A minha solução não passa por aqui (IV)

Continuado daqui.
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Trechos retirados do livro “Reframing Business – When the Map Changes the Landscape” de Richard Normann.
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“A first and elementary level of learning and knowledge development process is what Argyris and Schon have called single-loop learning. Such learning does not require change of the basic model that is being applied, only an adjustment of the values of existing parameters. It leads to increased efficiency within a frame work.”
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Algo semelhante à melhoria continua, algo que leva a melhorias incrementais do desempenho. Existe uma determinada paisagem competitiva (business landscape) e tenta-se melhorar a produtividade, aumentar a eficiência nesse cenário sem o pôr em causa. É aqui que actua a Comissão Europeia, é aqui que operam todos aqueles que apenas conseguem associar aumento da produtividade a redução de custos, a aumento da eficiência.
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“For the first level of outcome – basically incremental improvement within an essentially stable framework – the type of political leadership that best seems to reflect the situation is what Weber would have called ‘rational leadership’. It is based on an intellectual understanding of the productive processes of the organization, and supports the efficiency and continuous, adaptive improvement of those processes.”
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A tese de Weber defendia que o mundo devia convergir para a ‘rational leadership’ abandonando as formas tradicionais de liderança baseadas na atribuição de poderes por outros factores que não os racionais. Segundo ele a lógica deveria reinar, não as emoções, não as tradições ou posições herdadas
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Contudo a ‘rational leadership’ não é suficiente em situações de mudança estrutural disruptiva.
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“The immune system may become too strong for a company to break out of the frames. Reorientation of a company, changing its business idea or business model, requires a realignment of both the cognitive processes and the power system.”
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Precisamos de melhorias, de aumentos radicais da produtividade das nossas organizações. Esses saltos quânticos necessários não são compatíveis com melhorias incrementais da eficiência, precisamos de um outro nível de conhecimento.
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“To achieve frame-breaking reconfiguration a company needs to engage in what Argyris and Schon have called double-loop learning. The outcome is what I refer to as ‘reorientation’ as opposed to ‘variation’. In this case we are talking about more than adjustment within a given mind frame. Thomas Khun would have called this a ‘revolution’, a result of ‘extraordinary problem solving as opposed to ‘puzzle laying’. In the history of science this process corresponds to the great changes of world view: from the world as earth centred to the world as sun centred, from the world as a ‘clock’ mechanism to the world as an ‘organism’, etc."
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Na base deste double-loop learning está a capacidade de reflectir sobre o que fazemos, sobre o que somos, a tal capacidade de fazer e viver a experiência de sair do corpo e apreciar o que se passa no contexto competitivo em que vivemos. Não é só olhar, é olhar e articular as observações tangíveis, concretas, dentro de um universo conceptual e abstracto.
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“At our second level, then, we need political leadership that can break up old structures. The role of the leader in such a situation is to extract, create or co-create, and then articulate a vision and direction which breaks the frame and creates a new one. And, in particular, leadership at this level always means using power to redistribute power and change the power system.”
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É preciso mais do que a razão, mais do que a lógica, mais do que cálculos...
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“Leaders who are able to do this must act either as entrepreneurs who stand for their own new vision themselves, or as ‘midwives’ able to put together fragments already existing within people in and outside the organization into a new coherent direction.
The need for such visionary leadership is very strong in today’s structurally changing value-creation landscape. The challenges are essentially two. One is to articulate and propagate the new direction; the other is to manage the transition.
The latter part is particularly devious and difficult today, since re-orientations now often tend to imply not just moving from a ‘mature’ area with a slowly declining future into some other area with higher prospects of growth, but to actually replace an existing business model with another, in the process literally killing or destroying many of the elements of an organization while retaining a certain hub of the reframing. The new is built on the ruins of the old."
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Ou seja, é preciso conhecimento em primeira mão para ter o substracto mental suficiente para enveredar pelo double-loop learning, algo como o mental scaffolding de Vygotsky.
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Quem não tem esse conhecimento, essa experiência, só pode confiar na razão, e a razão encaminha-o para as melhorias incrementais da eficiência, melhorias incrementais da produtividade, quando precisamos de saltos quânticos, autênticos impulsos de Dirac.
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Continua com o dilema do prisioneiro e a cooperação.