Constância de propósito - falta tanta

Quando apresento o conceito de estratégia recorro ao ditado:

- Mais vale ser rico e ter saúde do que pobre e doentio!

Ninguém quer ser doente e pobre!
Toda a gente quer ser saudável e rico. No entanto, à luz do teste do algodão isso não é uma estratégia, é catequese.

Estratégia a sério dói! Implica renunciar a algo.
Ter saúde, mas ser pobre.
Ser rico, mas ser doentio.

Aos políticos quase todos falta a coragem para ter uma estratégia. Ter uma estratégia implica escolher  e fazer o lock e usar esses parâmetros para tomar as decisões a seguir. Acontece que os políticos têm medo do lado negativo de qualquer estratégia. Por isso, fazem uma escolha e logo a seguir começam a miná-la com as medidas que tomam para minimizar as consequências naturais das escolhas que fizeram. Recordo o conselho para a procura dos sacrificados. Reparem como este conselho de Abril de 2015 explica tão bem o caos nos serviços públicos (afinal os serviços públicos existem para os funcionários, como disse a ministra da Saúde recentemente, os sacrificados são os condenados a usá-los, os utentes).

Há dias recordei esta falta de constância: aumentar salários para eliminar as empresas que não podem pagar salários melhores, mas depois, face ao aumento do desemprego e encerramento das empresas, vem o apoio com subsídios.

Ontem detectei outro exemplo:
Às segundas, terças e quartas o ministério da Agricultura enterra milhões no sector leiteiro para evitar o normal funcionamento do mercado.
Às quintas, sextas e sábados o governo ataca os sectores que consomem leite:

"Entre os produtos que vão deixar de ser publicitados junto a escolar, parques infantis, redes sociais, e em programas de televisão e de rádio encontram-se chocolates, bolos, gelados, refrigerantes, bolachas, cereais de pequeno-almoço, iogurtes, fiambre, queijo ou refeições pré-preparadas." [Moi ici: BTW, e os leites achocolatados?] 

Brevemente teremos os cromos do karma a fazer o choradinho junto do governo, que irá desembolsar mais uns milhões para apoiar os produtores leiteiros prejudicados pelas medidas tomadas pelo mesmo governo.

O jogo mudou de nível! É a vida!

Esta manhã olhei para esta capa e fiquei logo atraído por um redemoinho de pensamentos em torno da frase de João Vieira Lopes:

"Para aumentar salários é preciso baixar a carga fiscal"

Primeiro o disclaimer, para não ser mal interpretado: IMPOSTO É ROUBO! 

Na fase da economia em que estamos e, sobretudo, na fase demográfica em que estamos, caminhamos a passos largos para o pleno emprego. Há muitas zonas do país em que já há anos que há falta de gente para trabalhar. Recordo que a taxa de desemprego na zona Centro rondava os 8,2% no 3º trimestre de 2015, no 2º trimestre de 2018 ronda os 5,3%.

Há dias brincava sobre os futuros protestos dos empresários incumbentes contra os apoios à instalação de novas empresas com capital estrangeiro, por causa da competição pelo recurso cada vez mais escasso: pessoas.

Quando a procura é maior do que a oferta, o preço sobe = o salário sobe! Portanto, caro João Vieira Lopes, não tenha ilusões, já não tem hipótese no campeonato dos custos. E recordo uma frase sobre o que se passou na Finlândia na penúltima crise e outra de Nassim Taleb:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.E o grande finale:"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

E

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game." 

Assim, caro João Vieira Lopes, o que vai acontecer é que vão ter de aumentar salários sob pena de perderem os trabalhadores. Muitas empresas não vão ter nem a arte, nem o engenho de subir na escala de valor para terem sucesso apresar dos salários mais altos. Assim, vão fechar e dar lugar a outras que serão organizadas de outra forma, ou até mesmo vão ser gerados desertos sem comércio, como hoje acontece com os desertos sem pessoas no interior. Será cada vez mais difícil uma pequena loja do interior sustentar-se com o mercado pequeno que tem.

Já imagino os apoios do governo de turno, ao arrepio do Primeiro Princípio de Deming - Constância de propósito, ao comércio em crise, quando na véspera o criticavam por não ser produtivo... torrar dinheiro impostado aos saxões para adiar o inevitável.

Acerca do propósito de uma empresa

"The article begins by fatally limiting the possible choices into “two camps”:
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“The first believes the company’s goal is to maximize shareholder value. Countries that operate under common law, including the United States and the United Kingdom, lean in this direction.
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“The second advocates that the company balance the interests of all stakeholders. Countries that operate under civil law, including France, Germany, and Japan, tend to be in this camp.”
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The professors miss the third option enunciated by Peter Drucker as long ago as 1954: that the purpose of a firm is to create a customer by continuously delivering value to customers, as shown by the experience of firms like Apple, Google and Amazon.
...
Bezos could hardly be clearer. At Amazon, shareholder value is the result, not the operational goal. [Moi ici: Recordar a obliquity e o nossa velha diferença entre objectivos e consequências] Amazon’s operational goal is market leadership."

Recuar até Dezembro de 2013 "Qual é o propósito da sua empresa?"
Trechos retirados de "HBR Defends 'The World's Dumbest Idea'"

Para reflexão

Há aquela frase atribuída a Gandhi, qualquer coisa como, temos de ser a mudança que queremos ver no mundo. Há também aquela outra que diz que não se começa a produzir arte depois de se tornar artista.
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Seth Godin em "The average" chama a atenção para esta realidade:

"Everything you do is either going to raise your average or lower it.
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The next hire.
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The quality of the chickpeas you serve.
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The service experience on register 4.
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Each interaction is a choice. A choice to raise your average or lower it.
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Progress is almost always a series of choices, an inexorable move toward mediocrity, or its opposite."

Simples, poderoso e ...  existencialista.

Constância de propósito

"“The most important guideline for a president is to never embark on a new strategic direction as a result of one specific opportunity, no matter how unique and promising the opportunity may seem. Opportunities come and go. Allowing opportunities to impact strategy ensures that the outcome will be a zigzagging strategy. And rest assured that sooner or later the company will zigzag itself into a brick wall.” Henry leaned forward to gently pat Caroline’s hand. “This is the most important lesson I can teach you. You must learn to control your instincts. Don’t be distracted by golden opportunities; too often they turn out to be gilded traps.”"

Também uma razão para o uso que faço das palas como metáfora para a adopção de uma estratégia.

Trechos retirados de "Isn’t It Obvious?" de Eliyahu M. Goldratt

Qual é o propósito da sua empresa?

Há dias no Twiiter alguém escreveu:

"Objectivo das empresas é maximizar lucro, não é maximizar quantidade de produtos vendidos por mão de obra"

Comentei:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

Responderam-me:

"Em última instância, a satisfação dos clientes é para garantir lucros no longo prazo" 

Respondi:

"todas as organizações, excepto tribos e famílias, existem para servir outros no seu exterior, sem esse fito... nada feito" 

Depois, mais alguém se juntou à conversa com:

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

Ao que respondi:

"para mim é ao contrário, é como o emprego. O emprega resulta da criação de riqueza não o contrário" 

Fui recuperar esta conversa de há 5 dias, por causa deste texto, "'Culture of Purpose' Is Key To Success According To New Research From Deloitte", que o @pauloperes me referiu:

"There is a link between organizations that instill a sense of purpose and their long-term success, says a new survey just released by Deloitte. Yet, businesses are still not doing enough to create this sense of purpose and make a positive impact on all stakeholders.
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Companies that are singularly focused on exceeding customer expectations tend to fall into this category. “So there is an empirical financial benefit to organizations that instill a purpose-driven culture,”
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 businesses have a bigger issue than just the standard challenges of profit and loss. Most suffer from a lack of a clear purpose in the minds of customers. Punit began devoting himself and his firm to understanding the issue as a driver of financial outcomes
...
Building a purpose focused culture is also not just about supporting social responsibility activities. “It first comes from treating customers well. It’s not about transactions, but about building a relationship that exceeds expectation,”"

Qual é o propósito da sua empresa?
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Peter Drucker já respondeu a essa pergunta:

"There is only one valid definition of a business purpose: to create a customer."

Que cliente?
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Os clientes-alvo!!!
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BTW, recordar "The Dumbest Idea In The World: Maximizing Shareholder Value"

Qual é o propósito da sua empresa?

"The problem with industrial capitalism today is not the profit motive; the problem is how the profit motive is usually framed. There is a persistent myth in the contemporary business world that the ultimate purpose of a business is to maximize profit for the company’s investors. However, the maximization of profit is not a purpose; instead, it is an outcome. We argue that the best way to maximize profits over the long term is to not make them the primary goal.
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Profits are like happiness in that they are a byproduct of other things. (Moi ici: Regressar a Janeiro de 2009 com "o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro")
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Purpose is not about corporate strategy or tactics; these are both means to ends. Purpose is also not about social responsibility, which is simply a tool for managing reputation. Purpose is not even about corporate mission, which might be nothing more than an aspiration to dominate a particular marketplace. Rather, purpose is a spiritual and moral call to action; it is what a person or company stands for."

Trechos retirados de "Why Making Money Is Not Enough"

Ainda acerca da estratégia

"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals? (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Como podemos conjugar aquilo em que podemos fazer a diferença, com as preferências de um grupo com o qual parece fazer sentido desenvolver relações?)

Second, and far less intuitive, you must choose to tailor your activities to that value proposition. Competitive advantage lies in the activities, in choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. These ultimately are the choices that result in a company's ability to charge premium prices or to operate at lower cost. (Remember, we're talking about quantifiable performance.) (Moi ici: O truque de construir um mosaico de actividades)

The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others. Porter explains why trade-offs are an important source of profitability differences among rivals, and why trade-offs make it difficult for rivals to copy what you do without compromising their own strategies. The essence of strategy, says Porter, is choosing what not to do.  (Moi ici: E Terry Hill sobre as encomendas mais importantes)

Fit is the fourth test. Great strategies are like complex systems in which all of the parts fit together seamlessly. Each thing you've chosen to do amplifies the value of the other things you do. That's how fit improves the bottom line. It also enhances sustainability. Says Porter, "Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link."  (Moi ici: Esta é a base que suporta a explosão de variedade de Mongo. Quanto mais díspares são as "personas" no mercado, e quanto mais fácil se torna a customização, o serviço à cauda longa, mais hipóteses de mosaicos diferentes, autónomos, auto-sustentáveis surgem... e, como tão bem quantifica Byrnes e ilustram as curvas de Stobachoff, é perigoso para a saúde de uma empresa querer ir a todas e servir todo o mundo)

Continuity is strategy's fifth test. While managers are often berated for changing too slowly and too little, it is also possible to change too much, and in the wrong ways. Faced with the latest New Thing, managers must choose whether to embrace it or not. Continuity of strategy helps companies to make good choices about whether and how to change in the face of turbulence. Good choices will strengthen tailoring, sharpen trade-offs, and enhance fit. (Moi ici: Constância de propósito, alinhamento)

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Trechos de "Jim Collins, Meet Michael Porter"

Impressionado...

Com 47 anos ainda consigo ficar impressionado com as pessoas, com a sua incoerência, com a sua falta de perseverança estratégica, com a rapidez com que mudam de opinião.

Neste artigo leio com espanto:
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"Miguel Cadilhe defendeu hoje a necessidade de aumentar a poupança em Portugal, e deixou uma crítica ao Orçamento do Estado para 2012, que não tem "nem uma secçãozinha, nem uns parágrafos dedicados à política de poupança".

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“a política de poupança tem de ganhar primazia, e tem de ser a primeira preocupação do Governo. Preocupação essa que o economista lamente não ver expressa no Orçamento do Estado para 2012, que não dedica atenção a esse capítulo."

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Estão de acordo com a importância da poupança? 

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Eu estou, eu não posso estar mais de acordo com a poupança.

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Então, qual é o problema?

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É que a mesma pessoa que profere estas afirmações ainda este ano lançou o terrorismo sobre as poupanças: 

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"Ex-ministro de Cavaco Silva sugere um imposto extraordinário, aplicado de uma só vez, sobre depósitos, imobiliário, acções e obrigações."

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Enfim... entregues à bicharada.

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Deming e o seu princípio nº 1... constância de propósito... pois, vai no Batalha!

Constância de propósito

Até ao final do ano passado havia o subsídio ao abate de automóveis.
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Agora, "Governo quer aumentar imposto automóvel" onde se lê "A necessidade de travar a importação de automóveis"... onde está a constância de propósito?
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A constância de propósito é a melhor orientação de uma liderança... dizia Deming.

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Entretanto, há quem ainda não se apercebeu do que está a acontecer e do país onde vive "Portugal deve incentivar a compra de automóveis híbridos" ou... eu é que sou trouxa, e ele sabe que neste país o irracional vai sempre avante.

Falta de constância de propósito

"CIP defende “medidas sérias” para combater “desperdício” de 700 mil sem gerar riqueza":
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"Para António Saraiva, este cenário impõe o desenvolvimento de “políticas de proximidade, como a regeneração urbana e a requalificação do parque urbano público degradado”, que levem a que “regionalmente, através dos municípios, se promova o emprego."
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Às segundas, terças e quartas: exportar, apostar no sector dos bens transaccionáveis!
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Às quintas, sextas e sábados: pedir trabalho para os amigos das construtoras!
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Deming tinha como princípio número 1: Constância de propósito.

Qual o propósito? Qual a causa? Que diferença?

Num mundo em que a oferta é maior do que a procura, não chega produzir!
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Quem ainda não percebeu isto continua a focar e a concentrar-se nos atributos do produto e esquece a experiência do cliente.
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Uma forma de começar a entrar no universo da experiência do cliente passa por assumir uma missão assente num propósito como tão bem é explicado neste artigo "Are You Different on Purpose?":
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""Because at the heart of every great company is a clear sense of purpose,""

Mixed feelings

Ontem o Jornal de Notícias publicou o artigo "Marcas deixam China e voltam a Portugal", um tema abordado recentemente nos comentários ao postal "Hipotéticos futuros".

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Porquê o título de "Mixed Feelings"?

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Por um lado é positivo o retorno.

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Retorno que acontece, segundo os empresários ouvidos, por causa da proximidade, por causa da rapidez, por causa da flexibilidade e, em menor extensão por causa da conformidade:

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"As grandes marcas internacionais estão a reforçar a produção de calçado em Portugal, em detrimento da China. Problemas de qualidade e de incumprimento dos prazos de entrega estão na base desta mudança que está a potenciar a produção para "private label".
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"Decisões de colecções a longo prazo com os riscos consequentes de erro em produtos moda, maior dificuldade de acesso ao crédito, despesas financeiras com a manutenção de stocks, problemas de qualidade e fiabilidade nas entregas nos prazos correctos", são para Américo Pinto, da Jefar - Indústria de Calçado, as razões que estão a trazer as grandes marcas de novo para o nosso país."

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A figura que se segue, adaptada deste postal "Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades"

lista (sublinhados e canto inferior esquerdo) os factores que estão a agir em favor das empresas portuguesas.

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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?

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Qual o primeiro princípio de Deming?

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Constância de propósito!!!

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Formular uma estratégia não significa ficar prisioneiro dela, aliás esse é o perigo das palas para cavalos de que fala Mintzberg. Outro tipo de perigo é formular uma estratégia e não ter coragem de a levar até ao fim, ou seja, ser incapaz de fazer frente à "resistance" de que tanto escreve Seth Godin no livro "Linchpin" e ceder perante a tentação do mais fácil, do menos arriscado e, esquecer aquele ditado "Profit is sanity. Volume is vanity":

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"Nesta empresa, as marcas próprias Cohibas, Evereste, Fugato e Chibs são o principal motor das vendas, mas, explica André Fernandes, "estamos a ser muito solicitados tanto em linhas desportivas como de estilo por marcas europeias para a produção de pequenas séries".
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A empresa, que lançou recentemente a marca Y.E.S., tem visto as vendas para outras marcas aumentar, o que levou a Jóia a travar a expansão da marca para cumprir "os compromissos assumidos com o aumento da carteira de encomendas de private label", refere Luís Sá."

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Eu imagino como deve ser aditivo receber dinheiro quase a pronto, ou a pronto, em vez de esperar 6 a 9 meses pelo das marcas próprias ... mas e o futuro? E as margens?

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É que, como refiro no comentário, a maior parte das empresas não está à altura de Burt Lancaster como se pode ver pela progressão doas quantidades e da facturação. A maior parte das empresas estima os custos e acrescenta uma percentagem para fazer o seu preço, sem nunca equacionar o valor que podem trazer para a relação.

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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?

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Stuck-in-the-middle!!!

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Aliás, um duplo stuck-in-the-middle.

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1º Servir dois patrões em simultâneo: a marca própria e o private label - Um cruel exemplo relatado aqui "Uma vítima do stuck-in-the-middle"

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Uso um caso que criei para as minhas acções de formação, para ilustrar o dilema que estas empresas vão sofrer:

A satisfação dos CE (Clientes de private label) vai levar a um progressivo desvio da capacidade produtiva para trabalhar com eles em detrimento das marcas próprias, já vi muitos casos desses. Uma vez começado este circuito ele é quase imparável por que aditivo e saboroso no curto-prazo.

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Chegamos a este emaranhado, atenção aos sublinhados:

E nele podemos identificar poderosos circuitos autocatalíticos:

Ou seja, a curto/médio prazo adeus subida na escala de valor!

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2º Tentar servir duas propostas de valor opostas na mesma instalação:

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"dar resposta "aos grossistas que querem grandes quantidades e a outros clientes de pequenas séries"."

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Hill, Skinner (aqui também) e tantos outros não estavam e não estão enganados, não se pode ser uma Arca de Noé.

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O mercado do meio termo onde empresas médias (não falo de dimensão física aqui) podiam competir está a desaparecer, há que escolher quem são os clientes-alvo e trabalhar só para eles.

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Mixed feelings... atraídos por receitas mais fáceis e mais rápidas, desistir da mudança estrutural em curso em direcção a níveis de valor acrescentado superiores...

Strategy and the Fat Smoker (parte I)

Do livro "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister retiro:

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"What is very hard is actually doing what you know to be good for you in the long-run, in spite of short-run temptations.
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In the past two-and-a-half decades, I have been trusted to see a large number of strategic plans from a wide variety of professional firms around the world, including direct competitors. What is immediately noteworthy is how similar (if not identical) they all are.
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This is not because anyone is being stupid, but because everyone is smart. Every competitor is smart enough to analyze the market and spot which sectors are growing and which are in decline. Few competitors get it wrong. Everyone - absolutely everyone - can see which services and products are "hot" and which are becoming commodities.
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What is more, everyone understands the basis of business success: provide outstanding client service, act like team players, provide a good place to work, invest in your future. No sensible firm (or person) would enunciate a strategy that advocated anything else.
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However, just because something is obvious doesn't make it easy. Real strategy lies not in figuring out what to do, but in devising ways to ensure that, compared to others, we actually do more of what everybody knows they should do.
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Real strategy lies not in figuring out what to do, but in devising ways to ensure that, compared to others, we actually do more of what everybody knows they should do.
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We know what to do, we know why we should do it, and we know how to do it. Yet most businesses and individuals don't do what's good for them.
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The rewards (and pleasure) are in the future; the disruption, discomfort and discipline needed to get there are immediate.
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The necessary outcome of strategic planning is not analytical insight but resolve."
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Este último ponto "is not analytical insight but resolve" é fundamental... é, por vezes, desesperante, como reflectimos aqui: "O sentido da urgência", "Instilar um sentido de urgência!" e "Procrastinação e falta de sentido de urgência".

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Em linha com um artigo de Junho de 2008 da Harvard Business Review "The Secrets to Successful Strategy Execution":

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"Employees at three out of every five companies rated their organization weak at execution—that is, when asked if they agreed with the statement “Important strategic and operational decisions are quickly translated into action,” the majority answered no.
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Execution is the result of thousands of decisions made every day by employees acting according to the information they have and their own self-interest. In our work helping more than 250 companies learn to execute more effectively, we’ve identified four fundamental building blocks executives can use to influence those actions—clarifying decision rights, designing information flows, aligning motivators, and making changes to structure.)"