The essence of an EMS (part II)

Recentemente escrevi este postal, "The essence of an EMS" (part I), acerca da abordagem dos sistemas de gestão ambiental como um portfolio de projectos de melhoria.

Entretanto, tenho mais um exemplo resultante da minha actividade profissional com empresas industriais. Fruto do tempo que vivemos, uma empresa escolheu como um dos seus objectivos ambientais a redução do consumo unitário de energia. Um dos grandes consumos unitários de energia está relacionado com o funcionamento de compressores para produção de ar comprimido. A empresa aproveitou um Sábado e fez um levantamento exaustivo das fugas de ar comprimido nas suas instalações. 

Foram identificadas 40 fugas!

Neste documento do Centro Tecnológico do Calçado, "Boas Práticas de Eficiência Energética" pode ler-se:

"O ar comprimido representa uma fatia de cerca de 13 % do consumo total de energia elétrica nas empresas da fileira do calçado. A otimização deste sistema contribuirá não só para a redução de custos com o consumo energético, como também aumentará a sua fiabilidade e a do equipamento que dele depende.

...

Nota: Numa empresa que trabalhe 8 horas, 5 dias por semana e que apresente 10 pontos de fuga, o custo anual das mesmas poderá corresponder a valores superiores a 1500€."

O documento já tem uns anos, e nas actuais circunstâncias aqueles 1500€ estarão já obsoletos. Estamos a falar de algo que pode representar um gasto invisível muito superior a 6000€ por ano.

Por que não aprendemos a desenvolver sistemas de gestão ambiental focados em desafios que representam valor para as empresas? 

Esta é a essência de um sistema de gestão ambiental (EMS). Melhorar o desempenho, em vez de se limitar a cumprir tarefas num calendário. Dúvidas sobre a ISO 14001? Talvez eu possa ajudar. Schedule a call.

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Formação online, via zoom, sobre a implementação da ISO 14001:2015. 

25 horas - Março e Abril

Interessados podem inscrever-se por aqui.

An EMS as a portfolio of projects

 Because you make art you become an artist not the other way around.

While implementing an environmental management system (EMS) it is very easy for me to remember ISO 9000:2015 definition of management system and think about an EMS as a portfolio of projects aligned with the strategic orientation and with the purpose of improving the interaction of an organization with the environment.

So, instead of an EMS that also generates improvement projects you can have a set of improvement projects that constitute, that give body to an EMS. Let us see how:

You go into reality and you determine the environmental aspects and impacts (clause 6.1.2). 

You go into reality and you determine relevant interested parties and you determine their relevant needs and expectations (clause 4.2)

Based on the environmental aspects you determine the mandatory compliance obligations (clause 6.1.3).

Based on the relevant needs and expectations of relevant interested parties you determine the voluntary commitments that your organization will assume and treat as mandatory compliance obligations (clause 6.1.3).

Perform an evaluation of compliance (clause 9.1.2) to determine any situation of partial or total non-compliance.

Any situation of total or partial non-compliance, considering the environmental policy commitment to fulfill compliance obligations (clause 5.2 d)) can be part of an environmental objective (clause 6.2.1) to improve performance. Environmental objectives should be communicated (clause 7.4) and should be translated into an action plan (clause 6.2.2).

Some situations of total compliance, considering the environmental policy commitment to continual improvement (clause 5.2 e)) can be translated into an action plan (clause 6.1.4)

Each environmental action plan (clause 6.1.4 or clause 6.2.2):

• may need investments that must be approved and implemented
• may be victim of risks (clause 6.1.1) that may generate undesirable results or prevent the organization from meeting desired results. Emergency situations (clause 8.2) must be determined, prevented and a response tested and set in standby
• may give birth to new or improved practices (clause 8.1)
• may change people’s responsibilities and authorities (clause 5.3)
• may change the set of instructions and records needed (clause 7.5) and the competence requirements (clause 7.2) for those working in the environmental management system

Then, go again back to reality to check the effectiveness of all those actions: check the environmental performance.

• Monitor environmental performance (clause 9.1.1)
• Treat any non-conformity and evaluate the opportunity to develop a corrective action (clause 10.2)
• Evaluate performance at the management review (clause 9.3) and decide about continual improvement (clause 10.3).

So, just working with a set of projects allows an organization to work with almost all clauses of ISO 14001:2015:

• 4.1 - 4.2 - 4.3 - 4.4
• 5.1 - 5.2 - 5.3
• 6.1.1 - 6.1.2 - 6.1.3 - 6.1.4
• 6.2.1 - 6.2.2
• 7.1 - 7.2 - 7.3 - 7.4 - 7.5
• 8.1 - 8.2
• 9.1.1 - 9.1.2 - 9.2 - 9.3
• 10.1 - 10.2 - 10.3

ISO 9001:2015 (parte III)

Parte I e parte II.
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Terminei a segunda parte desta série com esta nota:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

Comecei a escrever esta série por causa de uma discussão no LinkedIn sobre o futuro da ISO 9001 onde li que o número de certificações ISO 9001 continua a crescer nas economias asiáticas e da América do Sul e, já só cresce num único país desenvolvido, a Itália.
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Só ontem é que descobri aquela nota lá em cima...
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui que o que interessa não é o produto/serviço, não é ele que faz a diferença, mas o modelo do negócio?
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui em que o que interessa é a co-criação e o desenvolvimento da interacção com os clientes, e não um relacionamento impessoal via especificações comoditizáveis?
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Ontem, ao final da manhã, enquanto conduzia, pensava nestes dois pontos e acabei por recordar-me dos textos justificativos da ISO 9001 que lia nos livros que adquiri na primeira metade da década de noventa do século passado...
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A ISO 9001 permitia, num mundo em que a globalização avançava a passos largos, o desenvolvimento de relações comerciais entre potenciais parceiros que se desconheciam e que podiam estar em cantos opostos do mundo. A ideia era reduzir o risco do comprador dado que não tinha informação suficiente em quantidade e de confiança, e a ideia de ter no terreno uma terceira parte de confiança a visitar e validar a conformidade de um potencial fornecedor contra um caderno de encargos conhecido era muito interessante.
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O que aconteceu entretanto? O que temos tentado descrever neste espaço?
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Procuramos motivar as empresas portuguesas e os seus actores, para uma nova realidade: normalmente é impossível, em sectores abertos à concorrência internacional, competir pelo preço mais baixo ou pelo custo mais baixo, daí que as empresas tenham de evoluir para modelos de negócio assentes em vantagens comparativas como a velocidade, a rapidez, a flexibilidade, as pequenas séries, o design, a inovação, a proximidade, a customização, a interacção, a co-criação, a co-produção, ... tudo coisas que precisam de um contacto e relacionamento forte entre clientes e fornecedores... já não chega um relacionamento baseado no cumprimento de requisitos e de especificações vertidas num caderno de encargos.
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Onde é que as empresas ainda ganham negócio com base no preço mais baixo, ou no custo mais baixo? Com base nas grandes séries, na uniformização, no volume?
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Não é nos países onde a ISO 9001 ainda está a acrescer?
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Por isto, fico desapontado que a ISO 9001 fique por aquela nota... é uma forma de auto-limutação e, de certa forma, de publicidade enganosa. Se o modelo de negócio é cada vez mais relevante para o sucesso, como é que é feita a publicidade de uma norma que se concentra na confiança do produto apenas? Será um regresso à garantia da qualidade?
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Eu só sou um anónimo da província de um país periférico, num continente envelhecido, mas faz-me muita espécie esta evolução.

ISO 9001:2015 (parte II)

Parte I.
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Voltemos à figura:

E analisemos este documento sobre a futura norma ISO 9001:2015. Apesar das operações permanentes ainda ficarem com uma ênfase superior aquilo que tem de ser transformado (item 7 da nova norma) a coisa parece aproximar-se mais da visão transformativa:

E analisando em pormenor alguns items:

• 4.1 “Understanding the organization and its context” - “The organization shall determine external and internal issues that are relevant to its purpose and that affect its ability to achieve the intended outcome(s) of its “XXX” management system.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Pensar no propósito da organização e naquilo que é relevante para ela)
• "6.1 Actions to address risks and opportunities - The organization shall plan: a) actions to address these risks and opportunities, and b) how to -integrate and implement the actions into its XXX management system processes; -evaluate the effectiveness of these actions.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido a concentração na transformação para criar o futuro desejado tendo em conta os riscos e as oportunidades)
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them"
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them (contd…) “When planning how to achieve its XXX objectives, the organization shall determine -what will be done -what resources will be required -who will be responsible -when it will be completed -how the results will be evaluated.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Dar mais relevância ao pormenor do que precisa ser feito para transformar a empresa)

Muito lindo; contudo, isto não bate certo com isto como posicionamento para a ISO 9001:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

ISO 9001:2015 (parte I)

Há sete ou oito anos, na consultoria de apoio à implementação de sistemas integrados de gestão, nas pós-graduações e nas aulas da licenciatura de engenharia do ambiente, defendia que achava a norma ISO 14001 mais inteligente que a norma ISO 9001. Mais inteligente porque era mais votada para a acção, para a transformação, para o desenho de sistemas de gestão como máquinas dedicadas a construir a organização do futuro desejado a partir da organização real actual.
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Anos depois, no livro "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio"escrevemos:

"Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem ser diferentes, podem ter uma sinergia evidente com o negócio, com a estratégia para o negócio.
Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem, e devem, ser máquinas, para atingir objectivos, para promover a mudança onde ela é necessária.
Acreditamos que os sistemas de gestão não são papéis e mais papeis, são portfolios de projectos que geram a mudança onde ela é necessária, mudança alinhada com a estratégia do negócio."

No livro usamos o esquema (aqui, versão ainda mais antiga):

 Para descrever a forma como entendemos e modelamos um sistema de gestão ambiental.
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Aqui, uma versão ainda mais antiga:

Agora, imaginem se esta abordagem fosse aplicada à ISO 9001... como seria?
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Continua

Sintonizar ambiente e negócio

Um exemplo sobre como sistematizar a relação entre ambiente e estratégia para o negócio.

Tabela retirada do artigo "Green Shareholder Value, Hype or Hit?" de Donald Reed.

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Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio

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Finalmente!!!

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Tenho na minha mão o último livro que escrevemos: "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio"

Este livro nasce do propósito de transmitir uma série de ideias, e uma metodologia, sobre como se podem desenvolver sistemas de gestão ambiental de forma rápida, enxuta e alinhada com a estratégia para o negócio.
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Por demasiadas vezes, deparamo-nos com sistemas de gestão ambiental decalcados da norma internacional ISO 14001, sem um modelo, sem uma lógica, sem uma alma por detrás. Os rituais são cumpridos, asseguram a certificação, é certo. Contudo, ao fim de dois ou três anos, os sistemas param, emperram e não são capazes de evidenciar um retorno aceitável.
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Por demasiadas vezes, deparamo-nos com organizações que ao fim de seis ou setes meses de implementação de um sistema de gestão ambiental, ainda não sabem como interagem com o ambiente que as rodeia, no entanto, já sabem que têm de impor exigências aos fornecedores e de criar uns cartazes para comunicar com os colaboradores internos.
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Por demasiadas vezes, deparamo-nos com sistemas de gestão ambiental que estão a leste do negócio das organizações, que evidenciam as famosas políticas ambientais TT, “políticas todo o terreno”. Experimente fazer o teste, encontre uma política ambiental de uma organização certificada ISO 14001, com uma caneta-corrector, esconda a sua designação. Agora, leia o texto da política várias vezes, testando, em cada uma delas, um nome diferente para a organização, verifique como a política contínua aplicável, independentemente do nome escolhido ser o de uma multinacional de serviços, ou de uma PME industrial. Acontece quase sempre, apesar da alínea a) da cláusula 4.2 da ISO 14001:2004.
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Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem ser diferentes, podem ter uma sinergia evidente com o negócio, com a estratégia para o negócio.
Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem, e devem, ser máquinas, para atingir objectivos, para promover a mudança onde ela é necessária.
Acreditamos que os sistemas de gestão não são papéis e mais papeis, são portfolios de projectos que geram a mudança onde ela é necessária, mudança alinhada com a estratégia do negócio.

Esperamos, neste livro, conseguir demonstrar que é possível conceber e desenvolver sistemas de gestão ambiental que apoiam o negócio, para que deixemos de ver sistemas, que, à semelhança da Figura 0.1, atrapalham, dificultam o quotidiano das organizações. O dia a dia já é tão difícil, para quê acrescentar um sistema de gestão ambiental que só atrapalha, que só dificulta.

Está quase a sair

Algumas ferramentas para ligar ambiente e inovação e desenvolvimento de novos produtos

Na revista Business Week o artigo "Make Green R&D a Competitive Advantage" assinado por Andrew Shapiro.

E agora?

Como conciliar estas palavras bonitas:

"Compromisso e Política - Galp Energia

Na Galp Energia, preocupamo-nos todos seriamente com o impacte da nossa actividade na comunidade. Por isso, comprometemo-nos a melhorar continuamente aquilo que fazemos, para assim contribuir para o desenvolvimento sustentável.

POLÍTICA DE AMBIENTE, QUALIDADE E SEGURANÇA DA GALP ENERGIA"

blábláblá

"· Aplicar as melhores práticas e estabelecer estratégias de prevenção contínua de riscos para a segurança, a saúde e o ambiente. "

e esta notícia:

"Junta denuncia descarga de refinaria feita por tubo clandestino"

O presidente da Junta de Freguesia da Perafita denunciou a existência de uma descarga de poluentes feita pela refinaria da Petrogal. Rui Lopes diz que esta descarga foi feita através de um tubo camuflado.

"Rui Lopes garantiu ainda que a própria Petrogal já assumiu que este tubo vem da refinaria e que os resíduos são de facto perigosos, muito embora, estejam no estado gasoso."

Actualização aqui, recordo-me das palavras de Ferreira do Amaral, no rescaldo de um incêndio numa conduta da Petrogal junto a uma marina, há 3/4 anos. Agora era altura de cobrar...

Também estava escrito nas estrelas

Já tinhamos chamado a atenção para o artigo aqui e aqui.

E na verdade:

"The 48th Annual McKinsey Awards, recognizing excellence in management thinking" atribuíu o primeiro lugar ao artigo:

"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.

(O prémio pretende realçar "outstanding works that are likely to have a major influence on executives worldwide")

"Michael Porter and Mark Kramer propose a new way to view the relationship between business and society that allows companies to make valuable contributions to social welfare without sacrificing corporate success. They introduce a framework that companies can use to identify the social consequences of their actions, determine which problems to address, and find the most effective ways to do so while simultaneously strengthening the competitive context in which they operate. By analyzing their opportunities for CSR (corporate social responsibility) using the same guidelines that direct their core business decisions, companies will discover that CSR can be much more than a cost or constraint—it can be a potent source of innovation and competitive advantage."

Gestão Ambiental - Aula #6 (parte II)

Na sequência da última aula de Gestão Ambiental, e em atenção aos ausentes em "visita de estudo" a Palma de Maiorca, segue-se um exemplo do desenvolvimento de um programa de gestão ambiental.

Objectivo: Melhorar a segregação de resíduos de uma empresa.
Meta: Reduzir a metade, o número de infracções na segregação de resíduos, nos próximos 12 meses.

Na aula, um “brainstorming” permitiu responder à pergunta: “Porque não segregamos correctamente os resíduos da nossa empresa?”, tendo-se chegado a este esquema:

Se queremos melhorar o desempenho futuro, temos de encontrar as razões do desempenho actual, as causas do desempenho actual. Se eliminarmos as causas do desempenho actual… criamos um novo sistema.

Depois, organizando e arrumando as ideias da aula, geramos o esquema que se segue:
Por que é que não segregamos os resíduos correctamente?
Porque os colaboradores não sabem quais as boas práticas a seguir!
E porquê?
Porque os colaboradores não têm formação em boas práticas de segregação de resíduos!
E porquê?
Porque as práticas a seguir, para segregar correctamente os resíduos, não estão definidos!
E porquê?
Porque não temos regras de segregação de resíduos!
E assim por diante.

Então, para cumprirmos a meta temos de eliminar as causas, para isso desenvolvemos um programa de gestão ambiental.
Que acções desenvolver?Cada uma das acções do plano ataca as causas.
As acções 8 e 9 resultam da lista de questões dadas na aula #5, para desenhar programas de gestão completos.

Para cada uma das acções há que estabelecer: quem a vai realizar, até quando e quanto vai custar.

Qual a primeira acção a desenvolver? E qual a segunda? E terceira, e assim por diante?
Estabelecendo uma sequência cronológica temos: Agora, é possível fazer um cronograma para o programa de gestão ambiental.

Durante este exercício podemos voltar ao esquema inicial, e iterativamente, completá-lo, acrescentando mais causas:Agora há que acrescentar mais acções, para eliminar as novas causas identificadas e repetir a sequência, até termos um programa afinado.

A figura que se segue, relaciona as acções da primeira versão do programa de gestão, com as cláusulas da ISO 14001. Vários programas de gestão, desenvolvidos desta forma, compõem um portfolio de projectos que transformarão a organização de hoje, na organização do futuro.

Gestão Ambiental - Aula # 6

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 2 de Abril, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica. Acetatos aqui (não esquecer o código de acesso).

ADENDA de 5 de Abril: Ver este desenvolvimento.

Gestão Ambiental - Aula # 5

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 26 de Março, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (1,88Mb) (não esquecer o código de acesso).

Gestão Ambiental - Aula # 4

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 19 de Março, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (2,31Mb) (não esquecer o código de acesso). Dêem uma leitura pelo artigo "Managing Regulatory and Societal Processes" de Robert Kaplan e David Norton.
É fundamental conciliar ambiente e negócio.

Na mesma onda, recomendo-vos que usem os computadores da biblioteca da escola para ter acesso ao artigo "Strategy and Scociety: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado pela revista Harvard Business Review no passado mês de Dezembro de 2006 (pp. 78-92)

O artigo termina assim:

"The Moral Purpose of Business

By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy. Governments and NGOs often forget this basic truth. When developing countries distort rules and incentives for business, for example, they penalize productive companies. Such countries are doomed to poverty, low wages, and selling off their natural resources. Corporations have the know-how and resources to change this state of affairs, not only in the developing world but also in economically disadvantaged communities in advanced economies.

This cannot excuse businesses that seek short-term profits deceptively or shirk the social and environmental consequences of their actions. But CSR should not be only about what businesses have done that is wrong—important as that is. Nor should it be only about making philanthropic contributions to local charities, lending a hand in time of disaster, or providing relief to society’s needy—worthy though these contributions may be. Efforts to find shared value in operating practices and in the social dimensions of competitive context have the potential not only to foster economic and social development but to change the way companies and society think about each other. NGOs, governments, and companies must stop thinking in terms of “corporate social responsibility” and start thinking in terms of “corporate social integration.”

Perceiving social responsibility as building shared value rather than as damage control or as a PR campaign will require dramatically different thinking in business. We are convinced, however, that CSR will become increasingly important to competitive success.

Corporations are not responsible for all the world’s problems, nor do they have the resources to solve them all. Each company can identify the particular set of societal problems that it is best equipped to help resolve and from which it can gain the greatest competitive benefit. Addressing social issues by creating shared value will lead to self-sustaining solutions that do not depend on private or government subsidies. When a well-run business applies its vast resources, expertise, and management talent to problems that it understands and in which it has a stake, it can have a greater impact on social good than any other institution or philanthropic organization."

Gestão Ambiental - Aula # 3

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 12 de Março, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (2,11Mb) (não esquecer o código de acesso).

Para a próxima aula não esquecer: trazer a ISO 14001!

Visita à K.*

No âmbito da disciplina de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica

Visita à K.*

Qual a finalidade da visita? (Começar sempre pelo fim)
Realizar um exercício de levantamento ambiental da empresa.
Ou seja, após a visita, estaremos em condições de retratar como é que a empresa interage com o ambiente.

Um levantamento ambiental, para ser útil, para ser eficaz, deve permitir definir prioridades de actuação, para melhorar o desempenho ambiental de uma organização.

Assim, durante a realização de um levantamento ambiental, devemos identificar os vectores de interacção com o ambiente externo.

Para identificar correctamente os vectores de interacção da empresa com o ambiente (ou como chama a ISO 14001: os aspectos ambientais) – observem os locais, falem com as pessoas, consultem os registos, peçam fichas de segurança dos materiais.

Procurem usar uma tabela como a que se segue, para documentar as vossas observações.Podem também fazer uma planta de cada uma das divisões que vão visitar e esquematizar nela o que vêem, o que salta à vista, para posteriormente organizarem a informação numa tabela, como a anterior.
Podem também procurar fazer um fluxograma geral das actividades da empresa, listando as várias etapas: o que acontece desde entram as matérias-primas, até que sai o produto acabado? Depois, associar a cada etapa os aspectos e impactes ambientais.

Cada um dos métodos tem vantagens, que depois procuraremos investigar durante a aula seguinte. Introdução à K
A K é uma empresa de produção de peças plásticas injectadas (desde um simples cabide, até componentes plásticos da caixa de velocidades de um Toyota, passando por peças das máquinas Ibico e tampas para a indústria da latoaria).
Fundada no início da década de 80 do século passado, a empresa cresceu e evoluiu para artigos cada vez mais complexos, hoje em dia tem cerca de 3 dezenas de máquinas de injecção.

Processo produtivo da K
A K produz peças plásticas por injecção, usando sobretudo polímeros como PVC, HDPE, LDPE, PP, PA e ABS.
A K recebe as matérias-primas dos seus clientes e fornecedores, armazena-as por tipo e cor, e por estado (virgem ou reciclado). O Armazém fornece as matérias-primas à Produção, com base em requisições de materiais emitidas pelo Planeamento.

A Produção prepara as máquinas e monta/desmonta moldes com base num plano de produção. As peças produzidas, depois de um controlo da qualidade, são embaladas e enviadas para o Armazém de Produto Acabado. As peças rejeitadas são enviadas para trituração na zona dos Moinhos em contentores identificados.

Ao preparar a expedição nas carrinhas da empresa, os funcionários do armazém embalam e identificam os lotes, recorrendo a embalagens novas e usadas.

O resto de material não consumido em produção, na injecção, é devolvido ao armazém.

As actividades de produção são apoiadas por uma secção de Serralharia de moldes, responsável pela manutenção (lubrificar máquinas, reparações,…), preparação de máquinas, limpeza, reparação e lubrificação de moldes.

Fontes de informação para pesquisa futura

• “Understanding a process with Process Mapping”, de Robert B. Pojasek, publicado em “Pollution Prevention Review”, número do Verão de 1997;


• “Identifying Environmental Aspects and Impacts”, de Marilyn Block, publicado por ASQ (American Society for Quality) Quality Press;


• “Environmental Management Systems: An Implementation Guide for Small and Medium-Sized Organizations” que pode ser acedida aqui e aqui.
• “Orientações para a identificação dos aspectos ambientais e avaliação da sua importância”, aqui:
  
  
  * não, não é a de Dusseldorf, a Kunststoff.

Gestão Ambiental - Aula # 1

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à primeira aula de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (11Mb) e aqui (4Mb) (não esquecer os códigos de acesso).

Para a próxima aula não esquecer: trazer a ISO 14001!

Para a visita de estudo à empresa Plasticambra, na próxima segunda, levar esquema de aspectos ambientais e ecomap!