Qual é o propósito da sua empresa?

Há dias no Twiiter alguém escreveu:

"Objectivo das empresas é maximizar lucro, não é maximizar quantidade de produtos vendidos por mão de obra"

Comentei:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

Responderam-me:

"Em última instância, a satisfação dos clientes é para garantir lucros no longo prazo" 

Respondi:

"todas as organizações, excepto tribos e famílias, existem para servir outros no seu exterior, sem esse fito... nada feito" 

Depois, mais alguém se juntou à conversa com:

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

Ao que respondi:

"para mim é ao contrário, é como o emprego. O emprega resulta da criação de riqueza não o contrário" 

Fui recuperar esta conversa de há 5 dias, por causa deste texto, "'Culture of Purpose' Is Key To Success According To New Research From Deloitte", que o @pauloperes me referiu:

"There is a link between organizations that instill a sense of purpose and their long-term success, says a new survey just released by Deloitte. Yet, businesses are still not doing enough to create this sense of purpose and make a positive impact on all stakeholders.
...
Companies that are singularly focused on exceeding customer expectations tend to fall into this category. “So there is an empirical financial benefit to organizations that instill a purpose-driven culture,”
...
 businesses have a bigger issue than just the standard challenges of profit and loss. Most suffer from a lack of a clear purpose in the minds of customers. Punit began devoting himself and his firm to understanding the issue as a driver of financial outcomes
...
Building a purpose focused culture is also not just about supporting social responsibility activities. “It first comes from treating customers well. It’s not about transactions, but about building a relationship that exceeds expectation,”"

Qual é o propósito da sua empresa?
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Peter Drucker já respondeu a essa pergunta:

"There is only one valid definition of a business purpose: to create a customer."

Que cliente?
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Os clientes-alvo!!!
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BTW, recordar "The Dumbest Idea In The World: Maximizing Shareholder Value"

Prerequisite tree

Depois da Strategic Current Reality Tree (aqui), identifica-se um conjunto de injecções necessárias, para transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado.
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Cada uma dessas injecções é uma decisão. Agora, há que transformar as decisões em acções (recordar este postal). Uma técnica que uso há anos passa pelo uso da Prerequisite tree para identificar obstáculos e objectivos intermédios a atingir. Para cada injecção, equacionar

Por exemplo, "Teremos técnicos a utilizar uma lista de verificação durante a instalação das máquinas em casa do cliente".
Depois, equacionamos:

• Que obstáculos conseguimos identificar entre o “ponto de partida” e o “objectivo”?
• Que objectivos intermédios temos de atingir para ultrapassar esses obstáculos?
• Listar esses objectivos intermédios!
• Organizá-los por ordem cronológica! 
• Que acções podemos desenvolver para eliminar cada um desses obstáculos e atingir os objectivos intermédios?

Depois, com a lista de acções que vamos desenvolver para eliminar os obstáculos, podemos construir uma Transition Tree.

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O que eu aprendi com Dettmer em:

• "Strategic Navigation: A Systems Approach to Business Strategy"; e
• "Breaking the Constraints to World-Class Performance"

A estrutura do preço

Um gráfico que me continua a dançar cá dentro, após a leitura de "Contextual Pricing: The Death of List Price and the New Market Reality" é este:

"If you do not have market power (i.e., buyers will defect to other vendors), you must accede to simple fixed or simple variable pricing. If, on the other hand, you have market power, you should decide on a two-part pricing structure (left side of map). Then you must consider the purchase volumes of your customers. Are high-volume customers able to buy under a relatively fixed plan? Are small- or low-volume customers able to buy in a variable way? If not, consider offering price plans under which each customer can buy more in the manner he or she wishes. If your company has little market power, offer a pure fixed plan to volume buyers. If your company has substantial power, with volume buyers, have a two-part tariff but bias the split more towards the fixed-price charge."

Recordo logo o tempo em que a PT tinha um risco de perda de clientes nulo e, por isso, cobrava uma assinatura mensal e mais ainda, por cada chamada e em função da distância e da sua duração. Hoje... já não sou cliente, já nem sei... mas passou do lado esquerdo para o lado direito do gráfico.

Curiosidade do dia

"destaca-se a evolução do consumo privado (-1,1%), principalmente dos bens duradouros. "As Despesas de Consumo Final das Famílias Residentes em bens duradouros apresentaram um aumento de 4,2% em termos reais no 3º trimestre (-3,2% no trimestre anterior), refletindo principalmente a evolução da componente de aquisição de automóveis", explica o INE na publicação."

Continuo a não perceber nada... então a descida do desemprego não se devia à emigração? Então a espiral recessiva não estava a cortar poder de compra?

Trecho retirado de "Compra de carros provoca primeiro crescimento de bens duradouros em 3 anos"

Acerca da estratégia da Fiat

Este título "Fiat investe 9 mil milhões em modelos de luxo "made in Italy"" chamou-me logo a atenção.
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Não é a primeira vez que a Fiat tenta avançar para a produção de carros de luxo. Sabem qual foi o resultado da primeira tentativa?
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Falhanço!
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Os carros eram maus?
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Creio que não, mas a imagem de um carro de luxo com a marca Fiat não colava e não colou mesmo. Foi então que a Fiat começou a comprar outras marcas para poder chegar a outros segmentos do mercado.
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Será que a Fiat vai ter sucesso desta vez?
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A justificação para a nova tentativa está no texto do lead:

"A Fiat vai apostar "na única estratégia possível de continuar a construir carros em Itália": apostar no segmento de luxo. São 9 mil milhões de euros para produzir, entre outros, novos modelos do Fiat 500 e do Alfa Romeo. Tudo "made in Italy""

Será que é mesmo a única estratégia possível?
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E a aposta na customização?
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Sinceramente, custa-me a engolir esta da aposta no luxo para uma marca com o ADN da Fiat.
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E tenho de voltar à tese "Value in experience - Design and evaluation framework based on case studies of novel mobile services" de Mari Ervasti (referida aqui) e a esta fonte "The Building Blocks of Experience: An Early Framework for Interaction Designers"

"Users represent how people influence experience. Users bring to the moment all of their prior experiences, as well as their emotions and feelings, values, and cognitive models for hearing, seeing, touching, and interpreting.
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Products represent how artifacts influence experience. ... Each product tells a story of use through its form language, its features, its aesthetic qualities, and its accessibility.
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In addition, people often impart meaning on particular products; ... User-product interactions take place in a context of use, shaped by social, cultural and organizational behavior patterns."

A Fiat consegue influenciar o produto... mas tem de contar com o utilizador com todas as experiências prévias, com as suas emoções e sentimentos.

Sobre os escombros da Torre de Babel...

Por estes dias Rags Srinivasan anda especialmente recomendável. Mais uma interessante leitura em "All Things to All People Redux".
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Impossível não pensar nestas empresas cheias de dinheiro, cheias de consultores, cheias de gente formada nas melhores universidades e capazes de erros estratégicos de palmatória, mesmo ao nível de empresa-de-vão-de-escada. O exemplo de hoje impressionou-me sobremaneira:

"Remember Compaq? You may remember it as part of HP and the lengthy acquisition. Before things fell apart Compaq was a high flying PC maker that famously declared their vision as
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“Delivering all things to all customers”"

Depois, Rags vira-se para os dias de hoje e para a Amazon:

"Somehow the investors and analysts believe a single business can serve all customers and excel at it. Somehow they all believe all those disparate businesses will start paying off when the company turns on the profit switch.
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When a business plays in every possible field it has competition from every possible player out there. Fortunately for them the competition is coming only from bigger players they can keep their eyes on. And these players  do not have the same freedom with their investing community.
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Disruption comes not from bigger players but from many smaller players. Can they handle disruptions that erupt in every small corner? Will they start yielding smaller areas and suffer impact to their growth story or try to plough more to defend in every market?"

Acredito que a Amazon, ou melhor o seu modelo de negócio, terá futuro naquilo em que pode ser boa, uma excelente "vending machine" que conjuga preços baixos com o histórico das nossas preferências.
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Querer ir mais longe do que isso, é como construir uma Torre de Babel... sobre os seus escombros, futuros Golias concentrar-se-ão no negócio do preço e, inúmeros pequenos Davids construirão o Estranhistão com toda a sua diversidade.

Evolução das vendas online

"La compañía de venta online Zalando amplía su superficie logística en Europa. La empresa convertirá su almacén de Alemania en el mayor de Europa para una compañía de este sector. Zalando, de la mano de Goodman, ampliará su almacén 56.000 metros cuadrados.
...
La compañía alemana ha concluido el primer semestre del ejercicio 2013 con unas ventas de 809 millones de euros. Esta cifra supone prácticamente el doble que la alcanzada en el mismo periodo del año pasado, cuando Zalando registró una facturación de 471 millones de euros."

As vendas online estão com uma evolução... impressionante.
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Mais uma vez pergunto, o que é que a Confederação do Comércio está a fazer para ajudar os seus associados a viver com esta nova realidade?
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Trecho retirado de "Zalando amplía su almacén de Alemania para convertirlo en el mayor de Europa"

O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe (parte II)

Há dias escrevi "O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe". Agora, leio um interessante texto de Esko Kilpi, "The Internet of Things".
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Quem trabalha comigo sabe o peso e apreço que dou à criação de pontos de interacção entre clientes e a empresa, como fonte potencial geradora de oportunidades de co-criação de valor. Por isso:

"Different customers use products that are manufactured in the same way, with the same product features, differently. This is why customers are today understood to be active contributors to value creation. Without their part, the value of the product could not exist. “Consumption” really means value creation, not value destruction. You could even claim that the word consumer is misleading. It should not be used any more!
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The parties “help each other to help each other” in active interaction. Value creation is an interaction process. As the goal is to create more value together, a critically important new element is the digital code that is attached to the “thing”, the offering, the product or the service.
...
In the age of the Internet of Things, all products are software products. The value of the code may determine the value potential of a product more than the physical product itself. The effectiveness of an offering is related to how well it (1) packages the learning from past activities and (2) how it increases the users options for value creation through network connections in the present.
...
(Moi ici: E para meter o ecossistema da procura ao barulho) The ability to create value in a remarkably more efficient and resource-wise way corresponds to possibilities for interaction with other relevant parts and actors. If interdependent links are few, poor, or constraining, the activity and value potential will be limited."

Duh! Estavam à espera de quê?!

"As medidas de apoio ao emprego, como o Impulso Jovem e o Estímulo 2013, distorcem a concorrência, já que as suas beneficiárias têm menos custos e propõem preços mais baixos"

Perante uma afirmação destas apetece dizer:

-Duh! Estavam à espera de quê?!

E à luz das ideias deste blogue até posso dizer que as beneficiárias não precisam de praticar preços mais baixos, podem sim ter margens mais altas.
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Claro que entre empresas que competem pelo preço:

"Já uma empresa que beneficie do programa Impulso Jovem está isenta de pagamento da TSU. Assim, esta empresa propõe prestar o mesmo serviço de vigilância pelo preço de 5122,31 euros por mês (uma vez que não tem o custo de 897 euros à Segurança Social). Contando apenas com o que o Estado paga pelo serviço, o custo será, de facto, inferior contratando-se a segunda empresa. Mas as contas da AES são outras. Sendo escolhida a proposta da segunda empresa, a primeira “vê-se obrigada a despedir os vigilantes que estavam afetos ao posto perdido” e o Estado terá de suportar o subsídio de desemprego de 418 euros mensais por cada vigilante despedido, o que resulta em 1922,80 euros por mês. O custo do Estado passa a ser de 7045,11 euros por mês."

Trecho retirado de "Incentivos ao emprego distorcem a concorrência"

Curiosidade do dia

A propósito da recente redução da taxa de desemprego nos EUA, que tanto alegrou os keynesianos da nossa praça, recomendo a leitura de "Who’s Hiring (and Who Isn’t) in Five Charts" e a análise dos gráficos, sobretudo este:

BTW, não me admirava nada que a resposta ao mistério no final deste texto "Chart Of The Day: US Labor Force Declines By 25,000 In Past Year Despite 2.4 Million Rise In Employable Americans" se deva a um critério semelhante ao usado pelo INE em Portugal, auto-emprego não é considerado emprego para o INE.

"Get a solid understanding of who your core customers are"

"But let’s say you’re a small organization—a group of restaurants, say, or a retail chain with just a few locations. You don’t have anyone on staff with a statistics background, and you can’t afford to hire such a person. There’s one thing you can do to ensure that you make informed decisions and don’t let the numbers lead you astray: Get a solid understanding of who your core customers are, what their value is to the company, and what your objectives are. Learn which customers are profitable and which ones aren’t, and decide what you want to do to increase the profitability and number of good customers. Use that information as the center point of all your decisions.
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Will that cure your inattention blindness? Maybe not entirely, but if you can get a good understanding of what distinguishes a good customer from a bad one, and a sense of what makes your good customers tick, you’ll immediately cut half the noise out there. That will make it a lot easier to see the opportunities that are staring you in the face."

Trecho retirado de "Can You See the Opportunities Staring You in the Face?"

A treta do "erro humano"

Já sei que não podemos confiar nos media para servirem de mediador entre o conteúdo e nós, os receptores. Por razões políticas e, sobretudo, em minha opinião, por falta de experiência e ignorância, a mensagem não traduz fielmente o conteúdo.
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Na passada sexta-feira, durante o meu jogging, ouvi no noticiário das 19h uma reportagem sobre os "erros humanos" na base das mortes de bombeiros nos incêndios do passado Verão, segundo um relatório. Torci logo o nariz à mensagem... erro humano?

"O relatório da Administração Interna sobre a morte de bombeiros durante o combate aos incêndios deste verão fala em "erro humano". O polémico documento ainda não chegou à Assembleia da República." (fonte)

"Relatório do MAI: morte de bombeiros devido a «erro humano»" 

"Relatório aponta negligência de bombeiros nas mortes deste verão" 

Torço o nariz a qualquer relatório que elege como resposta o ... "erro humano". O erro humano não existe!!!
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Há anos registei aqui no blogue algumas reflexões retiradas de um livro intitulado "O erro em medicina":

• Erro humano (Julho de 2006) - ler pelo menos esta referência
• Eliminar o pivot - Esse é o objectivo!
• O erro humano não existe!
• Não há, nunca há "erro humano"
• Recordar: Não há erro humano!!!

BTW,

"The ‘human error’ explanation does not seem to serve safety, so what does it serve? Perhaps it partly serves society’s need for simple explanations and someone to blame, while absolving society itself for its demands.
...
The driver’s recorded phone call indicated that he knew this and had foretold such an accident in a warning to the company’s safety specialists: “I already told those guys at safety that it was very dangerous. We are human and this can happen to us. This curve is inhuman.”. The judge is now reportedly expanding the preliminary charges to include numerous top officials of the state railway infrastructure company, Adif, including rail safety senior officials, for alleged negligence.
...
Indeed, the popularisation of the term ‘human error’ has provided perhaps the biggest spur to the development of human factors in safety-related industries – with a downside. When something goes wrong, complexity is reduced to this simple, pernicious, term. ‘Human error’ has become a shapeshifting persona that can morph into an explanation of almost any unwanted event.
...
‘Human error’ points to individuals in a complex system. In complex systems, system behaviour is driven fundamentally by the goals of the system and the system structure. People provide the flexibility to make it work."

Trechos retirados de "The use and abuse of ‘human error’"

Em caso de dúvida, é subir o preço

Uma mensagem que não podia deixar de partilhar "When in doubt, raise your product’s price to improve your business". Sim, eu sei que não é novidade aqui no blogue, é a mensagem de Marn e Rosiello e Dolan e Simon que serve de base ao Evangelho do Valor.
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Acho sempre interessante arranjar exemplos concretos, com nomes e tudo, que ajudam a suportar a tese do Evangelho do Valor:

"Turns out low price software is easy to buy — and easy to leave. Our churn was pretty bad. When the customer isn’t invested in the product financially, they’re not invested mentally, either. This one thing doesn’t work the way I would like… I’ll just take my business elsewhere.
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Pursuing the lowest price point for your product is a race to the bottom. It also cripples your ability to grow:
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"Making real money as a business changes a lot of things. More revenue allows you to build a real business where you have the resources to invest in things like better support and new features." (Moi ici: Desencadeia-se uma reacção auto-catalítica, desde que se continue atento ao que é valor para os clientes e outros elementos do ecossistema da procura)
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Our total number of customers immediately began falling; fewer people signed up while our churn rate remained the same. In spite of that, our revenue went up — significantly so for the first time in a year.
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Let me restate that: with the same amount of churn and fewer signups, we made more money. Most surprisingly: in the first month of our new pricing plans, we receive more signups at our top price point than we did at the lowest."

A sua empresa não é tecnológica? E qual é o problema? A lição aplica-se na mesma, o Evangelho do Valor continua válido!!!
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A matemática é potente:

"Just one of those higher-price customers is the equivalent of 25 previous customers — and it takes us much less effort to make one customer happy, versus twenty five. Will we grow more slowly? Yes. Will our growth be more stable? Absolutely."

Matéria-prima para converter estratégia em acção

Como eu gosto de desenhar estes esquemas:

São uma ferramenta preciosa para traduzir o gap entre o que somos como empresa hoje, a produzir os resultados de hoje e, o que precisamos de ser como empresa no futuro desejado, para produzir os resultados futuros desejados. É daqui que saem os tópicos que vão ser os alicerces das iniciativas estratégicas.

Uma estratégia, para passar da estratosfera para a realidade tem de ser convertidas em conjuntos de acções a executar. E tem de ficar claro: o que fazer, por quem, até quando e quanto custa.

Por amor de Deus, segmente!!!

Outro texto de Rags Srinivasan e outro ditado usado frequentemente neste blogue:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Uma lição que recordo de Hermann Simon em "Manage for Profit, not for Market Share".
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Quando pensamos em valor e não em quota de mercado, deixamos de pensar em algo que vale cada vez menos e se tem de vender em cada vez maior quantidade, para podermos pensar contra a corrente. Recordar Christensen em "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo".

"How many gurus and bloggers write – the single most important task for a business is to gain market share?
...
Making 10% gross margin on $640 motorcycle and making 40% gross margin on $20,000 premium motorcycle means businesses have to sell hundreds of millions of cheaper unit just to get the same profit selling premium units to 100,000 customers.Think about the cost of capital, distribution network, service network and all the other fixed costs needed to server hundred million customers.
...
A business’ strategy is to decide which segment they want to serve and what customer job they want to position their product for. Because segmentation and positioning determines price and hence profit.
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The goal of business is not gain 100% market share but make profit in the most efficient and least capital intensive way. You do not have to serve every segment and every customer job."

Trecho retirado de "Those Who Know Segment and the Rest Chase Market Share"

Senti-me realizado!

Esta semana tive oportunidade de visitar duas empresas.
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Uma delas foi aquela onde pela primeira vez um empresário me deu a oportunidade para testar a implementação de um sistema de gestão (da qualidade) do negócio, conciliando a ISO 9001 e o balanced scorecard (com os conceitos de cliente-alvo, proposta de valor e iniciativas estratégicas).
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O projecto correu tão bem que me foi dada a oportunidade para repetir a metodologia na segunda empresa do mesmo empresário.
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As minhas ideias (não me esqueço que repouso sobre os ombros de gigantes) e a abordagem abductiva que sigo (já alguma vez leram algo sobre a experiência de conciliar abordagem por processos, com balanced scorecard e com teoria das restrições?), caíram em tão boa terra...
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Em 2003 a facturação não chegava aos 10 milhões de euros, em 2013 a facturação vai chegar aos 25 milhões de euros!!!
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A aposta na inovação, a aposta na marca, trouxe notoriedade, facturação, margem, reconhecimento em vários prémios e emprego. Ainda me lembro de cruzarmos os objectivos estratégicos do mapa da estratégia com o mapa de processos e, concluirmos que não existia planeamento sistemático das actividades associadas ao marketing. No ano a seguir já estava a funcionar um departamento de marketing...
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A semente do balanced scorecard continua presente. Em todas as salas lá está a estratégia redigida há cerca de 10 anos... lê-se e visualiza-se, no rumo que a empresa tomou, como a equipa redigiu uma profecia que se concretizou... a aposta na inovação e no serviço. Em todas as salas lá estão afixados os respectivos objectivos, indicadores, metas e o desempenho de cada mês do ano.
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A certa altura, em frente a um placard na área produtiva, vi em uso algo que desenhei em 2002 ou 2003, relacionado com a definição das competências dos trabalhadores. Virei-me para o empresário e disse-lhe:
- É como se tivéssemos construído um australopitecus em 2003 e, agora, estar a ver um erectus ou um sapiens.

Na mesma área produtiva, mais à frente, tenho um choque... alguém que eu recordava como avesso a papéis, estava muito compenetrado a escrever algo sobre uns testes em curso com uma máquina. Comentei com o empresário, mudar máquinas e instalações é fácil, desde que haja dinheiro, mudar comportamentos e mentalidades é muito mais difícil e, isso, foi obra de quem ao longo destes quase 10 anos transformou aquele parte fabril, de mais uma fábrica igual a tantas subcontratáveis, num brinco de organização, tecnologia, limpeza e produtividade.
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Foi bom ver o progresso, ver caras já conhecidas e caras novas entusiasmadas com o seu trabalho.
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É gente assim que está a construir uma economia diferente, muito mais competitiva...
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Bem haja!!!

"Don't try to compete on price with Walmart, or with China on cost"

Um ditado que aprendi há alguns anos e que é precioso para o mundo dos negócios é:

"Don't try to compete on price with Walmart, or with China on cost"

Muita gente, como o obsoleto Forum para a Competitividade, acredita que a única forma de competir é pelo preço/custo mais baixo. Assim, têm sempre a reacção instintiva de dizer que a receita passa por baixar salários, para reduzir custos.

"When it comes to price setting there are two kinds of companies – Price Setters and Price Takers. Apple is a Price Setter at the high end. Amazon is the undisputed Price Setter at the low end.
...
Let me repeat my advice. Don’t bother. Don’t get into price war with Amazon. Walk away. You are not going to dismantle Amazon as Price Setter at low end. Instead focus on customer segmentation, product mix and differentiation."

No mercado dos bens transaccionáveis, há alguma empresa portuguesa com poder para ser Price Setter? (Se calhar ... no sector criminoso dos eucalipto-lovers)
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Já no mercado dos bens não transaccionáveis a coisa é diferente. Nesse caso, até acho que se devia fazer uma experiência, baixar o salário mínimo no distrito da Guarda, ou de Bragança e esperar para ver o resultado. OK, e também se podia experimentar subi-lo no de Lisboa.

Recordar "Uma beleza!!!" A solução para fugir ao rolo compressor da guerra que beneficia os Golias deste mundo.

Trecho retirado de "Walk Away, Don't play Chicken with Amazon"

Curiosidade do dia

Via Facebook cheguei a esta imagem retirada daqui: "O dom da dedicação"

Quando a realidade, o ambiente, muda, a habilidade pode ser uma pala que impede a mudança.

A propósito da morte de Mandela

A propósito da morte de Mandela, o PSD, o CDS e o PS podiam fazer o mesmo tipo de exercício, longe dos holofotes dos media, que foi feito na África do Sul:

"The Mont Fleur Scenarios
What will South Africa be like in the year 2002?
with a new introduction by Mont Fleur facilitator, Adam Kahane"

 Hmmm "Macro-economic populism" ... rings a bell?

Duas economias

Este artigo "Increasing Returns and the New World of Business" parece-me que de certa forma ilustra o problema dos membros da tríade.
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Os membros da tríade foram educados na economia e nos modelos e "leis" da economia de Magnitograd, de Metropolis, do século XX e, da produção em massa de commodities. Entretanto, estamos a caminho do Estranhistão onde a economia é outra:

"Marshall’s world of the 1880s and 1890s was one of bulk production: of metal ores, aniline dyes, pig iron, coal, lumber, heavy chemicals, soybeans, coffee - commodities heavy on resources, light on know-how. In that world it was reasonable to suppose, for example, that if a coffee plantation expanded production it would ultimately be driven to use land less suitable for coffee—it would run into diminishing returns.
...
Marshall said such a market was in perfect competition, and the economic world he envisaged fitted beautifully with the Victorian values of his time. It was at equilibrium and therefore orderly, predictable and therefore amenable to scientific analysis, stable and therefore safe, slow to change and therefore continuous. Not too rushed, not too profitable. In a word, mannerly. In a word, genteel.
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With a few changes, Marshall’s world lives on a century later within that part of the modern economy still devoted to bulk processing: of grains, livestock, heavy chemicals, metals and ores, foodstuffs, retail goods—the part where operations are largely repetitive day to day or week to week. Product differentiation and brand names now mean that a few companies rather than many
compete in a given market. But typically, if these  companies try to expand, they run into some limitation: in numbers of consumers who prefer their brand, in regional demand, in access to raw materials. So no company can corner the market. And because such products are normally substitutable for one another, something like a standard price emerges. Margins are thin and nobody makes a killing. This isn’t exactly Marshall’s perfect competition, but it approximates it.
...
Because the two worlds of business—processing bulk goods, and crafting knowledge into products - differ in their underlying economics, it follows that they differ in their character of competition and their culture of management. It is a mistake to think that whatworks in one world is appropriate for the other.
...
Let us look at the two cultures of competition. In bulk processing, a set of standard prices typically emerges. Production tends to be repetitive—much the same from day to day or even from year to year. Competing therefore means keeping product flowing, trying to improve quality, getting costs down. There is an art to this sort of management, one widely discussed in the literature. It favors an environment free of surprises or glitches—an environment characterized by control and planning.
...
Competition is different in knowledge-based industries, because the economics are different. ... Hierarchies flatten not because democracy is suddenly bestowed on the work force or because computers can cut out much of middle management. They flatten because, to be effective, the deliverers of the next-thing-for-thecompany need to be organized like commando units in small teams that report directly to the CEO or to the board."

Subscrição, uma variação do aluguer

Relacionado com "A ascensão dos modelos de negócio baseados na partilha ou aluguer" encontro este texto:

"Para o próximo ano, a grande tendência no mundo do comércio eletrónico é a aposta nos serviços de subscrição, um modelo de negócio que garante estabilidade de rendimentos aos vendedores e um serviço mais completo aos consumidores, que recebem em casa, periodicamente, os produtos que pediram.
...
Os empreendedores que estão por detrás de algumas novas empresas afirmam que apreciam a flexibilidade que o modelo permite, assim como o desenvolvimento de relações mais profundas com os clientes. Meredith Lantz e Joe Barwin, fundadores da Bitters + Bottles, uma loja de bebidas alcoólicas de gama alta no sul de San Francisco, têm tanto uma montra física como um serviço de subscrição que oferece envios mensais de bebidas espirituosas raras e cocktails clássicos. «O melhor com uma subscrição é ter regularidade e passar algum tempo a familiarizar-nos com uma coisa de cada vez», indica Lantz. «Podemos ser aquilo que os nossos clientes decidirem que querem que sejamos nesse dia», acrescenta.
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Os modelos de subscrição são também uma forma de cultivar a lealdade.
...
Também as empresas digitais se estão a mover na direção dos serviços de subscrição. A Adobe basicamente descontinuou o seu popular produto Photoshop e oferece agora um serviço de subscrição sediado na cloud, o Adobe Creative Cloud. Scott Morris, diretor-sénior de marketing de produto para a nova abordagem da Adobe, refere que a ação surgiu como parte de um esforço mais abrangente para baixar os custos para os consumidores e maximizar a eficiência.
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«As nossas equipas de engenharia já não precisam de esperar 12 a 24 meses para lançarem as mais recentes inovações (Moi ici: É como as revistas digitais que se publicam mensalmente, é ficar preso a uma limitação que era imposta pelos átomos, com bits isso pode ser contornado) – que é o velho modelo, quando tínhamos de esperar que todas as novas soluções estivessem prontas até termos as suficientes para justificar a criação e um envio que os clientes estivessem dispostos a pagar», afirma Morris. «Agora podemos deixar de “perseguir o upgrade” e focar-nos apenas em entregar um fluxo constante de inovação», conclui. (Moi ici: Recordo logo o truque para viver num mundo sem patentes... a inovação contínua, a moda)

Trechos retirados de "Subscrição domina Internet"

"five existential questions that every enterprise should be asking itself every day"

"Any strategy adds value only as far as it sharpens or enhances the answers to five existential questions that every enterprise should be asking itself every day:
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1. What business or businesses should you be in?
2. How do you add value to your businesses?
3. Who are the target customers for your businesses?
4. What are your value propositions to those target customers?
5. What capabilities do you need to add value to your businesses and differentiate your value propositions?
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I call these the Strategic Five. If you can’t answer these, your strategies—in whatever form they take—are incomplete, misdirected, or, perhaps, mislabeled. But if the Strategic Five remain your true north, your strategies will enhance rather than dilute the coherence of your business (more about this is a future blog post)."

Trecho retirado de "Introducing s+b’s “Strategy of the Year”"

Curiosidade do dia

Daqui, retirei:

"O volume de vendas de automóveis ligeiros de passageiros aumentou 17,7% em termos homólogos no trimestre terminado em outubro, o que compara com 15,7% do 3.º trimestre."

 Tendo em conta as interpretações que por aí andam sobre a diminuição do desemprego, apetece perguntar:

- Será que os portugueses que emigraram vêm a Portugal comprar carro? Será que a fiscalidade portuguesa beneficia a compra em Portugal? Então, se não foram eles, quem foi?

A inércia e o medo de fazer opções

"Two uncomfortable strategic truths face the vast majority of executives and companies – and probably you, too. First, you don’t have a powerful strategy. And second, you aren’t doing much about it.
...
The widespread absence of a powerful strategy is clear from our recent study of 3,000 of the world’s largest companies, which finds that just 20 percent in that group create 90 percent of its total economic profit. The rest of the companies, more than 2,400, simply do not have a strategy that effectively outperforms the market.
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A second new McKinsey study delves into the question of what executives are doing about their strategic shortfall, and concludes that most are not doing enough.
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While they should increase investment in the parts of their business with the best shot at creating value and cut investment in business lines that are tapped out, they don’t. Instead they divvy up their corporate resources in the same way year after year, giving businesses, whether great or weak, essentially the same slice of corporate resources they had the year before."

Recordar esta figura

originalmente apresentada em "Não há almoços grátis: Há que optar"
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Estratégias híbridas são mais amorfas. Implicam menos riscos mas geram rentabilidades medíocres. E quando o dinheiro fica caro... tem de render mais!

Trechos retirados de "Get the Strategy You Need — Now"

Outro desempenho notável

"Depois de anos de forte declínio, que levou ao enceramento de muitas empresas de norte a sul do país,  a indústria conserveira portuguesa parece atravessar um bom momento. Segundo dados da própria ANICP, esta indústria - que emprega directamente mais de 3500 pessoas (e outras tantas indirectamente) - exporta actualmente para mais de 70 países e vendeu, no período de Janeiro a Setembro deste ano, cerca de 40 mil toneladas, o que representa um crescimento, face a igual período do ano anterior,  de 26% em volume e 24% em facturação, num negócio que vale actualmente 165 milhões de euros."

Crescer 26% em volume num ano... é obra.
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Trecho retirado de "A nova Loja das Conservas tem muita lata"

"Os lisboetas descobriram a indústria de calçado"

O artigo "Calçado português quer morder preço italiano" termina desta forma:

"O “Footure2020” é o sexto plano estratégico da fileira do calçado, que procura, em traços gerais, definir as grandes prioridades do sector para os próximos sete anos. O primeiro documento foi apresentado em 1978 e teve como principal autor Miguel Cadilhe, antigo ministro das Finanças.
 ...
Neste espaço de tempo (34 anos), o número de empresas de calçado duplicou para mais de 1.300, o número de trabalhadores aumentou mais de 130%, para cerca de 26 mil, e as exportações cresceram de três milhões para 1,6 mil milhões de euros, com o peso das vendas ao exterior na produção a passar de 30% para 96%."

Quem ler o artigo e não conhecer o sector fica com a ideia que este progresso foi linear e contínuo. Nada mais errado!

 São dois mundos completamente diferentes... até à entrada da China no campeonato e, depois da entrada da China no campeonato.
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Ontem à noite no Twitter o @joaomiranda ironizava "Os lisboetas descobriram a indústria de calçado". É natural que os desconhecedores só vejam:

 E é pena, pois assim não conseguem perceber o que realmente aconteceu na última década e a razão de ser do final deste postal de 2008:

"No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

Aqui escrevíamos isto, ao mesmo tempo, os gurus escreviam isto.

BTW, através do futebol, andebol e basquetebol tento explicar parte do sucesso da evolução comparativa do preço dos sapatos portugueses na série de postais "Comparações enganadoras".
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Espero que o objectivo de subida do preço médio seja conseguido por mais valor acrescentado sem redução da diversidade sectorial que é fundamental para as situações de crise. Só a diversidade proporciona antifragilidade ou, pelo menos, robustez.

O que é importante é trabalhar para a estatística dos níveis de qualificação

Ás vezes encontram-se relatos que permitem vislumbrar a teia de enganos em que a formação profissional está metida. Não admira que ela esteja tão mal vista e com uma imagem tão degradada. Este texto é impressionante "Licenciados impedidos de fazer cursos técnicos" e mostra a verdadeira fantochada de muita formação profissional. Pena que gente interessada veja as suas pernas a serem cortadas por regras burocráticas absurdas:

"Os licenciados desempregados que querem fazer cursos técnicos como cabeleireiro, restauro ou agricultura esbarram nas regras do Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), que os impedem de frequentar formações de nível inferior às suas habilitações. Mudar de vida parece não ser uma opção.
Apesar de o Estado gastar milhões em acções de formação - este ano estão orçados 460 milhões de euros, para desempregados e activos -, muitos queixam-se de frequentar cursos inúteis e serem impedidos de fazer as formações que desejam.
...
Fonte oficial do IEFP esclarece que “as acções de formação de nível 2 e de nível 4 são dirigidas a candidatos detentores de habilitações inferiores ao 9.º ou ao 12.º ano, respectivamente”, sendo que “os desempregados licenciados já são, para todos os efeitos, detentores de uma qualificação de nível 6”. Daí que as soluções que lhes são apresentadas “centram-se noutras ofertas mais ajustadas ao seu perfil”. (Moi ici: Grande parvoíce, os burocratas só pensam nos níveis e mais níveis, não percebem que há gente interessada genuinamente em fazer um curso, não por ser obrigada para poder continuar a receber o subsídio, mas para mudar de vida???!!!)
...
“Um dos cursos que me propuseram foi de Gestão de Stress. Faz algum sentido? Como é que isso me vai ajudar a encontrar emprego?” - pergunta Clara, que está inscrita no centro de emprego desde Janeiro, mas só em Outubro foi chamada para fazer formação. Perante as opções que lhe deram, escolheu Inglês para Atendimento: “Como são 25 horas, duvido que vá aprender alguma coisa, mas sempre é melhor que Gestão de Stress”. Nas aulas, encontra gente desmotivada, forçada a estar em cursos que não sente como mais-valia. “É uma espécie de ATL para adultos”.
...
“Estes cursos são uma ficção paga por todos nós”, resume Luís Bento, lembrando que só entre 1989 e 1990 gastaram-se “mil milhões de contos” em formação profissional. “Nesses dez anos, não deixámos de ser o país da UE com mais baixas qualificações”.
...
O especialista defende que Portugal deveria optar por um modelo de cheque-ensino para a formação profissional. “É mais eficaz e mais barato, porque cada um pode escolher a formação que considera mais adequada”.(Moi ici: Mas isso iria acabar com muitos esquemas de obtenção de dinheiro fácil em que os clientes não são os formandos potenciais e os seus potenciais empregadores mas os burocratas)"

Curiosidade do dia

"When you have limited resources, you need to be extracareful to use them wisely.
...
That's actually the only problem with having competition from much larger companies: It sometimes leads you to focus on the wrong things.
...
So I urged them to focus on the advantages they have but aren't currently using."

E no caso da sua PME... não está presa ao modelo mental que dá vantagem aos gigantes do seu sector?

Trechos retirados de "Ask Norm: How Can A Start-Up Compete Against the Big Guys?"

Custo do trabalho e 'cargo cult'

O gráfico mostra os custos do trabalho numa série de países europeus.
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Por custo, entenda-se salário, contribuições para a segurança social, formação, seguros, etc..
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O gráfico revela uma contradição interessante. O nível de desemprego na Alemanha e o custo do trabalho na Alemanha.
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A resposta é simples para quem lê este blogue, não há contradição. Basta concentrar-se no valor criado e os custos passam para segundo plano.
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Isto pode ser tentado em Portugal, e ter sucesso, como estratégia por cada empresa em particular; contudo, não funciona de certeza se for imposto top-down por um governo.
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Isto fez-me lembrar aquele postal a brincar com Fátima Campos Ferreira e o 'cargo cult', se tantas startups de sucesso tecnológicas começaram em garagens, o governo devia promover a construção maciça de garagens e, como consequência lógica, teremos milhares de startups tecnológicas a rivalizar com a Apple.
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O 'cargo cult' aqui é repetir os erros da década passada e decretar subidas obrigatórias de salários e assumir que quem não os conseguir pagar não tem direito à vida e tem de fechar. (Recordo logo o parlamento português que numa semana subia o salário mínimo, para na semana a seguir decidir apoiar as empresas para evitar que fechassem)

Imagem retirada de "Was Arbeit in Europa kostet"

BTW, França é um caso interessante....

Segmentação e contexto são fundamentais

Via @pauloperes cheguei a esta tese "Value in experience - Design and evaluation framework based on case studies of novel mobile services" de Mari Ervasti.

"user experience is a consequence of a user’s internal state (predispositions, expectations, needs, motivation, mood, etc.), the characteristics of the designed system (complexity, purpose, usability, functionality, etc.), and the context (or the environment) within which the interaction occurs. People do not simply engage in experiences as ready-made; they actively construct them through a process of making sense. Experience is as much a product of what the user brings to the situation  as it is about the artefacts that participate in the experience."

Acho esta citação deliciosa, ajuda a ver a experiência como algo que resulta da interacção do utilizador com a oferta. E aquele pormaior, "they actively construct them" salienta a importância do cliente para a concretização da experiência e, a importância do contexto do cliente para a concretização da experiência. Segmentação e contexto são fundamentais.

Mexer no preço

"Dangerous price moves can destroy your business, either with sharply reduced revenues and/or competitive inroads. Yet many managers have little awareness as to which are the most dangerous price actions. For instance, the most dangerous price move by far is lowering your price, because it can alienate customers.
...
When raise price, you are going to initially communicate the higher price to existing customers who know something about the value you offer. Yes, a higher price can be challenging, but at least the change affects those who know something about your value (existing customers) or those being targeted with a value message already. Noncustomers may never know the history of changes in price or value, so they are not bothered by it.
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Why do many rational managers believe that lowering prices is safe and useful? It's possible that the root of the problem lies with the idea of price elasticity. Price elasticity contains the seductive notion that a single simple number will explain market buying behavior and its relationship to price. This is almost never so. The idea that elasticity could do this is an insult to segmentation and context."

Trechos retirados de "Contextual Pricing: The Death of List Price and the New Market Reality"

A co-evolução que gera Mongo

"For at least two decades, I seldom ran into any entrepreneur whose notion of success did not include building a business that would one day have a lot of employees. But that changed in the mid-2000s. I began seeing more entrepreneurs with a different mindset and a different goal. Many didn’t want employees at all. What they did want was the ability to support themselves and their families without having to report to a boss-;in a word, independence. Thanks to the Internet, moreover, they had an increasing number of avenues to pursue their independence.
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Now, I’m not saying there aren’t any entrepreneurs who want to build big companies. Obviously, many do, and some succeed. Witness Twitter, Facebook, and Zappos, among others. But I believe entrepreneurs with such aspirations are a minority these days. As I’ve noted, most of the would-be entrepreneurs I meet are starting Web-based businesses on the side while continuing to hold full-time jobs. Their goal is to be independent rather than to build something big.
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I expect this trend to accelerate"

A co-evolução que gera Mongo. Empresas mais pequenas, mais diversidade de abordagens, mais heterogeneidade de estratégias e de modelos de negócio.

Trecho retirado de "Why Are Small Business Owners Creating Fewer Jobs Today?"

Curiosidade do dia

" In many industries, price discounts of 15-20% are common in order to win business, so a difference in just 1% of the selling price does not seem to be that important. However, let’s take a look at the effect this trivial difference can have on the company’s bottom line. As an example, suppose a company has a net profit before tax of 5% of sales. A 1% difference in the selling price will have a 20% impact on profits!"

Trecho retirado de "What Happens When You Lower Your Prices?"

A ascensão dos modelos de negócio baseados na partilha ou aluguer

Uma das tendências nos novos modelos de negócio que aqui vamos registando há alguns anos é a da ascensão dos modelos baseados na partilha ou aluguer em vez da posse.
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Já em tempos aqui falei sobre a experiência de aluguer de jeans relatada em "For Rent in Europe: Trendy Jeans, Washing Machines"
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Um ponto que me deixa a pensar é este:

"The deal shows how companies are trying to reconnect with Europe's cash-strapped consumers, who increasingly rely on renting, sharing or even bartering for products and services ranging from clothing to vacations to lawn mowing.
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"Everything that has to do with collaborative consumption is absolutely on the rise, and that has to do with people having less money to spend," said Lucia Reisch, a professor of consumer issues at the Copenhagen Business School."

Será que o motivo principal para este sucesso é a crise, ou é antes uma mudança da percepção que as pessoas têm da sua relação com os objectos?

só os clientes definem o que é valor.

Quem determina o que é valor?
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O cliente!
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Rags Srinivasan no seu excelente blogue relata um exemplo muito interessante "Where Staircase is the Value - Inversion of Elevator Story"

"Stairs, from being a hassle for some have become the differentiating feature in renting the apartment.
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Not only are stairs more than usually important in a walk-up, but, he said, “you hear renters say that they are looking for something with character — that character is an amenity. The staircase is a great place to find that, because it is the place where interactions with neighbors happen.”
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It sure adds more credence to the theory that it is customers who decide value and it is the job of marketer to understand that  and deliver them a product that delivers them that value. Of course the marketer gets to share that value in the form of better price realization."

Num postal anterior ele tinha defendido que os apartamentos com escadas, sem elevador, eram penalizados por isso...  só os clientes definem o que é valor.

fiquei com a ideia de que ainda não perceberam o filme

Li "La industria de la moda en España: ¿demuestran las estadísticas una vuelta de la producción?" e fiquei com a ideia de que ainda não perceberam o filme... ainda esperam o regresso de Magnitograd.
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Só olham para os primeiros 4 gráficos de "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)", falta-lhes olhar para os últimos 3 gráficos.

"Surf e Portugal de pão-de-forma" um modelo de negócio

Há 3 anos fizemos o esquema de um modelo de negócio, com potencial de plataforma, ou seja, capaz de associar vários tipos de intervenientes, ver caixa dos "parceiros-chave", em "Mais uma sugestão de modelo de negócio".
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Ontem, descobri "Surf e Portugal de pão-de-forma" e visualizei logo um esquema para o modelo de negócio:

Curiosidade do dia

A propósito de "O exemplo do mobiliário", o lookingforjohn mandou-me um e-mail com:

"Só como curiosidade, conheço dois casos de uma parceria em curso:
Empresa pequenina que monta cozinhas / monta casas em França

• Faz o projecto com o cliente, incluindo 3D bonitinho para o cliente perceber bem a coisa

• Compra cá electrodomésticos, parte dos móveis, sofás, etc

• Faz ele próprio os móveis de cozinha

• Vai ele instalar a França

• Diz-me que tem boas margens e que aos franceses fica muito mais barato

• Eu já vi evidencias de que tem mesmo muito trabalho neste negócio

Empresa que “instala” hotéis no exterior:

• Tanto trabalham com luxo para Europa como com coisas mais comezinhas para Angola…

• No caso de França, fazem cá o projecto, compram tudo a fornecedores, vendem ao distribuidor francês, que depois vende aos clientes (hotéis) = 3 margens

• Pelos vistos, não têm mãos a medir…"

Gente anónima que faz pela vida, só querem é que os deixem trabalhar e que não lhes compliquem mais a vida.
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Gostava de saber quais são os canais que usam para se fazerem conhecer... serão as referências dadas por clientes servidos?

Ora o século XXI não será o século de Metropolis mas o século de Mongo

A propósito de "Portugal será o único país da troika a sair da crise com menos população", muito haveria por dizer; vou, no entanto, concentrar-me nesta perspectiva:

"Mas se a redução da população em Portugal está directamente relacionada com a actual conjuntura económica difícil, existe agora a preocupação de saber qual o impacto que, agora, esta redução da população pode vir a ter na evolução futura da economia.
...
“Nenhum país que tenha perdas demográficas prolongadas consegue dar saltos do ponto de vista económico. A perda de população tira ao país potencialidades de crescimento a prazo”, afirma Jorge Malheiros.
...
Na prática, o que acontece é que, com menos população, especialmente se a que saiu estava entre a que tinha mais qualificações, a capacidade do país para ser mais produtivo, competitivo, inovador pode-se perder, durante um período muito longo de tempo."

Interrogo-me se esta visão não estará contaminada pela experiência do século XX, se não estará influenciada pelas imagens épicas de Magnitograd e os seus exércitos de operários.
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Ora o século XXI não será o século de Metropolis mas o século do Estranhistão. O século XXI não vai precisar nem de exércitos de operários nem de massas consumidoras. O século XXI vai precisar isso sim é de gente única e não de gente formada e educada como clones.

Cheira-me a tiro no pé (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Benfica TV atingiu 231 mil assinantes"

Trecho retirado de "Benfica termina primeiro trimestre com prejuízo de 9 milhões"

Segmentação

"In the liquor industry, one of the only things hotter than Kentucky bourbon is super-expensive Kentucky bourbon."

Trecho retirado de "Bourbon Sells, and Pricey Bourbon Sells Even Better"

As forças em jogo que estão a mudar o mundo

"Since at least the early ’90s, we’ve been hearing that Mass Customization is going to change the consumer landscape, but by and large, we still buy manufactured goods the way we have since the middle of last century.
...
But despite the slow progress, I believe that we’re finally at the cusp of a new era in product design, in which truly “designed by me” products will be available in a range of categories. The most successful manufacturers of the next ten years will be those who seize this opportunity before their competitors do.
...
First, we’ve seen dramatic improvements in flexible automated fabrication,
...
Second, rising labor costs and stronger currency are reducing the appeal of high-volume Chinese manufacturing, and nudging more companies to move operations closer to their headquarters or their customers. Third, the demand for more personalized experiences, nurtured by our highly customizable digital devices, is on the rise. Combine these three, and you have a future in which companies offer customers fine-grained control over their manufacturing output, and earn loyalty and competitive advantage in return.
...
While this technology is getting us closer, and the consumer desire certainly there, what we still don’t have is a broad understanding of how to design for this hyper-personalized future.
...
I would even argue that we don’t have much of a choice. The combination of demand, speed, and automated flexibility are pushing us quickly to a point where physical products will be held to the same expectations as digital ones."

Trechos retirados de "Welcome to the “Designed By Me” Era"

BTW, reparem no título do artigo, "Designed By Me"... lembram-se dos novos-velhos?
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Ainda vão proibir o "design by me" porque não estou inscrito na Ordem? Abracem a mudança!!!

O truque é este

Isto é tão Estranhistão:

"What marketing mistake do most small businesses make?
They believe in the mass market instead of obsessing about a micro market. They seek the mass market because it feels harder to fail--there's always one more stranger left to bother. It's the small, the weird, and the eager that will make or break you.
...
Why are most marketing messages so dreadful?
Because marketing is an artifact of the industrial age, and the industrial age is about mass and volume and average stuff for average people, produced in bulk. Of course, once you have an assembly line in the works, you're going to play it safe..."

 O truque é este, é deixar de pensar na massa, na média e concentrar-se num nicho... é fugir de pensar na miudagem e nos fantasmas estatísticos e olhar olhos nos olhos para um grupo específico.



Trechos retirados de "Seth Godin: Why Small Businesses Fail"

Curiosidade do dia

Esta manhã, a 50 metros da Avenida Fernão Magalhães, a 500 metros do Estádio do Dragão, nas traseiras da torre das Antas, um exemplar de Egretta garzetta (garça-branca) passeava:

E o da sua empresa, qual é?

Fico sempre reconfortado quando um empresário sabe qual é o truque da sua empresa. Aqui:

ao minuto 0:57

"we were able to survive against the gigantic big toy companies just for one reason..."

E o da sua empresa, qual é?

O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe

Em tempos não muito distantes alguém me falava em produzir cá alguns componentes para o surf.
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Engraçado como nunca me passou pela cabeça algo deste tipo:

• Prancha de surf feita à medida de cada um (Mongo!!!);

Como?

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Colocando um smartphone, com uma app, numa caixa estanque colada à actual prancha de surf. Os dados recolhidos pela app permitem construir uma prancha de surf adequada ao estilo de surf praticado.

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A coisa não teve sucesso no KickStarter; no entanto, o que queria sublinhar é que o futuro pode não ser começar por coisas simples como componentes. O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe. Ainda ontem li que todos devíamos aprender a programar, não para programar mas para poder ter uma ideia das possibilidades imensas que se abrem com a IoT.

"BOARDS BUILT FOR YOU, NOT THE AVERAGE (Moi ici: Diz tudo)
Start customizing the board made for you. Limitless possibilities based on personal preferences and your style. Our data-driven approach helps you build exactly what you need."

you profit from the value you create, not the margins you make from your suppliers

A propósito de "Chasing the Bottom":

"Capturing margin from your suppliers isn’t an appropriate strategy for service industries businesses (Moi ici: Mas como "Tudo é serviço") where value cannot be—or should not be—captured from down line suppliers. (Moi ici: Recordar "Ver o filme dos últimos anos") In service industry businesses, or businesses that choose a customer intimacy strategy, chasing the bottom and selling price results in a lack of the profit necessary to invest in creating the value their clients expect—and need.
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When you sell customer intimacy, when you sell real business results and real value creation, you profit from the value you create, not the margins you make from your suppliers.
Chasing the bottom and selling price has led to greater client churn because the lack of profit has led to a lack of the necessary investment in getting results (Moi ici: Recordar "Pois... e capitalização para investir"") (I don’t have scientific evidence or surveys to prove this, but I have plenty of experience that bears this point out—and I’ll bet you do to)."

Isto vai ser mesmo o Estranhistão!!!

Nem de propósito...
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Depois de "Ponto de vista", onde escrevi:

"Proponho outra abordagem, ir ao fim da linha, ao utilizador final e pensar: "O que é que será melhor para ele?". Isso é que vai ditar a evolução do ecossistema da procura,"

 encontro "You Are Probably Underestimating The Value Of At-Home 3-D Printing":

"Few people expect 3D printing--particularly in the home--to be as much of a revolution as it actually could be.
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But the household economics of 3D printing, when considered more academically, suggest that relatively low-tech 3-D printers in the home of the average user can equate to incredible high cash savings for a family's bottom line.
...
The results may surprise you. 3-D printing the 20 chosen objects cost only about $20 and took around 25 hours. In a store, depending on the quality of the products chosen, the same items would cost between $300 and about $2,000. Assuming the average family would only print about 20 objects of similar practical utility in a year, a printer like a RepRap would pay for itself in savings in just about four years.
...
Developments of this type mean that 3-D printing at home, where one either creates an object to print, finds a version online, or scans a pre-existing object that you perhaps intend to replace, is already an economically sensible proposition. Then take this idea and imagine what it would mean if your local corner store had a printer, even if your home didn't?"

Isto vai ser mesmo o Estranhistão!!!

Cahord

Esta imagem fez-me logo recordar:

• a anedota por detrás das greves de zelo; e
• o exagero da procedimentação;

Este é um ponto forte que os humanos terão de explorar cada vez melhor na sua competição com as máquinas, a capacidade para lidar com dois conceitos antagónicos em simultâneo. Perceber que têm de existir regras mas que elas são sempre instrumentais e, por isso, por vezes, um pouco de caos permite descobrir uma nova abordagem mais adequada perante um novo contexto.

Imagem retirada de "The Expression of Phenomenology in Business"

Se calhar o melhor é fechar e culpar a conjuntura pelo encerramento

O que a sua empresa produz pode ter de mudar porque os clientes mudaram.
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Este relato de Seth Godin, "Who's left?" ilustra bem o fenómeno.
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Recordo Geoffrey Moore:

A maioria dos clientes mudaram, no entanto, ficam sempre alguns "laggards", uma minoria residual. Quando a nossa empresa não se adapta...
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Ou muda de produto, ou muda de clientes. Para mudar de clientes tem de mudar de prateleiras... novos canais de distribuição, novos canais de promoção, novos recursos, novas actividades, novos parceiros, nova proposta de valor... e tantos custos afundados... e o Arménio Carlos à porta a protestar. Se calhar o melhor é fechar e culpar a conjuntura pelo encerramento.

Ponto de vista

Eu assumo-o claramente!
Trabalho para e com PMEs, gosto de trabalhar para e com PMEs. Por isso, tento ver o mundo económico pelo seu ponto de vista, sem conotações cor-de-rosa, o mais realisticamente possível.
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Para quem trabalha uma Accenture? Para que tipo e dimensão de empresas? Não fará sentido ver o mundo pela óptica que melhor as serve?
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Atentemos em "Using Mass-Customization in the Age of Differentiated Products":

"As demand for more tailored products grows, industrial product manufacturers face the challenge of keeping pace. One solution could lie in developing mass-customization capabilities facilitated by 3D printing. (Moi ici: Será que faz sentido pensar na mass-customization quando a democratização da produção pode avançar e permitir que cada um produza em sua casa ou recorra a um "artesão" para fazer as coisas à sua maneira?)
...
The appeal of mass-customization, the mass-production of individually customized goods and services, lies in its potential to help manufacturers reduce costs and gain a competitive advantage (Moi ici: É natural que este seja o pensamento de quem olha para o fenómeno pelo lado das empresas, grandes ou pequenas. Aqui, tento abrir mais a perspectiva e questionar se o ponto é mesmo o dos custos ou, se não será o da proximidade, o da flexibilidade, o da "made by me", o da "do it yourself". O autor sublinha os custos, eu, pensando pelo lado das empresas pensaria no pós democratização da produção. Como é que uma PME pode aspirar a captar clientes quando os clientes podem fazer em casa, ou podem mandar fazer num "artesão do seu bairro"? Talvez as PMEs do futuro sejam "a oficina de artesãos do bairro". Os clientes podem fazer em o jantar em casa, no entanto, continuam a existir restaurantes abertos à noite. São mais baratos? Por que é que se vai jantar a um restaurante quando se pode fazer o jantar em casa? O factor custo está envolvido na decisão de ir ao restaurante?), in this emerging market. The use of 3D printing, a technology that is moving toward broad industrial use, is becoming a key aid to customizing products on a large scale.
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Integrating 3D printing into manufacturing processes could reduce production material costs by as much as 90 percent, according to the U.S. Department of Energy. It also could help manufacturers better respond to on-demand production and improve their long-tail product operations.
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Although the general rule has been that mass-produced items are much cheaper when made in large quantities, the trend toward more customized production will impact the mass-production model, where standardization of items has been an adequate and preferred trait. (Moi ici: Sempre o ponto de vista dos mass-producers e o que lhes pode ser útil. Proponho outra abordagem, ir ao fim da linha, ao utilizador final e pensar: "O que é que será melhor para ele?". Isso é que vai ditar a evolução do ecossistema da procura, a menos que, amigos em posições de influência nos governos, decidam proteger os incumbentes) Mass-customization might not replace mass-production anytime soon, but to sustain a strong competitive position, manufacturers should be prepared to incorporate elements of 3D printing into their processes.
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Though mass-customization will be increasingly critical to producing tailored items, so will the creative process needed to optimize their design. The digital platform on which 3D printing is based can enable multiple individuals—from an organization’s product engineers and other employees to customers and industry outsiders—to contribute to design ideas, resulting in more differentiated, better-designed products. This concept, called co-creation, will help companies become more agile and flexible in meeting the product needs of a rapidly changing market. (Moi ici: E se a coisa puder ser feita numa rede social, qual a vantagem em existir uma empresa pelo meio? Não fará mais sentido um indivíduo ou uma cooperativa de indivíduos? Coase tem sido muito citado neste blogue nos últimos tempos)
...
Three-dimensional printing moves design closer to prototyping, (Moi ici: Impressão 3D levanta logo o tema da propriedade intelectual e das patentes. O que acontece nos sectores em que o design não é objecto de patente, como no vestuário? A forma de sobreviver é a moda!!! É a criação sucessiva de versões diferentes. No vestuário, vamos a caminho das 52 épocas por ano, veja-se o caso da Zara)  and thus new product concepts can be created in less time than traditional methods, which required sending designs to external prototyping firms.
...
The impact of 3D printing will be felt in the supply chain because on-demand part creation means some parts will no longer be shipped. Businesses will need to develop a digital inventory management system for warehousing 3D digital files to support their inventory and mass-customization capabilities.
...
As 3D printing and mass-customization processes advance, manufacturers will be able to respond more quickly to demand for the increasing variety of customized products"

Pois... e capitalização para investir?

"Aquilo que reparo é que, apesar de faturarmos muito, ao fim do ano fica pouquíssimo. Se quisermos tratar as pessoas que trabalham connosco de forma justa, se quisermos ser absolutamente corretos, se cumprirmos todas as nossas obrigações, o mínimo que se pode fazer - não se pode exigir nada ao Estado sem cumprir escrupulosamente tudo o que há para cumprir -, de facto, não fica grande coisa. É um facto."

Se o Estado saca quase tudo, pouco fica para capitalizar e crescer. Depois, é preciso recorrer à banca.
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Recordar o "'Se querem evitar segundo resgate, aumentem impostos a toda a gente'", sim matem a galinha e tirem o ouro todo de uma vez.
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Trecho retirado de "“Jamais recorreria à bolsa para financiar A Vida Portuguesa""

apesar de ambos (parte II)

• "Taxa de desemprego em Portugal cai pelo oitavo mês consecutivo"
• "Confiança das famílias portuguesas sobe para máximos de três anos"
• "Constituição de novas empresas aumentou 15,5% em Outubro"
• "Vendas a retalho com variação positiva em Outubro"

Parte I.

Quantas vezes acontece isto?

Quantas vezes, na nossa interpretação dos requisitos dos clientes, acontece o que a figura ilustra?
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Quantas vezes deixamos, na nossa empresa, que este tratamento e falta de atenção prevaleça?
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Quantas vezes a falta de definição de responsabilidades ou, a falta de clareza na sua atribuição, acaba em situações deste tipo?
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Calçar os sapatos do cliente é fundamental!

apesar de ambos

A oposição, porque é oposição, menoriza o verdadeiro sucesso que é o desempenho das exportações portuguesas. E sempre que o fazem:

"Morre um panda bebé!"

A situação, porque é situação, tenta, qual cuco, aproveitar o sucesso alheio "Pires de Lima: Crescimento das exportações é um "feito extraordinário"". E sempre que o fazem:

"Morrem, um panda bebé e um gatinho bebé!"

Este blogue começou a ser escrito para ser um prolongamento da minha memória. Por isso, não esqueço:

• "Ignorância minha" e,
•  "Mitologia tipo... TSU"

Quer a oposição, quer a situação deviam perceber que o desempenho das exportações se faz, apesar de ambos, apesar das dificuldades que ambos teimam em levantar.

“What else can we do for our customers?”

O artigo aqui referido, "When Marketing Is Strategy" de Niraj Dawar, chega-me às mãos enquanto ao mesmo tempo leio "Contextual Pricing"... não há coincidências, todos os acasos são significativos.

"It’s no secret that in many industries today, upstream activities—such as sourcing, production, and logistics—are being commoditized or outsourced, while downstream activities aimed at reducing customers’ costs and risks are emerging as the drivers of value creation and sources of competitive advantage."

Os que se queixam da diferença de preço entre a gasolina no Pingo Doce e a gasolina na autoestrada, da diferença de preço entre a água da torneira e a água gelada engarrafada na banca da praia, da diferença de preço entre a encomenda feita com um mês de antecedência e a encomenda feita para ontem, deviam reflectir:

"Consider a consumer’s purchase of a can of Coca-Cola. In a supermarket or warehouse club the consumer buys the drink as part of a 24-pack. The price is about 25 cents a can. The same consumer, finding herself in a park on a hot summer day, gladly pays two dollars for a chilled can of Coke sold at the point-of-thirst through a vending machine. That 700% price premium is attributable not to a better or different product but to a more convenient means of obtaining it. What the customer values is this: not having to remember to buy the 24-pack in advance, break out one can and find a place to store the rest, lug the can around all day, and figure out how to keep it chilled until she’s thirsty."

Tento passar ás empresas a mensagem de que uma excessiva concentração nos custos e na produção, no nosso umbigo, ocupa largura de banda, espaço de atenção, que devia ser dedicado a estudar os clientes-alvo, a tentar perceber o que é valorizado por eles:

"Downstream activities—such as delivering a product for specific consumption circumstances—are increasingly the reason customers choose one brand over another and provide the basis for customer loyalty.
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Yet business strategy continues to be driven by the ghost of the Industrial Revolution, long after the factories that used to be the primary sources of competitive advantage have been shuttered and off-shored. Companies are still organized around their production and their products, success is measured in terms of units moved, and organizational hopes are pinned on product pipelines. Production-related activities are honed to maximize throughput, and managers who worship efficiency are promoted. (Moi ici: O eficientismo tão criticado neste blogue) Businesses know what it takes to make and move stuff. The problem is, so does everybody else.
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The strategic question that drives business today is not “What else can we make?” but “What else can we do for our customers?” Customers and the market—not the factory or the product—now stand at the core of the business."

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Continua.