Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte XII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X e Parte XI. 

Na Parte XI fomos ao futuro, visualizámo-lo.

Regressámos ao presente e registámos o que é diferente, o que nos separa do futuro desejado:

Agora, queremos fazer a viagem definitiva para esse futuro desejado. Como desencantamos o que temos de fazer?

O truque é começar pela diferença entre o presente e o futuro desejado.

Se olharmos para a conspiração que retratámos na Parte XI o que vemos no presente e não poderemos ver no futuro desejado?

Então, para criar o futuro desejado temos de desenvolver acções que nos levem não a um ciclo vicioso, mas um ciclo virtuoso:

Acções que permitam fazer a transição:

É claro que cada acção, ou conjunto de acções, é como uma matriorska:

Até que nível de detalhe faz sentido ir?

Por exemplo:

Não promovemos as acções de divulgação → Promovemos activamente as acções de divulgação

Acções: 

• Criar calendário de divulgação nas redes sociais (LinkedIn, Instagram, newsletters).
• Produzir materiais visuais simples (posts, vídeos curtos, testemunhos).
• Nomear um responsável interno para comunicação digital.
• Parcerias com associações estudantis para alargar alcance.

Não investimos na qualidade das acções de divulgação → Investimos na qualidade das acções de divulgação

Acções:

• Reforçar conteúdos com casos reais de obra, fotos de projectos e protótipos.
• Preparar apresentações profissionais com apoio de design gráfico.
• Usar formatos interactivos (demonstrações práticas, Q&A, visitas virtuais).
• Reservar orçamento anual para logística, materiais e convites.

Não contactamos as universidades de forma proactiva → Contactamos as universidades de forma proactiva

Acções:

• Criar lista de contactos-chave em universidades (professores, núcleos estudantis).
• Enviar propostas de temas actuais (workshops, palestras, webinars).
• Estabelecer convénios/ protocolos formais com faculdades.
• Integrar as acções de divulgação no plano comercial anual, com metas.

E depois:

Agora "basta" agrupar estas actividades em planos de acção (o que fazer, por quem, até quando, com que recursos).

As iniciativas estratégicas serão projectos, planos de acção, dedicados à eliminação cirúrgica das causas-raiz e dos vários "nãos" nos ciclos conspirativos.

Gosto de usar a figura da máquina de terraplanagem monstruosa. Normalmente, as organizações pedem a pessoas de fora que preparem um documento sobre o que é necessário fazer para executar a estratégia: Fácil! Arrasar tudo e construir de raiz!

Utilizo-a para chegar aqui e realçar a especificidade do que vai ser proposto, o grau de detalhe, bem como a autoria dessas propostas, pessoas que sofrem com estes problemas e que estão envolvidas, desafiadas a dar a sua opinião. Pessoas com uma tremenda motivação para representar, porque é o seu trabalho diário e foram elas as criadoras do plano de acção.

Bom, o caminho para o futuro será desencadeado por um portfolio de planos de acção. Ou seja, avançamos com a execução das acções previstas em cada plano.

Na parte XII vamos avançar com os processos, a etapa 4:

Vamos apelar ao Terminator para justificar o recurso aos processos.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte XI)

 Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX e Parte X.

Terminámos a Parte X com:

Estamos a entrar no terceiro passo. 

Que iniciativas, que projectos, que mudanças devemos executar para poder aspirar a fazer a transição:

Portanto, nos episódios anteriores desta série fomos do reconhecimento de um problema até à formulação de uma política da qualidade alinhada com a estratégia, e daí à tradução dessa política em objectivos da qualidade com indicadores associados. Agora chegamos a uma etapa crítica: como fazer com que esses objectivos não sejam apenas boas intenções, mas trajectórias de melhoria sustentada? A resposta está no desenvolvimento de iniciativas estratégicas.

Recordar a definição de sistema de gestão (Parte VIII):

"Conjunto de elementos interrelacionados ou interatuantes de uma organização para o estabelecimento de políticas e objectivos e de processos  para atingir esses objectivos."

É nada mais nada menos que o que nos propomos com os primeiros 3 passos. BTW, nunca gostei da revisão da definição com a incorporação da palavra "processos", mas adiante.

Os resultados que a Vitrumo obtém hoje não são fruto do acaso: são a consequência natural do modo como trabalha, decide e aprende. Se os resultados futuros desejados forem mais exigentes, então a organização terá de se transformar. Essa transformação não acontece por decreto, mas sim através de projectos concretos — as iniciativas estratégicas — que criam as condições para a convergência entre o desempenho actual e o desempenho futuro desejado.

As iniciativas são projectos, conjuntos de actividades a desenvolver por alguém num certo espaço de tempo. Cada uma dessas actividades faz parte de um cronograma e é possível acompanhar e controlar a sua execução.

E como é que se definem estas iniciativas? (estas iniciativas podem ser chamadas de iniciativas estratégicas pois estão focadas no cumprimento de objectivos, desafios de desempenho, alinhados com a estratégia).

Kaplan e Norton propuseram, na sua evolução do Balanced Scorecard, que as iniciativas estratégicas fossem definidas por brainstorming. Foi uma desilusão! O problema não está na técnica em si, mas no seu uso superficial: depois de todo o rigor intelectual na construção de um mapa da estratégia e na definição de indicadores, reduzir a escolha de iniciativas a um exercício criativo e genérico, come on!

Aqui entra o contributo de Goldratt e da sua Teoria das Restrições (TOC): identificar os pontos fracos que limitam o sistema e concentrar esforços em quebrar essas restrições. E também o contributo de Senge e do pensamento sistémico: ver os resultados não como acidentes isolados, mas como produtos de ciclos invisíveis que conspiram contra a estratégia.

O desempenho insatisfatório raramente é culpa de um “terrorista organizacional” ou de um acidente do destino. É o resultado previsível de um sistema a funcionar exactamente como está desenhado. Usando o “iceberg de Senge”, percebemos que os resultados visíveis são apenas a ponta; por baixo estão padrões de comportamento e estruturas sistémicas que os alimentam. Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de “terroristas”, intervenientes maldosos, que fazem mal de propósito.

 

Normalmente as organizações vêem o mundo assim: 

Um lugar cheio de resultados inesperados que conspiram contra sua existência e o seu sucesso.

Mas se cavarmos um pouco, se mergulharmos mais fundo vemos:

Encontramos sempre um sistema invisível com a sua agenda própria. Pior, encontramos grupos de ciclos invisíveis conspirando contra a agenda oficial.

Muitas vezes, estas estruturas estão interligadas em ciclos de feedback negativos que reforçam a manutenção do status quo.

Este iceberg é uma boa forma de perceber a realidade e os resultados, e uma boa ferramenta para diferenciar remendos de actuações estruturais.

Assim, o primeiro passo, portanto, não é inventar ideias, mas mapear a conspiração da realidade: recolher factos negativos observáveis (que ninguém pode negar), relacioná-los com as suas causas prováveis e perceber como se encadeiam em ciclos de causa-efeito. É nesse emaranhado que se escondem as restrições centrais que geram um efeito dominó:

Se determinarmos a primeira peça, podemos actuar para impedir a reacção em cadeia.

A minha primeira hibridização do BSC surge quando descobri a teoria das restrições e percebi como a podia usar para desenvolver as tais iniciativas estratégicas, como a podia usar para fazer emergir à superfície os ciclos sistémicos conspirativos. A partir do trabalho de uma equipa heterogénea pode-se tirar uma fotografia ao vivo e a cores de como funciona a conspiração da realidade actual, podemos vislumbrá-la como uma sequência de dominós a caírem, e a contribuírem de uma forma normal para o tal desempenho negativo.

As iniciativas estratégicas afloram de uma forma cirúrgica das abordagens para quebrar os ciclos conspirativos.

O primeiro passo para desenvolver iniciativas estratégicas não é inventar soluções, mas mapear a conspiração da realidade. O exercício pode seguir três passos simples usando post-its:

1. Recolher factos negativos – Observações concretas, que ninguém pode negar: “a máquina X esteve parada 12 horas”, “faltam peças críticas”, “não temos plano de manutenção preventiva”.
2. Ligar causas e efeitos – Relacionar cada facto com possíveis causas. Ao ligar vários post-its numa parede, começa a surgir o desenho dos ciclos invisíveis.
3. Identificar restrições e causas-raiz – Onde estão os “não temos”, “não fazemos”, “não sabemos”? São esses os pontos de alavanca para a mudança.

Este trabalho, feito por equipas heterogéneas que conhecem a realidade no terreno, revela onde actuar. É nesse ponto que a teoria ganha vida.

Voltemos ao exemplo:

Há muitos anos com William Dettmer aprendi a magia de usar esta trilogia:

1 - Começar por um facto negativo. Algo que seja inegável (factual), sem discussão. Por isso, pode ser usado como uma âncora segura, uma boa fundação para o resto.

2 - O facto negativo pode ser incontestável, mas ser irrelevante para o nosso desafio estratégico. Por que é que o facto negativo é importante para o nosso desafio? Esta pergunta obriga-nos a subir na escala de abstracção e ver o mundo a outro nível.

3 - Agora vamos entrar no domínio da especulação. Qual a causa ou causas na origem do facto negativo?

Voltemos à política. A política retrata um estado futuro desejado, mas a empresa está no presente. O que fazemos é:

Vamos ao futuro desejado retratado na política e quantificado nas metas associadas aos indicadores e vemos como é o mundo, como é a realidade da organização. Depois, regressamos ao presente e comparamos o que se vê no presente com o que se viu no futuro desejado. Cada trilogia fica ancorada num facto negativo que se observa quando se faz a comparação.

Se pedirmos a X pessoas que isoladamente escrevam 4/5 trilogias relacionadas com a estratégia da empresa, elas conseguem facilmente gerar 20 ou 30. 

Se as afixarmos numa parede e olharmos para o conjunto, começamos a notar que conseguimos estabelecer relações entre elas. Por exemplo:

E juntamos mais e mais trilogias e começamos a ver emergir os tais ciclos conspirativos:

E vemos como eles minam o cumprimento dos objectivos estratégicos.

No próximo episódio (Parte XII) vamos mostrar como é que a partir destes ciclos chegamos às iniciativas estratégicas. Um plano que nos diz o que vai ser feito, por quem e até quando.

Continua.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte X)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII e Parte IX.

Voltemos à imagem das Parte VIII e Parte IX:

Foquemos a nossa atenção nos arquitectos. O que queremos é que eles na relação que desenvolvem com a Vitrumo percepcionem a sensação de satisfação como um resultado da interacção. E esse resultado é uma consequência natural de outros resultados:

O que é que a Vitrumo pode fazer de forma sistemática para que estes resultados sejam expectáveis? 

A figura que se segue lista o que a Vitrumo pode fazer (exemplo: Divulgamos os projectos que servimos nas universidades) e os desafios que a Vitrumo se propõe a cumprir (exemplo: Entregamos sem defeitos).

Para manter o esquema legível e manejável, não esquecer que um modelo é sempre uma simplificação, vamos usar focos de atenção: os objectivos estratégicos na perspectiva interna.

Ou simplificando:

Que indicadores, que KPI podemos usar para medir o desempenho, a evolução, de cada objectivo estratégico na perspectiva interna?

Por exemplo:

• Criar o futuro comercial - Nº de eventos (exposições/concursos/feiras) em que a empresa participa; Nº de leads ou contactos gerados em cada evento; Nº de acções de divulgação realizadas em universidades; Nº de estudantes/professores envolvidos; Nº de webinars realizados; Nº de participantes nos webinars, Taxa de conversão de propostas; Nº total de propostas apresentadas

• Criar o futuro tecnológico - Nº de parcerias formais activas com centros de I&D ou universidades; Nº de projectos de investigação ou inovação conjuntos

• Co-desenvolver o projecto - Nº de workshops realizados por ano; Nº médio de arquitectos participantes; Satisfação dos participantes (questionário pós-evento); Nº de sessões de co-design em que a empresa participa; % de projectos relevantes com participação activa da empresa; Avaliação da utilidade da participação pelos parceiros

• Controlar a produção - Percentagem de produtos entregues sem não-conformidades; Percentagem de entregas dentro do prazo acordado

• Apoiar a montagem - Nº de incidentes críticos em obra por projecto; Índice de retrabalho em obra; Desvio médio ao plano de produção (com base em datas prometidas em dias)

Estes serão os objectivos da qualidade alinhados com a estratégia. Claro que se alguns destes KPI já tiverem um desempenho adequado, podem ser monitorizados e controlados pela gestão operacional da Vitrumo, e não precisam de ocupar a largura de banda de atenção da gestão de topo. Por exemplo, se a empresa tem um histórico de cumprimento dos prazos de entrega, pode retirar esse KPI da lista estratégica.

A estes KPI gosto de juntar os relacionados com a perspectiva de clientes (uso aqui a classificação de clientes quando na verdade os arquitectos são prescritores, não são clientes) que vimos na Parte IX:

• Clientes ganhos - Nº de novos clientes no período; Nº de clientes ganhos por word-of-mouth

• Clientes satisfeitos - Avaliação da satisfação após entrega; Taxa de reclamações

• Clientes mantidos - Taxa de clientes recorrentes no período; % de vendas a clientes recorrentes

Trabalhando para atingir objectivos associados a estes indicadores está-se ao mesmo tempo a trabalhar para satisfazer os verdadeiros clientes, os que pagam o produto e serviço, nuns casos são os empreiteiros e noutros casos são os donos de obra.

É claro que os objectivos na perspectiva financeira são muito importantes, mas não os costumo incluir directamente como objectivos da qualidade, a menos que o cliente assim o entenda.

Os objectivos e metas não devem limitar-se a exortações como “Estar presentes nas universidades para inspirar e atrair talento”. Todos concordamos com a frase, mas onde estão definidos os critérios de sucesso? Onde se encontram os resultados desejados?

Falar de objectivos e metas é como traçar uma linha na areia: de um lado está o incumprimento, do outro o sucesso. Findo o prazo estabelecido, deve ser inequívoco perceber em que lado ficámos.

Um KPI sem meta é apenas um número; com meta, transforma-se num guia para a acção e para a melhoria. A cada indicador associamos dois resultados: um que traduz o desempenho actual e outro que reflecte o desempenho futuro que pretendemos. Essa diferença entre o presente e o desejado é a “tensão criativa” que mobiliza a organização. A meta dá sentido à medição, cria foco e alinhamento, gera compromisso, ajuda a priorizar recursos e alimenta a melhoria contínua.

Assim, a meta torna-se critério para avaliar de forma menos subjectiva a qualidade das nossas decisões e o valor do nosso esforço.

Seguindo este raciocínio, surge naturalmente a questão: por que é que vamos precisar de um espaço de tempo X para atingir o desempenho futuro desejado? Porque é que não estamos já lá? É aqui que a Teoria das Restrições oferece uma perspectiva útil, ao convidar-nos a olhar para a forma como trabalhamos e a identificar o que não está a ser feito, ou o que é feito de forma deficiente, que explica a diferença entre o desempenho actual e o futuro desejado. Onde estão os gargalos que limitam a nossa capacidade de melhorar? Que restrições do sistema impedem que os esforços se convertam em resultados consistentes? É ao identificar e actuar sobre essas restrições que se liberta o verdadeiro potencial de crescimento e de desempenho.

Estamos a entrar no terceiro passo. 

Que iniciativas, que projectos, que mudanças devemos executar para poder aspirar a fazer a transição:

 No próximo episódio vamos abordar o desenho das iniciativas.

"Find Leverage Points"

Terminei a leitura da primeira parte de Reset: How to Change What's Not Working.

Podemos dizer que Reset é um livro sobre técnicas de melhoria da qualidade - mesmo que não seja apresentado como tal. Traduz conceitos profundos e eficazes de melhoria contínua e mudança organizacional para um público mais vasto, sem recorrer ao jargão técnico habitual da qualidade.

Na primeira parte do livro, intitulada "Find Leverage Points", Dan Heath apresenta estratégias para identificar áreas onde intervenções mínimas podem gerar resultados significativos. Estes pontos de alavancagem são fundamentais para promover mudanças eficazes em sistemas e processos. Os principais conceitos abordados incluem:

1. Go and see the work: Enfatiza a importância de observar directamente o trabalho no local onde ele ocorre, permitindo uma compreensão realista dos processos e desafios enfrentados.
2. Consider the goal of the goal: Incentiva a reflexão sobre o propósito final das actividades, permitindo a identificação de caminhos alternativos para alcançar os resultados desejados.
3. Study the bright spots: Foca na análise de casos de sucesso dentro da organização para replicar práticas eficazes em outras áreas.
4. Target the constraint: Destaca a necessidade de identificar e abordar o principal obstáculo que impede o progresso, concentrando esforços na sua resolução.
5. Map the system: Envolve a criação de uma representação visual dos componentes e interacções dentro de um sistema, facilitando a identificação de pontos de intervenção eficazes.

Por exemplo: Uma empresa de logística tem recebido reclamações frequentes de clientes por causa de entregas atrasadas. A direcção pensa inicialmente que o problema está nos trabalhadores do armazém — “falta de atenção” ou “falta de compromisso”.

Go and see the work - Em vez de decidir a partir do escritório, um gestor vai ao armazém observar como decorre o processo de preparação de encomendas. Descobre que os operadores passam muito tempo à procura de produtos porque os locais de armazenamento mudam frequentemente e não estão devidamente registados.

Study the bright spots - Numa das equipas do turno da manhã, os tempos de preparação são consistentemente mais baixos. Ao observar essa equipa, percebe-se que um dos operadores criou um sistema informal de organização por cores nas prateleiras — simples, mas eficaz.

Map the system - O gestor desenha, com a equipa, um mapa do processo desde a recepção da encomenda até à expedição. Identificam-se pontos de espera, redundâncias e falhas na comunicação entre o sistema informático e o armazém.

Target the constraint - Percebe-se que o gargalo principal é a falta de um método padrão para localizar rapidamente os produtos. É decidido implementar uma etiquetagem sistemática e formar todos os turnos com base no modelo usado pela equipa mais eficiente.

Consider the goal of the goal - O objectivo não é "acelerar o operador", mas sim "garantir entregas a tempo e horas" — o que só se consegue com previsibilidade e organização. Isso muda o foco da solução: não se trata de "trabalhar mais depressa", mas de melhorar o sistema de suporte ao trabalho.

Vamos para a segunda parte.

Gargalos de tarefas

Em "Acerca de gargalos e "políticos"" comentámos a diferença entre gargalos de tarefas e gargalos de recursos. Quando se enfrenta um gargalo de tarefas, atirar mais recursos sobre o problema não o resolverá. O verdadeiro desafio está na forma como o trabalho é organizado, não na quantidade de pessoas ou materiais disponíveis.

Agora ao ler a introdução a de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath encontro um exemplo de gargalo de tarefas.

No hospital Northwestern Memorial, a área de receção tinha sérios problemas: levava em média três dias para entregar encomendas internas, gerando desperdício, atrasos, medicamentos estragados e custos adicionais. 

"Just to linger on the absurdity: A nurse might order some vials of medicine, and FedEx might fly that medicine across the country in one day, and then getting that medicine from the receiving dock to, say, the third floor of the same building would take another three days."

Quando se resolve que o desempenho não serve, o mundo muda:

"Every system is perfectly designed to get the results it gets.” Meaning that once you change your aspiration—when you set your sights on different results—the system you have is wrong, by definition. Because the system is designed, intentionally or not, to yield the results you got yesterday."

Paul Suett, o novo gestor, envolveu a equipa numa mudança, começando por escutar as suas queixas, melhorar equipamentos simples (como carrinhos), e promover uma análise profunda dos processos. Juntos, identificaram desperdícios, como chamadas telefónicas constantes e repetição desnecessária de tarefas. 

A equipa percebeu então um factor crítico: a forma como trabalhavam estava a gerar o problema. A prática de processamento em batch (acumular encomendas para entregar várias de uma vez) estava a atrasar as entregas. Ao mudar para um fluxo contínuo, reduziram drasticamente o tempo de entrega: passaram de três dias para apenas um, aumentando a eficiência, a satisfação dos colaboradores e a qualidade do serviço. Isto fez-me lembrar a Zappos ... 

"But we're not trying to maximize picking efficiency. We're trying to maximize the customer experience"

Acerca de gargalos e "políticos"

A revista MIT SMR do Inverno de 2025 traz um pequeno artigo, "Improve Workflows by Managing Bottlenecks", que à partida parece não trazer nada de novo, mas depois percebe-se que afinal tem algo de interessante.

Há poucos dias, numa reunião numa empresa, este tema surgiu de forma muito pertinente — um desafio que, curiosamente, também atormenta políticos e gestores públicos. Perante um problema, a solução mais tentadora costuma ser atirar dinheiro para cima dele, na esperança de que os recursos financeiros resolvam tudo. O que frequentemente acontece é o cenário clássico: o dinheiro gasta-se, mas o problema persiste — e, em muitos casos, agrava-se.

O ponto crucial é que muitos dos problemas enfrentados, seja em empresas ou na política, não têm origem na falta de recursos, mas sim nos procedimentos e sistemas implementados. No entanto, mudar processos, embora seja a solução mais eficaz, é muitas vezes politicamente sensível e delicado. Por isso, optar por "fazer de conta" que se está a agir ao despejar mais dinheiro no problema é a saída fácil. Mas fácil não significa eficaz.

A reflexão aqui é simples, mas poderosa: antes de alocar mais recursos, é essencial analisar se o verdadeiro estrangulamento não está na estrutura ou nos procedimentos existentes. Por vezes, mudanças estratégicas no desenho do sistema ou na descentralização de tarefas podem ser a chave para resultados muito melhores.

"Bottlenecks are a common source of frustration in organizations. ... When leaders encounter a bottleneck, they may dedicate resources to addressing it only to find that the process in question is still stalled by other bottlenecks.

...

Bottlenecks manifest as tasks that are stalled for one of two reasons: because they depend on the output of other tasks that have not been completed, or because the resources required to complete the task are not available. 

Task bottlenecks frequently occur as teams wait for approvals from legal or compliance departments, for example. Resource bottlenecks happen when there is a lack of resources necessary to complete a task or process - say, if a construction project has only one crane available and there are competing demands to use the crane.

Task bottlenecks may emerge when more time is needed to complete the activity than has been budgeted, even if all necessary resources are available. While resource bottlenecks can be solved by investing in more resources, task bottlenecks cannot necessarily be solved by simply throwing more resources at the problem. [Moi ici: Atirar dinheiro para cima de problemas, uma solução demasiado frequente. Depois, o dinheiro gasta-se e o problema cresceu. Recordo um postal de Maio de 2020 - "Quando tem um problema, saca da carteira e compra uma máquina!"]

...

Task bottlenecks are dependent on two factors in a work system: centralization and complexity. Centralization refers to the degree to which a work system contains tasks that serve as connecting mechanisms between other tasks in a sequence, creating dependencies between activities, or, more specifically, the extent to which many activities within a system flow into or out of a few other tasks in the system.

...

Although centralization tends to create more bottlenecks, it can have benefits such as the ability to deploy resources efficiently, ensure consistency in quality, and coordinate efforts across multiple groups to achieve a shared goal. To evaluate these trade-offs and choose the appropriate level of centralization, managers also need to take the complexity of the activity system into consideration.

Complexity is determined by the number of tasks in a work sequence before it repeats. [Moi ici: Ainda esta semana li algures haver uma correlação entre a frequência de monitorização de um projecto e a sua propensão para atrasos. Periodicidades maiores levam a desvios maiores e mais frequentes. Algo que também recordo do livro "How Big Things Get Done" de Bent Flyvbjerg e Dan Gardner, quando falam em módulos menores e independentes] ... As sequences become longer, there is a greater chance that any given task in the cycle may fail to be completed, resulting in a greater ripple effect that will impact the entire cycle of activities by lengthening the time it will take to restart the cycle. Complexity rises when there is more variability in the tasks within the cycle, with some more difficult than others, resulting in a varied likelihood of task completion."

Resumindo:

Para gargalos de processo:

• Tarefas de alta complexidade: Quando o trabalho é complexo e envolve muitas tarefas semelhantes, a descentralização permite maior eficiência. 
• Tarefas de baixa complexidade: Para tarefas simples e repetitivas, é mais eficiente centralizar o trabalho, reduzindo custos operacionais e evitando redundâncias desnecessárias.

Para gargalos de recursos:

• Fungibilidade: Refere-se à capacidade de um recurso ser usado para diferentes tarefas. 
• Slack (margem de recurso, buffer): Representa a disponibilidade de recursos prontos para uso em momentos de necessidade. 
• Combinação necessária: A melhor performance ocorre quando uma empresa tem simultaneamente recursos fungíveis e slack suficiente.
• Custo de recursos inactivos: Ter muitos recursos inactivos aumenta os custos, pelo que é crucial equilibrar a disponibilidade com a aplicabilidade prática.

E agora? Pense nos seus próprios desafios, na sua empresa ou na sua área de responsabilidade. Há estrangulamentos que podem ser resolvidos sem mais investimento, apenas com uma reformulação inteligente dos processos? O convite é claro: antes de recorrer a soluções rápidas e dispendiosas, desafie o status quo, questione os procedimentos e procure alternativas que abordem o cerne do problema. O impacte pode ser transformador.

O artigo inclui ainda esta figura:

Análise de risco

Aquando da próxima vez que alguém, no seu sistema de gestão da qualidade ou ambiente, lhe falar na necessidade de actualizar a análise de riscos da sua empresa, lembre-se deste evento no Hospital de Amadora-Sintra com o fornecimento de oxigénio.

Qualquer organização tem um desempenho limitado pelo seu elo mais fraco. Qualquer organização que precise de aumentar a capacidade de produção, remenda o elo mais fraco, para depois, a seguir, encontrar outro elo mais fraco e assim sucessivamente. Aquilo a que se chama a Teoria das Restrições aborda este tópico.

Alguns dos constrangimentos são claros e sabemos quando vão aparecer, por exemplo, a limitação de pessoas. No entanto, outros são mais invisíveis e só são considerados quando se manifestam.

Uma das formas de prevenir a sua manifestação consiste em fazer periodicamente uma análise de risco.

Não menospreze este exercício.

Practicing the noble art of cheating (part V)

Part I, Part II, Part III e Part IV.

Let us go back to the last picture of Part IV ...

... and let us select the elements of the cause-effect relationship that are in red.

These elements are coded because they were written by someone individually, ideally even anonymously, so that the elements are more freely evaluated by all.
And now, with the group in front of the relationship we can ask:
- Why does A2 happen? What may be behind A2?
- Why does B2 happen? What may be behind B2?

Speculation will start to arise and we may agree on a first cause

Whe have safety accidents because staff do not know the risks.
Why staff do not know about security risks?
Staff do not know about security risks because we do not train staff.
E also have staff accidents because we have no safety protection systems in place.

Good practice is to ask "why" at least 5 times. In this way we move towards root causes, something that influences the end result and can be manipulated by us.

Successively asking why sometimes leads us back to a point already described, namely:

Do you see that? Do you see a loop there?

This technique leads us to identify a cycle that conspires in a normally dangerous way. Especially when they have the power to accelerate autocatalytically. The more accidents occur, the more potential is created for new accidents to occur in the future. Who taught me the ABC of systemic thinking, Peter Senge, places at the center of these cycles the icon of an avalanche descending through a mountainous ridge. The farther down, the more voluminous and destructive the avalanche.

We do not train staff because we have no time available for training.
Why do we have no time available for training staff? Because we lack human resources!!! So, we went back to the starting point.

The exercise should also be done by looking ahead for the future. Can any of the post-its on the board be the cause of something still to describe?

Now instead of "why" I use the expression: "And" as a way of appealing to a criterion of importance.
For example: we lack human resources. And? Why should we worry about this? What may be the consequences of this situation?

If staff is lacking, then existing staff must systematically extend their working hours.
The SME owner could comment:
- And? or "So what?" This is not a problem. I do not pay them overtime.
- OK! And what can happen because of the systematic use of overtime, paid or unpaid?

- People saturate, get tired, want to live their extra work life.
- And?

- Some say goodbye and leave the company. Others begin to fall ill and often fail to come to work. Others come to work, but without the necessary attention.
- And?

WOW! See what just happened?

We identified three more cycles that conspire to maintain and worsen the status quo. How can a company aspire to enter a virtuous cycle if, in this restricted scope alone, we find four vicious cycles. And as long as these cycles are not broken we are wearing bandages, we are making corrections, we are feeding imbalances that we will sooner or later be unable to contain, to hide, to control.

For simplification let us only use three cycles:

Now we have to identify all sticky notes that have no upstream arrows, no upstream causes, they represent root causes, they are root causes. In our example we have (see the yellow sticky notes):

Let us also identify sticky notes that include "no(t)", things we don't have or don't do:

Strategic initiatives will be projects, action plans, dedicated to surgically eliminating root causes and the various "no(t)".
Remember the figure of the monstrous earthmoving machine in part III?

I use it to get here and to highlight the specificity of what is going to be proposed, the degree of detail, as well as the authorship of these proposals, people who suffer from these problems and who are involved, challenged to give their opinion. People with tremendous motivation to perform, because it is their everyday work and they were the creators of the action plan.

Going back to the sticky notes, now of another color, we can place over each root cause or no(t), one or more elementary actions to eliminate these causes.

"Streamline staffing" (we often don't need to hire more people, we just need to transfer people from some sectors to others) to eliminate "The staff number is very restricted"
First "Update job descriptions and competence requirements", then "Train staff" to eliminate "We do not train staff"
"Allow time for training" (be creative, you don't need to do training seated in a room, on-job-training? games? films?) to eliminate "No time available for training"
"Design and implement safety protection systems" to eliminate "We have no safety accident protection systems"

If we impleent those actions what will, most likely,  happen? See the green sticky notes

But ...
If we no longer have lack of human resources... staff no longer needs to systematically extend working hours... Do you know what that means?


The chain of effects downstream no longer happens!!!

So, what do we need to do?

How to turn this into an action plan, a strategic initiative?
We have to answer the questions:

Who? When? Sequence? Time? Cost?

Et voilá!
We come to a detailed action plan arising from the strategy described in the strategy map.

Normally a team of 6 or 7 can generate 3 to 5 pages like this one:

Using the technique of sticky notes with different colors (gray is action; green is something you cannot change)

Then we list all gray sticky notes ...

... and start to make groups of gray sticky notes around a common theme. For example:

• marketing and brand
• production and efficiency
• innovation and interested parties
• marketing and influencers.

What do you think about this technique?
Would you like to try it?