they are always checking in to see what others are doing. Their mental state is We want what they have.
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[Moi ici: Segue-se um conselho que é o meu, confesso que foi o que pensei acerca das minhas PME antes de o ler] For companies who are not the gorilla in the overall category, rather than just picking up whatever scraps are left to others, best strategy is usually to retrench in a niche market where you can be number one—effectively causing at least a small group of peers who will herd around your offerings. [Moi ici: Talvez algo de Hermann Simon e os seus campeões escondidos]
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On Main Street.
Conservative customers postpone adoption as long as they reasonably can, seeking to get the most out of their existing infrastructure while others assimilate the new stuff. Eventually when the new becomes the market standard, they have to capitulate. At that point their mindset is We need what they have.
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Note that these customers do not want your product. Instead they see themselves as buying under duress. You want to make this as painless as possible for them, with simple pricing, easy installation, and highly defaulted product options. They really don’t want to be bothered.
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At the end of the day, conservatives buy whatever the pragmatists bought, but typically at a lower price and with no bells and whistles. They are skeptical even then, but once they have chosen a vendor, they tend to be quite loyal, if for no other reason than to avoid having to go through another cycle of adoption."

Ser generalista como Bruce Jenner não é só para os processos internos que não funciona num mundo de especialistas, também a nível da relação com as partes interessadas.

Procurar um sweet spot, ir para a terra dos relojoeiros

Em 2007, por várias vezes, citei o livro "Dealing with Darwin" de Geoffrey Moore com o qual aprendi umas coisas interessantes, por exemplo.
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Hoje, na revista Inc saiu este interessante artigo.
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Geoffrey Moore recorda esta figura do seu livro:

Esta conversa aqui, é sobre o desafio da figura:
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"There is an overlap in the middle.  That’s the place where most small businesses stay (Moi ici: Chamo a atenção para os valores do eixo das ordenadas nessa zona de "overlap"... baixa rentabilidade para tanto esforço) because they are below the radar of the really large complex system companies.  But many small companies are dealing with a level of complexity that a volume operations company doesn’t want to deal with.  So these small companies have all the difficulties of a complex system but all the roles of a volume operation.  These companies are defining more complexity while trying to lower their prices. (Moi ici: Uma loucura completa!!!)  That’s a difficult situation to be in because it’s like farming on rocky ground.  (Moi ici: Extraordinária metáfora) It’s hard to get a great crop because it’s not one of the two economic sweet spots. "
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"For small businesses, they can’t play the operational excellence card very well, unless they’ve got some really cool engine that runs on the web automatically. But small businesses can excel in customer intimacy with product leadership. But it must be these two things in combination: pure product leadership is where the big guys can dominate because they have a bigger research and development budget. Small businesses succeed when they combine customer intimacy with the granularity of growth model followed by the ‘whole product plus one’ idea."

A difusão da inovação não avança como um pistão

Outra história interessante que fixei, da leitura do livro "The Tipping Point" de Malcolm Gladwell, foi a do modelo de difusão.
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Um dos estudos de difusão mais citado é o de Bruce Ryan e Neal Gross sobre a evolução do cultivo do milho híbrido num condado do Iowa nos anos 30 do século passado.
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O novo milho foi introduzido em 1928, e era superior em todos os atributos em comparação com todas as sementes de milho usadas nas décadas anteriores. Mas não foi adoptado de rajada, à primeira.
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Dos 259 agricultores estudados, só um pequeno número iniciou a plantação da nova semente em 1932 e 1933. Em 1934 eram 16, em 1935 eram 21, depois 36 e ano após ano cresceram até que só restaram 61 fieis ás velhas sementes, depois 46, 36, 14 e 3 até que em 1941 só 2 dos 250 agricultores estudados não estavam a semear milho híbrido.
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Os investigadores dividiram os agricultores em grupos:

• Innovators;
• Early Adopters (grupo maior que o anterior e infectados por eles;
• Early Majority;
• Late Majority;
• Laggards.

Os grupos podem ser distribuídos ao longo de uma curva como se ilustra aqui.
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Pensei logo em transpor este estudo sobre o fenómeno da difusão da inovação, para a batalha da conquista das PME's para a necessidade de inovarem a sua gestão, o seu posicionamento estratégico, a sua proposta de valor, o seu relacionamento com clientes exigentes.
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Quem são os Innovators? Como é que este podem infectar os Early Adopters? (os salões de beleza)

Ao olhar para a figura da distribuição, e para as etiquetas que designam cada grupo lembrei-me logo do livro "Dealing with Darwin" de Geoffrey Moore (aqui e aqui).
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Voltei ao livro de Moore para dar uma vista de olhos aos sublinhados que fiz e... dei de caras com um trecho interessante para este desafio da difusão da inovação:
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"the hardest thing to change successfully in any company is its gross-margin model." Ou seja, abandonar o stuck-in-the-middle, abandonar a deriva estratégica, adoptar uma proposta de valor, adoptar um posicionamento estratégico.
"Every such change leads to radical downsizing and reorganization, but this is rarely accompanied by wholesale replacement of the executive team. There is no infusion, in other words, of the new skills required to make the new margin model work. Instead there is an increasingly strained old guard struggling to adapt to patterns and problems it has no experience in handling." Isto é chumbo grosso, isto é artilharia pesada... leva a questionar a utilidade dos subsídios porque não facilitam a mudança da gestão.
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Assim, começo a vislumbrar um corpo de explicações gerais, psicológicas, humanas, que explicam a dificuldade da difusão da inovação também em Portugal. Não porque os seus empresários tenham defeitos diferentes dos outros, sejam piores do que os outros, é tudo uma questão de seguir as leis da difusão da inovação