Beyond product versus service

A few days ago I was asked if ISO had definitions for what a product is and what a service is.
I researched ISO 9000: 2015 and found:

• Product - output of an organization that can be produced without any transaction taking place between the organization and the customer
• Service - output of an organization with at least one activity necessarily performed between the organization and the customer

It is at these times that you can see how slow a giant organization that works on the basis of consensus is.

ISO 9001 was created in the 1980s when everyone believed there was only one way to compete, based on price, based on efficiency, betting on perfect competition. I remember this feeling of discomfort with a message that does not suit small and medium-sized companies in a small country open to the international market. In March 2008 I wrote "The danger of crystallization" to express this decoupling between the ISO quality movement and the real world.

Who, like me, was trained in the 1980s and saw Japanese industrial superiority, was educated to choose variability as the great enemy. That is why my company started to be called Redsigma (reduce sigma, reduce standard deviation, reduce variability). However, somewhere along the way, I had my moment on the Road to Damascus and realized that the biggest concern should not be with variability, but with increasing variety. Only through variety can the suckiness of sameness be beat.

In 2011 I read Dave Gray and kept his phrase "Everything is Service!" and also "In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar."

Those who are still competing with the mental frame of the 1980s seek to automate everything, seek to standardize everything, seek to increase efficiency at all costs, seek to reduce variability. Therefore, they bet on products that can be produced without interaction with the customer. For them, interacting with customers is a friction to be removed.

Those who believe that there is an alternative to pure and hard competition based on efficiency, value variety, value interaction with customers that promote personalization, create tailor made products, bet on co-development, bet on co-production, value co-creation.

So, what is the point of those definitions above? I see big machines being developed and delivered as a service to a specific customers.

Mediocridade e variabilidade

Este texto de Seth Godin "This is mediocre" é a razão porque a marca Redsigma acabou:

"Large organizations seek to decrease variability.
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If you define a spec and work hard to meet it, you can make it so that most things are within a reasonable distance of that spec. Which means that most of what you make is average.
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If an entire industry is busy seeking to meet that average, we can define that work as mediocre. Not horrible, but certainly not exceptional (because ‘exception’ -al is self-explanatory).
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If you want to buy creative work that’s exceptional, you’ll need to pay for it (and accept the risk that it might not work out as planned)."

Recordar Agosto de 2013 - "Redsigma - O fim da linha" e Março de 2008 com "O perigo da cristalização".

Também já escrevi aqui no blogue sobre o útimo parágrafo da citação. Uma falha na produção de um produto maduro é muito diferente da falha no produto inovador. Enquanto a primeira é uma falha na operação do habitual, a segunda é uma falha decorrente da experimentação do possível.

Não basta inovar (parte II)

Parte I.

Recordar também "O Diógenes dentro de mim" (Maio de 2014). Não é uma questão que só aconteça às PME. Sempre que falha o alinhamento

temos desperdício:

"A new product line had failed, and the company believed the problem was either poor product delivery times or lack of effort by the sales force. After throwing millions at both problems, they finally realized what the real issue was: misaligned goals between marketing and sales. The product line was priced to grow market share, yet the sales force compensation was structured to incentivize salespeople based on profit margin maximization. As a result, the frustrated sales force focused efforts on selling other products in which the goals were more aligned.
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This company isn’t alone. Marketing and sales departments often set their strategies, and goals, separately from each other."

Trecho retirado de "When Sales and Marketing Aren’t Aligned, Both Suffer"

Não basta inovar

Leio texto atrás de texto em que os autores, às vezes até mesmo académicos, confundem variedade com variabilidade:

"Classic management science dictates that stable, repeatable processes keep companies in business. Innovation, by definition, disturbs equilibrium, threatening what has gone before, he said. “You are causing disruptions to a system that has an immune response to repair those disruptions.”"

Inovação está relacionada com variedade. Eficiência com variabilidade. Claro que quando se está numa competição pelo preço quem faz contas olha para as dicas de Terry Hill e pensa:

A posição vermelha é indefensável, tentar jogar em todos os tabuleiros não é bom conselho. Assim, opta pela posição azul e mergulha na competição pela eficiência e procura reduzir a variedade e a variabilidade.

Quem opta pela posição preta mergulha na competição pela inovação e não têm medo da variedade, mas continua a querer reduzir a variabilidade embora deixe de ter a eficiência como prioridade.

Os trechos que se segues fazem-me sorrir ao pensar nos laboratórios da academia que exasperam porque os seus resultados não despertam interesse comercial:

"once prototypes are deemed commercially viable, Mr. Sheldon and his team seek executive sponsors in business units that could make money or better serve customers with the invention.
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Companies must make sure their labs aren’t a dream factory but a central part of how strategic advancement happens, said Steve Hill, vice chair of strategic investments and innovation at KPMG. “Companies have been disintermediated and taken out because they weren’t agile enough to respond to it,”"

Outro tema aqui abordado ao longo dos anos, PME para irem buscar apoios comunitários entram em parceria em projectos que têm como resultado o desenvolvimento de produtos inovadores. Depois, os produtos atém vêem a luz do dia, até são inovadores, mas as PME não os aproveitam porque não têm trabalhada a rede comercial, não têm modelo de negócio adaptado. A maior parte das vezes não se vendem os produtos inovadores aos mesmos clientes que se têm porque esses preferem o produtos de preço, os produtos mais clássicos ou maduros, são outros clientes que frequentam outras "prateleiras" que são atraídos por uma proposta de valor diferente.

Trechos retirados de "At Innovation Labs, Playing With Technology Is the Easy Part"

Almas gémeas!

Ontem de manhã o @joaops chamou-me a atenção para este texto de Nassim Taleb "On Interventionistas and their Mental Defects". Quando ao final da manhã, durante uma caminhada, o ouvia não pude deixar de ficar surpreendido.

Primeiro, Nassim Taleb conta a história de Anteu,  muito forte quando estava em contacto com o chão (ou a Terra, a sua mãe), e muito fraco se fosse levantado ao ar:

"like Antaeus, you cannot separate knowledge from contact with the ground. Actually, you cannot separate anything from contact with the ground. And the contact with the real world is done via skin in the game –have an exposure to the real world, and pay a price for its consequences, good or bad. Most things that we believe were “invented” by universities were actually discovered by tinkering and later legitimized by some type of formalization."

Não pude deixar de relacionar esta estória de Anteu com o tema das sanitas da passada sexta-feira.

Segundo, Nassim Taleb martela nos neocons usando aquilo que há anos chamo aqui de amadores a jogar bilhar:

"O que acontece é que os políticos tomam as decisões, como eu jogo bilhar… quando jogo bilhar só consigo jogar a pensar naquela jogada. Um profissional do bilhar quando pensa na jogada que vai fazer, equaciona e prepara já o terreno para as jogadas seguintes."

Versus:

"these interventionistas not only lack practical sense, and never learn from history, but they even make mistakes at the pure reasoning level, which they drown in some form of semi-abstract discourse. The first flaw is that they are incapable in thinking in second steps and unaware of the need for it –and about every peasant in Mongolia, every waiter in Madrid, and every car service operator in San Francisco knows that real life happens to have second, third, fourth, nth steps." 

Terceiro, algo que me fez lembrar o que aprendi com Deming com o jogo/experiência do funil:

"And when a blow up happens, they invoke uncertainty, something called a Black Swan, not realizing that one should not mess with a system if the results are fraught with uncertainty, or, more generally, avoid engaging in an action if you have no idea of the outcomes."

Almas gémeas!

Acerca da variabilidade dos clientes

Há dias sublinhei "Learn more about your most loyal customers". No entanto, ontem, Alan Klement fez-me voltar ao tema sob uma outra perspectiva, até porque sendo alguém que vem da área da Qualidade e que muito estudou Deming e as causas aleatórias e especiais:

"Customer motivation, on the other hand, is not a natural system. Nature puts no limits on how customer motivation can be measured, interpreted, or affected. Nothing limits the amount of variables we can test for or defines how those variables interact. Such a system contains vastly more useless data about your customers than useful data. This means that as you gather more and different types of data about your customers, the more likely you are to misunderstand them.[Moi ici: Big Data anyone?]
…
We want to change the system, not just study it as it is. Here is another reason that the “more data are better” approach does not suit innovation: innovation is about changing the system, not just studying it as it is. … The innovator wants to change the system of today to produce something different tomorrow.
…
Life is variation. [Moi ici: Recordar a génese da Redsigma (2006, 2013] Every investigation you do will discover variation. Understanding the basics of variation—as it relates to systems and innovation—will help you better understand the data you gather and help you know how you should react to them.
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Variations due to common causes versus special causes.
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The system of progress has variation. You will find variation within every part of the system of progress. There will be variation among customers, their struggles, how customers find and choose a product, how they use it, and how they imagine their lives being better.
…
How does this concept help innovation? Poorly designed products happen when innovators respond to common variation as if it were special variation, and vice versa. In these cases, innovators keep piling on more and more features and changes to the product, making it bloated and fragile. This makes both the product and the business vulnerable to creative destruction.[Moi ici: Bem visto. Nunca me tinha passado pela cabeça fazer esta associação entre variabilidade aleatória e especial e as diferenças entre clientes]"

Existem diferentes variedades de clientes, diferentes segmentos. Cada variedade exibe variabilidade.

Trechos retirados de "When Coffee and Kale Compete"

Variedade e variabilidade

Os anos passam, as modas vão e vêm.
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Coisas que eram verdade passam a mentira e vice-versa.
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Contudo, muita das ideias da origem deste blogue continuam a aguentar a corrosão do tempo.

Em Novembro de 2007 escrevemos "A Dream Society":

"Atenção variedade, não é o mesmo que variabilidade."

Em Julho de 2006 escrevemos "A variabilidade é inimiga da variedade"
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Ontem, Seth Godin escreveu "Variance or deviance?" na mesma onda, embora ele devesse ter escrito variety e não variance.

"if you accept differences as merely variations,[varieties] each acceptable, then you realize that there are many markets, many choices, many solutions."

Este é o truque das PME, é o truque que quem gizou o famigerado acordo ortográfico nunca percebeu.

PME devem fugir das estratégias do rolo compressor da padronização, da uniformização.

"Desconfiar sempre de médias sem conhecer a dispersão associada"

Deve estar a fazer 25 anos que aprendi uma grande lição para a vida:

"- Cuidado com as médias! Desconfiar sempre de médias sem conhecer a dispersão associada"

Lembrei-me dessa lição a propósito de:

Imagem retirada de "The importance of uncertainty"

Mongo e a mudança de paradigma

"As long ago as 1934, Joseph Schumpeter, the Harvard economist, observed that organisations move in a natural cycle between exploring new opportunities and exploiting old certainties. Businesses in the explorative phase are designed to seek out opportunities, experiment, and learn fast. Exploitative businesses on the other hand tend to value efficiency and optimisation, placing a heavy hand on standardisation and a light one on experimentation. (Moi ici: O advento de Mongo obriga a mudar de paradigma. Há meses que ando a namorar com o inevitável... o nome Redsigma está esgotado!!! Redsigma foi uma marca que criei em 1991 ou 92. Reduzir o sigma, reduzir a variabilidade, apostar na standardização. Lentamente, comecei a mudar e hoje, sou quase um inimigo declarado da normalização... prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas. Prefiro apostar na variedade do que estar preocupado com a variabilidade.)
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Businesses today have to be both exploitative and explorative, at once.
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But, it's not easy. The two phases demand hugely different approaches across all aspects of a business. Businesses in the exploitative phase find it incredibly difficult to value exploration; their people, processes and structure are often designed to eliminate all variance and unpredictability.
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Disruptors centre themselves around consumer needs, they are optimised for exploration and have an incredible knack of turning the incumbents' perceived advantages into their Achilles' heals. (Moi ici: Recordar "O mundo de Golias a esboroar-se") Disruptors frequently reveal the direction in which industries are headed.
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We are all trained to analyse a market's incumbents—after all, their demise attracts more attention than the rise of the disruptor and they're easier to find and benchmark. But in order to build a business's muscles to explore and simultaneously exploit, watching disruptors in action, regardless of their size or industry, is key to any business's long-term success."

Trechos retirados de "How to turn a competitor's advantage into a weakness"

O perigo da cristalização (parte II)

Este postal de Março de 2008 "O perigo da cristalização" casa perfeitamente com este trecho:
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"One of the great experiments in selective innovation was Japan’s Ministry of International Trade and Industry (or MITI), which was created to guide industrial policy out of the rubble left by World War II. In addition to basic economic policy, it was also responsible for funding research and directing investment into the most promising areas.

Initially, MITI was an enormous success. It’s forward thinking management of Japanese industry created an economic miracle in the 1970’s and 1980’s. Companies like Toyota and Sony became global icons, while western nations viewed the Japanese economic juggernaut with a mix of fear and envy.

Then came Japan’s Lost Decade, and the tight network of elite banks and corporations proved to be too rigid to adapt to an enormous asset price bubble. Meanwhile, the loose network of garage start-ups and venture capital in America’s Silicon Valley created new information-based industries that no one saw coming.

While Japan had been, and to some extent continues to be, a leader in the old industrial economy that MITI designed for, it remains a laggard in information age industries even today, 20 years after the Lost Decade began.

You can’t plan for what you don’t see coming."
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Trecho retirado de "The Selective Innovation Trap"

Novidade versus massificação

"Quality is not only not necessary, for many itens, it is undesirable. If we define quality as regularly meeting the measured specifications for an item, then quality matters a lot for something like a pace-maker, it does not matter at all for a 3000 dolars haute-couture dress.

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More fashion equals less need for quality, perfect is an ilusion."

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Trecho retirado de Tribes de Seth Godin.

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Muita gente na área da Qualidade ainda não percebeu isto. Continuam no campeonato da normalização.

Mudam-se os tempos e o enfoque também tem de mudar.

Do artigo "The Competitive Imperative of Learning" de Amy Edmonson na revista Harvard Business Review deste mês retiro estes trechos:
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"Most management systems in use today date back to a manufacturing-dominated era in which firms were organized to execute as efficiently as possible. Throughout the twentieth century, the core challenge factory managers faced was controlling variability."
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"For a long while and in many circumstances, management systems that were focused on execution-as-efficiency worked brilliantly, transforming unpredictable and expensive customized work into uniform, economical modes of mass production."
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Contudo: "With the rise of knowledge-based organizations in the information age, the old model no longer works, for a number of reasons"
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Daí, o perigo da cristalização de quem não muda.

Variedade e variabilidade e mais variabilidade

Neste postal reflecti sobre o perigo da cristalização, e sobre a diferença entre variedade e variabilidade.
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A leitura do livro "The future of competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy permitiu-me avançar um pouco mais nessa reflexão.
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Quem presta serviços tem de apostar na variabilidade da prestação em função de quem é servido, dado que cada cliente é diferente e tem expectativas diferentes.
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"A basic tension is emerging between the Total Quality Management (TQM) of products and processes versus what might be called Experience Quality Management (EQM). Traditional product-oriented TQM taught us to stamp out variation in a bid to control product quality. But EQM means combining heterogeneity - in other words, variability - with quality of execution.
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The same consumer who demands a unique, personalized experience also demands responsiveness, speed, reliability, and cross-channel consistency in actually experiencing the underlying event staisfactorily. How can we simultaneously meet such seemingly contradictory demands?
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The answer lies in the crucial distinction between variability in consumer experiences - access to many alternative channels, products, and services - and variability in the underlying processes. The former is our ally; the latter is our enemy. The trick is in configuring an array of resources so as to create a multitude of possible experiences while maintaining the quality of each of the underlying subprocesses.
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In other words, the experience network must be designed to accommodate variation in experiences while reducing variation in the quality of the supply processes that are activated to co-construct those experiences."

O perigo da cristalização

Esta semana voltei a entrar numa sala onde, em 1990 ou 91, frequentei como formando a minha primeira acção de formação inter-empresas na área da Qualidade.
Deparei com um cartaz afixado na parede, que ao fim destes anos todos (18 anos!!!) continua lá. O cartaz é mais ou menos assim:

Quando nos anos oitenta do século passado a palavra Qualidade invadiu o léxico da gestão, estava associada à redução de defeitos, à redução de desperdícios, ao aumento da eficiência, à redução de custos. A normalização era uma palavra e um conceito-chave.
Foi nessa década que começaram as normas da série ISO 9000, foi nessa década que a expansão japonesa atingiu o seu auge.
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Michael Porter no seu conhecido artigo “What is Strategy?” publicado na Harvard Business Review de Novembro-Dezembro de 1996 (numa tradução em brasileiro aqui) escreveu sobre os japoneses:
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“Os japoneses desencadearam uma revolução global em Eficiência Operacional nos anos 70 e 80, tornando pioneiras práticas como o gerenciamento de qualidade total e melhoria contínua. Como resultado, as indústrias japoneses se aproveitaram do custo menor e vantagens de qualidade por muitos anos.
Mas as companhias japonesas raramente desenvolvem posições distintas de estratégias dos tipos discutidos neste artigo.
Aquelas que o fizeram - Sony, Canon e Sega, por exemplo - foram a exceção e não a regra. A maior parte das companhias, imitam e emulam umas às outras. Todas as rivais oferecem a maior parte, quando não toda a variedade de produtos, as características e serviços; eles empregam todos os canais e igualam as configurações de fábricas umas das outras.
Os perigos do estilo da competição japonesa estão agora, começando a ficar mais fáceis de serem reconhecidos. Nos anos 80, com os rivais operando bem longe da fronteira de produtividade, parecia ser possível vencer indefinidamente no custo e na qualidade. As companhias japonesas foram capazes de crescer em uma economia doméstica em expansão e penetrar nos mercados mundiais. Elas pareciam não parar. Mas, assim que a abertura na Eficiência Operacional se estreita, as companhias japonesas estão, de modo crescente, sendo presas em uma armadilha que elas mesmas armaram. Se quiserem escapar às batalhas mútuas e destrutivas que devastam seus recursos, as companhias japonesas terão que aprender estratégia.”
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Tenho uma opinião um bocadinho diferente da de Porter, esta aposta na eficiência, na normalização, era ela própria uma estratégia, válida por muitos anos, até que se esgotou.
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No mercado, como em muitas outras coisas na vida, não se é recompensado por ter razão antes do tempo. Durante trinta, quarenta, cinquenta anos foi uma abordagem ao negócio que resultou para as empresas japonesas. Depois, quando as empresas ocidentais a começaram a utilizar, perdeu-se a vantagem e deixou de ser suficiente.
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Eric Beinheocker no seu fabuloso livro “The Origin of Wealth” conta vários exemplos de universos simulados criados em computador, onde populações têm de competir por recursos, conjugando regras do “Dilema do Prisioneiro” com o “Jogo da Vida”. Pondo a seta do tempo a contar e deixando os seres nesses mundos evoluírem em estratégias de sobrevivência, pode-se concluir:

“So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”
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“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
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““We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Não há estratégias eternas.
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Num mundo em que a eficiência operacional era por si só uma vantagem competitiva decisiva aquele cartaz fazia todo o sentido.
Para uma estratégia assente em trabalhar na fronteira, no limite da Eficiência Operacional, para ter um preço competitivo, há que ter um custo competitivo. Neste mundo, aumentos da produtividade são conseguidos à custa da redução contínua dos custos.
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Esta estratégia é facilmente emulada e algum tempo depois, vários concorrentes estão ao mesmo nível a competir num oceano vermelho de sangue, em que a vitória de um é a desgraça de outro.
Até que alguns “jogadores” descobrem que: preço é o que os clientes pagam, valor é o que sentem e recebem pelo produto/serviço, ou seja:
Então, a ênfase deixa de ser no custo e passa a ser no valor!!!
Por sua vez valor é:Durante anos e anos a Qualidade preocupou-se única e exclusivamente (quase) com os “Sacrifícios” (por isso é que se dizia “Quality is free”).
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O sucesso da estratégia assente na eficiência operacional culminou com a sua obsoletização. Quando é tudo igual, quando está tudo normalizado, só conta o preço.
A fuga a essa arena competitiva reside na aposta nos “Benefícios”, reside na aposta na variedade.
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Assim, quando falamos em “Normalização” como redução da variabilidade, falamos em reduzir defeitos – um propósito válido ontem e sempre.
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Quando falamos em “Normalização” como redução da variedade, falamos em reduzir a diferenciação – algo que está cada vez mais condenado ao fracasso.

Viva a variedade.

Custos e Preços vs Variabilidade e Especificações

Há dias recebi um telefonema, onde um leitor deste blog me pedia uma opinião sobre a forma como uma empresa publicava as suas especificações.

Limite Superior da Especificação = Média + o desvio padrão

Limite Inferior da Especificação = Média - o desvio padrão

Perante esta fórmula, lembrei-me logo da relação entre o Preço e o Custo.

Assim como não há relação matemática entre o Preço e o Custo, também não há relação matemática entre Especificação e Variabilidade (desvio padrão - o sigma).

O preço praticado por uma empresa é sempre o maior possível, é aquele que o mercado permitir. Se o preço não for suficiente, para compensar os custos, a empresa acumula prejuízos e tem de fechar.

Uma das parvoíces que praticava, quando era um jovem responsável pelo departamento da qualidade, na empresa onde trabalhava, consistia em defender e promover a publicação de especificações muito apertadas, para os nossos produtos.
“Vejam como somos bons, somos tão bons que conseguimos apresentar estas especificações super apertadas.”

Hoje, partilho de uma opinião quase oposta. As nossas especificações devem ser tão alargadas quanto o mercado o permitir. Se o mercado premiar especificações mais apertadas, então devemos publicá-las mais apertadas, se o mercado não valorizar isso, para quê a auto-imposição de um colete-de-forças?

A relação entre especificações e variabilidade é semelhante à relação entre o preço e o custo… nenhuma.

As especificações são definidas por legislação, ou pelo mercado. Mesmo quando uma empresa especifica que a densidade do seu produto tem um valor nominal de x, e um limite superior de especificação de y e, um limite inferior de z, deve fazê-lo tendo em atenção o mercado, o interesse dos clientes e a oferta da concorrência.

A variabilidade de um processo pode ser maior, ou menor.
Quanto mais variabilidade, mais dispersão, maior o desvio padrão (o sigma).
Quando a distribuição dos resultados de um processo segue uma distribuição normal, podemos afirmar que:

Ou seja:

Cerca de 68,4% dos resultados estão entre a média menos uma vez o desvio padrão e a média mais uma vez o desvio padrão;
Cerca de 95,4% dos resultados estão entre a média menos duas vezes o desvio padrão e a média mais duas vezes o desvio padrão; e
Cerca de 99,7% dos resultados estão entre a média menos três vezes o desvio padrão e a média mais três vezes o desvio padrão.

A empresa que publicou as especificações apresentadas no início deste postal, não as pode cumprir, é impossível.



È impossível porque seria muito caro, se a empresa tiver uma média de resultados semelhante ao valor nominal da especificação, automaticamente tem de descartar como refugo, ou 2ª qualidade, cerca de 32% do que produz (tudo o que se afasta mais de ± uma vez o desvio padrão em torno da média).

No entanto, tal como entre preço e custo, convém que a especificação seja mais alargada que a distribuição normal dos resultados do processo.

Assim, toda a produção é vendável como primeira escolha.
Quanto mais apertadas as especificações, face à variabilidade do processo, maior o risco de produzir produto não-conforme:
Daí o uso, em processos que estão sob controlo estatístico, e só nesses, da variável capacidade do processo, para medir até que ponto o processo tem capacidade de cumprir as especificações.

As especificações são um artifício útil para regular as trocas comerciais, no entanto, há que não esquecer o que Taguchi escreveu sobre a variabilidade, e sobre as especificações. Mais importante do que cumprir as especificações, é o reduzir a variabilidade.