Parte I, parte II, parte III e parte IV.
Vou agora ilustrar as imagens genéricas com algo que saiu de um projecto com quase 15 anos. Seguem-se as relações de causa-efeito entre:
Continua.
Parte I, parte II e parte III.
Situação: Temos um conjunto de indicadores relevantes e alinhados com a estratégia da organização, e queremos melhorar o seu desempenho.
Quando "eu era criança" via o mundo de uma forma mais linear e seguia as ferramentas dos "samurais" para a melhoria. Assim, se já sei o que quero melhorar, desenho em equipa um diagrama causa-efeito:
Hoje, e sobretudo quando olhamos para a melhoria em simultâneo de vários indicadores, prefiro olhar para o mundo como um conjunto de sistemas que interagem entre si e, em alguns casos, geram espirais de desempenho negativo que parece que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho desejado:
Agir e, aparentemente, melhorar algo num canto do sistema será insuficiente pois tudo o resto conspira.
Situação: Chegados aqui, espero que a organização tenha desenhado o seu mapa da estratégia e o seu mapa de processos.
O que vamos fazer passa por isto:
Como chegar ao: O que fazer? Às iniciativas da figura acima.
Peço que olhem para os dois mapas (de processos e da estratégia) e determinem factos negativos da vida da organização. Factos são evidentes, são inegáveis, toda a gente concorda com eles. Por exemplo, um facto negativo pode ser:
Se um facto é relevante fica, se não é relevante é descartado.
Passo seguinte, aqui entra a criatividade, o conhecimento da organização e uns pozinhos de especulação. Que causa ou causas podem contribuir para o aparecimento do facto negativo?
Porque "não temos tempo para a manutenção preventiva" e/ou porque "a manutenção preventiva é mal feita", o tempo de paragem por avaria aumenta, e isso contribui para a redução da eficiência.
Se 7 pessoas fizeram este exercício e se cada uma criou e validou 4 relações de causa-efeito, temos um ponto de partida de 28 relações de causa-efeito. Se as escrevermos em post-its e as afixarmos numa parede para agora todo o grupo as ver em simultâneo, ficamos com algo como:
Vamos reparar, se calhar que 3 relações de causa-efeito são repetidas. E vamos começar a ver que algumas relações de causa-efeito parece que se relacionam entre si:
Começamos a juntar as relações de causa-efeito que de alguma forma se relacionam entre si, e começamos a sentir à vontade para acrescentar alguns post-its novos que fazem a ponte entre post-it existentes:
Isto está a ficar muito longo, façamos um intervalo.
Na proxima parte vamos procurar as conspirações que emergem.
Continua.
Acabamos à parte II com esta pergunta: Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem subordinar-se a esses?
A chave para responder a essa pergunta é olhar para a estratégia de uma empresa e perceber que padrões de actuação devem ser privilegiados. Recentemente ouvi Roger Martin usar esta definição de estratégia:
"Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action."
Recordo os dinossauros e as bolas azuis, pretas e vermelhas e o esquema de Terry Hill, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.
Recordo a Dow e a Xiameter, recordo a Lusomedicamenta e os seus clientes. Outra vez, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.
Por fim, recordo o clássico de Porter, "What is strategy?" e o exemplo que ele dá com o mapa do conjunto de escolhas integradas do IKEA:
"Competitive advantage grows out of the entire system of activities. The fit among activities substantially reduces cost or increases differentiation. Beyond that, the competitive value of individual activities-or the associated skills, competencies, or resources-cannot be decoupled from the system or the strategy. Thus in competitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competencies, or critical resources. The list of strengths cuts across many functions, and one strength blends into others. It is more useful to think in terms of themes that pervade many activities, such as low cost, a particular notion of customer service, or a particular conception of the value delivered. These themes are embodied in nests of tightly linked activities."Se uma estratégia industrial passa por serviço, por exemplo, a facilidade de fazer alterações tem de se sobrepor à tentação de reduzir as alterações ao mínimo porque cada alteração aumenta custos e reduz eficiência.
Portanto, ao tentar responder à pergunta:
Por exemplo, um objectivo sobre "savings" com a compra de matérias-primas pode ser muito, muito importante, mas se for levado ao extremo, pode pôr em causa a capacidade de satisfazer os clientes-alvo com prazos de entrega rápidos, ou enxamear a produção de problemas por causa da menor qualidade das compras. No entanto, se a produção é "make-to-stock" e os produtos são clássicos, é bem provável que a maximização dos savings esteja alinhada com a estratégia da organização e contribua para o sucesso comercial e financeiro.
Também, não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar o impacte que actuar sobre ele vai ter sobre outros. Uma coisa interessante: melhorar o desempenho de uma organização como um todo, não é o mesmo que melhor o desempenho de todas as suas partes, o todo é diferente da soma das partes.
Isto são cuidados a ter, mas como se dá o tal salto?
Recomendo recordar Ackoff, as três setas e as cinco posições face ao futuro.
Gosto de pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente normal da forma como trabalhamos. Não há acasos!
Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de "terroristas", intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje:
Durante muito tempo considerei as duas alternativas equivalentes.
Há tempos vinha num comboio Alfa, após mais dois dias num projecto de mapeamento de processos, e dei de caras com esta frase atribuída a Carl Jung:
“Until you make your unconscious choices conscious, they will direct your life, and you will call it fate.”
Usei-a neste postal "Os NPCs".
Entretanto, no meio de uma conversa sobre processos e sobre o que fazer depois do exercício de mapeamento de processos dei comigo a usar a frase de Carl Jung para ilustrar o que deve ser feito, ou a consequência de realizar o mapeamento de processos.
Mapear processos é como tirar fotografias. Tirar fotografias não altera a realidade, mas melhora a percepção e a consciência sobre essa realidade.
Esta nova percepção ajuda a explicar os resultados obtidos não como fruto do acaso, mas como um produto natural da forma como se trabalha. Ao tomarmos consciência dos processos, podemos compreender as causas subjacentes aos resultados.
Se pretendemos resultados diferentes no futuro, temos de criar uma realidade diferente e modificada. O primeiro passo é reconhecer a realidade actual através do mapeamento. Depois, podemos identificar onde e como podemos intervir para transformar os processos e, consequentemente, os resultados. Portanto, o mapeamento de processos não é apenas uma ferramenta de diagnóstico, mas um ponto de partida crucial para a mudança e melhoria contínua.
É aqui que faço entrar o BSC com o mapa de processos.
Primeiro, o que é a abordagem por processos?
A abordagem por processos consiste em olhar para uma organização como sendo constituída por um conjunto de processos que interagem uns com os outros, porque essa é a forma mais eficaz e eficiente de atingir resultados desejados. Enquanto a abordagem tradicional é a de ver uma organização como um conjunto de departamentos.
Resultados consistentes e previsíveis podem ser mais eficaz e eficientemente atingidos quando as atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente sintonizado num propósito comum.
A reengenharia dos processos nos anos 80 e 90 contribuiu para a popularização da abordagem por processos, que foi depois formalizada nos sistemas de gestão da qualidade pela versão de 2000 da ISO 9001.
Adoptar a abordagem por processos promove uma alteração na forma como se vêem as actividades numa organização. Michael Hammer escreveu:
"First, processes are teleological (from the Greek word telos, meaning "goal' or mission"). That is, they focus on the outcome of work rather than on work as an end in itself. In an organization that pays attention to its processes, everyone in the company understands the why as well as the what of their work. How people are trained and how performance is measured must reinforce the outcome orientation of processes.
Second, processes are customer-focused. Thinking in terms of processes compels a business to see itself and its work from the perspective of the customer, rather than from its own.
...Third, processes are holistic. Process thinking transcends individual activities. It concentrates instead on how activities fit together to produce the best outcome — the results that must be delivered to customers. The key goal - superior value for the customer — is achieved when an assortment of warring departments is replaced with a seamless web of collaborators working together for a unified purpose."
Adoptar a abordagem por processos permite melhorar a eficiência operacional. Quando se traduz o que se faz numa organização num conjunto de processos, facilmente se descobrem os pontos mortos, as etapas que consomem demasiado tempo, os by-pass que normalmente trazem problemas. Um processo é um conjunto de verbos, um processo é acção, um processo é fluxo, um processo é um rio com pressa de chegar à foz. Por isso, uso muitas vezes a imagem da água a jorrar de uma torneira para ilustrar o que para mim é um processo. Quando uma empresa ilustra pela primeira vez como funciona, usando a abordagem por processos, normalmente descobre com horror o lado direito da figura que se segue. Em vez de fluxo livre, temos barreiras a seguir a barreiras, constrangimentos e regras que diminuem o fluxo e levantam problemas.
Se desenhassem o processo, se identificassem as caixas de decisão e a frequência de decisões que emperram, que atrasam o processo, se calculassem a diferença entre o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real ficariam com os cabelos em pé. Como se trata de um serviço, algo abstracto, é mais difícil de apreender. Contudo, quando se desenha um processo ... o serviço torna-se tão concreto quanto um processo de uma empresa manufactureira.
Quando se usa a abordagem por processos é mais fácil:
Um dos principais problemas que vejo na aplicação da abordagem por processos passa pela deficiente determinação dos processos. E o erro mais comum é confundir processo com departamento. Assim, o que em muitas empresas se chama de processo, é na realidade a descrição de uma série de actividades desempenhadas num departamento. O exemplo clássico é um suposto processo dos Recursos Humanos que lista como se faz:
Continua.
"In a recent CEO research study we conducted, we interviewed a dozen CEOs of mid- to large-size companies. There was one key challenge every CEO mentioned: their frustration at not being able to get their executive teams to work together. “I’m the only one who thinks about the entire company,” one CEO lamented, “and despite my best efforts, each of my executives is only concerned with their own function or team.”It's long been recognized that cross-functional collaboration is essential. Still, stubborn silos that bog down execution, hamper innovation, and slow decision-making are still a common and persistent challenge. In our work with company leaders, we've found that without leaders working together at the top, silos and dysfunction are inevitable. The onus is therefore on senior leaders to knock down these silos — moving beyond their ability to lead their own teams to also prioritize leading across the organization."
É por isto que a abordagem por processos: ver uma organização como um conjunto de processos teleologicamente focados na sua razão de ser, no seu propósito. Um fluxo a caminho dos entregáveis ao cliente do processo e indiferente a barreiras e "alfândegas" departamentais.
Quanto maior uma organização, maiores os benefícios da adopção da abordagem por processos. Porque:
A continuar a minha leitura de "Flawless consulting: a guide to getting your expertise used" de Peter Block encontrei este trecho:
"In the second edition of this book at the turn of the century, what was new in the discovery phase were the whole-system methodologies described in Chapter Eleven. Since then, probably the most interesting new development in discovery is the growing interest in looking at a system's gifts, capacities, and possibilities. This approach is used in addition to, or sometimes in contrast to, looking at problems - their causes and their solutions.
This approach goes under many names: asset-based community development, positive deviance, positive psychology, appreciative inquiry, future search, and more. Each of these is based on the premise that looking at what in our history we want to preserve, or what is working in a system now, or what a system longs to create in the future is a powerful way to build commitment and sustainability into any consultative or change process."
A abordagem tradicional a que o autor se refere é a de melhorar o que existe através do ataque às causas das falhas, a abordagem nova referida neste trecho é a de procurar os "system's gifts, capacities, and possibilities".
Entretanto, passei parte da semana a preparar uma acção de formação para introduzir um conjunto de pessoas à abordagem por processos para que participem num esforço de melhoria na senda da abordagem tradicional.
A abordagem tradicional tem o seu lugar. No entanto, em algumas circunstâncias não é a mais adequada. Por isso, ao pensar no país escrevi em 2013: Redsigma - O fim da linha.
Como exemplo da abordagem assente em "looking at a system's gifts, capacities, and possibilities" também de 2013: O repovoamento do interior também passa por isto.
De um lado lado temos o trabalhar o denominador (a abordagem tradicional), do outro o trabalhar o numerador (a abordagem dos gifts, capacities, and possibilities).
Nos últimos meses várias empresas de vários países contactaram-me por causa de projectos na área da optimização de processos.
Interessante este artigo, "The Boss Wants to Make You More Efficient", publicado no WSJ do passado Sábado:
"For years when AT&T Inc. threw a retirement party, employees had to enter the names of attendees in the telecom company's expense-reporting system. It was the kind of small annoyance that is an accepted part of office life for millions of whitecollar workers.
But a technology team at AT&T figured the requirement, plus a similar one for service-anniversary parties, was costing its workers 28,500 hours a year that they could be spending on more important tasks. So the company scrapped it, and in the past two years has made more than 160 similar moves it estimates are saving employees nearly 3 million hours a vear.
...
The threat of an economic contraction has put companies under growing pressure from investors to reduce waste and boost productivity. That has led to a wave of layoffs and other cost cutting. Many companies are also moving bevond broad austerity measures and homing in on the minutiae of everyday work. They are rethinking processes and how employees do their jobs, with the goal of getting workers to make better use of their time. The efforts are permeating U.S. companies to a degree that executives say they haven't seen in years.
...
Efficiency is about how work is done, and it is closely linked with productivity. If workers are more efficient -reducing the time and resources needed to complete a task-productivity should theoretically improve, too. Productivity, as narrowly defined by macroeconomists, measures the amount of output produced in one hour of labor.
How companies measure productivity varies. Some businesses consider the revenue or profit generated per employee. Others focus on projects delivered or new products shipped. Improved processes could also pave the way for companies to employ fewer people.
At some point, however, shaving time off workers' tasks in microdoses reaches a limit in terms of cost savings. Companies ultimately still need innovation and investment to fuel long-term growth, said Roger Martin, [Moi ici: Nunca esquecer esta achega de Roger Martin, aumentar a produtividade à custa da eficiência tem limites, são "peaners". Aumentar a produtividade a sério tem de passar pelo numerado da equação da produtividade] former dean of the Roman School of Management at the University of Toronto and now an author and adviser to executives.
Labor productivity has largely led by Toyota Motor Corp., which popularized an approach to manufacturing defined by an obsessive commitment to efficiency and constant self-assessment. Elements of that playbook are now being adopted in sectors well beyond manufacturing, from tech to finance to food service. [Moi ici: Costumo dizer isto muitas vezes, a abordagem por processos é muito mais eficaz a nível de serviços do que na fabricação. Na fabricação as coisas vêem-se, as coisas circulam. Nos serviços, é muito mais impactante e revelador transformar as coisas intangíveis em algo palpável. Mapear um processo é como levar uma organização a tomar consciência de como é, de como funciona e esse é o primeiro passo para a batota]"
Imagem retirada deste postal Uma saudade enorme ...
Isto é tão, mas tão verdade:
"If you belong to an organisation that still considers existing documented procedures as quality management processes not only have you not captured the spirit of the new approach but you should be picked up by your customers and other assessment organisations as not meeting the requirements of clause 4.4.1. The fact that more nonconformities haven’t been raised against organisations says a lot about the state of third-party certification and its economic need to survive. Perhaps conformity assessment bodies (CAB) are retaining paying customers who don’t actually deserve to hold the certification."
Recordo:
Por que é que tantas organizações certificadas pouco ou nenhum valor retiram da abordagem por processos e do seu sistema de gestão?
Da minha experiência de auditor a sistemas de gestão, supostamente maduros, ou seja, com vários anos após a implementação, encontro três causas principais para o pouco valor acrescentado desses sistemas.
Primeiro, objectivos de treta.
As organizações não levam os seus sistemas de gestão a sério, são um sistema paralelo à gestão do negócio. Definem objectivos “infantis”, objectivos pueris que põem logo de sobreaviso quem os encontra. Se os objectivos são de merda não é de esperar grande exigência de melhoria, e num mundo em mudança não melhorar é efectivamente piorar. Acima de tudo é um sistema de gestão que funciona mais como uma carga burocrática mais ou menos pesada
Segundo, considerar que os objectivos do sistema são o somatório dos objectivos de cada processo.
Podemos optimizar um processo associado à aquisição de recursos, mas que gera ineficácia na organização. Compramos muito bem, mas os produtos chegam tarde, ou trazem defeitos que só são descobertos durante a produção ou prestação do serviço, a pior altura para isso acontecer. Recordo uma empresa em que o sector das compras todos os anos recebia bónus, à conta dos savings, enquanto semeava o caos nas operações. Ou uma outra empresa onde o departamento Comercial ganhava bónus por ganhar negócios que funcionavam como mais um prego no caixão da empresa.
É claro que os processos devem ter objectivos, devem poder ser monitorizados e medidos, mas estamos a falar de objectivos operacionais. Quando falamos de objectivos do sistema falamos em objectivos da organização como um todo. Quase sempre a optimização de um todo implica a subordinação de alguns processos a um desempenho inferior.
Este é talvez o erro mais comum.
Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada.
Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada e avançar com planos de acção genéricos que são quase sempre uma reformulação frásica das actividades já previstas nos processos.
Pode ser por causa de uma visão infantil do mundo, mundo simples ou complicado com relações de causa efeito simples e evidentes. Pode ser por causa de falta de tempo e a necessidade de picar o relógio de ponto, e há que ter um plano de acção, qualquer plano serve. Ou pode ser por causa de uma metodologia inadequada para a definição das acções como referi neste postal "O que fazer?"
"Every firm is unique; it has its own unique history. So we cannot predict the impact or effect of a particular strategy or initiative on your firm, because we know nothing about the specific situation, and no one knows exactly what will be the ultimate impact of any change on the wider system. Your firm has evolved over time to look like it does today. Its value system can be viewed as a set of interconnecting routines. Routines are patterns of action and interaction that are involved in the three value activities of sourcing, operations and selling."
Trechos retirados de: Paul Raspin. “What's Your Competitive Advantage?”
Implementing a management system is like tossing and keeping a series of plates in the air circulating like a jongleur is able to do it.
What often happens is that once the dishes are released... they fall to the ground...
The management system cannot take on a life of its own. Someone has to always be aware that the dishes have fallen and that they have to be thrown into the air again.
This happens when an internal audit approaches, or when a surveillance audit date looms. Then, on the run, corrections are made, figurately “some walls are repaired, some wires are fastened, and a new scenario is set up” so that the next audit will look good in the photograph.
One of the most important mechanisms to keep the management system working, to keep the dishes in the air, involves measuring, analyzing, and making decisions to improve.
Let me show you why.
First, let us consider three levels of monitoring, measuring, and analyzing:
plan to achieve a long-term or overall objective
The organization shall determine external and internal issues that are relevant to its purpose and its strategic direction
ensuring that the quality policy and quality objectives are established for the quality management system and are compatible with the context and strategic direction of the organization;
is appropriate to the purpose and context of the organization and supports its strategic direction;
Top management shall review the organization’s quality management system, at planned intervals, to ensure its continuing suitability, adequacy, effectiveness and alignment with the strategic direction of the organization.
The primary focus of quality management is to meet customer requirements and to strive to exceed customer expectations.
"The mass market — which made average products for average people was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence.The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around.”
