Trabalhar? Até os burros trabalham, e muito!

A descrição do evento desenvolvido pela Lactaçores:

"Há menos de dois meses, a Lactaçores organizou um evento para promover o queijo São Jorge. E em que consistiu a coisa? Numa torrente de discursos (alguns penosos) de meia-dúzia de figuras das ilhas e do continente especialistas em repetir o óbvio (até o presidente da Câmara de Vila Franca de Xira falou, valha-nos Deus) e, em seguida, na degustação de queijos com compotas, bom pão e vinho do Pico (isso deve ter dado uma dor de cabeça ao chefe responsável pelo catering que nem imagino...).
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Houve alguém para falar do terroir de São Jorge? Não. Houve alguém capaz de descrever, com prova didáctica, quais são os aromas e os sabores elementares de um queijo São Jorge? Não. Houve alguém para explicar como evolui o queijo ao longo dos anos? Não. Apareceu alguém para contar alguma história sobre este queijo com centenas de anos? Não. Algum chefe - estavam uns quantos presentes - fez sugestões sobre a degustação do queijo? Clássicas ou mais arrojadas? Nada."

Faz-me lembrar aqueles que desenvolvem acções para picar o cartão. Como não recordar os monumentos à treta: Trabalho, muito trabalho. Resultados? Vão no Batalha!

- Trabalhar? Até os burros trabalham, e muito!

 Trecho retirado de "Desabafos sobre o mundo do queijo"

Trabalho, muito trabalho. Resultados? Vão no Batalha!

"Activity metrics are receiving lots of attention.  Activity metrics can be very useful, at the same time, they can stimulate a lot of, well … wasted activity.
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Too often, we focus on the wrong things as we put activity metrics in place.  We focus on the “what and how many,”  for example, “You need to make 150 dials today,” or “You have to send out 200 prospecting emails,”  As a result, the activities become “ends” in themselves, and not means to achieve certain goals."

Isto continua a ser um cancro em algumas organizações privadas e em quase todas as organizações estatais ou sem fins-lucrativos.

Ainda há dias escrevia (descer foi a tradução do corrector de algum erro que fiz ao querer escrever "de ser"):

Qual a razão descer da Santa Casa? Acabaram os pobres e desvalidos em Portugal? https://t.co/cKjxuHj3dV

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 6, 2018

Organizações que deixam de servir a sua causa, a sua razão de ser e passam a ter como razão de ser o serviço dos funcionários.

Ainda ontem alguém me dizia que na sua terra, no Alto Minho, se costuma dizer:

- Trabalhar? Até os burros trabalham, e muito!

Um tema com barcas aqui no blogue, por exemplo: "Mais um monumento à treta - parte II"

Trecho retirado de "Going Beyond The “What” Of Activity Metrics"

Alinhados?

A merecer reflexão profunda:

"Growth creates complexity, and complexity is the silent killer of growth. This paradox explains why only about one company in nine has sustained more than a minimum level of profitable growth during the past decade, and why 85 percent of executives blame internal factors for their shortfall, not external ones beyond their control. The roots of sustained performance start deep inside.
...
The companies that have grown profitably to scale, while maintaining the internal traits that got them there in the first place, often consider themselves insurgents, waging war on their industry and its standards on behalf of an underserved customer, or creating an entirely new industry altogether. Such companies possess a clear sense of mission and focus that everyone in the company can understand and relate to (in contrast with the average company, where only two employees in five say they have any idea what the company stands for)."

E na sua empresa, quantos têm um sentido da missão?

Trechos retirados de "The 3 Things That Keep Companies Growing"

"acredito e construo para que venha esse tempo"

Em Portugal, se calhar só na geração dos meus futuros netos há-de chegar esse tempo mas acredito e construo para que venha esse tempo, o tempo em que um presidente de câmara não tome partido por um incumbente porque é um incumbente.
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A democratização da produção, as plataformas cooperativas, o avanço de Mongo, o código nisso e o aliviar do jugo fiscal, porque por essa altura já a geração Tu-Tu-Tu estará morta e enterrada, vão permitir emergir uma cultura muito mais libertária e menos dependente do Estado. Outros países, já lá estão:

"More than half of millennials believe they will start their own business, and the majority of them believe that businesses must be driven by more than profit — seventy-seven percent of Millennials chose their place of work based on their employers’ purpose. Given a choice, this generation does not want to work at the corporations created by their forebears. This, of course, is an existential threat to the world’s great corporations."

Um tempo em que o paradigma do trabalho no século XX esteja morto e enterrado, um tempo em que a massa dê lugar ao artista.
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Trecho retirado de "Does Your Company Know Why It Exists?"

Conseguem imaginar os job-to-be-done? (parte II)

"Implante no cérebro permite que tetraplégico volte a jogar Guitar Hero"
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"This Could Be the Wheelchair of the Future"
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Recordar "Conseguem imaginar os job-to-be-done?"
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O impacte potencial da internet das coisas, do código, na vida destas pessoas...

A propósito das missões

Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade (parte II)

Não há uma resposta única, não há o CAMINHO, a ESTRATÉGIA, há uma panóplia de alternativas, todas válidas, função de passados, função de experiências, função de idiossincrasias, função de ...

"There's no right answer. Not everyone should run a national painting franchise business. The key insight is to feel the pain that an organizational choice leads to and fix that instead of merely chasing demand and embracing each opportunity (no matter how juicy) as it comes along.
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The key things to focus on, I think, are:
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Cash flow
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Demand enhancement
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Increasing the ability to keep your promises by investing in a pipeline of talent
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And most of all, reminding yourself why you're doing this in the first place."

Recordar "Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade"
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Trecho retirado de "Organizing for growth"

"Great businesses, in the final analysis, are built by passion"

Gosto muito desta reflexão:

"Competitive advantage is far from arbitrary.  It does not come from Excel spreadsheets or PowerPoint decks, but from how a firm sees and fulfills its purpose.  Great strategy starts then, not with analysis, but from defining and committing to a mission.
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Strategic approaches usually begin as conscious choices, but over time they become ingrained in the culture and operations of the enterprise.
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That culture plays a crucial role when the time comes for a strategic shift.  Business models don’t last.  So when a company hits hard times and management wants to alter is strategic approach, they often find that it’s much harder than simply coming up with a plan and executing it.  If the strategy doesn’t align with the mission, the organization will reject it.
...
We usually think of strategy as a rational, analytic activity, with teams of MBA’s poring over spreadsheets.  We often forget that strategy has to have a purpose and that purpose is almost always personal and emotive.
...
Great businesses, in the final analysis, are built by passion.  Strategies can come and go, but the mission of the enterprise is fundamental to directing action."

Dá para recordar a experiência da Viarco, dá para recordar as estórias que me contaram no passado Sábado sobre os senhores do Excel que não acreditam nos tipos que vendem alheiras gourmet, "E pur si muove!"

Recordar:

• "Parece uma história tirada deste blogue"; 
• "Outra componente da concorrência imperfeita"
• "Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte III)"
• "Os Muggles só conhecem folhas de cálculo"
• ""Value it's a feeling not a calculation""

Trechos retirados de "How Your Mission Drives Your Strategy"

BSC para uma zona franca

Eis mais uma dissertação sobre o uso do balanced scorecard, desta vez aplicado a uma empresa que gere uma zona franca, "Definición e Implementación de un Balanced Scorecard en Zofri S.A."
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Um desafio interessante porque não se trata de uma empresa privada, o maior accionista da Zofri é o Estado chileno.
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A dissertação começa muito bem ao fazer algo que recomendo sempre nos projectos onde participo, descrever o ecossistema da procura onde a organização opera:

Além da organização em causa, a Zofri, estão também incluídos os clientes da Zofri e os clientes dos clientes e, também o accionista-mor, o Estado, as entidades fiscalizadoras (aquilo a que costumo chamar os reguladores, eles estabelecem limites à actuação da empresa e dos seus clientes) e organizações regionais (parte dos lucros da Zofri são encaminhados para estas organizações, para investimento no desenvolvimento regional. Elas também dão alguma opinião sobre o futuro da Zofri).
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A Zofri está cotada na bolsa e não recebe financiamento do Estado. Logo, não se aplica neste caso, o que é comum nas organizações ligadas ao Estado em que a perspectiva financeira acaba por estar na base do mapa da estratégia. A perspectiva financeira tem de estar na parte superior do mapa da estratégia. Contudo, tem de estar acompanhada de algo mais...
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Lembram-se da Junta Autónoma de Estradas ter dinheiro aplicado em offshores? Podia até ser legal, mas a questão para mim sempre foi, qual é a missão da Junta?
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Qual a missão da Zofri?

"Liderar, al amparo de la zona franca de Iquique, la creación, el desarrollo y la evolución de una comunidad de negocios en la Primera Región en su integración con la economía mundial, generando valor para nuestros accionistas, nuestros clientes, nuestros empleados y nuestro entorno."

Vamos ao mapa da estratégia.
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Continua.
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Quem somos?

Tenho escrito nos últimos dias alguns postais em que reflicto sobre a importância para as organizações, que iniciam processos de transformação, de começarem por responder às perguntas:

Quem somos?Para que existimos?

A teoria da efectuação, que tenta modelar o comportamento dos empreendedores, gente que efectua transformações, também propõe que o aspirante a empreendedor começa com perguntas:

Quem somos?Que meios temos disponíveis?Quem conhecemos?

Interessante que o começo de um caminho de transformação comece pela pergunta "Quem somos?", comece pela definição de uma identidade.
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Sócrates (o grego) aconselhava:

Conhece-te a ti mesmo.

Entretanto, encontrei esta reflexão:

"I love paradox. Here’s an example: the best way to prepare for change is to decide what isn’t going to change."

É como se no início de uma caminhada que nos vai transformar, um elemento de estabilidade, a nossa identidade, nos ajude a manter o controlo da transformação, nos ajude a definir fronteiras para essa transformação.
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Numa empresa isto traduz-se numa definição de missão, não conversa da treta de consultor mas num esforço de pesquisa interior, de desbaste do acessório e de concentração no essencial.
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O essencial nunca é o que a empresa produz mas a relação que o que a empresa produz permite desenvolver com os clientes.
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Contudo, a caminhada não se faz impunemente... tal como o Argos, a caminhada altera-nos e vai construindo novas camadas sobre a nossa identidade... mas essa é uma outra história.

A hora do pensamento estratégico

O que apareceu primeiro, o ovo ou a galinha?
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Quando os recursos escasseiam, quando o dinheiro não chega para tudo:

"Ruptura no ensino superior ameaça aulas e investigação"

Então, finalmente, começa a fazer sentido o pensamento estratégico, começa a impor-se a tomada decisões baseadas em escolhas difíceis.
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Quando o dinheiro não falta, ou quando se pensa como se ele não faltasse, as lógicas organizacionais assemelham-se a expansões imperiais muitas vezes realizadas por vaidades pessoais em vez de razoabilidade económica ou competitiva.
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E quando os recursos escasseiam, quando a incerteza aumenta, antes de pensar numa estratégia há que pensar numa identidade:

Quem somos? Para que existimos?

Para que existe uma universidade? Qual a razão de ser de uma universidade? Qual a razão de ser de todos os serviço, funcionários e instalações de uma universidade?
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Quando faço a cartografia dos processos de uma empresa começo sempre por identificar (o nome ficou sempre) o "Jardel" do negócio. Qual o núcleo de processos que cumprem a razão de ser da empresa? Depois, vêm os processos de suporte e liderança. Tudo o resto existe para servir os processos nucleares do negócio.
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Se as universidades acham que o Jardel do seu negócio não passa pelo ensino e investigação...
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Entretanto, em marcha, as forças que vão mudar o ensino como o conhecemos:

"Future of learning: obsolescence of knowledge, return to real teaching"
"Eight Things in Education That Will Change in the Digital Age" (fantástico!!!) (O pormaior ao 8:20)

"As long as we stay true to our mission, the company has and will grow"

Em Novembro do ano passado escrevi este postal "Modelo de negócio alternativo ao IEFP". Foi dele que me lembrei quando comecei a ler "ROCS Staffing Founders Reveal How to Master a Niche Market".
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No entanto, o artigo é muito mais interessante pelo que exemplifica sobre a importância:

• dos nichos;
• do contacto com os clientes (e ainda ontem li autêntica poesia de Gronroos sobre este tópico);
• e, sobretudo, da concentração numa razão de ser.

"How do you compete with other recruiters on these campuses?
T.M.: We don't. Our goal is to not turn into one of these huge staffing companies that swoop in with a lot of promises of huge salaries, post fake jobs, and never actually deal face-to-face with both sides of the business. We meet students and employers in person. This is especially important when you are dealing with less-experienced candidate pool. We want both the employer and the job-seeker to match up perfectly. And, you know, sometimes we have to say "no.""

Se não se faz a diferença...

Imaginem uma empresa, uma loja, uma escola, uma unidade de saúde, uma farmácia, um café, ...
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Imaginem que na Internet, na porta da entrada, afixavam este aviso:
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Esta organização, com muita pena dos seus membros, vai ter de fechar no próximo mês!

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Quantos clientes e utentes ficariam preocupados?
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Quantos manifestariam a sua indignação?
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Qual é a marca que uma organização está a deixar na mente dos seus clientes? Faz a diferença ou é só mais uma?
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Aproximam-se tempos em que esta busca interna sobre o porque se existe será mais importante do que nunca.
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Se não se faz a diferença é-se mais um, é-se massa, é-se indiferença, é-se amorfo, é-se dispensável.

Eu sou contra

"What Is Your Brand Against?":

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"If you really want to show the world what you believe in and stand for, how about telling us what you stand against?"

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Eu sou contra:

• A linguagem da treta e a consultoria da treta!!!
• As abordagens embaladas e prontas a usar da consultoria fast-food que crê que o mundo e as empresas têm todas de competir da mesma maneira!!!
• Uma visão do mundo onde só os grandes e poderosos ganham à custa da dimensão e do dinheiro!!!
• O sentimento de desesperança de que não há nada a fazer senão fechar as portas e deslocalizar!!!

Qual o propósito? Qual a causa? Que diferença?

Num mundo em que a oferta é maior do que a procura, não chega produzir!
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Quem ainda não percebeu isto continua a focar e a concentrar-se nos atributos do produto e esquece a experiência do cliente.
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Uma forma de começar a entrar no universo da experiência do cliente passa por assumir uma missão assente num propósito como tão bem é explicado neste artigo "Are You Different on Purpose?":
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""Because at the heart of every great company is a clear sense of purpose,""

Para reflectir sobre o que é uma missão

Ter uma missão a cumprir, sentir uma causa, é muito mais do que uma declaração de missão.
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Uma interessante reflexão sobre o tema neste artigo "Do You Have a Mission Statement, or Are You on a Mission?":
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"A person or organization on a mission is inspiring. A mission statement is an abstraction. Add to this disadvantage the fact that most mission-statement writing is an exercise in compromise and equivocation, and now you've really depressed people."
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"The point is, don't put mission statements first. Get on a mission, and the other things will follow. Including the mission statement."
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"Don't waste your advertising space on your mission statement. Use the space to tell people what you've accomplished, or what amazing thing your product will do — use it to show them what mission you're actually on.
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And if you notice that you or your organization spends an inordinate amount of time talking about how to talk about what it does, then maybe it isn't sure what it does — and some serious soul-searching is in order. Maybe "messaging" has become a distraction. Perhaps there's some daring goal out there with your name on it that you're avoiding for fear of failure. But better to fail — mission-statement-less — at some audacious mission, than to have your mission statement all in order while risking nothing."

Purpose First. Then Profit.

Este postal de Umair Haque "Purpose First. Then Profit." merece ser lido e relido:
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"90% of boardrooms tend to think profit is the fundamental animating purpose of commerce, companies, and trade.
It’s not. Profit is an effect, not a cause; a reward, not the accomplishment (unless your goal is an economy that’s nothing more than a herd of drooling zombies lumbering their way around a game of creaking musical chairs). The cause, the accomplishment, the outcome—these are the stuff of purpose. In short: though the vast majority of beancounting, overquantified, fatally oblivious C-suites think so, from an economic perspective, profit is not purpose. Put the two together, and you get what might call a yawning, gaping “purpose gap”.
The result of the purpose gap? 90% of companies can’t get to grips with one of the most significant and powerful institutional innovations around. They can’t craft a meaningful, resonant—and disruptive—philosophy, a statement of first principles that defines in sharp, clear terms how they will create value (instead of merely extracting it), because they don’t (or won’t) put a bigger, more enduring purpose first.
The endgame? Many industries become ponziconomies, creating little or no authentic economic value—because the bulk of firms within them are earning profits which are mostly an illusion."
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Para formular, para entender, para viver uma razão de ser, um propósito, uma missão, há que: primeiro abandonar as teorias e ter sentimentos, e sonhar!
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Conhecem economistas comentadores da realidade económica que estejam apaixonados por produtos ou por clientes?

Nunca esquecer...

"Mantras Versus Missions"

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"The ultimate test for a mantra (or mission statement) is if your telephone operators (Trixie and Biff) can tell you what it is. If they can, then you’re onto something meaningful and memorable. If they can’t, then, well, it sucks."

Insurgente Visionário versus Gestor de Paradigmas Obsoletos

Costumo escrever neste blogue afirmando que precisamos cada vez mais de insurgentes visionários em detrimento de gestores de paradigmas obsoletos.

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Um insurgente visionário não começa por ouvir... um insurgente visionário é como Caio Mário, quando chega ao poder traz uma ideia, traz uma vontade de mudar, traz uma visão e conquista as pessoas para a sua visão.

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Acham que numa empresa a visão deve sair da cabeça de um colectivo? Cada vez mais estou convencido do contrário... a visão tem de ser gerada na cabeça de quem manda. Moisés não se reuniu com os anciãos para decidir para onde viajar, Moisés falou-lhes da Terra Prometida, falou-lhes de uma terra onde corria leite e mel. Contou-lhes, descreveu-lhes uma imagem do futuro e as pessoas sentiram-se possuídas e arrebatadas.

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E se Moisés se tivesse reunidos com as forças vivas do colectivo hebreu?

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""Vamos ouvir os técnicos, os agricultores, as confederações, perceber qual a margem que têm para melhorar, para simplificar, não colocando em causa regulamentos e leis que estão em vigor, quer no país, quer na União Europeia. Vamos em conjunto encontrar soluções, umas para serem aplicadas de imediato, outras para serem aplicadas ao longo 2010", afirmou.
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Frisando que está ainda no início do seu mandato, o ministro afirmou que começou por "ouvir a casa" para perceber "o que é preciso fazer nos principais serviços", tendo depois dado prioridade à audição de todas as confederações que representam o sector."

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Qual é a missão do ministério? Servir a comunidade? Ou servir os serviços?

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“António Serrano, que hoje visitou a Feira Nacional do Cavalo, na Golegã, disse que as medidas, que estão a ser preparadas em diálogo com as diversas confederações de agricultores, irão ser "transversais às necessidades de todos os sectores" (Moi ici: tendo definido uma Visão e uma Missão, a seguir definem-se estratégias, fazem-se opções seleccionam-se prioridades, quem quer ir a todas... não vai a nenhuma), mas também direccionadas àqueles que "têm estado na ordem do dia", como o leiteiro ou da produção de arroz. (Moi ici: e se os apoios apenas adiarem a re-estruturação que os sectores precisam?)
Assegurando que a sua preocupação é encontrar respostas para as dificuldades sentidas pelos produtores portugueses, o ministro reconheceu a existência de "limitações", sublinhando que as medidas a adoptar terão de se enquadrar dentro das "disponibilidades orçamentais"." (Moi ici: E se os ministros da Economia tivessem tomado a mesma decisão, ou seguido a mesma abordagem desde a adesão à então CEE? Protecção e apoio às fábricas de todos os sectores!!!)
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Trecho retirado daqui.

Visão e Missão: Futuro e Propósito

A última reflexão que retiro do livro de Richard Normann "Reframing Business When the Map Changes the Landscape" é sobre os conceitos de missão e visão.
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São conceitos que volta e meia voltam à baila, julgo que a reflexão de Normann denota profundidade e substância.
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"I see 'mission' and 'vision' as artefact concepts which are deliberately used to create purposeful, collective action. They do so by making gaps visible."
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"Vision definetely is in the time domain, about the future. It implies a gap between an imagined future state and the present state.
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Mission is not related to time in the same manner. Instead, mission is related to what value creating domain we participate in and how, i.e. what role we have in what larger system.
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This definition of mission also means that mission can (but not necessarily) imply a gap between the present state and some desired state."
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"So, mission is a description of what differences our existence makes to the context we function in, whereas vision defines a gap between the present and some future state. Vision always implies a gap. mission may imply the existence of a gap but doesn't have to."
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"But vision does not have to imply mission. Mission always implies reasoning in terms of what effects you have on the external world and its betterment. Vision may be about effects on the external world, but it may also be only about the state of our own organization (for example its size, its profitability, its competence, how it makes its shareholders rich, how it gains power)."
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"All visions are about the future; all missions are about the effects on the external world."
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"Why are vision and mission interesting conceptual artefacts? Because of the inherent importance of 'gaps' and of 'meaning' and 'purpose' to create (individual and collective) action in human beings... probably the most important 'atractor' equivalent in social systems is 'meaning'.
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In complexity theory, 'atractor' means some sort of principle or 'magnetic field' which can serve to bring the energy of many seemigly disparate elements and actions to move in some particular direction; when suddenly the system acquires qualities beyond those of its elements. This happens normally when a compex system reaches a 'fracture point' in which it takes on a different logic moving towards a different state of organization and structure."
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"visionary leaders who did not formulate a vision about a mission wil be much more quickly forgotten."
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BTW, nesta obra, Richard Normann racionaliza, de certa forma, o exercício de sair para fora do corpo, como o realizar, com o upframing e o downframing.