"sinalizar a sua posição e tentar influenciar os seus concorrentes"

Ontem de manhã bem cedo li o título "Mondelez Portugal : "Preocupa-nos este desequilíbrio das vendas com promoção"" onde se encontra:

"Em Portugal, o peso das promoções nas vendas de bens de grande consumo duplicou entre 2011 e 2016, para 44%. No mesmo período, "as vendas não duplicaram", afirma o director da Mondelez Portugal. "Isto não é sustentável a longo prazo"."

Uma breve pesquisa permitiu-me chegar a este artigo de Fevereiro de 2016 "Promoções Atingem 41% das Vendas de Grande Consumo em Portugal no Último Ano"

A minha mente começou a interrogar-se: para quem é que o director da Mondelez Portugal está a falar?




Está a falar para os seus concorrentes.

A lei não permite que os concorrentes se juntem numa sala real ou virtual para negociar preços ou posições conjuntas perante a distribuição grande. Então, uma empresa grande, para tentar levar os outros a assumir uma posição semelhante, arranja estas entrevistas para sinalizar a sua posição e tentar influenciar os seus concorrentes a assumirem uma mesma posição perante a distribuição grande.

Cuidado com a prateleira que se escolhe!

A situação:

"Slotting allowances are paid by food manufacturers to retailers in order to get items onto shelves. The money is paid upfront and often varies with the number of stock keeping units (SKUs) introduced and the number of stores in which the products will be stocked. The term comes from the act of creating a space — i.e., a slot — for an item in a warehouse or on a store shelf. The origin story is that retailers at some point started demanding that vendors compensate them for the costs they incur in helping launch new products (which often fail). The reality is that the money involved is now significantly higher than the cost of rearranging products. In effect, retailers are selling off their real estate."

A pergunta:

"If one believes that smaller firms are more likely to develop truly novel offerings, then one has to wonder whether paying to gain distribution keeps those new products off of shelves. Paying upfront money to the retailer doesn’t create value for the customer but does create a barrier to entry. This would be particularly true if overall demand for a category is not really growing. A new product then is largely just going to shift sales from Product 1 to Product 2. If Product 1 is made by a deep-pocketed multinational, then it can easily afford to launch a new product (say, 1A), outbid the maker of Product 2 for shelf space and protect its sales." 

Ao chegar aqui, recordei logo um dos meus heróis de 2010, a Purdue.

Até que ponto a prateleira certa para uma PME com um produto verdadeiramente inovador é a deste tipo de distribuição?

Há os que têm paciência estratégica e percebem que "volume is vanity and profit is sanity". Cuidado com a prateleira que se escolhe!

O que é bom para os grandes não é necessariamente o melhor para os pequenos grandes inovadores.

Trechos retirados de "Paying for grocery store shelf space"

Coisas estranhas

Coisas estranhas. Por um lado:

"As vendas promocionais nos hipermercados passaram de 39,7% no primeiro semestre de 2015 para 44,8% nos primeiros seis meses deste ano e a tendência é para continuarem a crescer, admite a Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição (APED).
...
Além de serem uma “evidência da dinâmica concorrencial”, as promoções mostram que o fator preço continua a ser decisivo para quem compra. E os números falam por si: nos primeiros seis meses do ano, as marcas dos fabricantes ganharam quota de mercado, passando de 65,3% para 66,7% das vendas, enquanto o peso das marcas da distribuição recuou 1,4 pontos percentuais em relação ao mesmo período do ano passado."(1)

Por outro:

"Os fabricantes de produtos de marcas estão preocupados com os custos das promoções, [Moi ici: São precisos dois para dançar o tango. Não basta a distribuição querer fazer promoções, é preciso que também os fabricantes alinhem nelas] que já representam quase metade das vendas dos hipermercados, e querem estratégias comerciais para atrair os consumidores que não passem só pelo preço. [Moi ici: E estão à espera de quê? Que seja a distribuição a criá-las? Que falta de locus de controlo no interior! Não me digam que querem que seja o governo a intervir para se intrometer mais uma vez entre as duas partes de um contrato?]
...
"Não há outra forma de chegar ao consumidor. O preço é o único argumento que é aceite como válido", [Moi ici: Oh, wait!!! Já não percebo... então agora já não há alternativa ao preço?! Se é esta a forma de pensar, então não há alternativa ao preço mesmo. Não porque não haja mas porque se acredita que não haja. Impressionante, mais uma vez em vez de terem um líder, um visionário, um aprendedor, têm um funcionário encalhado no passado. Apetece ser mauzinho e recordar “Commodities only exist in the minds of the inept"] afirmou, sublinhando que "isto tem um custo".

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O ónus, salientou, tem recaído sobretudo nas marcas dos fabricantes" que conquistaram quota de mercado às chamadas "marcas brancas", mas devido essencialmente às políticas promocionais que têm "introduzido uma quebra brutal de valor em toda a cadeia".
...
Pedro Pimentel alerta, no entanto, que "a fórmula está gasta" e que as promoções já não conseguem gerar vendas adicionais: se antes da crise, uma promoção de 50% conseguia multiplicar as vendas por 10, atualmente os descontos não chegam muitas vezes a ser suficientes para vender cinco vezes mais.[Moi ici: Como não recordar os gráficos do Evangelho do Valor]
...
O diretor-geral da Centromarca defende, por isso, mudanças nas estratégias comerciais "que levem os consumidores às lojas, mas não só à custa dos preços", incentivando, por exemplo, a experimentar novos produtos."(2) [Moi ici: Para os experimentar é preciso, primeiro desenvolvê-los. Depois, é preciso ter marketing a divulgá-los. Depois, é preciso ter paciência e aguentar os preços para recompensar a inovação, a menos que ela seja da treta e não passe de "eu também". Pessoalmente, como líder da Centromarca, procuraria os exemplos de positive deviances e faria tudo para os divulgar internamente, para mostrar o que funcionou e porque funcionou.]

(1) - Trechos retirados de "Hipermercados. Promoções já representam quase metade das vendas"
(2) - Trechos retirados de "Marcas querem novas estratégias para atrair consumidores viciados em promoções"

À atenção dos empresários portugueses

Por que é que este número, "Nearly 44,000 retail workers have been laid off in 2016", relativo à economia dos Estados Unidos, deve preocupar muitos empresários portugueses.
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É um sinal de recessão? Não!
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É um sinal de mudança.
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A maior parte das PME exportadoras opera no B2B. O que aquele número devia fazer era meter medo a estes empresários. Eles podem ser os vermelhos destas equações:

• B2B2C
• B2B2B2C

E quem manda nelas são os extremos, os consumidores. Se os consumidores estão a mudar de prateleiras, estão a alterar os seus comportamentos de compra, talvez estejam a abandonar os clientes das PME portuguesas.

Eu, empresário português que produzo para marcas que expõe os produtos nestas prateleiras que estão a definhar, tratava de trabalhar o acesso até aos donos das novas prateleiras e, começava a estudar a logística e as operações para um novo tipo de fornecimento: não encomendas de 200 unidades mas de uma unidade no limite.

"O que a Unicer estará a fazer"

A propósito deste trecho:

"“Uma vez que a Unicer assume que não está a sair do mercado dos sumos e dos refrigerantes não faz sentido nenhum entregar essa operação a um concorrente. O que os trabalhadores disseram também foi que, dada a reestruturação que tem vindo a ser feita desde 2006, não faz sentido nenhum a dispensa de 70 trabalhadores em Leça do Balio e por isso se opõem totalmente a esta decisão”"

Para uma empresa mergulhada no modelo do custo mais baixo, na competição pelo preço, para aumentar a produtividade, no limite chega-se a este ponto o outsourcing da produção. A empresa confia na capacidade de dominar o acesso às prateleiras e desvaloriza a capacidade produtiva. Presumo que estejam a fazer o outsourcing das marcas que vendem menos e que provocam distúrbios na produção. Recordar o esquema de Terry Hill:

O que a Unicer estará a fazer é a livrar-se das interrupções para produzir pequenas séries e que disrupcionam o modelo das bolas azuis da figura.
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Não sei se é a melhor opção estratégica, contudo; é perfeitamente defensável. Claro que isto abre o flanco a futuras marcas "artesanais" de sumos e refrigerantes.


Trecho retirado de "Trabalhadores da Unicer procuram soluções contra despedimentos"

Um outro mundo

Interessante esta realidade do têxtil português:

"Os têxteis técnicos já valem hoje 20% do mercado"

Comecei logo a pensar em como os canais de promoção destas ofertas têm de ser diferentes, não estamos a falar de moda, estamos sobretudo a falar de funcionalidade.
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Depois, lá encontrei:

"Ninguém vai a uma ISPO, a uma Medica ou a uma TechTextil se não for para apresentar artigos técnicos. E desde 2007 mais do que triplicamos a presença portuguesa neste tipo de feiras, com 72 empresas no ano passado"

Diferentes ofertas para diferentes clientes B2B requerem diferentes prateleiras, diferentes mecanismos de desenvolvimento de relacionamentos e trabalhar diferentes ecossistemas da procura.
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Trechos retirados de "Têxteis mostram inovações: camisola que segura a bola e tecido com comandos do carro" publicado no DN de hoje.

Já repensou ...

Isto "Quinta de Alcube, vinho da Arrábida sem intermediários" é artigo ou publicidade paga?
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O que me interessa é:

"Imagine um produtor de vinhos com uma propriedade de 200 hectares em pleno coração do Parque Natural da Arrábida, dos quais 50 são de vinha, com uma produção anual da ordem das 250 mil garrafas e que vende tudo à porta da adega. Acha impossível? Pois não é. É isso que faz a Quinta de Alcube, que além de vinhos também produz artesanalmente queijo de Azeitão, tem um dos últimos pomares de laranjas de Setúbal e possui um enoturismo muito activo."

A partir deste exemplo, e a sua empresa?
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Já repensou os seus canais de distribuição?
Já repensou as prateleiras onde expõe os seus serviços/produtos?

Têm de mudar?

Depois da artesã, dos pianos, dos cinemas, das livrarias, agora os jornais. Em "New York Times Raises Subscription Prices Continues to mine brightest spot, circulation".
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Mudam os clientes, muda o contexto... as empresas têm de mudar.
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Têm de mudar de produto? Sim ou não?
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Têm de mudar de prateleira e clientes-alvo? Sim ou não?
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Têm de mudar de job-to-be-done? Sim ou não?
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Têm de mudar de modelo de negócio? Sim ou não?

Repensar os 4 P's

Gostei deste artigo "Rethinking the 4 P's" retirado da revista HBR de Janeiro deste ano.

"the 4 P’s model undercuts B2B marketers in three important ways: It leads their marketing and sales teams to stress product technology and quality even though these are no longer differentiators but are simply the cost of entry.
It underemphasizes the need to build a robust case for the superior value of their solutions. And it distracts them from leveraging their advantage as a trusted source of diagnostics, advice, and problem solving.
...
our model shifts the emphasis from products to solutions, place to access, price to value, and promotion to education—SAVE, for short."

Que margens vão ter?

O anti-comuna é que costuma(va) falar disto "Empresas querem produzir para os "hipers" estrangeiros" (em boa verdade ele escrev(i)a sobre as empresas acompanharem a distribuição portuguesa na sua expansão externa).
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No entanto, há algo que me interpela. Por um lado:

""Todas as empresas têm experiência com a grande distribuição portuguesa e a maioria já fornece cadeias internacionais.
...
Na próxima semana, um grupo de dez empresas vai marcar presença na PLMA Amesterdão, considerado o certame agro-alimentar mais interna­cional para a marca da distribuição.
...
Para as empresas, a vantagem de produzir com o rótulo do supermer­cado prende-se não só com o facto de não ser preciso fazer investimen­tos comerciais ou de marketing, mas também com a garantia de venda do produto. (Moi ici: Eu percebo esta adição... mas transforma-se numa armadilha, deixa-se de contactar os consumidores, deixa-se de existir aos seus olhos)
...
Ao contrário do que seria espera­do, a dimensão reduzida - muitas vezes apontada como entrave - aca­ba por dar às empresas nacionais mais flexibilidade para responder às exigências dos clientes. "Está a ser uma vantagem competitiva", garan­te Ondina Afonso, apontando como exemplo a facilidade em adaptar a produção à rotulagem, embalagem e a ingredientes." (Moi ici: Este é o parágrafo que me faz parar... trabalhar com a grande distribuição é um negócio de quantidades, é um negócio de preço baixo e, conjugar isso com flexibilidade... que margens estão a ter? Que margens vão ter? Aqui no blogue estou sempre a escrever isto, ser pequeno é bom para ser rápido e flexível, mas não para competir pelo preço mais baixo)

Quais são as prateleiras que interessam?

Acerca da importância de equacionar e caracterizar quem são os clientes-alvo, mesmo quando se está no negócio do B2B2C:

"cuando una empresa comercializa sus productos no sólo en sus tiendas propias, sino también a través de otros canales de distribución
...
Significa que tendremos que diferenciarnos de la competencia o ser los mejores
...
prácticamente nos será imposible ser una marca de bajo coste
...
una estrategia low cost no genera el suficiente margen comercial como para sacar adelante dos cuentas de resultados en números negros, la del cliente y la de la marca. Ni alquilándoles el espacio saldrían las cuentas para la enseña, ya que todos necesitarán rentas superiores al 25%,  y esto es demasiado cuando hablamos de márgenes tan reducidos.
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Por lo tanto, si eres una empresa multicanal de moda, estas obligado a construir una marca y no te puedes permitir crear un modelo de negocio donde te dediques a vender simplemente producto a precios bajos. Es decir, tienes que diferenciarte y que tu producto no sea atractivo simplemente por el precio, sino por los valores que aportan al consumidor, por la experiencia de compra. Algunos de ellos pueden ser moda, calidad, rapidez, tecnología, concepto de tienda, servicio o implantación, es decir, valor añadido.
...
Y es que el cliente hoy es más exigente que nunca y busca value for money. No necesariamente el precio mas bajo es el que realmente le aporta mayor valor, ya que cuando la experiencia total es la adecuada, entonces está dispuesto a pagar un poco más porque realmente le proporciona una mayor satisfacción
...
Grandes enseñas han fracasado por su afán de vender y no elegir adecuadamente sus puntos de venta.
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Una marca puede invertir en comunicación y en publicidad, pero si distribuye donde no tiene que hacerlo, se devalúa y pierde valor percibido a largo plazo. No nos podemos poner nerviosos en momentos como este y dedicarnos a vender de cualquier manera, ya que esto solo contribuiría a la destrucción de la marca a medio plazo. Es momento de invertir en nuestras enseñas y cuidar la distribución como herramienta más importante en el negocio de la moda."

O pivô são os consumidores, eles têm de gostar da oferta e da experiência de uso; contudo, isso de nada valerá, se a oferta não estiver disponível nas prateleiras que interessam. E, as prateleiras que interessam são as que são visitadas pelos clientes-alvo.
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Continua com "não-linearidade e macacos que não sabem voar"
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Trechos retirados de "The Retail Experience"

Atitude, atitude, atitude e ...

Como ali tenho na coluna de citações:

"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."

Como ontem sublinhamos, a atitude é cada vez o mais importante no negócio, o que ajuda a fazer a diferença.
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Desde há algum tempo que, com agrado, verifico que o discurso de quem está no sector agrícola se aproxima cada vez mais do que encontro no sector do calçado há vários anos: confiança, discurso positivo e até locus de controlo no interior. Tão distante da conversa de Pigarro de 2009.

"“Os nossos produtos têm uma aceitação extraordinária no estrangeiro. Trata-se, naturalmente, de uma questão de qualidade, mas também do resultado de uma certa carga de exotismo que os nossos produtos transmitem.” A firmação é de António Santos Andrade, administrafor da associação de produtores LusoMorango, que exporta 90 por cento da produção.
A ideia de que os produtos portugueses, nomeadamente a fruta e os legumes, têm um grande sucesso nos mercados internacionais é partilhada por José Bastos, administrador da Prosa, entreposto de kiwis.
…
Essa é também a percepção de José Manuel Gomes, director comercial da Casa da Prisca, que coloca também a tónica na tecla da qualidade. “Quando vamos a feiras internacionais, enche-nos de satisfação ver o agrado com que apreciam os nossos produtos e as referências elogiosas que lhes emprestam”, afirma.
…
Quanto à Lusomorango, trata-se de uma associação de produtores criada precisamente com o objectivo da exportação, por isso, a quase totalidade do que os seus associados produzem destina-se ao mercado internacional.
“Se mais produzíssemos, mais conseguiríamos vender. Posso, dizer-lhes, sem qualquer receio que nós não chegamos, de forma alguma, para as encomendas”, diz António Santos Andrade.
Pelo mesmo diapasão afina José Bastos, lembrando que “a produção de kiwi português tem aumentado, mas o kiwicultores portugueses também têm procurado, com insistência e sucesso, novos mercados.”

Contudo, infelizmente, ainda se encontram restos da mentalidade antiga de algum locus de controlo no exterior:

“Nós ganhámos o prémio ‘Inovale’, em Barcelona, a candidatos poderosíssimos e, por cá, ninguém deu qualquer destaque a isso”, lamenta o gestor. (Moi ici: Esperar que sejam os outros a dar destaque a isso é insuficiente. Ganharam um prémio importante? Óptimo! Agora, façam uso dele, ponham o vosso departamento de marketing a trabalhar, não esperem que sejam os outros a fazer o trabalho dele. Esta falha, explica o discurso que se segue)
Mas o que José Manuel Gomes mais lamenta é a circunstância de a grande distribuição baixar os preços muito à custa dos produtores. “A grande distribuição” não pode continuar a esmagar as margens dos produtores. Isso arruína as empresas”, afirma.
(Moi ici: A grande distribuição é como o escorpião. Não fazem isso por maldade, está-lhes na sua natureza, está no seu ADN, está no âmago do seu modelo de negócio. Se a Casa da Prisca aproveitar os prémios que ganha para fazer marketing junto dos clientes dos seus clientes, junto dos consumidores que compram à grande distribuição. Então, a Casa da Prisca deixa de empurrar o seu produto para as prateleiras da grande distribuição e passarão a ser os consumidores a puxar o produto das prateleiras. Nessa altura, o dono da prateleira deixa de fazer um favor ao produtor, ao deixá-lo ocupar a prateleira, e passa a ter interesse em que o produtor esteja na sua prateleira, pois os consumidores procuram-no. Basta estudar o exemplo da Purdue aqui, aqui e aqui. Por que vendem à grande distribuição? Por causa dos volumes escoados? Quanto mais vendem à grande distribuição, mais querem vender e a adição instala-se e, para o fazer, entram no canto de sereia da grande distribuição, começam a cortar no marketing dirigido aos consumidores, os únicos que podem mandar no dono da prateleira, e começam a ficar cada vez mais dependentes do dono da prateleira até que se tornam reféns)É por isso que nos últimos anos, a Casa da Prisca se tem dedicado cada vez mais à exportação, participando nas maiores feiras internacionais da alimentação.
“Já colocamos no mercado internacional 22 por cento do que produzimos, e o nosso objectivo é continuar a aumentar as exportações”, afirma José Manuel Gomes…"

Trechos retirados do suplemento "Um sector com grande futuro - Agricultura" publicado pelo Correio da Manhã.

Antes da táctica, da tecnologia e da expansão

Vale sempre a pena visitar Seth Godin, desta vez "Four questions worth answering":

"Who is your next customer? (Conceptually, not specifically. Describe his outlook, his tribe, his hopes and dreams and needs and wants...) (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?)
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What is the story he told himself (about the world, about his situation, about his perceptions) before he met you? (Moi ici: O que procura e valoriza?)
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How do you encounter him in a way that he trusts the story you tell him about what you have to offer? (Moi ici: Que canais? Que prateleiras? Que ecossistema da procura?)
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What change are you trying to make in him, his life, or his story? (Moi ici: Que proposta de valor?)
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Start with this before you spend time on tactics, technology or scalability."

Cuidado com o volume a todo o custo!

Neste texto "Making Small Businesses a Cause":

"By the time Ms. O’Garro sat down with Mr. Koch at a table in one of the brewery’s tasting rooms, she was filled with uncertainty. Earlier in the evening, a consultant, Carol Coutrier, had suggested that she consider marketing the cheesecakes to food service distributors that serve institutional kitchens at hospitals and schools. “The supermarkets will kill you, absolutely kill you,” with their various promotional requirements, she said. “They’ll bleed you dry.”"

Aproveite o conselho.
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Tenha atenção ao que produz, para que tenha valor, para que se orgulhe e isso transpareça na sua atitude, mas não esqueça de trabalhar a distribuição. Que canais fazem sentido?
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Fuja do volume a todo o custo!

Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!

Ao longo dos anos tenho reflectido sobre a guerra das prateleiras.
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A distribuição é dona da prateleira e, quase sempre faz uso do seu poder sobre os fabricantes que têm uma marca. A ameaça mais importante é substituir a marca do fabricante pela marca do distribuidor.
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Por cá, a associação Centromarca tenta reagir contra este poder pedindo o apoio do Estado.
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Ao longo dos anos o meu conselho nunca muda. A única forma de fazer frente ao poder do dono da prateleira é seduzir aquele que manda no dono da prateleira, o consumidor!!!
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Como?
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Reforçando a marca!!! Seguir o exemplo da frangos Purdue.
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Aqui vai uma lista curta:

• "Como reagir ao dono da prateleira"
• "Usar a cabeça em vez de ladrar"
• "A prateleira, o poder da prateleira"
• "O poder da prateleira tem limites"
• "A Guerra da prateleira (Acto I)"
• "A Guerra da prateleira (Acto II)"

Escrevo tudo isto por causa deste artigo "CPG Marketing Trends: The Power of Walmart vs. the Power of Brands".

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Primeiros os números que impressionam e ilustram o poder da WalMart. Depois, isto:

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"Size is why Walmart has the power with its vendors today. So unless you are an equally powerful brand, what hope do you have; especially with the growth of Walmart private label? If you asked this question three months ago the answer would have been “not much.” Walmart was reducing brands and SKUs to make way for more private label on the shelf. One Wall Street estimate is that private label could grow to 40% at Walmart. That does not leave much hope for smaller challenger brands.
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That is, not much hope from Walmart’s perspective. But let’s remember Sam Walton’s famous quote, “There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.”
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And it looks like Walmart is listening. Walmart is bringing back 300 SKUs to its stores. Since removing the SKUs, Walmart has experienced sales declines in some categories and store traffic has also declined.
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I know many challenger brands are certainly concerned about the expansion of private label. Credit Walmart for making the right decision in terms of customer satisfaction and give even more credit to the challenger brands who have created such a loyal following that consumers would shop someplace else in order to buy the brand."

Como reagir ao dono da prateleira

Quando o dono da prateleira impõe o seu poder:
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"Hipermercados não aceitam aumento do preço do vinho"
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A reacção de uns é: calar e aceitar, com o rabo entre as pernas:
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, depois, baixar a qualidade do produto para  compensar a perda;
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, mandar rezar missas de acção de graças, porque eles, os poderosos donos das prateleiras, até não foram tão maus assim.
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A reacção de outros é: rosnar e protestar e... já adivinharam? ... Come on é fácil..... sim, pedir a intervenção do papá-Estado para dar um tau-tau aos maus da distribuição.
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A reacção de outros é: saber que no fim, no fim, no fim, quem manda é o cliente do dono da prateleira, o consumidor. O meu vinho é mais um, ou é um vinho com personalidade própria? Se é mais um... realmente os tipos da distribuição têm razão. Se é um vinho com personalidade, vamos lançar a operação by-pass à prateleira e directo ao apreciador. Como?
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Há-de ser um misto de marca, de divulgação, de prateleiras especializadas, de internet, de participar em concursos de vinhos, de trabalhar com universidades, de ... ou seja, gente que estudou a lição dos frangos Purdue, por exemplo. Gente que pensa como aquele australiano "Não, não tenho uma adega, tenho uma boutique de vinhos"
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Imaginem que numa representação das relações comerciais, a área de cada circulo é uma estimativa do poder negocial de cada interveniente. Quando a relação é vista isoladamente, tradicionalmente. Um produz vinho, outro compra vinho para o vender e outro compra vinho para o consumir, temos:

Quando a relação é vista, como Gummesson a descreveu, "many-to-many" (Recordar os postais "Não é armadilhar...") e não se transacciona vinho mas: cultura, tradição, saúde, prazer, conhecimento, distinção, temos:

É um campeonato completamente diferente...
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Subam na escala de valor e abandonem o campeonato do preço, perdão, da quantidade, perdão, do private label...

Socialismo

"O preço do leite"
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"A distribuição tem uma estratégia: destruir a Lactogal. Percebe-se porquê: a Lactogal tem peso negocial, não se deixa vergar aos "diktats" da distribuição organizada, cujo único objectivo é optimizar o resultado do seu negócio.
Qual a solução para ultrapassar este confronto, que a curto prazo vai prejudicar todas as partes? É preciso que Governo, produtores de leite e distribuição se sentem à mesa das negociações para equilibrarem as margens comerciais entre os produtos nacionais e os importados.
Este entendimento é, cada vez mais, urgente, quando o País e os consumidores estão confrontados com uma crise alimentar e com a escalada dos preços dos alimentos."
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Por que têm de meter o governo no que devia ser uma negociação?
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Estou mesmo a imaginar: é preciso aumentar o preço do leite para salvar os consumidores da escalada de preços!
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A mesma postura que a Centromarca segue, em vez de estudar o ponto de vista da distribuição e procurar cativá-la, como a Renova fez com a distribuição em França, atacar.
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De que vale ladrar para o dono da prateleira?
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Leite é o produto genérico por natureza, como demonstram tantos estudos europeus e americanos. Enquanto venderem leite, venderão um produto de preço e terão de viver com essa realidade.
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Em vez de ladrar, apostem na diferenciação da marca, apostem em produtos de maior valor acrescentado, apelem ao nacionalismo do consumidor... mas morder a mão de quem é dono da prateleira, quando este pode ir buscá-lo importado a um preço competitivo... não é grande ideia.
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em Portugal? 18
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em França e na Alemanha?
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Quantas vacas tem a exploração-tipo na Roménia? 1,5
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No negócio do preço o que conta é a escala, ponto.

Quanto valerá?

Há semanas o anticomuna fez um comentário que tem ressoado na minha cabeça.
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Aqui em Estarreja, onde moro, frequento com alguma assiduidade uma loja Pingo Doce para fazer as chamadas compras de proximidade.
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No último ano tenho reparado na aceleração do fenómeno da introdução de marcas Pingo Doce (retail label) em detrimento das marcas dos fabricantes.
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Onde é que o Pingo Doce, o Continente e outras cadeias de distribuição contratam o fabrico destes produtos? Será que, como dizia o anticomuna, grande parte desta produção está a ser feita em Portugal, à custa da produção das marcas de fabricante realizadas noutros países?
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Quanto é que isso representará em termos de trocas comerciais?

O risco, a atracção, a adição que leva à comoditização

Artigo interessante, carregado de locus de controlo no interior, palavras de quem joga bilhar profissional e consegue ver para além da póxima jogada.

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"How locally produced, speciality food will be holding its own":

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"“Although I supply Tesco, Morrisons, Sainsbury’s, Asda and Waitrose, I have quite deliberately kept my distribution through the big supermarkets at a modest level. I fear that if I get too reliant on them, they will begin to push me around,”"

...

"“While I recognise that doing business with the big chains can be very profitable, I sleep better at night knowing that they represent only 30 per cent of my business.”

Mallinson believes that however attractive the returns can look on paper, many artisans are naive about what a supermarket deal can mean.

“I think it’s great that the multiples are embracing speciality food, but in my experience, maintaining a decent profit can be hard when you are put under constant pressure to go as cheap as possible.”

“The multiples are constantly on the look-out for price reductions and can afford to be more tenacious than you are. However many crates or pallets they say they will order in future, if you aren’t making a decent profit now, you have got your sums wrong,” he adds.

While short-termism is a perennial concern – “there’s no room for sentimentality in business and if a supermarket decides to de-list you tomorrow, you’ll have to deal with it,” says Mallinson - a more insidious issue is imitation.

“There is a danger that artisan producers are used as unpaid new product development houses. Whether your product is a unique chutney or a new truffle chocolate, you may find that the supermarket mimics your idea, sticks an own-label on it and sells it at a cheaper price.”"

Clientes-alvo e Proposta de Valor (parte III)

Continuando com as ideias arrumadas de Michael Lanning:

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“Entities at each level deliver value to customers at the next level. Each entity in a chain, except consumers, is thus a value delivery system. At each level there may be many other comparable entities, which are often in competition.

In addition to these levels, there are often entities of importance to an organization that do not buy or sell that organization's product. (Moi ici: Quem se concentra no produto que fabrica tem dificuldade em descobrir esta realidade.) They are not in line with the main levels in the chain, but they may be crucially important. Such off-line entities include regulators, legislators, governmental services, various politicians, the local community near a plant, standard-setting bodies, various kinds of thought-leaders, suppliers of non-competing products to entities in the chain, consultants, or third-party payers such as insurance companies. Usually these off-line entities are also VDSs in their own right and may be very important to understand.”

…

“For each business, the customer entities at some level in the chain will be the most essential for the organization to understand. The proposition delivered to these customers will determine the business's success, even if the organization is only indirectly involved in its delivery and even if other customers in the same chain are more immediate customers. These most essential customers are primary entities. The more immediate customers between the organization and these primary entities are best understood as supporting entities; in this case, they are intermediaries. Other supporting entities may include suppliers, off-line entities, or customers of the primary entity, for example”

…

“Entities (organizations or individuals) which are at the most distant level in the chain where these criteria are still met should be considered the primary entity. For, it is the choice of value proposition to these customers that must shape the design of the business.”

…

“On the other hand, the primary entity is not necessarily the customer at the last level of the chain. Nor is it necessarily what is usually meant by `end-user.'”

…

“Whenever the primary entity is separated from an organization by one or more levels in the chain, the levels in between can be understood as intermediaries. A channel of distribution is usually an intermediary between a manufacturer and its primary entity. However, intermediary entities are not unimportant. ”

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“A complicating factor in understanding the value delivery chain is the implicit assumption that an organization's task is to please the entities at all levels in the chain. Sometimes it is unavoidable, when delivering the most important value proposition in a chain, to deliver an inferior value proposition to entities at one or more other levels in that same chain. (Moi ici: Este é o truque... se apostar em seduzir o consumidor com uma proposta de valor superior... a distribuição pode sentir-se obrigada a trabalhar com a minha empresa e nas minhas condições porque pressionada pelo consumidor. Qual tem sido o percurso de muitas marcas? Abdicar de trabalhar junto da mente do consumidor e, desviar recursos daí para a relação com a distribuição... mas a distribuição não está parada e também tem as suas marcas. E depois aparecem as Centromarcas a queixarem-se "Agarrem-me senão mato-me!") In fact, deliberately choosing to do so can be nothing short of strategically brilliant.”

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“Once an organization realizes who the real primary entity should be, it must ensure that those primary entities are delivered the right value proposition. This is the primary value proposition, which is delivered by the primary value delivery system. This VDS includes actions by the organization but may also include those of intermediaries and others in the chain. To motivate these other entities to participate in this larger VDS, an organization must also deliver supporting value propositions to these other entities. Thus, to make money in a value delivery chain means designing both primary and supporting VDSs”

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“The primary value delivery system consists of the primary value proposition and all actions by the organization and others in the chain required to deliver it to the primary entity. When other entities in a chain must take actions and use resources in order that an organization's value proposition be delivered, the organization must design the primary VDS to include these actions and resources. Thinking this way requires remembering that an organization's business should not be equated with the organization itself or its products, but rather with the VDS that organization needs to implement. A business is not the things an organization owns; it is the delivery of a value proposition."

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