Preço e contexto

Há tempos conversei com o director comercial de multinacional que está a desenvolver uma estratégia omnicanal. Uma das suas preocupações era assegurar que todos os clientes acordassem em chegar ao consumidor com um mesmo preço, independentemente de ser via retalho ou comércio electrónico.

"Should brick-and-mortar retailers set different prices in-store and online? If Amazon (or another web retailer) is not significantly stealing business away, it doesn’t make sense to slash online prices. Best to accept the minimal customer loss, maintain current prices, and be thankful.
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However, if a web retailer is successfully poaching a sizable number of customers, it’s time to reconsider whether having identical online and in-store prices makes sense. Making this decision gets at the pricing dilemma faced by many brick and mortar retailers: If a company sets rock-bottom prices in order to compete against internet rivals, it will lose money on in-store purchases due to the store’s higher costs (employees, high rent locations, etc.). But if prices are set at what’s profitable for in-store purchases, web prices won’t be competitive. A one-price-fits-all-channels mandate can result in a disadvantage in one market.
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Retailers should view their online and in-store channels as unique services, much like gas stations offering self-service and full-service options. Relatively higher prices can capture the premium that some customers place on purchasing in-store. Web prices can be lower to compete against aggressive e-tailers.
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Will discount web prices mean that everyone will purchase online? No. Many people choose to purchase in stores and pay premiums even though they can order from Amazon. In the third quarter of 2016, e-commerce accounted for 7.7% of all retail sales."

Imagino que o preço que a multinacional está a propor aos clientes do retalho físico permite que estes ganhem dinheiro e, por isso, permite que os que vendem online tenham retornos muito interessantes. E isso não criará uma janela de oportunidade para que produtores concorrentes, dedicados a servir a distribuição online, possam oferecer produtos semelhantes que podem ser vendidos a preços mais baixos?

Até que ponto a marca da multinacional consegue servir de barreira? Ou, até que ponto a multinacional deve criar marcas diferentes, com preços diferentes, para cada tipo de canal?

A multinacional pode ver o seu produto como único mas o cliente está perante um contexto diferente, e o preço é contexual:

"To succeed in the modern world of retail, executives need to embrace web and in-store as unique operations that cater to customers with different needs and price sensitivities"

Trechos retirados de "How Retailers Should Think About Online Versus In-Store Pricing"

"sinalizar a sua posição e tentar influenciar os seus concorrentes"

Ontem de manhã bem cedo li o título "Mondelez Portugal : "Preocupa-nos este desequilíbrio das vendas com promoção"" onde se encontra:

"Em Portugal, o peso das promoções nas vendas de bens de grande consumo duplicou entre 2011 e 2016, para 44%. No mesmo período, "as vendas não duplicaram", afirma o director da Mondelez Portugal. "Isto não é sustentável a longo prazo"."

Uma breve pesquisa permitiu-me chegar a este artigo de Fevereiro de 2016 "Promoções Atingem 41% das Vendas de Grande Consumo em Portugal no Último Ano"

A minha mente começou a interrogar-se: para quem é que o director da Mondelez Portugal está a falar?




Está a falar para os seus concorrentes.

A lei não permite que os concorrentes se juntem numa sala real ou virtual para negociar preços ou posições conjuntas perante a distribuição grande. Então, uma empresa grande, para tentar levar os outros a assumir uma posição semelhante, arranja estas entrevistas para sinalizar a sua posição e tentar influenciar os seus concorrentes a assumirem uma mesma posição perante a distribuição grande.

O dilema de trabalhar para os grandes

Em todos os sectores de actividade:

"while all the competition is likely to lower prices in the short term, "it also forces the companies to do things they may not otherwise do."
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"In order to get those lower prices you're going to see an increase in things that improve efficiency, but they may not improve the quality of the product or even the shopping experience," he said.
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That could mean the disappearance of an in-store bakery, or butcher, because it's cheaper to package those products centrally and then ship them to the stores.
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The sheer size of the new giants weakened the negotiating position of suppliers, many who sought to recoup their losses by reducing spending on the research and development of innovative food products.
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But it's those new products that many smaller, independent grocery retailers rely on to set their stores apart, drawing in customers that are looking at more than price points.
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"Manufacturers aren't investing in new innovation that they're bringing to the Canadian marketplace because they can't get a return, so ultimately what happens to our guys is that they start looking like everybody else and so they lose their point of difference,""

Trechos retirados de "Grocery wars: Push to lower prices not necessarily ideal for food industry overall"

Sintomas de mudanças em curso

"A crise está a ajudar as mercearias de bairro"

"As pequenas mercearias e supermercados de bairro, detidos por empresários em nome individual, estão a conquistar pontos num sector de grande concorrência, dominado por gigantes como o Continente (grupo Sonae, o mesmo do PÚBLICO), Pingo Doce, Jumbo (Auchan) ou Lidl: entre Janeiro e Junho deste ano, aumentaram para 15,4% a quota no mercado alimentar, ou seja, mais 0,3 pontos percentuais em comparação com o mesmo período de 2012."

Espero que estes números não incluam as mercearias que fazem parte dos programas de franchising do Continente e da Jerónimo Martins.
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Se não incluírem, são números interessantes. Será uma mensagem de que até na distribuição há nichos, há segmentos que não valorizam acima de tudo o preço mais baixo.
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Por exemplo, há tempos li sobre uma cadeia de lojas no Reino Unido ou nos Estados Unidos, que era líder de vendas para as pessoas com menos dinheiro, apesar de não terem os preços unitários mais baixos. No entanto, um cliente nas suas lojas podia comprar 1 iogurte ou 1 rolo de papel higiénico e não era obrigado a comprar 8 unidades de iogurte ou 42 de papel higiénico por atacado.
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Pessoalmente, sempre que posso, opto por fugir dos gigantes. Imagens do último Sábado:

Primeiro, quem é o pivô da vossa procura?

A propósito deste artigo "Rebuilding the Relationship Between Manufacturers and Retailers", publicado na Sloan Management Review deste Inverno.
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Os autores identificam 4 modelos de negócio seguidos por grandes cadeias de distribuição e dão conselhos aos fabricantes, sobre como podem aumentar o valor acrescentado que trazem para a relação e, assim, aumentar o interesse da distribuição em estabelecer parcerias com eles.
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Não ponho em causa os conselhos, acho-os muito interessantes e até úteis. É sempre útil olhar para os clientes como grupos heterogéneos e fugir de abordagens únicas que partem do princípio, implícito e não racionalizado, de que os clientes são todos iguais e valorizam o mesmo.
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O que me preocupa é este trecho:

"Consolidation and retailers’ global scale have reduced the number of “buying points” that manufacturers can develop. By 2010, the 10 largest grocery retailers represented nearly 70% of U.S. sales, up from less than 30% 10 years earlier.
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Retailer scale has other consequences, too: It makes private-label programs viable, and it justifies the costs and effort of setting up loyalty and data-mining programs.
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Recognizing retailers’ clout, manufacturers now routinely allocate two-thirds or more of their marketing budgets to trade marketing, in-store promotions and cooperative advertising rather than to cultivating their own consumer relationships through media advertising and consumer promotion."

Ainda ontem, numa PME às voltas com o lançamento de um novo produto, usei este esquema para alimentar uma conversa:

 Se deixam de cultivar a relação com o consumidor... o consumidor deixa de os ver. E, se deixa de os ver, a figura passa a ser:

É claro que os fabricantes devem perceber qual é o modelo de negócio do dono da prateleira e alinhar o mosaico das actividades com eles. Contudo, é muito arriscado abdicar da relação directa com o consumidor. Um fabricante até pode deliciar um dono da prateleira, até pode dar-lhe condições muito boas que o tornam o preferido do dono da prateleira. No entanto, se os consumidores não "puxarem" o produto, nada feito. Apesar das delícias, o dono da prateleira só ganha se o consumidor "puxar" e, fica sempre mais caro "empurrar".
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Prefiro que os fabricantes escolham, primeiro, o seu CLIENTE e, depois, façam tudo tendo-o em conta como pivô num ecossistema da procura que deve envolver outros actores.
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Essa escolha, pode recair naturalmente sobre o dono da prateleira e ele passar a ser encarado como o CLIENTE. Recordo o caso:

• Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte I) e (parte II)

Este futuro está escrito nas estrelas

Há dias escrevi neste postal:

"Aqui está um negócio que há mais de 1 ano me convence que vai ter um boom espectacular, o "home delivery"."

Imaginem um mundo de prosumers, um mundo de artesãos, que desenvolvem as suas relações pela internet, e que precisam de enviar as suas criações para os consumidores. Não estamos a falar de cartas de correio normalizadas, estamos a falar de volumes de todos os tamanhos e feitios.
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Por isso, faz todo o sentido esta notícia "Torrestir abre 240 lojas em Portugal ", onde se pode ler:

"O grupo Torrestir, que se dedica ao setor de transporte rodoviário de mercadorias nacional e internacional, distribuição e logística, acaba de reforçar a sua área de negócio ligada à recolha de encomendas. Esta empresa familiar com mais de 50 anos de existência no mercado, inaugurou, na Avenida de Madrid, no centro de Lisboa, a sua quarta loja a nível nacional de recolha de encomendas até 30 kg.
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Depois de estar presente, com este tipo de lojas, em Barcelos, Guimarães e S. João da Madeira, o grupo lança-se agora na capital. Os novos pontos de entregas Torrestir estão disponíveis ao consumidor final, com entregas bidiárias e de dia seguinte e têm como objetivo proporcionar um serviço cómodo, acessível e de qualidade.
Para além do transporte rodoviário de mercadorias, o grupo Torrestir disponibiliza um vasto leque de serviços na área da logística e transportes, nomeadamente Distribuição porta a porta em 24 h; Transporte nacional; Transporte internacional rodoviário; Transitário de carga aérea e marítima; Logística e armazenagem; Mudanças, e tem-se afirmado como um parceiro de negócio para variados ramos: medicamentos; vestuário; alimentar; peças para automóveis; etc."

Este futuro está escrito nas estrelas.

Venda directa e as suas implicações

O modelo da venda directa é um modelo que me atrai. Talvez porque seja um regresso a um mundo menos massificado e impessoal, um mundo em que quem vende conhece e conversa com quem compra e, sempre que isso acontece há um potencial tremendo para a co-produção e, sobretudo, para a co-criação de valor.
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Por isso, gosto de parar na estrada e comprar as batatas, os nabos e as abóboras. Por isso, compro os ovos, as pencas e os brócolos no lavrador.
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Quando o consumidor lida directamente com o produtor, não só o consumidor paga menos, como compra algo que sabe de onde vem, como pode ver esse algo, por vezes, a ser retirado da terra ali à sua frente. E o produtor ganha mais.
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Hoje em dia, com a internet, o potencial para o crescimento da venda directa é fabuloso. E, como os intermediários capturam tanto do valor co-gerado, é fácil para o produtor suportar parte dos custos da distribuição directa e ainda ganhar dinheiro.
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Duas histórias, esta sobre a venda directa de vinhos "The direct wine sales business model – the growing success of Weingut Clauer and Champagne Tribaut" e, esta "Miguel Vieira: O estilista que exporta 80% do que cria". Esta última para exemplificar que não basta produzir:

"Mas o criador de São João da Madeira conseguiu fazer três coisas fora da caixa: a primeira, de vender 80% das suas coleções pelo mundo; a segunda, por ter estruturado uma rede de fábricas subcontratadas (mas licenciadas pela marca) que o deixa de mãos livres para crescer ou minguar em função da conjuntura."

Quem tem o risco? Quem produz? Quem fica com o grosso da margem? Quem cria? Quem seduz o consumidor?
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Não adianta um produtor querer vender directamente ao consumidor se não for capaz de o seduzir, se não apostar no design, se não se diferenciar de alguma forma, ficará relegado para o campeonato do preço mais baixo... ou seja, o campeonato do volume, ou seja, prisioneiro de intermediários que fazem o seu papel, trabalham a distribuição, alugam prateleiras.

E está à espera de?

Por que é que a sua empresa vai ter sucesso no mercado?
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Por que é que a sua empresa vai melhorar resultados nesta conjuntura que atravessamos?
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- Porque, apesar de tudo, os nossos clientes vão ter uma boa rentabilidade na venda dos nossos produtos!
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E porquê? Por que irão ter, por que irão viver essa experiência?
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- Por causa do nosso serviço!!!
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Ou seja:

E em que é que consiste o vosso serviço?
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- Muita coisa!
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Vamos começar a desenhá-lo?
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- OK!
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Então, de acordo com a nossa discussão, podemos dizer que a experiência "Uma boa rentabilidade" vai resultar de um conjunto de experiências que formam um todo:

Agora outra pergunta, como é que "Apoio nas vendas", como é que "Argumentos de venda" se transformam em vendas, em "Rotação"?
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- Como assim?
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O que é que é preciso para que aquilo que a vossa empresa produz, cria, manipula ("argumentos de venda"), se transforme em vendas, ou seja em rotação do produto na prateleira?  Algo que está no mundo do lojista, longe da vossa capacidade de manipulação?
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- Um vendedor que na loja saiba usar esses argumentos para vender a um cliente. Duh!
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Ou seja, duas variáveis: um vendedor e um cliente. Uma loja e um consumidor final.
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E será que todas as lojas têm vendedores habilitados a usarem os argumentos de venda?
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- OK, acrescentamos formação dos vendedores dos lojistas ao serviço, para saberem usar os argumentos.
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E será que todas as lojas têm os consumidores que vão perceber e estar receptivos a esses argumentos de venda?
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Os consumidores, por sua vez, também procuram, tal como os lojistas, um conjunto de experiências que valorizam. Só que os consumidores não são todos iguais, diferentes consumidores procuram e valorizam diferentes experiências. Quais são as experiências que o vosso pacote promete? Quem são os consumidores a quem se dirige o vosso pacote de promessas? Que consumidores sabem quem é o S. H.? (prescritor). Que consumidores lêem essas "revistas da especialidade"?
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E que lojas é que esses consumidores visitam? E fará sentido trabalhar com uma loja que não é visitada por esses consumidores?
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- Não chega produzir um produto, não chega desenhar um pacote de serviços que torne o produto mais atractivo. É preciso, também, trabalhar a procura. É preciso definir qual a distribuição certa, a distribuição-alvo, para focar as actividades e não desperdiçar recursos, é preciso definir quem são os consumidores certos, os consumidores-alvo, é preciso definir quem são os prescritores que podem dizer algo a esses consumidores-alvo.
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Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os seus consumidores-alvo e as experiências que procuram e valorizam?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os prescritores capazes de influenciar o comportamento dos seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar a distribuição-alvo adequada a servir os seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os prescritores procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os distribuidores-alvo procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
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E está à espera de?

Olhar para o depois de amanhã

Para quem olha para o futuro, para quem olha para o depois de amanhã à procura de oportunidades, convém sempre olhar para o meu ratinho de laboratório:
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"Downsizing the Box & the Smaller Future of Retail"
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BTW, "Demographics Are Not Destiny":
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"the average age of the global population will rise at an increasing rate over the next 50 years. In 1950, 34.1 percent of the planet’s inhabitants were younger than 15 and only 5.2 percent were older than 64. Today, the younger group has shrunk to 26.9 percent and the older group has grown to 7.6 percent. By 2050, the younger group will slide to 19.6 percent of the population and the older group will more than double, to 16.2 percent.
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Companies, too, must take demographics into account as they plot their corporate strategies. They will have to adjust their products and services for countries at varying points on the arc of growth. Changing demographic profiles make for new consumer priorities"

O preço é importante... mas não é tudo!

Gosto de estudar o que se passa na grande distribuição porque a vejo como um ratinho de laboratório:

O que lá se passa dá indicações importantes sobre o que se poderá vir a passar, anos depois, noutros sectores de actividade económica.
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Assim, ando a ler o livro "Inside the mind of the shopper : the science of retailing" de Herb Sorensen. . Ontem, logo no primeiro capítulo, dedicado aos grandes supermercados, encontro:
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"shoppers group themselves into three basic segments or clusters":

• "Quick: Short time, small area, slow walk, high-spending speed, very efficient. 
• Fill-in:Medium time, medium area, slow walk, averagespending speed, modest efficiency. 
• Stock-up: Long time, large area, fast walk, low-spending speed, lowest efficiency. 

Very few supermarket retailers are aware that half of all shopping trips result in the purchase of five or fewer items (these numbers come from actual transaction logs from every continent except Africa and Antarctica).

This ignorance is a consequence of the justified focus on the economics of the stock-up shopper, and a lack of attention to the behavior of the mass of individual shoppers in the store. This huge cohort of quick trippers is not a different breed of shoppers. They are simply stock-up shoppers on a different mission."
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(Moi ici: O que acho deveras interessante é esta afirmação que se segue)
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"When supermarkets failed to respond to the needs of half their shopping trips, others stepped into the vacuum. This led to the creation of the entire convenience store industry and encouraged the growth of competitors with small-store formats. In 2007, for the first time in two decades of expanding superstores, the average size of a grocery store fell slightly. It appears that large retailers are finally waking up to the power of the quick trip.
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Many of these smaller stores such as Lidl and Aldi attribute their success to their low pricing. But in addition to offering discounts, they have created streamlined stores that reduce navigational and choice angst. Many consumer studies show that pricing is not the primary factor that drives retail. Giving people money to buy things has to be the least creative way of selling something. As with Stew Leonard attributing his success to superior customer service, the success of retailers might not be for the reason they think. In the case of Lidl, Aldi, and others, our studies indicate that the reduction in SKUs and simpler navigation may play as great a role as pricing in their success."
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Mesmo na distribuição grande, o preço é importante mas o preço não é tudo.
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Se tal acontece na distribuição grande, não poderá acontecer também no sector de actividade da sua empresa?

Desculpas e mais desculpas, sempre em negação

Quanto mais vou mergulhando mais me convenço que as críticas que se fazem aos empresários portugueses não se devem ao facto deles serem portugueses numa cultura católica mas de serem humanos:

"Retailers are suffering from all the ills complained about by David Jones, but complaining isn’t doing them any good, isn’t helping them adapt to changed circumstances and competition, changing consumer desires and habits, changing retail channels and choices. Some observers have fingered the bigger picture as the retail industry having to come to terms with Australia restructuring in the same way that car makers/dairy farmers/wagon wheel manufacturers have had to deal with the restructuring of their industries.
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(Moi ici: Agora reparem no que aí vem. É divinal!!! Estão a imaginar os políticos e os académicos a explicar que temos de baixar os custos para sermos mais competitivos? Pois bem ...) David Jones’ only response seems to have been to discount. “Let’s have a sale!” Wow, that’s innovation for you in established Australian retailing."
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"The customers know and happily tell anyone who wants to listen what’s wrong with many stores – overpriced, underserviced, (Moi ici: Nota-se tão bem a redução de funcionários de loja relativamente ao ano passado e, sobretudo, o serem cada vez mais novos e com menos formação) unexciting and just plain boring."(Moi ici: Lembrei-me logo da Papelaria Fernandes)
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"Denial is the first step to failure – and there’s plenty of that among the counterjumpers"
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"The real threat to Australia’s tired and boring retailers from the internet is the information it provides. Comparison shopping is a given on just about everything."
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Trechos retirados de "Retail war: Zahra v Zara, Zara winning"
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BTW mais uma ida à Tavar's para ser bem atendido e bem servido.

Alargar os horizontes (parte V)

Uma busca na Internet levou-me a este parecer.
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Nele podem ler-se pérolas como:
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"Para se obter um mercado interno do comércio e da distribuição mais eficaz e equitativo na União europeia, deverá permitir-se que os comerciantes competitivos, independentemente da sua dimensão, actuem livremente no mercado, sendo necessário identificar os problemas que “impedem a concretização plena do potencial do sector comercial”" (Moi ici: Qual será a definição de comerciante competitivo para esta gente? Quem é que define o que é ser competitivo?)
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Esta ideia doentia de que uma entidade central, o Grande Planeador, consegue gerir a informação entre várias partes (distribuidores, fornecedores, consumidores e trabalhadores) tão típica do socialismo... só causa estragos por onde passa.

Pedofilia empresarial (continuação)

Na sequência deste postal "Pedofilia empresarial"
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Recebi um e-mail a contar um caso concreto que ilustra a situação de pedofilia empresarial e como é fundamental fugir dela:
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" meu cunhado tem uma empresa de importação e exportação de peixe que actua maioritariamente na lota de XXXXX. Tem contratos com barcos Portugueses e Espanhois que lhe fornecem todo o peixe que apanham e de seguida a empresa dele vende esse peixe a vários revendedores. Durante vários anos serviu uma cadeia de distribuição, neste momento, a única cadeia de grande distribuição com a qual trabalha é com uma que opera na gama alta que diariamente tem uma equipa a trabalhar na lota para comprar peixe fresco (pagam bastante mais que os outros clientes). Disse-me que, neste momento, compensa muito mais servir os revendedores de peixe (mercados tradicionais e feiras), restaurantes e empresas transformadoras. Em média facturam diariamente vários milhares de caixas de peixe. Com a tal cadeia de distribuição antiga eram obrigados a fazer um desconto de 5% no preço final (desconto pelas quebras que podiam existir), recebiam apenas a 60 dias, se quisessem receber a 30 dias tinham que fazer mais um desconto de 3%, se quisessem receber a 15 dias teriam que acrescentar mais 15 dias. Essas empresas faziam contratos de 1 ano e o preço era sempre o mesmo, por exemplo em Junho o preço da sardinha triplica (com os santos populares), mas para as empresas de distribuição era sempre o mesmo.
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Quem puder e tiver mercado para escoar os seus produtos que fuja dessas empresas..."

Pedofilia empresarial

Leiam este artigo "British farmers forced to pay the cost of supermarket price wars".
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Lembram-se deste conselho "Cuidado com a pedofilia"?
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Está tudo no artigo do Observer.
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Mas sabem uma coisa... eu não consigo culpar os supermercados. Eles não fazem isto por serem maus, eles fazem isto porque está na sua natureza. É como classificar um leão de mau porque mata uma gazela... está na sua natureza ser assim, lutar assim, viver assim.
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Quando pequenas empresas isoladas se metem com estes gigantes da distribuição... temos pedofilia assegurada.
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Até as grandes marcas nada conseguem, veja-se o constante "rosnar" da Centromarca contra a grande distribuição.
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Os pequenos agricultores que fornecem a grande distribuição faziam melhor em unir-se e munirem-se de advogados que os defendessem nas negociações. Ou, abandonarem progressivamente o vício de trabalhar para a grande distribuição.
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Trabalhar para a grande distribuição é aditivo, eles levam grandes quantidades, não é preciso actividade comercial, só que a contrapartida é esta...
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Por que é que os produtores não se juntam e não financiam pontos de venda nas cidades para escoar a sua produção?
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A grande distribuição domina as prateleiras e está no seu direito. OK, por que não fazer o flanqueamento (bem à brasileiro) e chegar directamente ao consumidor? Pelo que a grande distribuição paga, se calhar bastava venderem ao consumidor o mesmo por um terço do preço que este paga na grande distribuição, ou pelo mesmo preço final bastava venderem um quarto da produção...
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Isto também é balanced centricity... é estudar o exemplo dos frangos Purdue, em vez de pensar no caminho mais percorrido, pensar no cliente da grande distribuição directamente... fazer provas de gosto, fazer para a agricultura europeia o mesmo tipo de campanha que se faz com os fornecedores dos países tropicais...
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A agricultura do futuro, para ter futuro, não pode ser um voltar à terrinha para uma vida de subsistência. A agricultura do futuro, para ter futuro, é para gente que quer ganhar dinheiro e viver bem. Para isso, tem de trabalhar, pensar e vender de uma forma diferente do passado. Este senhor Menzies devia servir de exemplo para muita gente... ainda hoje ouvi na rádio o ex-governador civil da Guarda defender a criação de bancos de terras para apoiar o regresso à agricultura... como acabou de escrever o @helderlib "E continuamos no caminho para criar uma sociedade socialista. Miserável, analfabeta mas igualitária"
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O que precisamos não é que se regresse à agricultura para fugir à fome, o que precisamos é de gente empreendedora a sério que queira ganhar dinheiro... por acaso na agricultura, mas não a produzir aquilo em que não se ganha dinheiro.

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Pois... mas ganhar dinheiro para quê... para ser impostado e confiscado pelo Estado para alimentar o cuco?

Usar a cabeça em vez de ladrar

Já várias vezes ouvi o choradinho na TV "As batatas de Chaves são as melhores do mundo. As batatas de Chaves apodrecem em casa dos lavradores"
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Não adianta produzir, não adianta ter o melhor produto do mundo se não se tiver acesso às prateleiras.
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A distribuição gere e comanda as prateleiras.
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O que é que a distribuição tem feito a nível mundial nas últimas décadas?
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Tem inundado as prateleiras com as suas próprias marcas.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é melhor que a marca da distribuição, mantêm-se fieis.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é igual ou pior que a marca da distribuição mudam.
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Este é o meu modelo de interpretação da realidade. Atenção, o produto fisicamente, ou seja, em termos de atributos de desempenho pode ser inferior, mas na mente do consumidor pode existir uma ligação emocional que também tem valor e que influencia a compra.
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As marcas de fabricante desprezam as marcas da distribuição... desprezam-nas tanto que nem lhes chamam marcas. Outro erro clássico, subestimar o adversário...
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Em Portugal pelo menos, é assim, as marcas de fabricante mais poderosas reunidas numa associação ou organização chamada Centromarca, estão sempre a perorar contra os donos das prateleiras porque eles não jogam de acordo com as regras estabelecidas há décadas e décadas. Desde 2008 que reflicto sobre o tema aqui no blogue e até tenho um marcador de eleição para esse tema: "agarrem-me senão eu mato-me"
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Especulo e desconfio que as grandes marcas de fabricante recorrem a essa estratégia porque pouca ou nenhuma influência têm sobre mega-organizações produtivas, que estão em sintonia com os gabinetes de marketing e de compras de outros países com gostos e dimensões bem diferentes do mercado português.
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No meu modelo mental a actuação a desenvolver por parte de um fabricante é clara.
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O dono da prateleira é poderoso? É!
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Quer estar de relações cortadas com ele? Não!
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Como o posso manobrar? Recorrendo a quem tem mais poder do que ele!!!
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Quem tem mais poder do que quem autoriza ou põe os produtos na prateleira?
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O poder da prateleira tem limites!!!
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Quem manda mais é quem tira os produtos da prateleira: o consumidor!!!
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Assim, no meu modelo mental trataria o dono da prateleira como um cliente, é ele que me paga, é ele que autoriza o uso das suas prateleiras. E concentraria a minha atenção e energia em seduzir a mente dos consumidores. A história da Chicken Purdue é fantástica sobre como fazer o by-passa à grande distribuição e obrigá-la a alterar as suas regras.
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E como é que se seduzem os consumidores?
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Fazendo coisas diferentes!!!!
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Podem não ser coisas que todos gostem, mas serão coisas que alguns fieis adorarão.
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Ah... a crise, toda a gente quer o preço mais baixo... sim?
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Não sabia que o Fiat Panda foi o modelo mais vendido!!!
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Não sabia que a Nespresso tinha deixado de vender em Portugal!!!
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O jornal Público traz um artigo que ilustra como dar a volta com classe ao poder da prateleira:
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"Um iogurte com especiarias pode ajudar a destronar as marcas da distribuição?" por Ana Rute Silva
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"As vendas de iogurtes de marca das empresas de distribuição cresceram sete por cento no último ano (dados Nielsen) e com a incerteza económica a adensar-se o consumidor só tem uma coisa em mente quando vai às compras: preços baixos." (Moi ici: Conversa de macro-economista que não sabe, nem consegue nas equações do seu modelo o amor. As relações amorosas que as pessoas podem desenvolver com as suas escolhas)
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""Como é que a Danone Portugal recupera quota de mercado versus as marcas próprias (as marcas dos supermercados), proporcionando saúde ao maior número de pessoas?"" (Moi ici: Um aparte, alimentação e saúde... estão a ver outra reflexão recorrente neste blogue?)
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"No mercado dos iogurtes, as marcas de fabricante caíram oito por cento no último ano, apesar de ainda dominarem as preferências dos consumidores. De acordo com a Nielsen, no total do mercado registou-se um crescimento de dois por cento nas vendas para 200 milhões de quilos; contudo, em valor houve uma quebra de três por cento (523 milhões de euros) nesta categoria de produto.

"A nossa ideia-chave era defender que a Danone é diferente e não vai atrás das marcas da distribuição. A conquista de mercado devia ser feita através da diferenciação"" (Moi ici: I rest my case) .
Gostei muito desta:
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"Apostar noutros canais de distribuição (hotéis, farmácias e hospitais) era o passo seguinte. "Serem vendidos em farmácias [no caso, por exemplo, de iogurtes para a redução do colesterol] aumenta o valor percepcionado dos produtos","
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Não adianta ladrar aos donos das prateleiras. Prefiro aconselhar a seduzir os frequentadores das prateleiras.

A experiência na estrada de Damasco

@JMF1957 no Twitter cita:
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"The reinvented escudo would undoubtedly drop like a stone, but to a level that makes Portugal's under-educated and under-trained work force competitive in world markets"
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Caro JMF julgo que não está a ver bem a coisa.
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Portugal não tem 1 economia. Portugal tem 3 economias:

• a economia da administração pública e dos funcionários públicos;
• a economia dos bens não-transaccionáveis; e 
• a economia que exporta.

As 2 primeiras representam cerca de 70% do PIB. As 2 primeiras são como um cuco que vive da riqueza criada pela terceira.

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Reparou no sucesso das nossas exportações em 2010? Já reparou que 2011 se prepara para ser ainda melhor do que 2010?

• "O caminho está escrito nas estrelas"

Ou seja, "Portugal's under-educated and under-trained work force" é  "competitive in world markets", o nosso problema é a parte da economia onde estão os mais formados e educados.

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Por favor não caia na tentação, nem alimente a tentação de pedir apoio ao estado-pedófilo-mafioso.

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Há uma solução para competir e ter sucesso com uma moeda forte. Os alemães já o descobriram e as nossas PMEs, muitas delas sem licenciados em cargos de direcção, também já o descobriram.

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O que falta é a experiência da estrada de Damasco Act 9: 3-7

Ainda acerca do bode

Lembram-se do bode expiatório?
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Pois...
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Silverstein e tantos outros escreveram sobre a polarização dos mercados...
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"Partindo de uma análise a todos os produtos testados pela Deco e com resultados divulgados em revistas anteriores, a Associação do Consumidor seleccionou agora 161 produtos de bens alimentares e não alimentares de preços mais baixos para testar a sua qualidade.

"De uma maneira geral, os produtos de marca da distribuição (marca branca) têm qualidade. Em 33% foram escolhas acertadas e em 14% foram os melhores do teste", disse durante um encontro da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição sobre marcas próprias.

Jorge Morgado disse que as marcas mais baratas representam uma poupança média de 40% face às marcas mais caras também testadas."
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Desperdiçar dinheiro? Marcas falidas?
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Falidas na mente dos consumidores...
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Trecho retirado de "Estudo da Deco conclui que produtos "marca branca" têm qualidade"

Um bode expiatório ... Uau, os antigos eram mesmo espertos!!! Conheciam-nos tão, mas tão bem!

"O sector de alimentação e bebidas está a registar quebras de consumo que atingem os 4%. A principal feira do sector começa hoje num cenário de contracção que, a manter-se, vai significar perdas que podem chegar aos 400 milhões de euros até ao final do ano.
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Nos primeiros três meses do ano, segundo o presidente da Federação das Indústrias Agro-Alimentares (FIPA), Jorge Henriques, "o consumo decresceu entre 2,5% a 4% em alguns sectores alimentares", acentuando ainda mais a queda que se verifica desde Outubro do ano passado. Notando que apenas no final de 2010 se resgistou uma ligeira melhoria nas vendas, Jorge Henriques, que preside à comissão organizadora da Alimentária & Horexpo, explica que esta descida se verifica porque "os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo".
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Pergunta: Por que é que os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo?
Resposta: É a crise!
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Comentário 1: A crise tem as costas largas! Responder que é a crise é uma forma de desresponsabilizar as empresas... é como a culpa do culpado que absolve a empresa de se interrogar (BTW, o bode expiatório... os antigos eram tão práticos!!!)
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Comentário 2: Por causa da crise é que os portugueses bebem café em casa cada vez mais caro, por causa da moda das cápsulas!
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Comentário 3: Em Agosto último escrevi "Ir à faca". Como é que a grande distribuição está a resolver o problema? Já repararam nas prateleiras do Pingo Doce? Reduzindo a variedade e optando pela marca própria em detrimento das marcas de fabricante.( Às vezes interrogo-me se não terão ido já longe de mais...). Kay Plantes escreveu recentemente o postal "Trader Joe’s Business Model Wins in a World With Excessive Choices".
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A minha resposta: Porque temos sido preguiçosos! Porque temos dormido à sombra dos louros da nossa marca! Porque temos confiado que a glória do passado ia proteger-nos até ao final dos tempos. Porque já não fazemos nada de realmente inovador, porque já não somos diferentes, porque acreditámos que poupar era o mesmo que ganhar. Mas não desanimem, a gravidade pode ser vencida!!! Não é para todos, é para quem pode, é para quem arrepia caminho e volta ao trilho de oferecer novidades, de surpreender os consumidores. E não esquecer, o negócio da distribuição não é vender os seus, deles, produtos, é satisfazer os seus, deles, clientes. Se os clientes preferirem um artigo que não está na prateleira, vão a outro lado buscá-lo, o poder do dono da prateleira tem limites!
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Trecho retirado de "Sector agroalimentar pode perder 400 milhões de euros"

Quanto valerá?

Há semanas o anticomuna fez um comentário que tem ressoado na minha cabeça.
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Aqui em Estarreja, onde moro, frequento com alguma assiduidade uma loja Pingo Doce para fazer as chamadas compras de proximidade.
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No último ano tenho reparado na aceleração do fenómeno da introdução de marcas Pingo Doce (retail label) em detrimento das marcas dos fabricantes.
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Onde é que o Pingo Doce, o Continente e outras cadeias de distribuição contratam o fabrico destes produtos? Será que, como dizia o anticomuna, grande parte desta produção está a ser feita em Portugal, à custa da produção das marcas de fabricante realizadas noutros países?
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Quanto é que isso representará em termos de trocas comerciais?

Hollowing

Enquanto uma marca derrapa e deixa de criar valor, e deixa de se diferenciar, e deixa de se distinguir... continua a praticar preços-premium. Mais tarde ou mais cedo, o consumidor arrisca e testa a marca branca.
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Algumas vezes não gosta da experiência, o produto testado fica aquém da experiência proporcionada pelas marcas e volta. (Moi ici em "O poder da prateleira tem limites" ou "A realidade é ainda muito mais complexa do que parece" ou "Private labels melhores que ...").
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os consumidores descobrem, com espanto, que o produto mais barato que adquiriram é mais barato e tão bom ou melhor que o da marca.
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Pôr toda a responsabilidade pela transição das preferências das marcas do fabricante para as marcas da distribuição nas mãos da crise e da perca de poder de compra é uma argumentação do tipo... "são verdes, não prestam". Há anos que a literatura do género relata a ascensão do consumidor que procura boas oportunidades de negócio e que, independentemente das marcas, procura o valor acrescentado.
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O DN escreve "Marcas brancas crescem 6% num mercado estagnado", prefiro a terminologia de Kumar Marcas da distribuição versus marcas de fabricante. (Moi ici: "Agarrem-me senão eu mato-me (parte VII)")
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O negócio da distribuição não é vender as suas marcas, o negócio da distribuição é propor bons negócios aos consumidores. Esse é o limite do poder da prateleira! A distribuição só tem sucesso se colocar na prateleira o que os clientes querem. Se as marcas de fabricante desaparecem das prateleiras, é por que já não têm lugar no coração dos clientes, já não existe ligação.
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As marcas de fabricante não ganham nada em hostilizar a distribuição. Podem cooperar com um parceiro, como a RENOVA fez em França, ou, como a Purdue, podem "obrigar" a distribuição a tê-las nas prateleiras. Como? Re-criando produtos UAU com valor acrescentado, voltando a apostar na diferenciação, voltando a conquistar o coração dos clientes.
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Aquilo a que assistimos são as consequências do esvaziamento da diferenciação dos produtos. Ficou a marca, mas o produto sobre o qual a marca assentava... está igual ao da marca do Pingo Doce...