Para reflexão

Relacionar "This Is How a Brick-and-Mortar Store Can Thrive in the Age of Amazon" com "Britain’s Online Shopping Boom Is a Bust for the High Street".

Quando o exterior muda mais rapidamente que uma organização, não demora muito a sentir-se um desfasamento. O mais natural, para quem tem o locus de controlo no exterior, é procurar um culpado e um papá para evitar a mudança interna que se impõe. O clássico "A vítima, o vilão e o salvador".

Quantas variantes dum produto?

Um tema que deve interessar a quem se preocupa com posicionamento, proposta de valor e perceber o cliente-alvo:

"Consumers almost always tell researchers that they prefer to have many versions of a product from which to choose. But, in fact, consumers’ perceptions of how many choices they prefer change depending on whether they intend to use an item for pleasure or to meet a functional need. (Think of a swimsuit desired for beachwear versus swimming laps.) For retailers, that difference has big implications for the problem of assortment — how many variations of a single product to offer.
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Consumers motivated by pleasure believe that what pleases them differs greatly from what pleases most other people. They will therefore prefer a large assortment. But when seeking to meet a utilitarian need with the same product, they are less inclined to see their preferences as being greatly different from those of other people. They will then be satisfied by a smaller assortment from which to choose."

O texto competo pode ser encontrado em "How Many Versions of a Product Do Consumers Really Want?"

Não é possível querer ser tudo para todos ...

Uma das primeiras mensagens deste blogue desde o seu começo é a de que é fundamental escolher os clientes-alvo. Um excelente artigo pleno de convite ao pensamento estratégico em "How Discounters Are Remaking the Grocery Industry":

"different customers define those criteria in different ways, so grocers need to understand their target customers and how they want to shop. Those insights, in turn, have ramifications for store design, product categories, and other forms of customer engagement with the brand.
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For example, some grocers may target food lovers, who want the highest-quality products; a wide variety of fresh meat, produce, and seafood; and high levels of customer service. These customers are prepared to pay a premium for the right experience. Other grocers, however, may target urban shoppers who need small stores that offer a basic assortment of products and that are within walking distance of their home or office. These shoppers make frequent, fast trips, and they will pay a reasonable price difference for convenience. Still other grocers may target families, who tend to fill their shopping carts with enough food and nonfood items to last the week. These shoppers want low prices, regular sales and promotions, and a large store with a wide selection of products.
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Once a company understands its target customers, it can revise its product categories to better meet their needs. That revision, in turn, will influence the assortment of products sold, the pricing and promotion strategies, and the overall customer experience."

Não esquecer:

"to identify the needs of their target customers, offer them a unique experience, and strike the right balance between complexity and efficiency. Customers can be extremely loyal to their favorite grocery chain. Companies that understand the underlying factors of that loyalty will position themselves to win." 

Não é possível querer ser tudo para todos e o preço mais baixo não é o mais importante para todos.

"What would we do differently if we charged admission?"

Na linha de "Evolução do retalho" e de "U.S. Stores Are Too Big, Boring and Expensive" julgo que faz sentido esta abordagem "7 Reasons Museums Should Share More Experiences, Less Information":

"As online shopping had just begun to take hold at the turn of the century, Pine and Gilmore urged retailers to ask themselves, “What would we do differently if we charged admission?” Fully embracing a theatre mindset, they said businesses should “stage” experiences – a revolutionary concept."

Como dizia Deming: A sobrevivência das empresas ou organizações não é mandatória.

"Museums are perfectly positioned for the Experience Economy. We have amazing artifacts and the mission-driven potential to stage experiences that have deeper meaning than any retailer or theme park. But I’d argue that, too often, visitors leave with a head full of disconnected facts and not enough “wow.” We need to step up our game, because businesses and other non-profits are now competing more than ever for our visitors’ precious leisure hours." 

"location, location, location"

Há uns anos a estação de caminho de ferro de Estarreja foi renovada. Durante as obras imaginei que iria ser construído um pequeno (mini) centro comercial para tirar partido das centenas de pessoas que todos os dias são obrigadas a passar por aquele local num determinado contexto.
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Afinal errei completamente, o mamarracho foi para dar lugar a uma pequena bilheteira, servida por uma senhora muito atenciosa, e a um café.
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Mas não é só Estarreja, é Ovar, é Esmoriz com uma componente operária muito grande, é Espinho, é Valadares, é Gaia e até mesmo General Torres e Campanhã. Tantas oportunidades que a CP não aproveita. Recordo sempre o conselho dos especialistas do retalho: location, location, location.

• "London Tube plans grocery services at stations"
• "“Shopping” paga 50% de nova estação do Metro do Porto"
• "Airports, stations provide captive market for retailers"

Tantas lições para quem quer criar uma comunidade

Um pequeno artigo "One unlikely sporting goods store is thriving as retailers implode everywhere" mas cheio de lições para quem não quer perder o pé no retalho tradicional:

"there are four other distinct reasons why REI is thriving when other retailers aren't:
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1. These products contribute to an experienceThis has been said over and over again: millennials love experiences.[Moi ici: Produtos desenhados para um contexto]
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Camping and hiking are experience. (And highly Instagrammable ones, too.) In order to complete those tasks, you need the equipment...which in turn, makes it a necessary purchase. This isn't typical of apparel companies.
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2. People will be willing to pay a premium for a high quality productMost people don't want to shell out lots of money for apparel; they've been conditioned to never shop at a premium. ... Even though some consumers cannot grasp that concept — you'd be hard pressed to find someone who'd disagree with the fact that it's worth it to buy a quality backpack or hiking boots if he or she going for a walk in the woods.
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3. It doesn't sell brands you can get anywhere...
4. It has created a community — which is marketing gold"[Moi ici: Basta visitar o sítio para perceber tantas e tantas pistas para criar uma comunidade a partir da interacção que co-cria valor: a partilha das fotos; a partilha de know-how "We asked: What are your must-haves on every car camping trip? And you gave us a ton of answers! Check out these crowdsourced responses that complete the car camp experience."; a distribuição dos lucros, os projectos verdes "REI Funds Construction of the First Relief Center in Nepal’s Namche Bazaar and Green Energy Project in a Remote Community; Year-long Effort Supports Sustainable Living and Tourism"; animação de eventos "REI Outessa Summit Launches Weekend Getaways of Outdoor Adventure for Women" ou "Enjoy the best of what our National Parks have to offer without all the prep work and planning. Campsites at REI Signature Camping Trips include all amenities and expert guides who take care of itineraries and mouthwatering meals." Este último fez-me recordar "Mais uma sugestão de modelo de negócio"]

Pois, recordar:

"The only way to hook customers into a store would be to make shopping there an 'experience' - but Saunders pointed out that Sports Authority isn't a "destination for consumers" and it's "cheaper and more convenient to shop online or at rivals.""

Pois... recuar a 1983 e à minha primeira ida ao Douro Internacional de mochila às costas nas férias da Páscoa. Logo, pensei na compra de saco-cama decente (pontos 1 e 2)

A evolução do retalho

"El eCommerce crece en España un 22,5% frente al 20,1% de la UE"
"Santa was very good to online retailers"
"3 Top E-commerce Companies for 2016"

Sempre a crescer, sempre a crescer.
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Recordar "Subitamente, sem ninguém estar à espera...".

Paisagem competitiva sempre a mudar

"Zara didn't have to invent a brand new product to become the world's biggest fashion retailer. It just had to invent a new process. And process innovation is dominating the global economy.
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"Prada wants to be next to Gucci, Gucci wants to be next to Prada. The retail strategy for luxury brands is to try to keep as far away from the likes of Zara. Zara's strategy is to get as close to them as possible."...
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 Zara's most important contribution isn't a new product. It's a new process: fast fashion, directed by customers, and enabled by a short manufacturing leash. Process innovation is the story of modern retail"

A Zara e os centros comerciais com as H&M e outras cadeias de retalho apareceram e mudaram a paisagem competitiva, praticamente eliminando o retalho tradicional. Agora, outros querem aparecer para, por sua vez, voltarem a mudar a paisagem competitiva "Amazon Planning Private-Label Clothing Lines":

"Amazon is reportedly considering selling its own private label fashion brands. At a Tuesday event hosted by fashion publication WWD, an executive at Amazon announced plans to eventually sell its own private label fashion brands as part of a larger rollout in the apparel sector."

Li isto e pensei logo nas lojas do grupo SONAE... Quando o negócio é preço, mais tarde ou mais cedo, alguém aparece a propor um preço mais baixo.
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Como é que as lojas mais dinâmicas do retalho tradicional estão a aprender a enfrentar o online?
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Marcas próprias e designs exclusivos. O truque é a exclusividade.
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BTW I

"Fashion goods generally have a profit margin of 30% to 40% while private label products can earn 55% to 65%, according to a note from Nomura analysts in April."

BTW II interessante "Ecommerce de calzado en España: más de 50 millones por trimestre con un ticket medio de 79 euros":

"Casi 80 euros. Eso es lo que gastan, de media, los españoles cada vez que compran calzado por Internet. La cifra es cerca de diez euros mayor a la del gasto por transacción en prendas de vestir. Aunque el volumen de negocio del ecommerce de calzado es muy inferior al de las prendas, el calzado fue el subsector de la moda que mejor arrancó este año en Internet, registrando un crecimiento interanual del 40,8% [Moi ici: Depois de anos a crescer 70 e 80%] hasta superar por primera vez la barrera de 50 millones de euros en el primer trimestre."

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Primeiro grupo de trechos retirado de "Zara's Big Idea: What the World's Top Fashion Retailer Tells Us About Innovation"

Alguma vez darão retorno?

Além da Amazon, também a Zalando:

"Operating margins will be below previous targets — about 4 per cent, well below last year. The shares dropped sharply.
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Expectations were clearly too positive. Zalando’s shares have already run up 11 per cent in July so far. Once at a discount to Asos, Zalando trades at similar price to earnings and enterprise value to sales multiples. The good news is that Zalando’s sales are still growing faster than Asos despite the former’s greater size. Second-quarter sales should still increase about 34 per cent, well above expectations.
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Growth is definitely trendier than value among investors these days. The German retailer’s margins, though, had better stabilise soon or more worries will creep in."

Crescer, crescer e dar retorno medíocre. Será que alguma vez vão recompensar os investidores? 

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É impossível secar a concorrência no mundo virtual. Hão-de aparecer os especializados em nichos, dispostos a pagar mais e, hão-de aparecer os verdadeiros low-cost do futuro por mono-categorias. E estarão reposicionadas num novo meio-termo.

Depois, a culpa é da crise

Lojas onde não se faz batota, onde não se cultiva a experiência, onde não se pratica a interacção criativa com os clientes, culpam a troika, o poder de compra, o IVA, os centros comerciais, os trabalhadores, o governo, a oposição.
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Entretanto, certamente cometendo alguma qualquer inconstitucionalidade, os consumidores vão mudando de canal, vão mudando de prateleira, "Porque É Relaxante Portugueses Compram Cada Vez Mais Na Internet".

O mundo a mudar

Dois textos com referências à revolução em curso no mundo do retalho, através do comércio electrónico:

• "The Future Of Amazon, Apple, Facebook And Google"

"“Uber will be the most disruptive force in American retail. Drivers from firms like Uber are going to disrupt Amazon.”
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“Drive-through pickup points have exploded in France from 1,000 to 3,000 in just the last year.”"

• "Online shopping drives record van sales" 

"The rising popularity of online shopping has helped drive van sales in the UK to a record high.
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Almost 100,000 vans were registered in the first three months of 2015 - 22.3% higher than the same period last year.
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The move towards online shopping and home deliveries is an important contributor to this growth - particularly that of large vans.""

BTW, recordar o marcador "home delivery"

Acerca do futuro do retalho

Um texto "Making stores matter in a multichannel world" e dois temas.
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Primeiro tema:

"But the world has changed. More than half of consumers now research their retail purchases online, making purely in-store purchase decisions the shrinking minority. In many categories, e-commerce has dramatically lessened the need for physical stores. “Virtual space”—which we define as the floor space that would be required to generate the sales volume that online retail now accounts for, at a sales density equivalent to the industry average—is expanding at a staggering rate.
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The effects of online migration in the retail industry are evident in every category. In the United States, apparel retailer Gap closed more than 250 stores in 2013; department-store chain Sears closed almost 200. Walmart’s new stores are about a third smaller than they were five years ago.
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In the United Kingdom, the number of vacant retail shops rose by 355 percent between 2008 and 2013,1 and in 2013 and 2014, three of the “big four” supermarkets took a combined write-down of £1.2 billion (approximately $2 billion) on the value of their undeveloped property. Perhaps the most affected category has been consumer electronics, where a 20 to 30 percent decline in physical retail space in the UK market between 2006 and 2012 was fully offset by the addition of an equivalent amount of virtual space."

O retalho a nível mundial, como o conhecemos, está a mudar. Lembram-se de como reagiu o comércio tradicional em Portugal à chegada dos centros comerciais?
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Muito choradinho, muita pressão sobre as autarquias e outros reguladores da actividade. E pensamento estratégico? E olhar para o desafio, como Clausewitz?

"in the real world there were always at least two opposing or mutually exclusive ways of thinking about something"

 Porque foi mais atraente para os clientes comprar no centro comercial do que no comércio tradicional?
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E se em vez do choradinho, o comércio tradicional, empresa a empresa, tivesse abandonado o paradigma anterior, onde muitos foram adormecendo até à morte, e tivesse repensado a sua função, a sua oferta, os seus clientes, o seu espaço, a sua proposta de valor?
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O artigo referido lá em cima dá sugestões ao retalho físico, sobre como lidar com o avanço do retalho online:

"But let’s be clear: the brick-and-mortar store is not dead; it just plays a different role now."

Vou apenas referir os vectores de actuação propostos e, recomendo a leitura do sumo:

"Start by redefining the role of the store
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Tailor categories and formats accordingly
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Optimize the portfolio using forward-looking analytics
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Reinvent the in-store shopping experience"

Sem clientes... só nos resta o socialismo

Leiam, por favor, "Teatro para evitar que mais uma loja centenária da Baixa se transforme num hotel".
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Já leram? O que ficaram a pensar?
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Primeiro veio a simpatia com a luta da loja, depois, aquelas frases:

"“Os hotéis são bem-vindos, mas tem de haver aqui um equilíbrio entre a memória da Baixa e o seu património, e as coisas novas que vão aparecendo“.
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“Fashion, gourmet, vintage. Tudo palavras estrangeiras, por acaso. Depois os turistas vêm visitar o quê? Não se podem fechar estas lojas para fazer lojas vintage. Isto é o verdadeiro vintage!”, disse Scalisi.
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A defesa da Drogaria é um símbolo de um objetivo maior: evitar que Lisboa se torne uma cidade “desumanizada, onde a história e a vida das pessoas vale tão pouco face ao lucro do turismo massificado e da especulação imobiliária”."

Apesar de tentar todos os dias fugir à doença burguesa, ao socialismo, reconheço que têm algum fundo de verdade, embora não creia em leis para estabelecer a fronteira.
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Adiante! Não está a aparecer mais nada? Leiam outra vez, por favor:

"O espaço centenário já foi a Antiga Casa Alvarez. Em 1964, nascia ali a S. Pereira Leão pela mão de três sócios. O negócio, onde se faziam perfumes, aromas e essências, comemorou este ano meio século. É também há 50 anos que Fernanda Silva trabalha ali...
“Os herdeiros têm deixado isto estar aberto, ao nosso cuidado, embora não esteja a dar muito lucro porque o negócio está todo mau. Mas as minhas colegas ainda precisam de mais alguns anos para a reforma e eles têm deixado isto aberto”, contou ao Observador Fernanda Silva, funcionária gerente da drogaria, cujos proprietários são os filhos dos primeiros donos, já falecidos.
...
as três funcionárias e os três sócios aguardam por uma solução que teima em não chegar. Há seis meses, os sócios receberam uma carta que dava conta do novo projeto do proprietário do edifício: ceder o prédio a um novo hotel.
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Questionado sobre a possibilidade de a drogaria poder continuar no mesmo local, o proprietário do edifício disse apenas nunca ter chegado “a pensar nisso”, acrescentando que os sócios não tentaram continuar ali." 

Veio-me agora à mente a metáfora de Joaquim Aguiar sobre a geração de funcionários nos partidos políticos...
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O que é que eu retiro?
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Sócios fundam empresa.
Sócios morrem.
Herdeiros dos sócios não querem saber do negócio e, como muitos patrões fazem por este país, em vez de agirem racionalmente, como maximizadores de lucro, deixam o lado humano ganhar. Assim, colocaram a funcionária mais antiga como gerente.
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Os herdeiros não querem saber do negócio, a gerente vai-se reformar, tem o dela garantido. Quem é que defende os clientes da loja? Se ninguém pensa o negócio, como podem ter clientes? Se não têm clientes, a câmara pode comprar o espaço e a marca e criar um museu vivo para ludibriar turista.
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Agora aquele:

"as três funcionárias e os três sócios aguardam por uma solução que teima em não chegar."

Ganha outra conotação.
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Se estes negócios não têm alma, não têm quem tenha paixão por eles, então, não há batota. Como podem ter clientes? Sem clientes... só nos resta o socialismo para extorquir impostagem aos saxões, para manter museus vivos que só os turistas visitam para tirar fotografias.

O papel das "coisas" na criação das experiências

A propósito deste texto "How Every Square Foot Of An Apple Store Is Designed To Make You Spend More Money", recordei logo este capítulo "Experience offerings: who or what does the action?" do livro "Creating experiences in the experience economy" editado por Jon Sundbo e Per Darmer:

"In this chapter two important contributors to experience production, employees and the physical environment, are considered. They are seen as being linked in an action network of interdependent causalities.
...
The traditional view of ‘separateness’ in which employees are thought of as being one ‘variable’ of production, and the physical, material world is seen as another ‘variable’, is here complemented by an understanding in which employees and non-human objects are ‘thought together’ in a relational network. They are seen as heterogeneous entities which in their interplay may create the right circumstances for good customer experiences.
...
In developing a relational–materialist understanding of the design of leisure experience offerings, the focus is on two important vehicles for experience production: the employees and the physical setting and its components. Broadly speaking, the focus concerns how the materiality of the organization (physical surroundings, building, layout, artifacts, design and so on), interplays with the organizational, social processes in the places of leisure. More specifically, the focus is on activity: who or what acts, and who or what creates the leisure experiences?
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things, objects and other non-human material entities actually act.
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Physical artifacts are important vehicles for action. They are potential mediators of stability, and potential mediators of change.
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The implication of this perspective is that ‘people’ are not sufficient as foci in attempts at creating organizational performance. In order to choreograph the action of offering experiences, several entities must be thought together: organizational action occurs in a relational network of heterogeneous entities.
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One central implication is that the material world, designing the hard stuff, should be a core focus for management, when trying to improve existing and create new service experiences for their customers."

O futuro do retalho passa pela batota

"“You’re not going to win the selection process with Amazon today,” he said. “You’re not going to make it up on price or convenience anymore. You truly have to be honest with yourself about how you’re going to play that game with Amazon.”"

Trecho retirado de "Churchill Club retail panel says Amazon can be beaten — maybe"

Plataformas de interacção (parte II)

Parte I.
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Em "The Power of Co-Creation" encontrei o caso da Brother Industries Ltd., um bom exemplo do poder da interacção, do poder de alavancagem de quem trabalha e dinamiza ecossistemas da procura.
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A Brother Industries Ltd., empresa com cerca de 100 anos no negócio de fabrico de máquinas de costura, exemplifica muito bem o valor da interacção entre retalhistas e clientes finais. [É levar a batota a um outro nível.]
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Em 2008, a Brother era o líder das máquinas de costura domésticas no mercado japonês, com uma quota de mercado a rondar os 33% em termos de unidades vendidas e, era o maior concorrente da Singer no mercado mundial com uma quota de mercado em torno dos 20%. Contudo, o mercado americano era uma história completamente diferente. Tendo chegado muito tarde ao mercado das máquinas de costura domésticas, não tinha acesso aos canais estabelecidos da distribuição para poder vender as suas máquinas topo de gama. Assim, a Brother teve de se focar nas máquinas mais baratas vendidas através da distribuição massificada da Walmart.
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Esta estratégia permitiu à empresa ser bem sucedida na sua entrada no mercado americano, mas a Brother descobriu que o mercado estava saturado e oferecia pouco potencial de crescimento. Com a sua testa de ponte estabelecida na zona do produto mais barato, a Brother começou a pensar em como poderia desenvolver um negócio mais lucrativo, subindo na escala de valor e conseguindo penetrar no canal da distribuição especializada.
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A Brother começou por desenvolver máquinas de bordar adequadas a este canal. Estas máquinas, com preços entre os mil e os dois mil dólares, com modelos altamente computadorizados, eram leves e portáteis, com controlo da velocidade e uma grande variedade de pontos incluídos. As vendas iniciais destas máquinas foram superiores às expectativas. Contudo, baixaram assim que a concorrência começou a oferecer os seus modelos topo de gama. A concorrência através da internet contribuiu para uma erosão ainda mais forte das margens.
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A Brother precisava numa nova abordagem para aumentar as suas vendas. Em 2006, designers e engenheiros japoneses viajaram até aos Estados Unidos para visitar "super-utilizadores" das máquinas da empresa. Esta pesquisa de imersão junto destes entusiastas revelou que as máquinas existentes eram pequenas - em particular, que o braço era muito pequeno  para projectos grandes tais como tapeçarias acolchoadas. A maioria dos entusiastas, os "super-utilizadores", eram senhoras de idade que tinham dificuldade em ver o detalhe das tensões dos fios e os buracos das agulhas; algumas usavam lupas. Ainda mais revelador, entravam online com frequência para partilhar a sua paixão com colegas entusiastas, mostrando projectos específicos e aprendendo uns com as experiências de costura de outros. Mais ainda, enquanto a Brother disponibilizava padrões "estilo-amador" ou padrões "estilo-familiar" tais como personagens Disney ou do canal Nickelodeon, os super-utilizadores trocavam entre si padrões de estilos muito profissionais e personalizavam os seus designs. [Uma empresa nunca perde em conhecer melhor a experiência dos seus clientes, em perceber quem são os seus clientes-alvo e o que procuram e valorizam ]
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Em 2007, a Brother começou a desenvolver uma nova máquina topo de gama, para estes fazedores entusiastas. Esta máquina possuía o braço mais longo do mercado, uma câmara incorporada que capturava o ponto da costura, o maior painel de controlo a cores e sensível ao toque, ligação digital através de uma porta USB, e uma livraria de padrões de bordados acessíveis  via internet e directamente descarregáveis para a máquina.
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Depois, como cereja no topo do bolo, a Brother lançou uma rede social na internet como plataforma de interacção com os entusiastas.
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Continua.

Acerca da batota

Uma série de conselhos em torno da batota "Geek Squad founder has harsh words for Best Buy":

"Best Buy's thriving online nemesis, Amazon.com, "is not going to kill physical retail," Stephens added. "It's going to kill mediocre retail."
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Better workers, better training. "We will employ the best people in retail at all cost to us," he said. "Hire for curiosity above all else. Curiosity for the customer, curiosity for the tech, passion and persistence."
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Simplicity. At a time when "anything can be Googled," it is essential for Best Buy shopping to be friction-free, Stephens wrote.
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He proposed one cardinal rule for workers: "Don't ever say, 'I don't know.' Say, 'I'll find out.' At the end of the day, customers don't expect rocket science from any retail employee, but they expect us to try. The majority of complaints stem not from lack of knowledge, but lack of trying.""

"Não há aqui nada estranho?" (parte III)

Parte I e parte II.
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Mais um exemplo de quem resolve apostar no caminho menos percorrido:

"Trata-se da segunda maior loja da Europa no canal APR (Apple Premium Reseller), logo a seguir a um ponto de venda na Suiça.
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A loja, desenhada pelos arquitectos da Apple na Califórnia, terá um espaço destinado a formação tanto para o consumidor comum como para empresas. Um serviço que vai ser cobrado mas que ainda não tem um preço definido.
André Marques da Silva não receia a concorrência dos restantes retalhistas que vendem produtos Apple, como a Fnac. O consumidor não vai ter preços mais convidativos, sublinha, a loja do Chiado distingue-se por um “serviço personalizado”.
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“Temos pessoas treinadas pela Apple para servir melhor os clientes”, diz."

Como é que é mesmo a metáfora?

Trechos retirados de "Portugal passa a ter a segunda maior loja Apple Premium Reseller da Europa"

Pior do que um governo socialista...

Pior do que um governo socialista, e os governos do PS, PSD e CDS são sempre socialistas, são as associações empresariais que ainda são mais socialistas que os próprios governos.
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Miraculosamente, um governo avança com a intenção de liberalizar algumas práticas do comércio, como, por exemplo, dar a oportunidade a cada loja de definir qual o período em que pretende fazer saldos.
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Qual foi a reacção do presidente da da Confederação de Comércio e Serviços de Portugal (CCP), João Vieira Lopes?

"Com o novo projeto de lei passa a ser permitido ser feito [esse período de saldos] no pico da época em que se vendem determinados produtos, o que significa que os operadores com maior capacidade financeira podem fazer saldos nessa altura, obrigando todo o mercado a alinhar preços e, na prática, acabam por retirar a margem que permite viver a muitos pequenos e médios comerciantes", sublinhou."

Isto fez-me logo recordar, como escrevemos aqui, o que ontem li no JdN, no artigo "As promoções são uma droga e Portugal é líder no vício" podia ler-se:

"O "retalho está a começar a ser um negócio muito, muito estratégico. E ou se tem a estratégia certa ou não".
...
"Em vez de fazer isso", de termos uma estratégia conhecedora da vontade dos consumidores, disse, "o que estamos a fazer? Estamos viciados".
...
"Somos corno o Lance Armstrong e estamos a usar e abusar das drogas. E como é que se chama a droga nesta indústria? A droga chama-se promoções". ..."e sim, vocês [referindo-se aos retalhistas portugueses] são líderes no vício. Evoluíram para um nível de 17% para 29% [de pressão das promoções para as vendas] e gradualmente o nível de pressão das promoções está a aumentar"."

As palavras de João Vieira Lopes vão ao encontro de todos os tópicos referidos por Jean-Jacques Vandenheede:

• ausência de estratégia;
• marcação cerrada ao que faz a concorrência;
• pensar que pequenos e grandes servem o mesmo tipo de clientes-alvo; 
• pensar que pequenos e grandes apresentam o mesmo tipo de oferta;
• pensar que pequenos e grandes só podem usar a arma das promoções, saldos, preços, para seduzir clientes... 
• incapacidade de pensar na batota, na diferenciação, ...

Infelizmente, não percebe que com estratégia temos isto:

"Em todos os países, disse, é possível "encontrar grandes retalhistas, retalhistas de tamanho médio e pequenas lojas que estão muito bem, e outras com as mesmas características que estão em grandes sarilhos." O que muda é a ligação ao consumidor. "O marketing está de volta", concluiu.""

"Não há aqui nada estranho?" (parte II)

Parte I.
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Outra coincidência estranhamente deliciosa. Ontem, no JdN, encontrei o artigo "As promoções são uma droga e Portugal é líder no vício".

"O "retalho está a começar a ser um negócio muito, muito estratégico [Moi ici: Isto dá pano para mangas. Ainda voltaremos a esta afirmação]. E ou se tem a estratégia certa ou não".
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"Em vez de fazer isso", de termos uma estratégia conhecedora da vontade dos consumidores, disse, "o que estamos a fazer? Estamos viciados".
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"Somos corno o Lance Armstronge estamos a usar e abusar das drogas. E como é que se chama a droga nesta indústria? A droga chama-se promoções". ..."e sim, vocês [referindo-se aos retalhistas portugueses] são líderes no vício. Evoluíram para um nível de 17% para 29% [de pressão das promoções para as vendas] e gradualmente o nível de pressão das promoções está a aumentar". Recomendação final: o vício das drogas "era perigoso para Lance Armstrong - é assim tão perigoso para vós". Jean-Jacques Vandenheede, que há 36 anos estuda o mercado da distribuição para a Nielsen, explicou melhor a sua ideia "sabem quando entram nessa rua [da sustentação do negócio e da concorrência pelas promoções], nenhum de vós tem uma estratégia de saída, nenhum de vós sabe como é que vamos parar esta loucura", que reside na "pressão curta em vez de adoptar uma estratégia, sobre o que quer e necessita o consumidor".
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"Somos muito bons em criar turbulência, mas a turbulência não cria inovação. Não há negócio na turbulência" - não é assim que os retalhistas vão conseguir ganhar consumidores, defendeu o analista. A única forma para ganhar a confiança dos clientes, é ser "comprometido, perseverante e paciente" no que se está a fazer. E esqueça a concorrência: "os seus concorrentes não vão fazer compras na sua loja, não trazem negócio ao seu negócio". [Moi ici: Outra tecla deste blogue, as empresas que se perdem porque em vez de viver a sua vida passam o tempo a gastar recursos a vigiar e copiar os concorrentes... deixam de ter vida própria] Lição final: "para criar uma história de amor [Moi ici: Outra tecla e terminologia tão cara a este blogue, contrapor a criação de relações amorosas em vez de romarias ao bezerro de ouro do excel] com os consumidores" há que "remover as frustrações e pontos de dor [dos consumidores]" e ser "único, diferente e melhor" que os restantes."

O Dinheiro Vivo em "Promoções nos supermercados são como usar drogas, diz especialista" complementa a mensagem:

""E há muitos retalhistas a dizerem que precisam de baixar preços, de fazer promoções, para que as pessoas não vão às lojas de discount. Podem fazer tudo isto, mas nada mudará. O impacto é zero. É um desperdício de tempo."
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Em todos os países, disse, é possível "encontrar grandes retalhistas, retalhistas de tamanho médio e pequenas lojas que estão muito bem, e outras com as mesmas características que estão em grandes sarilhos." O que muda é a ligação ao consumidor. "O marketing está de volta", concluiu."