Começar pelo fim

Há alguns anos li o livro “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage” de Gilmore e Pine.
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Trata-se de um livro que me encheu as medidas, escrito numa linguagem mobilizadora e muito concreta (postais aqui, aqui e aqui). Logo que soube que esta dupla tinha publicado um novo livro decidi adquiri-lo: "Authenticity: What Consumers Really Want".
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Assim que tive uma aberta na minha lista de leituras, atirei-me a ele de cabeça e... foi uma desilusão, trata-se de uma leitura muito mais complexa, muito mais densa, a merecer muito mais atenção. No final do 1º capítulo pus o livro de lado até uma nova oportunidade.
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Em Julho passado voltei a folhear o livro e encontrei um texto sobre o espaço de Minkowsky que serviu de base a estes dois postais que registei aqui no blogue.
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Ontem, ao aproveitar uma viagem de comboio de 2 horas resolvi encarar a leitura do capítulo 9 "From Strategy to Decision Making" como um teste definitivo para decidir re-encarar a leitura futura do livro ou não e ... UAU!!!
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Trata-se de um capítulo a merecer tratamento de ruminante, uma vez lido, tem de voltar a ser lido, para não perder pitada do conteúdo.
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Neste postal, vou chamar a atenção para uma postura mental que sigo, e que procuro divulgar a toda a gente, porque facilita a vida e o processo de pensamento: começar pelo fim (tema já abordado aqui , aqui e aqui, por exemplo), algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e que encontrei retratada no capítulo.
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Gilmore e Pine escrevem:
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A figura … … mostra como pensar acerca das iniciativas estratégicas a partir da perspectiva Aqui – Agora. O ponto indicado pela conjugação do Ali – Antes representa o posicionamento actual da empresa, enquanto que o Aqui – Agora representa o posicionamento futuro que pretendemos atingir. Para concretizar esse posicionamento futuro, há que agir como se esse posicionamento futuro já tivesse sido atingido, e então trabalhar daí para trás até ao presente, vendo exactamente o caminho que deve ter sido seguido para atingir o fim.
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… management should view that future here-and-now as a certainty, and then determine what the immediately preceding steps would have to be for that certainty to have happened in the future, and then figure out the steps before that, and the steps before that, connecting the dots link-to-link until it constructs the as if vector (como se) that reaches back in time to the present and back in space to its current place.
…
Once management constructs its as if vector … it can then proceed to execute that plan, following the vector from the company’s current positioning to that future certainty.
…
“managing in the future perfect tense” where “the present is the past of the future, and organization can be used to push the strategy toward its realization rather than be pulled along by it.” Here-and-Now Space shows that “the present is the past of the future” represents no mere tautology but a profound principle of strategy formulation. You can’t divorce where you want to be from where you are now, any more than you can divorce the present from the past and ask for a “do-over.” Time connects them all in space.
…
Reaching points close to the line of perfect execution requires very disciplined execution, which proceeds when every decision and every action of managers and workers align to move the company in the direction of its strategic intention, and the activity of those workers is performed in order to effect a movement in that direction. Any wrongheaded decisions, errant moves, or poor performances only steer the strategic intention closer to the edges of the execution zone, making achievement difficult. In other words, in the here-and-now, everything matters. You cannot afford anything that detracts from reaching your intention, lest it become a strategic impossibility.
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That’s because any movement outside the shaded box, what we call here the zone of future achievability, means that the company eliminates that future possibility forever. It can no longer be achieved, no matter what happens; that would require more than perfect execution, a strategic impossibility akin to exceeding the speed of light.
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Peer into your future until determine where you should go. Envision a future, affix that point as the here-and-now of a declared motivation for all to hear and embrace, and then link from that point back to the present, treating it as a there-and-then position. And this above all: treat your future not as a destination but as the very origin of the path before you. Such provides the best means of ensuring you not only have a future but that it will be a prosperous one.”

Ainda a propósito de genéricos e farmacêuticas

Na sequência deste postal da passada terça-feira um artigo no The McKinsey Quarterly "Pharma’s generics opportunity in Central and Eastern Europe".

Cá está a criatividade estatística

Mão amiga encaminhou-me para o título do caderno de Economia do semanário Sol do passado fim-de-semana " 'Falsos empregados' iludem estatísticas".
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O lead do texto explica que "As pessoas que frequentam formação profissional remunerada não são consideradas desempregadas. Nesta situação estão mais de 100 mil."
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Nada de original já conhecemos o exemplo sueco.
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Há tempos ouvi na rádio uma referência ao semanário Semanário sobre o papel e peso do emprego público no ultimo trimestre, algo na senda do que se tem passado no Canadá.

Um critério pessoal para avaliar um balanced scorecard

Um colega consultor enviou-me, indignado e a ferver, o balanced scorecard da treta que encontrou numa empresa onde está a trabalhar.
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Trata-se de um balanced scorecard interessante. Interessante, pois ilustra o pior que se pode fazer quando se pretende "vender" uma ferramenta sem a perceber, só conta a aparência, o valor facial, não o conteúdo.
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Segue-se um exemplo:
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Para o objectivo estratégico "Aumentar o volume de facturação" foi definida a meta "Ter um aumento do Volume de Negócios em 30%".
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Em vez de encarar o aumento da facturação como a consequência natural de acções desenvolvidas a montante, o autor do balanced scorecard, qual político dos nossos dias, propõe logo uma acção concreta a desenvolver "Aumentar a capacidade produtiva recorrendo à aquisição de uma nova máquina xxx; Aumentar a taxa de ocupação da máquina de xxw para 45%"
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Qual a relação de causa-efeito entre uma coisa e outra? Mistério!!!
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Outro objectivo estratégico é o de "Aumentar a margem sobre as vendas", para este objectivo foi definida a meta "Ter uma Margem Bruta de 25% sobre o volume de facturação". Mais uma vez foi associada uma acção concreta para atingir o objectivo estratégico "Reduzir o peso de zzz para 60% do volume de facturação" (em que zzz é o principal cliente).
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O que encontro, ou o que não encontro, neste (so called) balanced scorecard (com 6 objectivos estratégicos no total, e sem objectivos na perspectiva de Recursos & Infra-estruturas) é ausência de respostas:
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Quem são os clientes-alvo?
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Qual a proposta de valor?
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Qual a estratégia a seguir?
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Qual o mapa da estratégia?
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Não há nenhuma norma que defina o que é um balanced scorecard, por isso qualquer coisa que se queira pode ser apelidada de balanced scorecard. Assim, se lhe quiserem vender um balanced scorecard, olhe para um exemplo da proposta e procure se a partir dele lhe podem responder às quatro questões anteriores.
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Se o balanced scorecard não der respostas coerentes, entrosadas, sinérgicas a cada uma destas quatro questões e ao seu conjunto... torça o nariz por mim, pois não está à altura da minha bitola.
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O objectivo de um balanced scorecard não é ter um balanced scorecard (para isso de bandeiras já temos muitas certificações da qualidade que nada mais dão do que o direito a usar um logotipo que faz publicidade não paga à empresa de certificação, ou antes, paga pelo publicitador), o objectivo de um balanced scorecard deve ser promover a transformação de uma organização, torná-la numa máquina de execução de uma estratégia para o negócio.
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Talvez por cá não seja tão mau como nos States*

A propósito deste artigo do Público "Lisboa: bactéria obriga ao encerramento do bloco operatório do Hospital dos Lusíadas" lembrei-me deste postal recente de Tom Peters "Furious" e da adenda "Addendum", os comentários que despertaram contam estórias tão ou mais interessantes.

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Nos últimos quinze/vinte anos só fui ao médico 2/3 vezes (e uma delas por causa de uma unha encravada) porque acredito "I do know that in any number of situations "Stay the f#*> away from the hospital" is the statistically correct choice."

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A apresentação completa está aqui, mas seleccionei 2 acetatos:

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Ou seja, mais urgente do que nunca a leitura e disseminação das ideias do livro "O erro em Medicina" sobre o qual escrevi aqui e aqui.
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* No entanto, o acetato 46 da apresentação faz-me lembrar o caso recente da mãe que perdeu o bébé em Viseu.

Sinais dos tempos

Cada vez mais menos gente acredita na liberdade. Brilhante artigo de João César das Neves "O maior inimigo da liberdade".
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O que se faz com o saque impostado aos saxões "Açores: Falta de idosos no Corvo mantém encerrado lar já concluído". Faz lembrar uma telenovela brasileira, salvo-erro "O Bem-Amado".

Algumas regras a seguir

Garr Reynolds, no seu blogue Presentation Zen, destilou num postal impecável "Learning slide design from an IKEA billboard" um conjunto de regras a seguir por quem pretende criar apresentações com slides que façam a diferença.
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Os slides não são, não devem ser, auxiliares de memória para serem lidos. Os slides são auxiliares visuais.
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Os slides não devem albergar muitas ideias. Um slide = uma ideia.
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Letras grandes, muito grandes.
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Um total de oito regras simples, directas, bem ilustradas.
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Como dizia S. Paulo: "Quando eu era criança..." os meus primeiros slides violavam todas estas leis e muito mais.

Outro campo para especulação

Este artigo "All together now" da revista The Economist deixa-me muitas interrogações e algumas pistas para especulação sobre o futuro do negócio.
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Um pouco à semelhança do Porshe Cayenne, basta ver o início do artigo da wikipédia: "O Porsche Cayenne é um utilitário desportivo produzido pela Porsche desde 2002."
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Será que a marca, a proposta de valor Porsche combina com a proposta de valor associada a utilitário?
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Que a Teva engula a Barr parece coerente. No entanto, quanto à aquisição pela Daiichi Sankyo da indiana Ranbaxi... como conciliar a proposta de valor dos genéricos com as lindas palavras daqui: "DAIICHI SANKYO’s goal is to satisfy the unmet medical needs of patients and healthcare professionals by continuously developing and providing innovative products and services and be independently competitive in major international markets and maximising its corporate value. "
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Ou que a Sanofi-Aventis queira comer a checa Zentiva (empresa de genéricos) onde está a sinergia? Qual a proposta de valor da fusão?
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O pior que pode acontecer é desviar as farmacêuticas tradicionais do seu negócio clássico, a venda de produtos patenteados.
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O que andará por detrás de alguns destes movimentos?

Não é só nos States

No Financial Times "Danes save bank to secure financial stability".

Especulação (parte IV)

A propósito desta sequência.
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Este artigo levanta algumas pistas sobre tensões sistémicas que estão a ser abafadas e que IMHO vão dar para o torto: "Beijing swells dollar reserves through stealth".
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"Much of the clothing, footwear and furniture industry has been hit, leading to mass plant closures in the Pearl River Delta.
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"During the first half of this year, about 67,000 small and medium-sized companies went bankrupt throughout China, leaving more than 20m people out of work," said the National Development and Reform Commission. "Bankruptcies of textile and spinning companies have numbered more than 10,000. Two thirds are on the brink of bankruptcy.""
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Será que esta evolução, que alimenta isto: "Beijing's Politburo is clearly disturbed by the sudden downward turn in the economy as export markets freeze, and surging wage inflation in the country's manufacturing hubs eats away at profit margins." pode alimentar, pode fortalecer isto?

A propósito destes títulos:

"Ensino vai ser prioridade no Orçamento do Estado para 2009", no Diário Económico, era importante ouvir as palavras de Camilo Lourenço no Money Box desta manhã no Rádio Clube Português (aqui escolher o podcast de 25 de Agosto).
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É impressionante o aumento das despesas de funcionamento do estado que se prevê para 2009... o monstro é insaciável!!!

Especulação (parte III)

Continuado daqui.
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No postal anterior colocámos a interrogação sobre que oportunidades surgirão com o aumento do mercado interno dos países emergentes.
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Pois bem, o semanário Expresso do passado fim-de-semana apresenta um exemplo dessas oportunidades que podem ser aproveitadas, que podem ser criadas.
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Do artigo "Roupa interior da Impetus vai aparecer mais na China", assinado por Margarida Cardoso, saliento os trechos:
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"Cinco anos depois de entrar na China a convite dos responsáveis de um centro comercial de luxo de Pequim, a Impetus quer acelerar o seu crescimento no país. O objectivo é garantir presença em 60 pontos de venda multimarca dentro de dois anos."
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Ou seja, encarar a China não como um fornecedor, mas como um mercado atractivo... não esquer cer aquele número:
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"On an average day 60,000 people visit Printemps, and 100,000 on Saturdays. Of last year’s €550m total sales, 20 per cent were to tourists. Russians were the top foreign customers, overtaking the Japanese; visitors from China were third. Those three countries accounted for 36 per cent of the store’s international sales in 2007".
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Quem tiver uma marca com status, com força ... tem de aproveitar.

Especulação (parte II)

A propósito deste postal de ontem.
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Encontrei no Financial Times este artigo recente "Emerging markets must shift their focus inwards" que projecta um cenário semelhante.
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Pensando em "Always Look On The Bright Side Of Life!" que oportunidades aparecem, podem ser criadas com este novo cenário.

Always Look On The Bright Side Of Life!

A propósito do artigo do DN de hoje "Apreensão de droga afecta negócio de lanchas rápidas", assinado por Paulo Julião.
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"Uma empresa de Viana do Castelo de produção de lanchas rápidas, a SeaRibs, conta com uma carteira de encomendas no valor de 4,5 milhões de euros, entre Marinha Portuguesa e Espanhola. Mas a conotação deste tipo de embarcações com o tráfico de droga tem "prejudicado" a companhia, com "sistemáticas notícias". "
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"A empresa, do grupo VianaPesca, foi recentemente investigada pela venda de lanchas rápidas que foram depois apreendidas na Galiza, supostamente ao serviço de grupos de traficantes. "Não temos nada com isso, mas estamos a ser duramente prejudicados", garante Portela Rosa."
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"Apesar deste conturbado momento, a actividade da SeaRibs, garante o responsável, está "a um nível muito alto", apresentando uma "qualidade de produção" que tornou as lanchas made in Viana numa referência nacional. "Somos dos principais fornecedores da Marinha Portuguesa, devido à excelente relação qualidade preço. Estamos também a trabalhar para a Marinha Espanhola", avançou o administrador."
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Por que não aproveitar esta contrariedade para realçar o vector qualidade do produto? O produto é tão bom que é o preferido pelos traficantes!
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Agora imaginem qual é a proposta de valor que um traficante procura ao adquirir uma lancha rápida?
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E quem não é traficante, ao adquirir uma lancha rápida, pode passar pelo mesmo tipo de gozo por que passam os burocratas mangas de alpaca durante a semana, quando ao fim-de-semana são os reis do asfalto montados nas suas Harley-Davidson.
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Always Look On The Bright Side Of Life!
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Quem se atormenta sempre com o lado negativo, nunca percebe, nunca adivinha, nunca cria oportunidades.
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Especulação

Ao ler este artigo no Financial Times "Printemps makeover targets super-rich", sobre o desenvolvimento de uma proposta de valor para os super-ricos, encontrei este pequeno trecho que me deixou que pensar:
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"On an average day 60,000 people visit Printemps, and 100,000 on Saturdays. Of last year’s €550m total sales, 20 per cent were to tourists. Russians were the top foreign customers, overtaking the Japanese; visitors from China were third. Those three countries accounted for 36 per cent of the store’s international sales in 2007".
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Aquele pormaior "visitors from China were third", fez-me recordar os números do The Mckinsey Quarterly sobre a emergência da classe-média chinesa.
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A China aproxima-se rapidamente de um cenário em que terá uma parte da população (cerca de 400 milhões de habitantes, números do The Mckinsey Quarterly) com um rendimento médio semelhante ao das famílias na União Europeia. Especulemos pois!
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E se...
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... algures entre o final dos Jogos Olímpicos e o final deste ano a China deixar de apoiar a moeda americana, resolvesse apreciar o renminbi e optasse por fazer da sua procura interna o motor do crescimento da economia?
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Mesmo sem este cenário especulativo o The McKinsey Quarterly prevê que em 2025 os lares chineses consumam tanto como os lares japoneses.
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Se este cenário especulativo se tornasse realidade quais seriam as consequências para nós europeus? Que oportunidades poderiamos aproveitar ou criar?
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O mundo é muito mais interessante quando o vêmos como um ser vivo, como um sistema onde actua a lei dos vasos comunicantes, onde não se pode fazer crescer as árvores até ao céu... perante este cenário deixaria de fazer sentido falar da China como a fábrica do mundo.

Durante mais de cem anos...

... zero acidentes.
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Em dois anos, já no século XXI, é o quarto acidente na linha do Tua.
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Que raiva perante as mortes e o à vontade com que se lida com o assunto, por que é preciso não esquecer estas palavras do ministro no passado mês de Junho.

Caro Aranha

You know what I mean

Não creio que o número ...

... seja um critério de Verdade.
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A propósito disto "États-Unis : le spectre de la récession s'éloigne":
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"D'après un panel de 200 économistes, un an après la crise financière, le risque de récession diminue aux États-Unis, mais augmente dans la zone euro."
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Creio mais nas palavras deste único:
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"The worst economic and financial crisis in decades"

Ainda acerca da mudança

Este artigo "Off Cell Phones, Maps and Mental Models: Why Doing What Was Right Is Sometimes Wrong", sobre um livro recentemente saído, deixa umas pistas interessantes sobre por que é difícil mudar uma organização.
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A história da ilha da Califórnia fez-me lembrar o que sucede em muitas operações de controlo da qualidade, só se repete o teste quando o resultado não é o esperado.
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Os resultados positivos do passado criam um mapa mental que nos impede de ver a necessidade de mudar.

Slide:ology

Aqueles que precisam de fazer apresentações, que usam o Powerpoint com regularidade, que realizam acções de formação, apresentam relatórios, fazem comunicações em conferências e seminários, além do livro de Garr Reynolds "Presentation Zen", têm agora também o livro de Nancy Duarte "Slide:ology".
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Um verdadeiro 'must'!!!
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Relativamente à ornamentação dos slides com gráficos e dos dashboards de ontem, Nancy Duarte escreve:
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"Audiences that are analytical, scientific, or engineer-minded tend to look at data with a skeptical eye - it's what they're trained to do, after all. ... avoid decorating your data; ornamentation can detract from credibility."
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"Save de decorations for the holidays. A common theme throughout this book has been the idea of simplicity, so it should come as no surprise that simplicity is important when displaying data for projection. In fact, simplicity is more important when displaying data, since the data itself can often confuse the viewer. It's equally critical to keep your data slides free of unnecessasry clutter."

Para quem não conhece onde é e o que é o esteiro de Salreu

Esteiro de Salreu

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Brincadeiras com a linguagem

Esta manhã, ao passear pelo esteiro de Salreu, entre campos de arroz ladeados por saborosas amoras, adaptamos uma estória americana para a realidade da lingua portuguesa.

Uma criança portuguesa incapaz de distinguir as cores pergunta ao pai.
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- Pai de que cor são as amoras?
- As amoras são pretas, mas estas, como estão verdes, são vermelhas!
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Pistas para criação e reflexão sobre dashboards

É muito importante, quando se trabalha com um balanced scorecard, ser capaz de visualizar rapidamente o desempenho a nível dos vários indicadores numa única página, num único ecran.
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Quem participa nas acções de formação que realizo já conhece o software da BonaVista Systems. Anualmente a BonaVista Systems realiza uma competição sobre a construção de dashboards, os vencedores deste ano e os seus exemplos estão aqui.
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Stephen Few, no seu livro "Information Dashboard Design" ensinou-me:
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"Dashboards display the information to achieve specific objectives.
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A dashboard fits on a single computer screen. ... If you must scroll around to see all the information, it has transgressed the boundaries of a dashboard. If you must shift from screen to screen to see it all, you've made use of multiple dashboards. The object is to have the most important information readily and effortlessly available so you can quickly absorb what you need to know.
...
something powerful happens when things are seen together, all within eye span. Likewise, something critical is lost when you lose sight of some data by scrolling or switching to another screen to see other data.
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One of the great benefits of a dashboard as a medium of communication is the simultaneity of vision that it offers: the ability to see everything that you need at once."
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Julgo que os criadores de software dedicam-se mais à ornamentação da informação do que a perceber os elementos psicológicos por detrás da boa comunicação... isto faz-me lembrar Duarte, Nancy Duarte.
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Continua.

O sentido da urgência

Se calhar também está relacionado com este postal de hoje.
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Em muitos projectos de consultoria em que participo sinto uma falta de sentido de urgência, costumo mesmo brincar e afirmar que mentalmente as pessoas deviam comportar-se como se tivessem fogo atrás das costas.
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As coisas não são para se ir fazendo, são para ser feitas, têm de ser feitas. Por vezes chega a ser exasperante o ritmo a que prosseguem os trabalhos.
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Assim, quando equacionamos que a mudança está presente em todo o lado e a um ritmo cada vez maior, pressentimos que o problema se pode agravar.
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John Kotter autor sobre o qual já reflecti aqui várias vezes, publicou recentemente um livro acerca da importância extrema de criar um sentido de urgência.
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A revista strategy+business publicou o artigo "Hearts and minds" onde entrevista Kotter sobre o desafio de criar um sentido de urgência.

Para reflectir ...

... até que ponto há aqui algo que se aplique também ás empresas.
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A necessidade de obsessão "porque o verdadeiro sucesso só se constrói com rotina fanática. Que são ferozmente competitivos, impiedosos, mujhaidins das medalhas: "Ganhar não é tudo o que existe, é a única coisa que existe." Que é por essa forte e persistente pancada que aguentam a pressão da vitória."
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Trecho retirado do artigo "É Preciso Pancada" assinado por Pedro Lomba no DN de hoje.

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte V)

Continuado daqui.
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"Just as we segment marketing strategies for external customers, so too must we develop different internal messages by each segment of the workforce.
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Effective workforce measurement means that the right people have the right access to the right data at the right time. Overwhelming managers with data that they don't need is a mistake, just as is making managers go looking for strategically relevant data."
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"a way to convey the company's strategy clarly and completely to every employee. ... to drive strategy execution effectively, the workforce needed a high degree of business literacy as well as a very clear understanding of (the organization's) businesses and its business priorities."
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Por exemplo, a Cardinal Health propôs-se a comunicar a informação seguinte aos seus colaboradores:
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"1. who its customers are, what the dynamics of the marketplace are, and how they influence the company's products an services, trends that may affect the marketplace, how the competition is competing, etc.
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2. how its products and services fulfill a need, how its strategic drivers are the foundation of every thing it does, and how it can mix and match products and services to fulfill customer needs.
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3. how Cardinal Health attracts investors and creates a return on shareholders' investment (a review of its revenue stream)."
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Trechos retirados do livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty.
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As PME's não têm pela frente o desafio de comunicação das multinacionais, a audiência é menor e está menos dispersa. No entanto, muitas PME's não praticam a comunicação de forma sistemática.

Poupar e Inovar: um mundo entre eles

A diferença entre olhar para o numerador da equação da produtividade e olhar apenas para o seu denominador também passa por estas reflexões de João Borges de Assunção no Jornal de Negócios no artigo "Gerir em abrandamento económico".
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É o mesmo tipo de abordagem que vejo em muitas políticas da UE, sempre que alguém que não conhece um negócio, que não tem um caso amoroso com os clientes e/ou com os produtos, tem de tomar decisões em momento de crise só vê uma alternativa: cortar nos custos.
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Cortar nos custos pode ser necessário, mas cortar nos custos apenas permite poupar, não permite ganhar.
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"As fases de abrandamento económico, como aquela que actualmente atravessamos, levam muitas empresas a focarem a sua atenção em medidas de contenção de custos. No fundo as empresas parecem comportar-se não como maximizadoras de lucro mas sim como estando satisfeitas com determinados níveis de rentabilidade. Quando as receitas descem cortam nos custos em conformidade.
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Esta forma de pensar é típica de empresas viradas para dentro e não daquelas com orientação para o exterior. A sua crença fundamental é a de que os lucros virão da sua capacidade para cortar e controlar custos. Esta forma de pensar é particularmente comum em sectores de actividade que atingiram a maturidade ou com baixo grau de inovação.
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No fundo os dirigentes empresariais comportam-se como capatazes tradicionais que acreditam que os produtos e serviços de todas as empresas do mesmo sector são iguais e que apenas o controlo de custos determina a diferença de rentabilidade das várias empresas."
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O gráfico de Rosiello devia ser ensinado no primeiro ano de qualquer curso universitário.

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte IV)

Continuado daqui.
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Acerca da comunicação o livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty refere:
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"in many firms employees don't have a clear understanding of strategy or their own role in executing it, but that when they do, shareholder value is enhanced. The simple fact is that the more we can get employees to pay attention to performance feedback, the more effective that feedback is likely to be.
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some of the key attributes or outcomes of workforce communication can be broken down into recognition, understanding, acceptance, and use.
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Recognition. ... all employees are aware of the existence...
Understanding. ... each employee understands the firm strategy, know what his or her role is in executing it, and see a linkage between these behaviors and the firm's measurement processes.
Acceptance. ... help create a sense of urgency in the workforce when important gaps can be identified and prioritized. ...
Use. The ultimate measure of success is that workforce metrics help managers to make better decisions about the workforce. ...
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Since you can't manage what you don't measure, and you can't measure what you don't clearly understand, executing strategy through the workforce requires a clear communication strategy to ensure that the right data reach the workforce. Workforce metrics won't help unless you can get the data into the hands of the people who need them and encourage them to use those data to make better decisions about the workforce. As we've described, employees can't act on measures that they don't see, comprehend, and embrace. All managers - and indeed all employees - have a "theory of the firm" in their heads that helps guide their behavior. Measurement can help ensure that they are all using the same theory of the firm - and also that this is the theory that helps drive strategy execution!"
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Quanto é que as organizações que conhecemos investem na comunicação? Quantas organizações que conhecemos têm a preocupação de comunicar, de situar os seus colaboradores acerca das opções estratégicas e do papel de cada um na sua execução?
Continua.

Vinhos do Douro e proposta de valor

O Diário Económico de hoje traz mais um artigo que retrata o problema de quem produz sem pensar numa estratégia para vender, de quem produz sem um posicionamento competitivo.
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Produzir é fácil, difícil é vender por um preço interessante.
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O artigo "Vinho do Porto deixa sabor amargo nos produtores" assinado por João Lima aponta para uma resposta, a aposta nas pequenas séries de vinhos de qualidade superior, liderar o mercado pela inovação do produto.
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Quando me falam em vinhos lembro-me sempre da 'boutique' australiana.

Empreendedorismo

Algures no início da Primavera(?), passei de bicicleta na estrada Estarreja-Murtosa-Torreira e reparei num terreno, até então abandonado, alguém tinha decidido fazer algo dali.
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Meses depois passei e pareceu-me vislumbrar uma plantação de morangos!!!
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Ontem, passei por lá, parei e comprei uns morangos com um aspecto de fazer inveja aos dos hipermercados e demais lojas, e o carro ficou perfumado.
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É interessante a sensação, enquanto catam os morangos de umas caixas plásticas para o saco para pesar, os clientes podem apreciar ali, a menos de 2 metros de distância, os morangos vermelhinhos ainda agarrados ao morangueiro.
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O episódio faz recordar o artigo do caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim-de-semana "Especulação nos bens alimentares": "No caminho entre o produtor e o consumidor, há alimentos que decuplicam o preço".

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte III)

Ainda do livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty:

"While the primary objective of a publicly held firm is to maximize profit and shareholder value, it is important to recognize that profits are generated through the productive behaviors of employees, consistent with the firm's strategies and operational goals. One way to think about this is that financial results require very specific operational results - which we call workforce success.

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Workforce success is the product of very specific leadership and workforce behaviors.

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Leadership and worforce behaviors are in turn a function of workforce competencies.

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Finally, competencies, behaviors, and results are a function of the firm's culture and mind-set.

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Said differently, mind-set and culture enable competencies; competencies enable the right behaviors; the right behaviors enable workforce success."

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Acerca da cultura e do enquadramento mental dos colaboradores de uma organização os autoress referem algumas verdades conhecidas mas que importa nunca esquecer - será que os colaboradores de uma dada organização estão a par da estratégia e da sua contribuição para ela?

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"Without an understanding of where the firm is to go, how it can measure its progress, and what is in it for members of the firm, little strategy execution will result. To execute its strategy, every member of the firm should understand the firm's business model, the role of the workforce, and that leaders at all levels will be held accountable for financial success, customer success, business process, and workforce success."

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Assim, o passo seguinte é a comunicação.

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Continua.

Ainda acerca da formação profissional

Já por vários vezes aqui escrevi acerca da formação profissional brandida como arma política (aqui, aqui e aqui, por exemplo).
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Este meu pensamento está completamente deslocado da religião que pontifica no mainstream que nos governa. Assim, foi com surpresa que encontrei estas palavras no livro de Kames K. Galbraith "The Predator State - How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too":
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"Job training is a canonical example of the well-brought-up liberal's (atenção à conotação americana para o termo) urge to make markets work. The policy follows from an argument about the nature of unemployment and low wages, and as with neraly all similar exercices, the argument begins by assuming the existence of a market. In this case, the market is known as the "labor market," and it supposedly matches demand for labor, which comes from businesses, to the supply offered by individuals. If individuals lack the minimal skills that business requires, they cannot compete for jobs. Unemployment must result. The purpose of job training therefore is to move individuals into a position from which they can effectively compete for available employment.
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In this analysis every detail is correct: there are businesses that require labor, and there are individuals who would like jobs but do not qualify for them. It is true that a job-training program can help. Yet the sum of these details falls far short of the claim made for them as a whole. It does not follow that job-training programs reduce unemployment or poverty. It is not even clear that they foster the creation of a single additional job.
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The problem is that poverty and unemployment are not much influenced by the qualities and qualifications of the workforce. They depend, rather, on the state of demand for labor. They depend on whether firms want to hire all the workers who may be available and at the pay rates that firms are willing, or required, to offer, especially to the lowest paid.
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Firms in the happy position of strongly expanding markets and bright profit prospects can almost always find the workers they need, either pulling directly from the pool of the unemployed or poaching qualified workers from other firms (or nations). For such firm, the costs of rudimentary job training for unskilled and semiskilled positions are secondary (como se prova facilmente com o exemplo dos portugueses que emigram para a Alemanha ou Suiça); if workers with appropriate training are not readilly available, they can be trained in-house. Conversely, firms facing stagnant demand and bleak prospects do not add workers simply because trained candidates happen to be available.
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Job traing in most offices is extremely specific to that office: its systems, its bosses, its routines. Generic training programs, the only kind government can provide, cannot duplicate this function.
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if companies are not hiring, job training is irrelevant.
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if you really want to reduce unemployment and poverty, it is obvious from recent history that job training has nothing to do with it." (a não ser na cosmética dos número do desemprego, já que quem frequenta a formação não contribui para os números do desemprego).

The Rise of the Predator State (parte II)

Continuado daqui.
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Segundo Galbraith a predação é inimiga dos negócios honestos e independentes, negócios que apenas querem competir e vender pelos seus próprios meios e vantagens competitivas.
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"In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out. It is everyone who has not licked the appropriate boots. Predatory regimes are, more or less exactly, like protection rackets: powerful and feared but neither loved nor respected. They cannot reward everyone, and therefore they do not enjoy a broad political base. In addition, they are intrinsically unstable, something that does not trouble the predators but makes life for ordinary business enterprise exceptionally trying.
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predators suck the capacity from government and deplete it of the ability to govern. In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."

The Rise of the Predator State (parte I)

Chegou-me recentemente às mãos o livro "The Predator State - How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too" de James K. Galbraith.
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Decidi fazer uma leitura não sequencial dos capítulos do livro. Um capítulo que logo cativou a minha atenção foi o décimo "The Rise of the Predator State".
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O autor remete-nos para a metáfora da predação, como elemento para a compreensão das relações económicas, tendo em conta as ideias the Thorstein Veblen, publicadas em 1899 no livro "Theory of the Leisure Class".
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"Veblen's vision of an essentially stable order, yet dominated by a predatory and unproductive class, was plainly too subversive for the marketeers, yet it was also too cynical for the Marxists. And so it was effectively squeezed out of existence between them.
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my father saw an economic world dominated by large interlocking organizations; his achievement as an economist was to analyze that world.
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It was a world in which Veblenian predation was possible, but in which the predatory instinct might come under enduring organizational control. But as wr have seen, the project of using private organizations to tame personal power failed: the imperative of technological control over production processes was simply not strong enough, especially in an age of globalization, to keep the system in place. Power was again dispersed: to finance, to the tech firms, and to the CEOs.
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This dispersion of power led to the reconnection of power with particular persons, and this, in turn, to a result that would not have surprised Veblen: the reemergence of predation, predatory conduct, and pathologically predatory conduct as a central theme in business life. Once power passes back from organizations to individuals, what are they going to do with it? Organizations may have complex social and technical objectives. Individuals generally do not. As Veblen told, for the leisure class, accumulation is mainly a way of keeping score.
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But as power ebbed from the corporation in the late 1970s and 1980s and become vested, once again, in free-acting individuals of the type we have described, the basis for collaboration between comparatively progressive elemets within business and a broadely progressive state temded to disappear. Instead, business leadership saw the possibility of something far more satisfactory from their point of view: complete control of the apparatus of the state.
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those who saw the economic activities of the government not in ideological terms but merely as opportunities for private profit on a continental scale.
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This is the Predator State.
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Whereas in The New Industrial State the organization existed principally to master advanced technologies and complex manufacturing processes, in the Predator State the organization exists principally to master the state structure itself.
None of these enterprises has an interest in diminishing the size of the state, and this is what separates them from principled conservatives. For without the state and its economic interventions, they would not themselves exist and could not enjoy the market power that they have come to wield. Their reason for being, rather, is to make money off the state - so long as they control it. And this requires the marriage of an economic and a political organization, which is what, in every single case, we actually observe."

Sintomas de um estado predado por interesses

No Público de hoje os artigos:
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"Secretária de Estado mudou de opinião" ("Ana Paula Vitorino, actual secretária de Estado dos Transportes, manifestou-se contra a utilização das linhas de alta velocidade para tráfego de mercadorias num debate organizado há quatro anos pela Adfer (Associação para o Desenvolvimento do Transporte Ferroviário).
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Na altura, a governante defendeu que, a este nível, na alta velocidade só deveria seguir-se o modelo do sector áereo, isto é, transporte de pequenos volumes e mercadorias urgentes ou de alto valor acrescentado.
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Contudo, uma vez no Governo, acabaria por defender uma linha mista entre Lisboa e Madrid, a reboque, aliás, dos decisores espanhóis, que já optaram por esta solução entre Madrid e Badajoz."); e
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"Técnico do sector diz que as mercadorias não precisam de alta velocidade" (assinado por Carlos Cipriano)
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"Iñaki Barrón, director do Departamento de Alta Velocidade da UIC (União Internacional dos Caminhos- -de-Ferro), diz que tem as maiores dúvidas sobre as linhas de TGV para tráfego misto - nas quais inclui a ligação Lisboa-Madrid - por ninguém saber como vai ser feita a sua exploração.
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Em declarações ao PÚBLICO, aquele responsável disse que os custos de manutenção de uma linha de alta velocidade preparada para mercadorias oscila entre 70 mil a 80 mil euros por quilómetro e por ano, além de que o próprio custo de construção também é mais caro, porque as pendentes terão de ser mais suaves devido ao peso dos comboios de carga.
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Como explorar a linha?
"Mas o que é mais grave é o não se saber como se vai explorar essa linha", diz Iñaki Barrón.
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"Faz-se a infra-estrutura mista entre Lisboa e Madrid, mas depois o que se faz com as mercadorias quando elas chegam a Madrid?", questiona. É que a bitola (distância entre carris) da linha do TGV é europeia e em toda a península a carga circula nas linhas convencionais em bitola ibérica. Para onde iriam então os comboios com contentores? Quais os custos das novas linhas de bitola europeia em torno de Madrid e de Lisboa para escoar as mercadorias?"
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É aborrecido isto de técnicos se intrometerem com questões técnicas e perguntas impertinentes, só para prejudicar os grandes planos, os grandes investimentos, o grande Programão, os Desígnios Nacionais.
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Afinal este senhor sempre tinha razão.

Algumas notas sobre o retalho

Sobre a competição entre lojas do preço-baixo e lojas do comércio tradicional nos Estados Unidos, dois estudos:

• um de 2003 - "Competing in a Value-Driven World"; e
• outro de 2005 - "Winning in a Value-Driven World".

Um resumo das acções a desenvolver pelo comércio tradicional encontra-se a seguir:

Não adianta continuar a forçar com soluções obsoletas, há que dar a volta e fazer da experiência de compra algo de positivo, algo de interessante.
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Ontem, por exemplo, entrei numa loja Zara Home num centro comercial... só tinha uma funcionária. Entrei, dei uma volta pela loja, estive lá dentro cerca de 4/5 minutos e depois saí. Durante todo esse tempo a funcionária esteve super-concentrada em digitar algo para um PDA... como o balcão estava à saída da loja, lembrei-me logo de uma estória americana em que os funcionários de uma cadeia de lojas foram entrevistados sobre o que julgavam ser a sua missão. Alguns, de boa-fé, acreditavam genuinamente que a sua função era evitar que os clientes roubassem inventário...
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O comércio tradicional nunca conseguirá competir no negócio do preço, mas pode competir recorrendo a combinações daquelas 10 sugestões, na encenação de experiências... como a da recente podologia.

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte II)

Continuado daqui.
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Assim, recorrendo à proposta de valor e aos consequentes 'drivers' estratégicos de uma organização, e ao seu modelo de funcionamento, com base na abordagem por processos, podemos identificar os processos críticos para a execução estratégica.
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Identificados os processos críticos podemos identificar as funções que executam as actividades críticas porque relevantes para a capacidade de execução estratégica. Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, no seu livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" chamam a estas funções críticas "A"-players.
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"Measures of wokforce performance or contribution to firm performance must reflect that indirect line of sight between the workforce and the firm's financial success."
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"The right workforce performance measures follow directly from the strategic role of the workforce in executing your firm's strategy."
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"The key element of this approach are the need to move from viewing people and people management systems as a cost to be minimized to viewing them as a primary source of competitive advantage. Here we introduce the concept of disproportionate investments and show how disproportionate investments in "A" players in "A" positions (funções críticas) is essential for the effective execition of workforce strategy."
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"We believe that is only after you are clear about the strategic objectives and workforce capabilities that you can effectively develop a Workforce Scorecard. Thus, the process begins with a clear statement of firm strategy and the identification of the key or "A" roles that disproportionately contribute to firm success - as well as "A"-level performance within those roles."
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Continua

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas

Michael Porter no seu clássico “What is Strategy?”, publicado pela Harvard Business Review em Nov.-Dec.1996, escreve:
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"
Uma empresa só pode superar os seus rivais se estabelecer uma diferença que possa preservar"
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Ok, e de onde vêm as diferenças sustentáveis?
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"Em última instância, todas as diferenças entre empresas, em custos ou preço derivam das centenas de actividades…"
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Dado que os processos são conjuntos de actividades solidárias e alinhadas que transformam entradas em saídas, não cessa a minha atenção e interesse pela abordagem por processos, como uma ferramenta fundamental para gerir e liderar uma organização.
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Assim:
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"A diferenciação resulta tanto da escolha das actividades a realizar como da forma como são realizadas."
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E
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"As actividades, são, então, as unidades base para a vantagem competitiva."
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Quem realiza, quem executa, quem desempenha essas actividades são as pessoas!
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Nesta linha de raciocínio, no livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, encontramos:
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"Traditional perspectives on workforece success, which often focus on standardization and cost reduction, have little to do with the demands of successful strategy execution."
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"Successful strategies and competitive advantage nearly always rely on some form of differention in the marketplace; yet traditional workforce strategies are remarkaly undifferentiated both within and across firms. That is, we often see firms with very different organizational strategies adopting highly similar workforce strategies."
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Ou seja, estamos perante uma contradição.
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"an organization where HR professionals are solely focused on operational efficiency and administrative compliance can never fully capture the strategic value of its workforce."
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Poupar não é o mesmo que ganhar!
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"for many years workforce measurement has primarly consisted of measuring activities associated with HR transactions and of improving the performance of those elements. As a result, managers quite often focus on the wrong measures, and even if those measures could be driven to zero, it would have little or no influence on the successful execution of the firm's strategy."
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"The emphasis on workforce differentiation breaks the traditional disconnect between the logic of differentiation at the level of corporate strategy and the tendency toward homogeneity or commonality in workforce management. The foundation of any successful strategy is some basis of differentiation between the value proposition your firm offers customers and the value proposition your competitors offer ... we are advocating a movement away from "plain vanilla" workforce strategies - where all emplyees are offered the same "deal" - to workforce strategies that arecarefully tailored to your business requirements ... the implications for workforce management is that some positions and some employees are more central to strategy execution than others. This means not only that these positions and employees must be identified, but also that the workforce systems that support, develop, and motivate them are likely to be different from those same systems for non-strategic workers. In short, not all workforce contribution is created equally, some types of workforce performance are more valuable than others, and this different opportunity for value creation has to be managed differently as well."
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Em perfeita sintonia com esta reflexão de Novembro passado.

Algumas ferramentas para ligar ambiente e inovação e desenvolvimento de novos produtos

Na revista Business Week o artigo "Make Green R&D a Competitive Advantage" assinado por Andrew Shapiro.

A importância das pessoas para o sucesso de qualquer empreendimento

Uma das razões porque ainda não abri uma página daquela que estava prevista ser a minha leitura de férias deste ano, foi a de ter espreitado um dos livros que estava na minha pilha de leituras atrasadas e ter ficado enfeitiçado pelo seu conteúdo.
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No capítulo VII do nosso livro escrevemos sobre como relacionar as iniciativas estratégicas que decorrem de um balanced scorecard com as pessoas que trabalham na organização. Pois bem, o livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, regista as reflexões de especialistas sobre as pessoas, os seus comportamentos, competências e cultura, para executar a estratégia de uma organização.
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Hei-de registar aqui algumas das passagens que mais gostei e que julgo serem úteis para o futuro. No entanto, hoje prefiro chamar a atenção para o artigo do Diário Económico "A aprendizagem do ofício", assinado por Pedro Lomba.
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"Um dia percebeu que os clientes, sobretudo as mulheres, sorviam com atenção tudo o que ele lhes dizia sobre a anatomia do pé na sua relação com o sapato. Percebeu que podia melhorar a sua cultura geral em benefício das vendas. "
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"vejam que eu tinha à minha frente um homem notoriamente conhecedor e competente no que fazia. Não era um especialista em bolsas, energias renováveis ou direito comercial. Mas era um vendedor de sapatos que aparentava saber tudo sobre formas de pés, solas, calcanhares, ergonomias e a diferença que nunca me ocorreu na vida entre pés cavos e pés neutros."
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Aqui não posso concordar com a terminologia de Pedro Lomba, não era um vendedor de sapatos, era muito mais do que isso. Vendedor pode ser confundido com impigidor, prefiro chamar a essa gente que faz batota, que pensa no cliente, que procura dar algo mais, não como vendedores, mas como consultores de compra.
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Gente que não vende, gente que prefere ajudar a comprar.

Estatística Criativa

Um eloquente filme sobre a criatividade estatística dos burocratas governamentais americanos.
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E como será na UE?
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Fuzzy Numbers

Stick to a value proposition ...

... it's not a part-time job.
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É uma ocupação a tempo inteiro. E não adianta argumentar com os custos porque:
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"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost"
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Pormenores no The New York Times em "Recall Leads Whole Foods to a Change"

Visão e Missão: Futuro e Propósito

A última reflexão que retiro do livro de Richard Normann "Reframing Business When the Map Changes the Landscape" é sobre os conceitos de missão e visão.
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São conceitos que volta e meia voltam à baila, julgo que a reflexão de Normann denota profundidade e substância.
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"I see 'mission' and 'vision' as artefact concepts which are deliberately used to create purposeful, collective action. They do so by making gaps visible."
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"Vision definetely is in the time domain, about the future. It implies a gap between an imagined future state and the present state.
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Mission is not related to time in the same manner. Instead, mission is related to what value creating domain we participate in and how, i.e. what role we have in what larger system.
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This definition of mission also means that mission can (but not necessarily) imply a gap between the present state and some desired state."
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"So, mission is a description of what differences our existence makes to the context we function in, whereas vision defines a gap between the present and some future state. Vision always implies a gap. mission may imply the existence of a gap but doesn't have to."
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"But vision does not have to imply mission. Mission always implies reasoning in terms of what effects you have on the external world and its betterment. Vision may be about effects on the external world, but it may also be only about the state of our own organization (for example its size, its profitability, its competence, how it makes its shareholders rich, how it gains power)."
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"All visions are about the future; all missions are about the effects on the external world."
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"Why are vision and mission interesting conceptual artefacts? Because of the inherent importance of 'gaps' and of 'meaning' and 'purpose' to create (individual and collective) action in human beings... probably the most important 'atractor' equivalent in social systems is 'meaning'.
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In complexity theory, 'atractor' means some sort of principle or 'magnetic field' which can serve to bring the energy of many seemigly disparate elements and actions to move in some particular direction; when suddenly the system acquires qualities beyond those of its elements. This happens normally when a compex system reaches a 'fracture point' in which it takes on a different logic moving towards a different state of organization and structure."
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"visionary leaders who did not formulate a vision about a mission wil be much more quickly forgotten."
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BTW, nesta obra, Richard Normann racionaliza, de certa forma, o exercício de sair para fora do corpo, como o realizar, com o upframing e o downframing.

Autocarros vs taxis

Descobri no GoogleBooks o livro de Stephan H. Haeckel "Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-And-Respond Organizations".
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O quarto capítulo "The Sense and Respond Alternative" (página 60) inclui uma analogia que merece uma reflexão, a diferença entre os autocarros e os taxis.
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Os autocarros são as empresas que criam um produto ou serviço e procuram vendê-lo, os taxis representam as empresas que co-criam um produto ou serviço em conjunto com os seus clientes.
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“The make-and-sell bus company emphasizes efficiency and predictability. The sense-and-respond taxi company emphasizes flexibility and responsiveness.
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The make-and-sell bus company employs centralized operational decision-making, and cascades procedural instructions down to the drivers, who carry them out. The sense-and-respond taxi company relies on distributed decision-making: its employees respond independently to customer requests and changing conditions, with the context established by the company.
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Information from a company plan determines the activities of bus drivers. Information from customer requests establishes what a taxi driver does.
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Bus companies functions as mechanisms for efficiently generating unchanging (or gradually changing) products and service. Taxi companies function as adaptive systems for responding to unanticipated requests.”
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A metáfora é muito interessante, já a estou a ver aplicada ao mundo da consultoria.
O que é que o cliente quer: um autocarro ou um táxi?
O que é que o cliente está disposto a investir: um autocarro ou um táxi?

Nichos - a minha receita também passa por aqui

Nichos!
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Pequenas quantidades, pequenas doses, alto valor acrescentado.
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"Do not make the common mistake of growing too big too fast. You will risk discovering you do not have the cash flow to buy the equipment that you need to meet the orders.
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Choose a “value added” niche product, like gourmet mushrooms, that is not sold widely in your area.
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“Make sure they’re unique enough for people to buy them and eat them,” Ms. Aubrey said. “If it’s unusual and tastes good, people will buy it.”"
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Mais um exemplo do desaparecimento do mercado do meio-termo e da consequente polarização dos mercados?
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"Another Research Service study indicated that despite the consolidation of American agriculture, tiny farms were holding their own. The number of farms with annual sales of more than $250,000 in inflation-adjusted dollars nearly doubled to 152,000 in 2002 from 85,000 in 1982, the survey showed. (o negócio do preço, da produção em massa).
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While midsize and small farms, with revenue ranging from $10,000 to $250,000, declined, operations with sales of less than $10,000 jumped 14 percent over those years, to 2.5 million, from 2.2 million. The reports authors cautioned, though, that technical changes in its methodology exaggerated the increase."
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Uma pequena exploração agricola não pode competir de igual para igual com a grande exploração intensiva, e vice-versa. A grande exploração agricola não pode competir com a produção dedicada de delicatessen: no terreno, nos canais de distribuição, na marca, nas prateleiras.
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E quando uns e outros reconhecem isso, está aberto o caminho para o desenvolvimento de um intrincado ecossistema de explorações, produções, propostas de valor, estratégias, um mundo de diferenciação.
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Trechos retirados do artigo "Niche Farming Offers Way Back to the Land" no The New York Times.

Persuasão

Continua daqui.
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“The other way to persuade people – and ultimately a much more powerful way – is by uniting an idea with an emotion. The best way to do that is by telling a compelling story”
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Para os aprendizes de spin:
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“What’s wrong with painting a positive picture?
It doesn’t ring true.” … “Positive, hypothetical pictures and boilerplate press releases actually work against you because they foment distrust among the people you’re trying to convince.”
…
Caro Raul ainda há dias escrevemos sobre isto, recorrendo a palavras de Paula Campos.
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"The energy to live comes from the dark side. It comes from everything that makes us suffer. As we struggle against these negative powers, we’re forced to live more deeply, more fully.”
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“So, a story that embraces darkness produces a positive energy in listeners?
Absolutely. We follow people in whom we believe. The best leaders I’ve dealt with have come to terms with dark reality.” … “CEOs, likewise, have to sit at the head of the table or in front of the microphone and navigate their companies through the storms of bad economies and tough competition. If you look your audience in the eye, lay out your really scary challenges, and say, “We’ll be lucky as hell if we get through this, but here’s what I think we should do”, they will listen to you.
To get people behind you, you can tell a truthful story.”
…
“Desire is the blood of a story. Desire is not a shopping list but a core need that, if satisfied, would stop the story in its tracks.”
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Os gestores de topo não gostam de falar aos seus colaboradores sobre o lado negativo, têm receio do pânico.
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Julgo que o pânico só surge quando, perante os factos negativos, não é apresentado um caminho com alguma possibilidade de sucesso.

Andragogia versus Pedagogia

Uma das coisas que me arrelia solenemente no negócio da formação de formadores, e no da renovação da formação de formadores é a demonstração de atraso intelectual continuado ao continuar a martelar a tecla da pedagogia.
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Pedagogia é para professores que lidam com crianças e jovens sem experiência de vida.
Pedagogia é para quem pode transmitir conhecimento para receptores que não o põem em causa.
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Contudo, na formação de adultos, receptores acríticos e sem experiência de vida é a última coisa que um formador pode esperar ter entre os formandos.
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Quando se dá formação a adultos procura-se transmitir conhecimento. No entanto, o conhecimento só por si não muda o comportamento dos adultos. É preciso persuadir os adultos a mudar os seus comportamentos.
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“Why is persuasion so difficult and what can you do to set people on fire?”
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“There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in” … “But there are two problems with rhetoric. First, the people you’re talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While you’re trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you’ve done so only on an intellectual basis. That’s not good enough, because people are not inspired to act by reason alone.”
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E é isto que falha quando se procura a pedagogia para formar adultos, é ignorar que o formando não é um vaso vazio à espera de ser enchido. É ignorar que o formando não está disposto a aceitar sem reservas tudo o que lhe despejam durante uma acção de formação. Daí que não cesse de me admirar com a tão pouca atenção que se dá em Portugal à andragogia.
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Trechos retirados do artigo “Storytelling that moves people – A Conversation with Screenwriting Coach Robert McKee” publicado em Junho de 2003 na revista Harvard Business Review.
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Continua

A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas

Quando olho para a estrutura, para a sequência causal de perspectivas de um balanced scorecard, e me concentro na zona de trabalho (nas perspectivas de Processos e de Recursos & Infra-estruturas) instintivamente visualizo uma imagem deste tipo:

Resultados financeiros são uma consequência de clientes-alvo satisfeitos de forma sustentada.

Clientes-alvo satisfeitos resultam do desempenho adequado de processos críticos.

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A identificação dos processos críticos é uma função da proposta de valor adoptada.

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Um processo é um conjunto de actividades, um conjunto de tarefas que transformam entradas em saídas. Um processo é como um caminho traçado que os intervenientes têm de seguir e respeitar.

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Para que um processo funcione é preciso que intervenham pessoas, que actuem equipamentos e sistemas de informação.

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É na perspectiva de Recursos & Infra-estruturas que enquadramos estes três factores:

• Pessoas;
• Informação; e
• Equipamentos.

O artigo "From Partners to Players: Extending the HR Playing Field" de Dave Ulrich e Dick Beatty, publicado por Human Resources Management no Inverno de 2001, ilustra a relação entre a proposta de valor e as características desejadas para as pessoas que operam nesses processos (retratado aqui).

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Acho particularmente interessante a sistematização da componente humana em três vertentes:

• Competências;
• Comportamentos;
• Cultura (mindset).

Continua.

A minha solução não passa por aqui (V)

O jogo do Dilema do Prisioneiro em que os jogadores têm memória e realizam iterações infinitas, ou aleatórias, como descrito neste texto da wikipédia aqui é uma base para investigar as economias, as civilizações e as vantagens da cooperação e a tentação do egoísmo.
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"Para o Dilema do Prisioneiro Iterado, nem sempre é correcto dizer que uma certa estratégia é a melhor. Por exemplo, considere-se uma população onde todos desertam sempre, excepto um único individuo que continua a estratégia Tit for Tat (olho por olho - fazer aos outros o que nos fizeram na rodada anterior, começando por cooperar). Este individuo tem uma pequena desvantagem porque perde a primeira ronda.
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Numa população com um certa percentagem de indivíduos que desertam sempre e outros que continuam a estratégia Tit for Tat, a estratégia óptima para um indivíduo depende da percentagem, e da duração do jogo. Realizaram-se simulações de populações, onde morrem os indivíduos com pontuações baixas e se reproduzem aqueles com pontuações altas. A mistura de algoritmos na população final depende da mistura na população inicial."
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Beinhocker refere "We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies - an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."
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É a competição económica que assegura a cooperação entre os actores económicos. Se não há competição, o vendedor pode sacar mais retorno da relação com o comprador do que este está disposto a oferecer livremente.

A minha solução não passa por aqui (IV)

Continuado daqui.
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Trechos retirados do livro “Reframing Business – When the Map Changes the Landscape” de Richard Normann.
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“A first and elementary level of learning and knowledge development process is what Argyris and Schon have called single-loop learning. Such learning does not require change of the basic model that is being applied, only an adjustment of the values of existing parameters. It leads to increased efficiency within a frame work.”
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Algo semelhante à melhoria continua, algo que leva a melhorias incrementais do desempenho. Existe uma determinada paisagem competitiva (business landscape) e tenta-se melhorar a produtividade, aumentar a eficiência nesse cenário sem o pôr em causa. É aqui que actua a Comissão Europeia, é aqui que operam todos aqueles que apenas conseguem associar aumento da produtividade a redução de custos, a aumento da eficiência.
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“For the first level of outcome – basically incremental improvement within an essentially stable framework – the type of political leadership that best seems to reflect the situation is what Weber would have called ‘rational leadership’. It is based on an intellectual understanding of the productive processes of the organization, and supports the efficiency and continuous, adaptive improvement of those processes.”
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A tese de Weber defendia que o mundo devia convergir para a ‘rational leadership’ abandonando as formas tradicionais de liderança baseadas na atribuição de poderes por outros factores que não os racionais. Segundo ele a lógica deveria reinar, não as emoções, não as tradições ou posições herdadas
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Contudo a ‘rational leadership’ não é suficiente em situações de mudança estrutural disruptiva.
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“The immune system may become too strong for a company to break out of the frames. Reorientation of a company, changing its business idea or business model, requires a realignment of both the cognitive processes and the power system.”
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Precisamos de melhorias, de aumentos radicais da produtividade das nossas organizações. Esses saltos quânticos necessários não são compatíveis com melhorias incrementais da eficiência, precisamos de um outro nível de conhecimento.
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“To achieve frame-breaking reconfiguration a company needs to engage in what Argyris and Schon have called double-loop learning. The outcome is what I refer to as ‘reorientation’ as opposed to ‘variation’. In this case we are talking about more than adjustment within a given mind frame. Thomas Khun would have called this a ‘revolution’, a result of ‘extraordinary problem solving as opposed to ‘puzzle laying’. In the history of science this process corresponds to the great changes of world view: from the world as earth centred to the world as sun centred, from the world as a ‘clock’ mechanism to the world as an ‘organism’, etc."
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Na base deste double-loop learning está a capacidade de reflectir sobre o que fazemos, sobre o que somos, a tal capacidade de fazer e viver a experiência de sair do corpo e apreciar o que se passa no contexto competitivo em que vivemos. Não é só olhar, é olhar e articular as observações tangíveis, concretas, dentro de um universo conceptual e abstracto.
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“At our second level, then, we need political leadership that can break up old structures. The role of the leader in such a situation is to extract, create or co-create, and then articulate a vision and direction which breaks the frame and creates a new one. And, in particular, leadership at this level always means using power to redistribute power and change the power system.”
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É preciso mais do que a razão, mais do que a lógica, mais do que cálculos...
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“Leaders who are able to do this must act either as entrepreneurs who stand for their own new vision themselves, or as ‘midwives’ able to put together fragments already existing within people in and outside the organization into a new coherent direction.
The need for such visionary leadership is very strong in today’s structurally changing value-creation landscape. The challenges are essentially two. One is to articulate and propagate the new direction; the other is to manage the transition.
The latter part is particularly devious and difficult today, since re-orientations now often tend to imply not just moving from a ‘mature’ area with a slowly declining future into some other area with higher prospects of growth, but to actually replace an existing business model with another, in the process literally killing or destroying many of the elements of an organization while retaining a certain hub of the reframing. The new is built on the ruins of the old."
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Ou seja, é preciso conhecimento em primeira mão para ter o substracto mental suficiente para enveredar pelo double-loop learning, algo como o mental scaffolding de Vygotsky.
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Quem não tem esse conhecimento, essa experiência, só pode confiar na razão, e a razão encaminha-o para as melhorias incrementais da eficiência, melhorias incrementais da produtividade, quando precisamos de saltos quânticos, autênticos impulsos de Dirac.
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Continua com o dilema do prisioneiro e a cooperação.

Reflexões sobre um filme - parte I: A música

Tive oportunidade de ver o filme "The Mist" e não pude deixar de apreciar a banda sonora.
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Este requiem soberbo pela humanidade, cantado por Lisa Gerrad dos DEAD CAN DANCE é espectacular.
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Quando o ouvia recordei-me do som de Le Mystère des Voix Bulgares
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Empresas que não querem ganhar dinheiro...

Comecemos pelas notícias da estação:
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"o agravamento do custo de vida está a levar os portugueses a reduzir para metade o número de dias de férias."
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Onde é que esses portugueses passam a outra metade do tempo de férias?
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Em casa!
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Assim, as empresas de distribuição que não reformularem a sua política de stocks vão perder a oportunidade de ganhar algum dinheiro extra.
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Se continuarem a manter na prateleira o inventário que era costume manter nos outros anos... vão permitir que pontualmente se esgote o fornecimento nas prateleiras.
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Bem pelo menos esta é a justificação que eu, humano, encontro para o facto do Pingo Doce cá da terra ter uma fila de cerca de 30 números à espera de frango de churrasco esgotado (quantas pessoas, como eu, alteraram a sua opção e foram a outro lado), para o facto do pão do dia estar esgotado, para o facto do inventário de Donuts estar reduzido a uma caixa, ...
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Quem gere uma empresa deve estar sempre a pensar "Como é que posso aproveitar as alterações que estão a ocorrer no contexto onde estamos inseridos?" e não comportar-se como um peão desgovernado arrastado pela torrente do tsunami.
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Para reflexão de quem opera na distribuição: "Whole Foods Looks for a Fresh Image in Lean Times" no The New York Times de hoje.

Proximidade, um trunfo a aproveitar

A ler no The New York Times de hoje um artigo que interessa às PME's portuguesas:
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"Shipping Costs Start to Crimp Globalization "
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Quando pensamos em proposta de valor devemos cada vez mais pensar na importância da proximidade.
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"The cost of shipping a 40-foot container from Shanghai to the United States has risen to $8,000, compared with $3,000 early in the decade, according to a recent study of transportation costs. Big container ships, the pack mules of the 21st-century economy, have shaved their top speed by nearly 20 percent to save on fuel costs, substantially slowing shipping times."
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"shipping costs is on average the equivalent of a 9 percent tariff on trade"
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"The industries most likely to be affected by the sharp rise in transportation costs are those producing heavy or bulky goods that are particularly expensive to ship relative to their sale price. Steel is an example. China’s steel exports to the United States are now tumbling by more than 20 percent on a year-over-year basis, their worst performance in a decade, while American steel production has been rising after years of decline. Motors and machinery of all types, car parts, industrial presses, refrigerators, television sets and other home appliances could also be affected.
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Plants in industries that require relatively less investment in infrastructure, like furniture, footwear and toys, are already showing signs of mobility as shipping costs rise. "
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Há que pensar nas oportunidades que estes acontecimentos abrem...
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Há que pensar nas possibilidades que se podem materializar...
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Outro artigo "Are Oil Costs Creating a ‘Made Here’ Movement?"

A ler

Dedicado a todos aqueles que acreditam no Grande Planeador, no Grande Geometra:
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"A DIRECÇÃO COMERCIAL", por João Miranda no DN de hoje.

A minha solução não passa por aqui (III)

Continuado daqui.
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A propósito do comentário:
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"Esqueci-me... Em teoria aceito e tenho como interessante a teoria da destruição criativa... mas é uma proposta socialmente aceitável?"
Se alguém observar o esforço e a luta de uma jovem borboleta a tentar emergir para a liberdade, perante a força necessária, perante o aparente sofrimento, pode ser tentado a ajudá-la a libertar-se do casulo que a prende.
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Ao libertar a borboleta, ao poupá-la ao esforço da luta inicial, impedimos que ela exercite os músculos das asas e condenamo-la a uma morte rápida e a uma vida sem glória.
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Tenho uma pilha de livros em fila de espera para serem lidos, pelo que prometi a mim mesmo que não compraria nenhum livro durante este mês de Agosto. Assim, já por duas vezes fiz um esforço para não comprar um livro que utiliza linguagem e situações do futebol alemão para fazer o paralelismo com o mundo da gestão. A primeira vez que estive com o livro nas mãos li vários capítulos e fixei uma citação de Goethe que era algo do género "Sem sofrimento não há crescimento interior" algo na linha das palavras de "... as grandes aprendizagens da vida acontecem nos momentos de confronto e sofrimento."
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Não é nenhuma entidade inteligente que promove a destruição das empresas existentes que não evoluem (porque não querem, ou porque não podem, ou porque não sabem) ... somos todos nós no dia-a-dia, no quotidiano das nossas decisões, ao optar por aquilo que é melhor para nós, que premiamos, que recompensamos os que evoluem, com o prémio da nossa preferência e castigamos, avisamos, matamos aquelas organizações que não acompanham a evolução.
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Sem esta destruição criativa não é possível aspirar a saltos na produtividade, a única forma de sustentar o aumento do nível de vida de uma sociedade.
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Por exemplo, quando uma escola privada cria, desenvolve e mantém um ambiente, uma atmosfera especial, aposta num ensino de qualidade e na segurança das pessoas, e começa a captar alunos (não está a roubar alunos porque eles não pertencem a ninguém), os alunos que optam por essa escola, escolhem não ir para outras escolas... essas outras escolas, se forem também privadas acabam por fechar, porque sem alunos não há propinas e sem retorno económico não é possível pagar salários a docentes e não-docentes, não é possível pagar electricidade, água e gás.
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Essas escolas ao fecharem vão libertar recursos para serem investidos noutros projectos, noutros empreendimentos, eventualmente com melhores resultados.
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É este esforço permanente de ir mais além, de satisfazer clientes, de ser diferente que está na base do mundo ocidental. Um mundo em que dependemos da cooperação uns com os outros, a destruição criativa é uma forma de diminuir o risco de alguns parasitarem a relação de cooperação e quererem viver para sempre à sombra da bananeira dos feitos conseguidos no passado.
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Já agora, a outra instituição, para além do mercado, que promove e defende a cooperação entre humanos é ... a religião.
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Hei-de voltar ao postal anterior para reflectir sobre a aridez das propostas de melhoria incremental da eficiência. Mas depois, hei-de contar aqui a história, o jogo do "Dilema do Prisioneiro" e procurar mostrar que esse jogo é fundamental para perceber a cooperação entre humanos, para perceber as estratégias, para explicar o fim das civilizações.
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Enquanto que na informática tudo se resume à linguagem binária dos uns e dos zeros, julgo que muita coisa nas civilizações humanas se pode explicar como combinações de jogos e estratégias que decorrem do "Dilema do Prisioneiro" e do esforço de cooperar.

Teste

Interessante, vários computadores que experimentei hoje bloqueiam o acesso a sítios blogspot.com através do Internet Explorer.
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No problema via Firefox!
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Por que será?

A minha solução não passa por aqui (II)

Continuado daqui.
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Acredito na virtude da destruição criativa. A remoção de empresas não competitivas liberta espaço competitivo (recursos) para quem pode competir de forma sustentada, pelo menos durante mais alguns anos, até que o espaço, o contexto competitivo se altere, ou seja alterado por novos actores, ou por actores que entretanto se reformularam e adoptaram posicionamentos comparativamente mais vantajosos.
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Ou seja, menos apoios e menos subsídios, e mais sangue empresarial na calçada!
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"Want faster European growth? Learn to love creative destruction" de Nicholas Crafts: "There is substantial evidence that competition and potential entry promotes productivity growth in today's European economies."
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"Appropriate Growth Policy: A Unifying Framework" de Philippe Aghion e Peter Howitt: "the idea here is that increased entry, and increased threat of entry, enhance innovation and productivity growth, not just because these are the direct result of quality-improving innovations from new entrants, but also because the threat of being driven out by a potential entrant gives incumbent firms an incentive to innovate in order to escape entry, through an effect that works much like the escape-competition effect described above. Note that it is important here that new entrants replace incumbent firms, in other words that entry be associated with firm turnover."
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Ou como referem Richard Foster e Sarah Kaplan no livro "Creative Destruction - Why Compamires That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them":
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"the idea here is that increased entry, and increased threat of entry, enhance innovation and productivity growth, not just because these are the direct result of quality-improving innovations from new entrants, but also because the threat of being driven out by a potential entrant gives incumbent firms an incentive to innovate in order to escape entry, through an effect that works much like the escape-competition effect described above. Note that it is important here that new entrants replace incumbent firms, in other words that entry be associated with firm turnover."
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"the idea here is that increased entry, and increased threat of entry, enhance innovation and productivity growth, not just because these are the direct result of quality-improving innovations from new entrants, but also because the threat of being driven out by a potential entrant gives incumbent firms an incentive to innovate in order to escape entry, through an effect that works much like the escape-competition effect described above. Note that it is important here that new entrants replace incumbent firms, in other words that entry be associated with firm turnover."
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Afinal o que é que aconteceu nos últimos anos ao nosso têxtil e calçado? Incapazes de competir numa nova paisagem competitiva, muitas empresas fecharam, para dar lugar a empresas que se posicionaram em novas zonas do espaço competitivo, empresas com outras armas, com outras estratégias e com outros níveis de produtividade.
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Mais importante ainda do que o aumento das qualificações das pessoas é a renovação do tecido empresarial como se ilustra no exemplo finlandês:
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
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Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.
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E o grande finale:"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."
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No próximo postal vamos abordar uma possível explicação para a aridez das propostas que só conseguem olhar para os custos ou para soluções como o arranque da vinha, ou o abate de barcos (típicas da Comissão Europeia e suportadas por paletes e resmas de relatórios muito racionais).
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