A empresa que o sistema não vê

Esta semana, no webinar sobre a abordagem por processos, apresentei um slide, o 14, intitulado «Understanding the work as it happens». Propus uma forma simples de começar a compreender um processo: reunir quem executa o trabalho e seguir alguns casos recentes, incluindo um que correu bem e outro que ficou atrasado ou se tornou difícil.

Com as mensagens trocadas no processo, os registos gerados e as decisões à frente, podemos reconstruir o percurso de um pedido. Onde esperou? Onde voltou atrás? Onde perdeu informação? Que informação faltava para dar o passo seguinte?

Um estudo da OFS, "Almost 8-in-10 manufacturing operators bypass official systems to get work done", realizado junto de 500 profissionais da indústria transformadora britânica e divulgado no relatório "Same factory, different reality", ajuda a perceber a relevância da minha proposta. 

"79% of manufacturing operators are using workarounds outside official systems, raising questions over whether digital transformation projects are being built around the reality of modern factory floors. 

...

The biggest reason for workarounds is that systems fail to capture the ‘why’ behind production issues, cited by 33% of respondents. A further 20% point to accuracy concerns, while 20% say speed is the issue. Given that only 18% of operators believe they are involved before a new digital system is implemented, this should not be a surprise."

Os números são muito maus!!!

Os números sugerem uma discrepância entre a fábrica representada nos sistemas e a fábrica real na qual é preciso obter resultados. Quando falta contexto, a informação é pouco fiável ou a ferramenta demora demasiado, as pessoas podem encontrar outras formas de fazer avançar o trabalho. A produção continua e, vista de longe, essa continuidade pode alimentar a convicção de que o sistema funciona bem.

É por isso que considero importante analisar também um caso que correu bem. Uma encomenda pode ter sido entregue a tempo graças a uma folha de cálculo pessoal, a três telefonemas e à intervenção de alguém que sabia a quem recorrer. O resultado foi conseguido, mas a análise desse percurso pode revelar dependências e dificuldades que os indicadores agregados deixam escondidas.

O estudo acrescenta um dado interessante: 33% dos inquiridos apontam a incapacidade dos sistemas para captar o "porquê" dos problemas da produção. Saber que uma ordem esteve parada é um ponto de partida. Compreender que esteve parada porque faltava uma especificação, que a resposta chegou à caixa de correio de uma pessoa ausente e que ninguém sabia quem podia decidir permite identificar o que precisa de mudar.

A abordagem por processos ganha substância neste contacto com casos concretos. Os procedimentos ajudam a orientar a análise; as pessoas e os registos permitem perceber como foram aplicados, que dificuldades surgiram e que soluções foram improvisadas. Uma dessas soluções pode conter uma boa ideia, outra pode criar riscos, outra pode ser o vestígio de uma regra que deixou de fazer sentido.

Depois, o que foi aprendido tem de influenciar as escolhas. Quem executa o trabalho deve participar na concepção e nos testes das alterações, ajudando a verificar se a nova solução responde às necessidades identificadas. A participação torna-se útil quando deixa marcas nas decisões. Apenas 18% sentem que são ouvidos. Como é isto possível?

Antes de aprovar o próximo investimento em transformação digital, talvez valha a pena seguir uma encomenda real do princípio ao fim. Que necessidades desse percurso irá o investimento resolver, e como vamos verificar isso com quem faz o trabalho?

Quase oito em cada dez operadores inquiridos recorrem a soluções fora dos sistemas oficiais, os "workarounds" para conseguir fazer o seu trabalho. A dimensão deste resultado merece uma pausa: quantas organizações estarão a interpretar a capacidade das pessoas para contornar dificuldades como prova de que os seus sistemas funcionam? Talvez a distância entre estas fábricas britânicas e a nossa seja menor do que parece, sobretudo quando a confiança nos sistemas assenta no facto de as encomendas continuarem a sair.

Automatizar é o último passo: Um convite (parte V)

• Automatizar é o último passo: Um convite
• Automatizar é o último passo: Um convite (parte II)
• Automatizar é o último passo: Um convite (parte III)
• Automatizar é o último passo: Um convite (parte IV)
• E a série Qual é o "biorreactor" da sua fábrica? (parte lV)

Consideremos uma PME que fabrica peças metálicas por encomenda. 

Um cliente pede preço para 200 suportes, envia um desenho em pdf e indica uma data de entrega. A empresa demora cinco dias a responder, embora preparar o orçamento ocupe menos de uma hora de trabalho efectivo.

A primeira tentação seria criar um agente de IA para escrever propostas comerciais. Mas o problema está sobretudo no tempo durante o qual ninguém está a trabalhar no pedido. A proposta espera por informação, por decisões e por pessoas. O comercial recebe o pedido e passa-o à administrativa, que copia os dados para uma folha de Excel. A produção recebe o desenho, mas descobre que falta a especificação do acabamento. Alguém pergunta ao cliente, a resposta fica numa caixa de correio e, entretanto, as compras consultam um fornecedor. Quando o orçamento finalmente está preparado, espera pela aprovação do gerente, que aprova todas as propostas porque sempre foi assim.

A abordagem por processos começa por seguir este percurso com as pessoas que o executam. Escolhem-se alguns casos recentes, incluindo um que correu bem e outro que ficou preso. Observam-se os documentos, as mensagens, as decisões e as esperas. O objectivo é perceber o que acontece entre a chegada do pedido e a apresentação de uma proposta que a empresa consegue cumprir.

Importa também definir o resultado procurado. O cliente precisa de uma resposta atempada, com preço, prazo e condições claros. A empresa precisa de assumir um compromisso tecnicamente viável e com margem adequada. Quem coordena este processo deve acompanhar o pedido através do comercial, das compras e da produção, assegurando que as dúvidas encontram quem possa resolvê-las.

Antes de automatizar, começa-se por questionar o trabalho existente. 

Por que razão os mesmos dados são copiados para três sítios? Por que razão todas as propostas precisam da assinatura do gerente? Que verificações protegem efectivamente a empresa e quais sobreviveram apenas por hábito?

O primeiro passo pode ser muito concreto: escolher um processo que atrasa as respostas aos clientes ou consome margem, reunir as pessoas que o executam e seguir dois ou três casos recentes, do início ao fim. Se gere uma PME, que processo vai escolher para descobrir onde se perde tempo, que trabalho pode ser eliminado e que decisões precisam de ser clarificadas, e quando vai começar?

Automatizar é o último passo: Um convite (parte IV)

A HBR publicou um artigo, "Stop Automating Old Processes. Design New Ones Instead" que vai ao encontro de postais que escrevi este ano:

• Automatizar é o último passo: Um convite
• Automatizar é o último passo: Um convite (parte II)
• Automatizar é o último passo: Um convite (parte III)
• E a série Qual é o "biorreactor" da sua fábrica? (parte lV)

O artigo parte de um paradoxo. As empresas estão a aumentar rapidamente o investimento em inteligência artificial, mas o retorno continua a ser difícil de encontrar. Segundo os números citados pelos autores, quase oito em cada dez organizações já usam IA generativa em pelo menos uma função, mas:

"PwC’s 2026 “Global CEO Survey” finds that only 12% of CEOs report both revenue and cost benefits, while McKinsey QuantumBlack’s April 2026 analysis finds that 60% of organizations still see no enterprise-wide EBIT impact"

Talvez o problema não esteja na falta de tecnologia. Talvez esteja naquilo que se escolhe transformar. Muitas empresas pegam numa tarefa antiga, colocam-lhe IA em cima, medem quanto tempo pouparam e chamam-lhe transformação. O artigo da HBR defende que a unidade de análise não deve ser a tarefa isolada, mas o fluxo de trabalho que produz um resultado valorizado pelo cliente ou pelo utilizador.

É uma diferença importante. Uma tarefa pode ficar muito mais rápida sem que o processo melhore. Pode até piorar. Um agente pode produzir propostas comerciais em minutos, mas, se a informação necessária continuar dispersa, os critérios de aprovação forem ambíguos e a capacidade para cumprir não for verificada, a empresa apenas passará a produzir propostas problemáticas mais depressa. Pode classificar reclamações automaticamente, mas, se ninguém tiver autoridade para investigar causas recorrentes, a velocidade de classificação não melhora a experiência do cliente. Pode encerrar acções correctivas com grande eficiência, mas, se as causas não forem compreendidas e a eficácia não for verificada, teremos um excelente sistema para fechar problemas que regressam.

No primeiro postal da série recorri ao chamado algoritmo de Elon Musk: questionar os requisitos, eliminar o que não devia existir, simplificar e optimizar, acelerar e, apenas no fim, automatizar. A ordem interessa porque a pior coisa que podemos fazer é acelerar aquilo que devia ter sido eliminado.

No segundo, trouxe Arvind Krishna, CEO da IBM, e a sua defesa de uma reestruturação profunda dos workflows. O exemplo era básico e, por isso mesmo, poderoso: um pedido interno que chegava a envolver 18 pontos de contacto passou a ter um único ponto de contacto. A IBM não se limitou a fazer mais depressa cada uma das 18 passagens. Redesenhou o percurso.

No terceiro postal, parti da observação de processos reais. Quando seguimos o trabalho com as pessoas que o executam, aparecem as pequenas fricções que os organigramas e os procedimentos não mostram: informação pedida duas vezes, decisões que sobem sem necessidade, ficheiros paralelos, validações feitas por hábito, documentos preparados manualmente, esperas entre departamentos e excepções tratadas de memória.

Na série sobre o "biorreactor" da fábrica, acrescentei outra dimensão. A IA não deve começar pela pergunta "Onde podemos usar IA?" Deve começar por uma dor operacional, uma variação importante ou uma decisão que está a ser tomada tarde demais. Depois é necessário ligar toda a cadeia:

dados → análise → previsão → decisão → acção → verificação → aprendizagem

Sem esta cadeia, a IA transforma-se num painel mais elegante, numa demonstração interessante ou numa forma moderna de produzir confusão. O artigo da HBR dá agora uma estrutura mais completa a esta linha de raciocínio. Não basta melhorar o processo antes de o automatizar. É necessário redesenhar o fluxo de ponta a ponta, decidir onde deve permanecer a autoridade humana e preparar o sistema para os casos em que a realidade não segue o caminho feliz da demonstração.

O artigo identifica quatro falhas recorrentes nos projectos de IA.

A primeira é acelerar tarefas sem acelerar a criação de valor. Produzem-se mais relatórios, mais código, mais respostas ou mais tickets encerrados, mas o resultado procurado pelo cliente não melhora.

A segunda é desenhar apenas para o caso normal. A demonstração funciona, mas a operação real contém informação em falta, requisitos contraditórios, baixa confiança, casos ambíguos e situações que ninguém previu.

A terceira é ignorar o fluxo de ponta a ponta. Uma actividade torna-se mais rápida e o estrangulamento desloca-se para a etapa seguinte. A IA produz mais código, mas os testes e a revisão não conseguem absorvê-lo. Gera mais propostas, mas a engenharia ou a produção não conseguem validá-las. Prepara mais análises, mas a gestão não tem capacidade para decidir sobre elas.

A quarta é optimizar a métrica errada. O número de tickets encerrados aumenta, mas os clientes voltam a contactar a empresa. O tempo de resposta diminui, mas cresce o retrabalho. O dashboard fica verde enquanto a realidade se degrada.

Esta é uma velha doença da gestão com uma nova interface: confundir actividade com resultado e eficiência local com desempenho do sistema.

Há aqui uma oportunidade para recuperar a abordagem por processos das mãos de quem a reduziu a fluxogramas para mostrar ao auditor. Num mundo com agentes de IA, compreender o trabalho torna-se ainda mais importante. Antes de automatizar uma decisão, é preciso saber quem deve decidir, com que informação, segundo que critérios e dentro de que limites. Antes de acelerar uma passagem, é preciso perceber se ela acrescenta valor ou se apenas existe porque dois sistemas nunca foram ligados. Antes de treinar um agente para preencher um formulário, talvez convenha perguntar por que razão o formulário existe. 

Nas PME, esta disciplina é particularmente importante. Como há menos recursos e menos folga de gestão, a tentação de automatizar rapidamente uma tarefa incómoda é grande. Mas também é maior o custo de cristalizar um processo mal concebido. A IA pode libertar uma pequena empresa de muito trabalho administrativo; também pode cobrir de cimento digital as suas redundâncias, ambiguidades e pequenas capelinhas. 

A HBR recupera uma advertência de Michael Hammer, publicada em 1990: 

"This kind of mismatch between our expectations of technology and the returns to our investment in it is not exactly new. In 1990, Michael Hammer warned in these pages that incumbent companies were squandering the opportunities afforded by IT by pointing it at existing processes instead of redesigning the processes to leverage the technology’s capabilities.

Three decades later, his warning is as urgent as ever."

Mais de três décadas depois, a inteligência artificial torna a advertência ainda mais actual. Nunca foi tão fácil automatizar. Por isso, nunca foi tão importante decidir primeiro o que não deve ser automatizado.

Automatizar é o último passo. Automatizar um processo ineficiente não o transforma. Apenas aumenta a velocidade a que ele é ineficiente.

Continua.

Onde é que o sistema de gestão começa e acaba?

Na semana passada publiquei o terceiro episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

No episódio anterior, a BlueRiver fez uma escolha: decidiu concentrar-se nos retalhistas regionais e em determinados clientes de marca própria que valorizam a fiabilidade das entregas, a personalização controlada, a rastreabilidade e a capacidade de resposta.

Mas uma escolha destas levanta imediatamente outra pergunta:

Onde deve começar e acabar o sistema de gestão da qualidade?

À primeira vista, a resposta parece simples. Existe uma fábrica, existem produtos, existem processos e escreve-se uma frase para colocar no certificado. Mas determinar o âmbito de um sistema de gestão da qualidade não deveria ser um exercício destinado a descobrir qual é o perímetro mais conveniente para a certificação. Deveria começar por outra pergunta: o que tem de estar sob controlo para que a organização consiga cumprir, de forma consistente, as promessas que decidiu fazer?

Se a BlueRiver promete aos retalhistas disponibilidade e entregas fiáveis, o sistema não pode começar na linha de enchimento. Muito antes de uma garrafa entrar em produção, houve uma encomenda, uma revisão dos requisitos, uma avaliação da capacidade, planeamento, compras e disponibilidade de materiais. E também não pode terminar à saída da fábrica: transporte, informação sobre atrasos, tratamento de reclamações e feedback dos clientes fazem parte da experiência que os clientes têm da empresa.

O cliente não vê departamentos. Não experimenta separadamente Comercial, Planeamento, Compras, Produção, Laboratório ou Expedição. Experimenta o resultado da forma como todas essas actividades funcionaram em conjunto. Recebe, ou não recebe, o produto certo, na quantidade certa, com a embalagem correcta e no momento acordado.

O mesmo acontece com actividades realizadas por terceiros. Um fornecedor de embalagens pode estar juridicamente fora da BlueRiver, mas um erro no código de barras ou numa versão de rótulo chega ao cliente como um erro da BlueRiver. Um transportador externo pode estar fora do organigrama, mas um atraso na entrega afecta directamente a promessa feita ao retalhista. Outsourcing não significa retirar o risco para fora do sistema.

É também por isso que determinar o âmbito não chega. Depois é necessário perceber como funciona o sistema dentro desse âmbito. É aqui que entra o mapa de processos.

E novamente há uma tentação perigosa: transformar o organigrama num mapa de processos. Comercial, Compras, Produção, Qualidade e Logística são estruturas organizacionais; não descrevem necessariamente o fluxo através do qual se cria valor. No episódio, a BlueRiver é vista como um conjunto de acções interligadas: ganhar uma encomenda, planear a produção, preparar a produção, fabricar a encomenda, verificar o produto, libertar a encomenda e entregá-la. Outros processos permitem que esse fluxo funcione: desenvolver produtos e embalagens, gerir fornecedores, encomendar materiais, manter equipamentos ou desenvolver competências. 

Há ainda outra ideia que considero importante: nem todos os processos têm o mesmo peso estratégico.

Para os retalhistas regionais, o planeamento da capacidade, a disponibilidade de materiais e a fiabilidade da entrega podem ser decisivos. Para clientes de marca própria, o controlo de especificações, versões de artwork, alterações, rastreabilidade e libertação do produto podem ser muito mais críticos. Alguns processos têm de criar vantagem; outros talvez apenas não possam falhar.

É esta ligação que me interessa nesta série:

resultados pretendidos → clientes-alvo → promessas → âmbito → processos necessários para tornar essas promessas fiáveis.

O Episódio 3 é precisamente sobre isto. Não sobre escrever uma frase para o certificado ou desenhar caixas numa folha, mas sobre desenhar a fronteira e a arquitectura do sistema que a estratégia exige.

Aqui fica o convite para ver o Episódio 3 — "Where Does the QMS Begin and End?"

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte IV)

Parte I, Parte II e Parte III. 

Por que é que a aplicação da abordagem por processos falha?

• Foco excessivo em documentação e procedimentos. A norma é interpretada de forma literal, levando à criação de documentos redundantes apenas para "cumprir requisitos", o que torna o sistema burocrático sem melhorar verdadeiramente os processos.
• Mapeamento superficial ou inadequado dos processos. Ignorar o mapeamento e a análise inicial dos processos existentes resulta em lacunas não identificadas. Sem compreender totalmente as sequências e interacções, não se definem responsáveis claros nem pontos de controlo eficazes.
• Confundir departamentos com processos de negócio. Tratar funções departamentais isoladas como se fossem processos completos, em vez de gerir processos transversais que agregam valor do início ao fim. Ou seja, considerar Compras, Vendas e Produção cada um como um processo independente, sem mapear a ligação entre eles (como um pedido do cliente que atravessa várias áreas), o que impede a visão sistémica e a optimização do fluxo de trabalho.
• Ossificação ou cristalização dos processos, o que leva à estagnação. Uma abordagem rígida, sem revisão contínua, deixa os processos estagnados no tempo. Dificulta-se a inovação e a adaptação a mudanças do mercado ou a requisitos dos clientes.

O que é que a abordagem sistémica à gestão pressupõe e falha na sua aplicação?

• Não há relação entre os objectivos da empresa e os objectivos dos processos. Explico melhor, dizer que o somatório dos objectivos dos processos é igual aos objectivos da empresa é não considerar a emergência, uma propriedade fundamental dos sistemas e que o povo traduz por "o todo é mais do que a soma das partes". Ou seja, optimizar o todo, (a organização), implica subordinar alguns processos a outros, daí a clássica imagem dos silos e deste exemplo que uso há anos:

Lembro-me de exemplos de empresas em que o departamento de Comercial ganha vendas não lucrativas porque as vendas são boas para o bónus departamental, mesmo que não sejam lucrativas. O argumento é: isso não é problema meu!

Ou o departamento de Compras que alcança grandes bónus com as poupanças obtidas, enquanto o resto da empresa é atormentada por problemas de qualidade, atrasos ou erros dos fornecedores. O argumento é: isso não é problema meu!

Ou o departamento de Produção tão focado no cumprimento dos objectivos de eficiência que não se preocupa com os acordos com os clientes a nível de prazos de entrega. O argumento é: isso não é problema meu!

Ou o cliente que negociou uma entrega especial, pagou mais por ela, contratou uma equipa para receber e aplicar a entrega e, em seguida, ... já adivinharam, a entrega não é realizada porque o departamento da Logística é valorizado por minimizar os custos de envio e está à espera de mais encomendas para consolidar a entrega. Já sabem qual o argumento ... isso não é problema meu!

A abordagem sistémica à gestão pressupõe definir onde se quer chegar, perceber que existe uma coisa chamada obliquidade, e formular o caminho para lá chegar. Os resultados de hoje resultam dos processos actuais, se queremos resultados futuros diferentes temos de fazer alterações nos processos para criar os processos do futuro, processos diferentes dos processos actuais (pelos alguns deles serão diferentes).

A abordagem sistémica à gestão trabalha com a abordagem por processos através desta representação metafórica:

Os resultados da organização como um todo (Y) são fruto do trabalho realizado em alguns dos processos da organização (xi).

O subordinar alguns processos a outros depende da orientação estratégica, o tal ingrediente que a ISO 9001 não contempla.

Na Parte V desta série vamos abordar o reconhecimento do problema e a vertente da estratégia através da política do sistema de gestão:

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte III)

Parte I e Parte II.

Onde quero chegar com estes exemplos da parte II (construtores automóveis e fabrico de produtos lácteos)?

Recordo um artigo de Michael Porter publicado em 1996 na Harvard Business Review, intitulado “What is Strategy?”.

Nele, Porter destacou que as empresas japonesas desencadearam uma revolução global em excelência operacional nas décadas de 1970 e 1980, ao introduzirem práticas como a gestão da qualidade total e a melhoria contínua. Estas práticas ofereceram-lhes vantagens significativas em termos de custo e qualidade, tornando-as extremamente competitivas a nível internacional. Porter elogiou esta busca incansável por eficiência, reconhecendo que ela levou as empresas japonesas à fronteira da produtividade, permitindo-lhes superar os rivais em desempenho operacional durante largos anos.

Contudo, apesar do sucesso operacional, Porter criticou a ausência de estratégias genuinamente diferenciadoras na maioria das empresas japonesas. Observou que raramente desenvolveram posicionamentos estratégicos únicos no mercado. Com algumas excepções notáveis (como a Sony, a Canon e a Sega), a maioria das empresas limitava-se a imitar-se mutuamente.

Segundo Porter, as rivais ofereciam praticamente todos os tipos de produtos, com todas as variantes, funcionalidades e serviços possíveis; utilizavam todos os canais de distribuição e até copiavam as configurações fabris umas das outras. Em suma, faltavam escolhas exclusivas e trade-offs claros — todos competiam com todos em praticamente todas as frentes, o que diluía qualquer singularidade de posicionamento. Para Porter, isso era problemático, pois estratégia implica escolher de forma diferente dos concorrentes, e não apenas correr atrás das mesmas boas práticas que qualquer um pode adoptar.

Como relaciono estas duas situações?

Julgar que a aplicação da ISO 9001 se traduz automaticamente em vantagens competitivas é como acreditar que a excelência operacional, por si só, será suficiente para triunfar no mercado.

Porter alertou para os perigos do modelo competitivo japonês assente apenas na excelência operacional. Nos anos 80, enquanto os concorrentes ocidentais ainda estavam longe da fronteira da produtividade, parecia possível vencer simultaneamente em custo e qualidade — e, de facto, as empresas japonesas cresceram rapidamente, aproveitaram a expansão do mercado doméstico e conquistaram mercados globais. Por momentos, pareceram imbatíveis. Mas essa vantagem mostrou-se difícil de sustentar. À medida que a diferença de eficácia operacional foi desaparecendo (isto é, à medida que os outros aprenderam e copiaram as mesmas técnicas de melhoria), as empresas japonesas ficaram presas numa armadilha competitiva criada por elas próprias. Competindo todas nos mesmos termos e sem diferenciação estratégica, envolveram-se em batalhas mutuamente destrutivas — uma corrida aos extremos de eficiência que acabou por erosionar a rentabilidade e degradar o seu desempenho financeiro.

Para escapar a esse ciclo vicioso de competição imitativa, Porter defendeu que as empresas japonesas teriam de “aprender o que é estratégia” — ou seja, adoptar um verdadeiro pensamento estratégico, assente em posicionamentos exclusivos e escolhas difíceis.

Porque é que o retorno da implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001 é, muitas vezes, baixo?

Porque o sistema está demasiado centrado na excelência operacional. Existe, em algum ponto da norma, uma exigência clara para que a empresa faça escolhas exclusivas?

O que me proponho fazer em próximos postais é ilustrar qual é a minha abordagem para inocular pensamento estratégico num sistema de gestão da qualidade. Os interessados podem seguir as ideias que partilharei — ou contactar-me, para trabalharmos juntos.

Assim que se reconhece o problema, actuamos em duas frentes:

• A política da qualidade está ligada à estratégia da empresa? A minha experiência diz-me que não. Reformular essa política com um cunho estratégico implica alterar os objectivos do sistema de gestão e os projectos que lideram a melhoria proactiva do sistema.
• Os processos da organização são verdadeiros processos? São úteis para atingir os objectivos? A minha experiência diz-me que não. Muitos “processos” não passam de procedimentos disfarçados de processos.

O próximo postal será mais curto e abordará as fundações desta abordagem. Recorrerei a dois princípios de gestão da qualidade:

• Process approach
• System approach to management (um princípio introduzido pela ISO 9001:2000 e abandonado na versão de 2015, por se considerar integrado nos demais - segundo a versão oficial foi diluído nos outros princípios)

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte lI)

Parte I.

A ISO 9001 foi criada em 1987 com base na norma BS 5750, publicada pela primeira vez em 1979 pelo British Standards Institution (BSI), focada na prevenção de não conformidades através de procedimentos documentados. Concebida originalmente para fornecedores do Ministério da Defesa britânico, mas rapidamente adoptada por sectores industriais civis. Já aqui escrevi que a norma foi criada para ser usada por clientes para avaliarem os sistemas de garantia da qualidade dos seus fornecedores.

Quem pesquisar o que se dizia sobre Qualidade no final dos anos 80 — década em que os produtos japoneses se destacavam por serem superiores e mais fiáveis — poderá resumir o zeitgeist da época na frase “Quality is free” (título de um livro de Philip B. Crosby). Quando falávamos em qualidade, falávamos em excelência operacional, em redução de defeitos e de tempos de ciclo. Por isso, mais qualidade traduzia-se em menos custos e em clientes satisfeitos. Em 1990, a empresa onde eu trabalhava implementou um sistema de garantia da qualidade segundo a norma ISO 9002.

Entretanto, no ano 2000 a ISO 9001 deixou de ser uma norma de garantia da qualidade e passou a ser uma norma de gestão da qualidade.

Hoje, muitas empresas com um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001 queixam-se de que o retorno da certificação é baixo. Concluem que a certificação, afinal, não aumenta a satisfação dos clientes, não reduz os desperdícios de forma significativa, nem impulsiona as vendas. O seu valor fica, assim, em causa. Em resumo, há um sentimento de frustração quando a ISO 9001 é vista como um custo obrigatório, e não como um investimento reprodutivo.

O que terá falhado na transição de uma norma de garantia da qualidade para uma norma de gestão da qualidade? Algumas sugestões para reflexão:

• Embora a nova versão incentivasse a abordagem por processos, muitas organizações mantiveram uma lógica de "cumprimento documental", herdada da ISO 9001:1994 e da BS 5750. Resultado: processos definidos no papel, mas não vividos na prática. A abordagem por processos tornou-se uma formalidade burocrática, não uma ferramenta de gestão real. Aliás, penso que em muitas empresas procedimento e processo são vistos como sinónimos.
• A intenção era alinhar a qualidade com o desempenho, mas os sistemas continuaram a centrar-se em auditorias, não em resultados. Recordo aquela sigla do encontro da ASQC em Dallas no ano 1999 ou 2000 "From Conformance to Performance". Muitas empresas certificadas mostram uma fraca performance, mas bons registos. Ou seja, a promessa de que o sistema de gestão da qualidade seria uma "ferramenta de gestão" ficou por cumprir em muitos casos.

• A norma é neutra quanto ao posicionamento competitivo de uma organização. Não ajuda a responder à pergunta: "o que fazemos de diferente ou melhor do que os outros?" Não promove a reflexão sobre trade-offs, escolhas e proposta de valor. A diferença entre falar em clientes-alvo em vez de clientes.

Há dias, o Financial Times publicou um artigo intitulado "French carmaker leverages its relatively small scale to focus on nimbleness and simplicity". Nele encontrei uma representação visual sobre o ciclo de vida do desenvolvimento de um automóvel. O gráfico mostrava que os construtores chineses demoram, em média, 20 meses a desenvolver um novo modelo — metade dos 40 meses exigidos pelos construtores ocidentais. Quem conhece as ideias de John Boyd percebe rapidamente que a rapidez de iteração permite inovar com muito mais frequência e surpreender os clientes com novidades.

Quality is free quando mais qualidade significa menos defeitos — mas mais qualidade também pode significar mais desempenho, mais inovação, mais diferenciação. Certificar uma empresa, cumprir religiosamente os procedimentos e não ter resultados financeiros é uma possibilidade real. Costumo ilustrá-la com a imagem do Titanic a afundar-se e os músicos a tocarem a música.

Algo que muitas pessoas não têm presente é que ausência de insatisfação não gera satisfação.

Também recentemente, o Wall Street Journal publicou um artigo: "Move Over, Curds. Whey, and Its Protein Punch, Is the New Big Cheese." Nesse artigo, sublinhei estas passagens:

“Mr. Heiman is pushing his specialty cheeses, like the ghost pepper Jack, that the bigger, more streamlined factories cannot make.

...

Although Nasonville is the largest cheesemaker in Wood County, in the heart of America's dairyland, he says it can't compete with West Coast dairies, where multinational conglomerates have built massive cheese plants.

If you are making the same kind of cheese they make, you're roadkill, he said. Those guys have efficiency that just spooks you.”

A excelência operacional é um bilhete para entrar, mas já não chega para sobreviver. Basta recordar o que se passa com o fenómenos da "involution" referido na Parte I.

Na Parte III vamos procurar relacionar a neutralidade quanto ao posicionamento competitivo de uma organização e o baixo retorno da ISO 9001.

Desenho baseado numa aguarela de Frits Ahlefeldt, Hiking.org

Divergências sobre os objectivos da qualidade

Christopher Paris publicou o seu comentário sobre a DIS 9001 em "ISO DIS 9001:2026: An In-Depth Look Prior to Publication".

Christopher Paris não tem papas na língua. Por vezes escreve coisas com que não concordo, mas muitas vezes admiro-lhe a coragem de dizer verdades incómodas — e de o fazer de forma tão clara.

Quero aqui apenas comentar um ponto técnico com o qual discordo da leitura que julgo ser a sua. 

Acerca dos objectivos ele escreveu:

"TC 176 still does not close the loop on the process approach as the core of a QMS, and thinks process metrics and quality objectives are different things. They are not, but sure, let's be unnecessarily redundant."

Primeiro, "TC 176 still does not close the loop on the process approach", aqui penso que Christopher Paris tem toda, mas toda a razão. Na versão de 2000, havia um princípio de gestão da qualidade, entretanto abandonado. System approach to management: Identifying, understanding and managing interrelated processes as a system contributes to the organization's effectiveness and efficiency in achieving its objectives. A eliminação deste princípio sempre me pareceu estranha e julgo que alinha bem com a hipótese de Christopher Paris de que o TC 176 não percebe a abordagem por processos.  Concordo, aliás, com tudo o que Paris escreve sobre o enfraquecimento do ciclo PDCA.

Segundo, "thinks process metrics and quality objectives are different things", aqui discordo de Christopher Paris. Um sistema de gestão é ilustrado e gerido como um conjunto de processos inter-relacionados. Cada processo deve ter pelo menos um indicador e um desafio de desempenho associado. No entanto, nem todos os processos são estratégicos. Todos os processos são necessários, têm de existir, mas alguns são críticos para satisfazer os clientes-alvo e enquanto outros apenas precisam de evitar falhas. Estes últimos por melhor desempenho que tenham não contribuem para a satisfação dos clientes, só para a sua insatisfação se houver falhas. (tenho escrito sobre isto ao longo dos anos. Por exemplo: "Um parêntesis (Ild)" em 2020 e "Processos contexto e Processos nucleares" em 2008).

Assim, os objectivos da qualidade devem estar alinhados com a estratégia da organização e reflectir os desafios dos processos críticos para a sua concretização — não devem ser o somatório indiferenciado dos objectivos de todos os processos. 

Recordo o velho exemplo da EDP que uso desde 2006:

• A ausência de insatisfação não gera satisfação! (2006)
• O mapa dos beneficios (2010)
• Ser especial em algumas coisas e não dar tiros nos pés a outras (Março de 2025)

Já agora, o recente postal Foco disciplinado, o mais difícil também alinha bem com o tema.

No fundo, considerar que process metrics and quality objectives are the same thing é o mesmo que não ter uma estrategia, tudo é importante. E isso não funciona.

Está na moda. Mas será que muda? (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

O FT do passado dia 29 de Maio publicou o artigo de opinião "What the NHS can learn from Formula 1" de Diane Coyle:

"In 2000, two doctors at London's Great Ormond Street Hospital were watching a Formula 1 race on TV as they relaxed in the staff room after carrying out a long and delicate operation. Martin Elliott was the surgeon, his colleague Allan Goldman a consultant in intensive care. Watching a team of about 20 people service an F1 car, they were inspired to reorganise the tricky handover between theatre and intensive care staff. The methods the two medics introduced have since been adopted in many critical care units.

Reading recently about familiar assertions that there are too many administrators and too few frontline staff in the NHS made me reflect that there is more mileage - forgive the pun - in the F1 example when it comes to efforts to raise NHS productivity.

It is not a question of staff working harder but of thinking about the whole process instead

The insight it gave the Great Ormond doctors was that what they had thought of as a handover between two teams needed to be thought of as a process carried out by a single team, in which each person has a specified role.

So it is with hospitals. Improving NHS productivity will require thinking about the entire end-to-end chain of events, from the first GP or A&F visit to patient discharge, as a single process.

It would be crazy to economise on the many people in the F1 pit, as they are all needed to make the highly trained driver in the expensive car as productive as possible.

...

Sprinkling the magic dust of AI is no substitute for thinking about what the technology will enable in terms of organising the treatment of patients.

AI is an information technology, so people will need to be able to use improved information to improve productivity and health outcomes. This means asking questions about who is authorised to take which decisions, or how information can lead to a rejigging of processes.

Some hospitals have begun to think in this way. There are modestly encouraging signs of information flowing more freely between parts of the health service through the NHS app. But real improvements will require process re-engineering at scale - a genuinely strategic view of the system as a whole. This might well include an expanded role for administration."

O artigo de Diane Coyle compara a gestão hospitalar com a organização de uma equipa de Fórmula 1, defendendo que o aumento da produtividade no NHS (Serviço Nacional de Saúde britânico) não passa por trabalhar mais, mas por repensar todo o processo de ponta a ponta, como num pit stop bem coordenado.

A autora inspira-se num caso real do hospital Great Ormond Street, onde médicos reorganizaram a transição entre cirurgia e cuidados intensivos com base na lógica da Fórmula 1. O argumento central é que os hospitais devem ser vistos como sistemas interligados, onde administradores e gestores não são excesso, mas parte essencial da eficácia clínica.

Coyle critica a ideia popular de que existem "demasiados administrativos", esclarecendo que a produtividade não resulta de cortar pessoal, mas de inovar na forma como o trabalho está organizado. Sugere que a introdução de tecnologias, como a inteligência artificial, só trará melhorias reais se for acompanhada de uma reengenharia de processos.

Conclui que, à semelhança do que acontece nas boxes da F1, é preciso valorizar cada papel - incluindo os mais invisíveis - para obter os melhores resultados no sistema de saúde.

Está na moda. Mas será que muda? (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Na passada terça-feira de manhã publiquei aqui no blogue a parte IV desta série onde referi:

"O paralelismo com a inteligência artificial (IA) é evidente: as empresas que apenas "acoplam" ferramentas de IA aos processos actuais não verão grandes benefícios. A transformação verdadeira exige reconfiguração organizacional, redesenho de processos, revisão de papéis e até de modelos mentais."

Depois, no Think Tank ao final do dia ouvi, entre o minuto 14,00 e o minuto 15,30.

Ainda me lembro de familiar a trabalhar no estado, durante os anos de Sócrates, a ter formação sobre processos e ... a sua equipa achar que um processo é uma pasta que reúne informação sobre um aluno ou um professor. 

Dá para ter uma ideia da qualidade da formação.

Mas o ponto é, sem mapear processos, sem cartografar o que se faz por quem e quando, como ponto de partida, tudo o resto é conversa.

Está na moda. Mas será que muda? (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Na parte I escrevi:

"Durante a conversa nocturna a certa altura recordei o paralelismo entre a transição do vapor para a electricidade, e fiquei com a incerteza sobre como será a transformação com a inteligência artificial e quanto tempo demorará. (Voltarei a este paralelismo mais tarde)"

Agora recordo:

• Reconfiguração (Julho de 2017) 
• Quanto tempo? (Dezembro de 2017)
• O tabu (Dezembro de 2019)

A transição do vapor para a electricidade não foi imediata nem automática, demorou cerca de 30 a 40 anos. As fábricas inicialmente só acrescentaram a iluminação para ganhar mais uma hora de trabalho, depois trocaram o motor central sem repensar a disposição das máquinas. Só mais tarde, ao perceberem o novo potencial (motores eléctricos junto às máquinas), é que reconfiguraram as linhas e foram capazes de libertar ganhos exponenciais.

O paralelismo com a inteligência artificial (IA) é evidente: as empresas que apenas "acoplam" ferramentas de IA aos processos actuais não verão grandes benefícios. A transformação verdadeira exige reconfiguração organizacional, redesenho de processos, revisão de papéis e até de modelos mentais.

A IA, como a electricidade, não é apenas uma nova tecnologia, mas um novo paradigma de funcionamento. Ignorar isso é correr o risco de ficar preso num “modelo mental a vapor com ferramentas eléctricas”.

A IA exige dados e clareza; se os processos forem confusos ou tácitos, é impossível automatizar ou optimizar com inteligência, e se os dados são compilados em folhas de Excel ... 

Um consultor com experiência real em processos pode:

• Diagnosticar ineficiências escondidas: onde o trabalho humano serve apenas para compensar as falhas do sistema.
• Redesenhar processos com vista à automação: identificando tarefas repetitivas, decisões baseadas em regras, ou pontos de manuseamento de dados.
• Mapear o fluxo de dados e conhecimento: pré-requisito para qualquer aplicação de IA útil.
• Formar equipas para pensar em termos de processos, e não de departamentos: condição essencial para aproveitar o potencial da IA.

Se a sua empresa está a “ligar motores eléctricos” mas continua organizada como uma fábrica a vapor, talvez esteja na altura de parar para repensar.

A inteligência artificial só cria valor real quando assenta sobre processos claros, dados fiáveis e equipas preparadas para trabalhar de outro modo.

Se sente que há vontade de avançar mas falta estrutura, linguagem comum ou clareza nos processos — é aí que posso ajudar.

Mapear, clarificar, redesenhar: o ponto de partida não é o algoritmo. É o processo.

Fale comigo. Vamos descobrir onde está o seu potencial por desbloquear.

Continua.

"Find Leverage Points"

Terminei a leitura da primeira parte de Reset: How to Change What's Not Working.

Podemos dizer que Reset é um livro sobre técnicas de melhoria da qualidade - mesmo que não seja apresentado como tal. Traduz conceitos profundos e eficazes de melhoria contínua e mudança organizacional para um público mais vasto, sem recorrer ao jargão técnico habitual da qualidade.

Na primeira parte do livro, intitulada "Find Leverage Points", Dan Heath apresenta estratégias para identificar áreas onde intervenções mínimas podem gerar resultados significativos. Estes pontos de alavancagem são fundamentais para promover mudanças eficazes em sistemas e processos. Os principais conceitos abordados incluem:

1. Go and see the work: Enfatiza a importância de observar directamente o trabalho no local onde ele ocorre, permitindo uma compreensão realista dos processos e desafios enfrentados.
2. Consider the goal of the goal: Incentiva a reflexão sobre o propósito final das actividades, permitindo a identificação de caminhos alternativos para alcançar os resultados desejados.
3. Study the bright spots: Foca na análise de casos de sucesso dentro da organização para replicar práticas eficazes em outras áreas.
4. Target the constraint: Destaca a necessidade de identificar e abordar o principal obstáculo que impede o progresso, concentrando esforços na sua resolução.
5. Map the system: Envolve a criação de uma representação visual dos componentes e interacções dentro de um sistema, facilitando a identificação de pontos de intervenção eficazes.

Por exemplo: Uma empresa de logística tem recebido reclamações frequentes de clientes por causa de entregas atrasadas. A direcção pensa inicialmente que o problema está nos trabalhadores do armazém — “falta de atenção” ou “falta de compromisso”.

Go and see the work - Em vez de decidir a partir do escritório, um gestor vai ao armazém observar como decorre o processo de preparação de encomendas. Descobre que os operadores passam muito tempo à procura de produtos porque os locais de armazenamento mudam frequentemente e não estão devidamente registados.

Study the bright spots - Numa das equipas do turno da manhã, os tempos de preparação são consistentemente mais baixos. Ao observar essa equipa, percebe-se que um dos operadores criou um sistema informal de organização por cores nas prateleiras — simples, mas eficaz.

Map the system - O gestor desenha, com a equipa, um mapa do processo desde a recepção da encomenda até à expedição. Identificam-se pontos de espera, redundâncias e falhas na comunicação entre o sistema informático e o armazém.

Target the constraint - Percebe-se que o gargalo principal é a falta de um método padrão para localizar rapidamente os produtos. É decidido implementar uma etiquetagem sistemática e formar todos os turnos com base no modelo usado pela equipa mais eficiente.

Consider the goal of the goal - O objectivo não é "acelerar o operador", mas sim "garantir entregas a tempo e horas" — o que só se consegue com previsibilidade e organização. Isso muda o foco da solução: não se trata de "trabalhar mais depressa", mas de melhorar o sistema de suporte ao trabalho.

Vamos para a segunda parte.

Acerca da abordagem por processos

Retirei esta figura que se segue do último número da revista Bloomberg Businessweek:

Sou um adepto incondicional da abordagem por processos ainda antes dela ter sido incorporada na norma ISO 9001.

A abordagem por processos, como ilustrada no fluxograma da imagem, revela-se uma ferramenta valiosa para lidar com questões do quotidiano e, de forma ainda mais relevante, para a gestão empresarial. Para as PMEs, estruturar operações com base em processos claros e bem definidos traz inúmeros benefícios, promovendo eficiência, padronização e maior capacidade de adaptação.

Um fluxograma, como o exemplo apresentado, oferece um mapa visual e lógico que auxilia na tomada de decisões, eliminando incertezas e reduzindo erros. No contexto das PMEs, onde muitas vezes os recursos são limitados, essa clareza permite que os colaboradores compreendam melhor as suas responsabilidades e acções necessárias, optimizando o tempo e aumentando a produtividade.

Além disso, um dos aspectos mais importantes da abordagem por processos é a redução da variabilidade. Nos pontos críticos, os fluxogramas complementados por orientações processuais tornam explícito o que deve ser feito, reduzindo decisões baseadas na subjectividade e no improviso. Isso contribui para que todos os colaboradores sigam o mesmo padrão de acção, mesmo em situações de pressão, assegurando consistência na entrega de produtos ou serviços. Essa uniformidade é crucial para manter a confiança dos clientes e optimizar os resultados operacionais.

A abordagem por processos também facilita a identificação de gargalos operacionais e potenciais melhorias. Ao ilustrar o que se faz numa empresa como um fluxo de actividades entre etapas a empresa consegue analisar o desempenho de cada etapa e implementar ajustes onde necessário.

Outro benefício significativo é a escalabilidade. Com processos bem estruturados, uma PME consegue crescer de forma mais organizada, garantindo que novos colaboradores ou operações seguem os padrões estabelecidos. Isso também ajuda a manter a consistência na qualidade dos produtos ou serviços oferecidos.

Se, como líder de uma PME, reconhece ou suspeita do potencial que a abordagem por processos pode trazer para a sua organização – seja na redução da variabilidade, na optimização de recursos ou na padronização de operações –, saiba que este é um passo estratégico para garantir a eficiência e o crescimento sustentável. Se acredita que esta metodologia pode beneficiar o seu negócio, talvez possamos ajudar na implementação de processos claros e estruturados, adaptados às necessidades específicas da sua empresa. Entre em contacto para explorarmos juntos como esta abordagem pode transformar os seus resultados.

Como dar este salto? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Vou agora ilustrar as imagens genéricas com algo que saiu de um projecto com quase 15 anos. Seguem-se as relações de causa-efeito entre:

• causa(s)
• factos negativos
• motivo para relevância

Que depois são usadas para desenhar o tal sistema que conspira para se ter a situação actual e que ilustra como o pensamento linear é insuficiente:

Agora sim. Agora temos a matéria-prima para nos dizer o que tem de ser feito.

Continua.

Como dar este salto? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 

Situação: Temos um conjunto de indicadores relevantes e alinhados com a estratégia da organização, e queremos melhorar o seu desempenho.

Quando "eu era criança" via o mundo de uma forma mais linear e seguia as ferramentas dos "samurais" para a melhoria. Assim, se já sei o que quero melhorar, desenho em equipa um diagrama causa-efeito:

Hoje, e sobretudo quando olhamos para a melhoria em simultâneo de vários indicadores, prefiro olhar para o mundo como um conjunto de sistemas que interagem entre si e, em alguns casos, geram espirais de desempenho negativo que parece que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho desejado:

Agir e, aparentemente, melhorar algo num canto do sistema será insuficiente pois tudo o resto conspira.

Situação: Chegados aqui, espero que a organização tenha desenhado o seu mapa da estratégia e o seu mapa de processos.

O que vamos fazer passa por isto:

Como chegar ao: O que fazer? Às iniciativas da figura acima.

Peço que olhem para os dois mapas (de processos e da estratégia) e determinem factos negativos da vida da organização. Factos são evidentes, são inegáveis, toda a gente concorda com eles. Por exemplo, um facto negativo pode ser:

• Perdemos muito tempo por causa de paragens por avaria.

Melhor ainda será escrever algo como:

• 39% do tempo perdido deve-se a paragens por avaria.

Este levantamento dos factos negativos é trabalho para ser feito por uma equipa, mas esta parte inicial é feita individualmente por cada um dos membros da equipa. Cada pessoa pode determinar 4, 5, 6 factos negativos.

Uma vez determinados os factos negativos cada pessoa vai ter de fazer um teste, uma avaliação da sua relevância. Os factos podem ser negativos, podem até ser verdadeiros, mas não serem realmente relevantes para o nosso desafio. Assim, cada pessoa vai olhar para os seus factos negativos e verificar se contribuem para contrariar algum dos objectivos estratégicos do mapa da estratégia. Por exemplo:

Exemplo de relevância confirmada

Exemplo de relevância não confirmada

Se um facto é relevante fica, se não é relevante é descartado.

Passo seguinte, aqui entra a criatividade, o conhecimento da organização e uns pozinhos de especulação. Que causa ou causas podem contribuir para o aparecimento do facto negativo?

Porque "não temos tempo para a manutenção preventiva" e/ou porque "a manutenção preventiva é mal feita", o tempo de paragem por avaria aumenta, e isso contribui para a redução da eficiência.

 Se 7 pessoas fizeram este exercício e se cada uma criou e validou 4 relações de causa-efeito, temos um ponto de partida de 28 relações de causa-efeito. Se as escrevermos em post-its e as afixarmos numa parede para agora todo o grupo as ver em simultâneo, ficamos com algo como:

Vamos reparar, se calhar que 3 relações de causa-efeito são repetidas. E vamos começar a ver que algumas relações de causa-efeito parece que se relacionam entre si:

Começamos a juntar as relações de causa-efeito que de alguma forma se relacionam entre si, e começamos a sentir à vontade para acrescentar alguns post-its novos que fazem a ponte entre post-it existentes:

Isto está a ficar muito longo, façamos um intervalo.

Na proxima parte vamos procurar as conspirações que emergem.

Continua.

Como dar este salto? (parte III)

Parte I e parte II.

Acabamos à parte II com esta pergunta: Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem subordinar-se a esses?

A chave para responder a essa pergunta é olhar para a estratégia de uma empresa e perceber que padrões de actuação devem ser privilegiados. Recentemente ouvi Roger Martin usar esta definição de estratégia:

"Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action."

Recordo os dinossauros e as bolas azuis, pretas e vermelhas e o esquema de Terry Hill, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Recordo a Dow e a Xiameter, recordo a Lusomedicamenta e os seus clientes. Outra vez, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Por fim, recordo o clássico de Porter, "What is strategy?" e o exemplo que ele dá com o mapa do conjunto de escolhas integradas do IKEA:

"Competitive advantage grows out of the entire system of activities. The fit among activities substantially reduces cost or increases differentiation. Beyond that, the competitive value of individual activities-or the associated skills, competencies, or resources-cannot be decoupled from the system or the strategy. Thus in competitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competencies, or critical resources. The list of strengths cuts across many functions, and one strength blends into others. It is more useful to think in terms of themes that pervade many activities, such as low cost, a particular notion of customer service, or a particular conception of the value delivered. These themes are embodied in nests of tightly linked activities."

Se uma estratégia industrial passa por serviço, por exemplo, a facilidade de fazer alterações tem de se sobrepor à tentação de reduzir as alterações ao mínimo porque cada alteração aumenta custos e reduz eficiência.

Portanto, ao tentar responder à pergunta:

Não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar qual é a estratégia da organização e como é que esse indicador se integra junto de outros indicadores para perceber qual a direcção e qual a escala de subordinação.

Por exemplo, um objectivo sobre "savings" com a compra de matérias-primas pode ser muito, muito importante, mas se for levado ao extremo, pode pôr em causa a capacidade de satisfazer os clientes-alvo com prazos de entrega rápidos, ou enxamear a produção de problemas por causa da menor qualidade das compras. No entanto, se a produção é "make-to-stock" e os produtos são clássicos, é bem provável que a maximização dos savings esteja alinhada com a estratégia da organização e contribua para o sucesso comercial e financeiro.

Também, não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar o impacte que actuar sobre ele vai ter sobre outros. Uma coisa interessante: melhorar o desempenho de uma organização como um todo, não é o mesmo que melhor o desempenho de todas as suas partes, o todo é diferente da soma das partes.

Isto são cuidados a ter, mas como se dá o tal salto?

Recomendo recordar Ackoff, as três setas e as cinco posições face ao futuro.

Gosto de pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente normal da forma como trabalhamos. Não há acasos!

Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de "terroristas", intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje:

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Para avançar temos duas alternativas:

1. Começar por descrever como trabalhamos actualmente;
2. Começar por descrever o que tem de ser alterado.

Durante muito tempo considerei as duas alternativas equivalentes. 

• Começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações.
• Começar por 2 e depois 1, para depois aplicar as alterações em 1.

Hoje estou convencido que começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações é a melhor alternativa. Descrever como trabalhamos corresponde a mapear a organização como um conjunto de processos que interagem entre si. Ou seja, como um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas.

 Quando mapeamos uma organização, listamos as actividades realizadas. O que se faz deixa de ser teoria, deixa de ser abstracção e passa a ser algo concreto. Olhar para a sequência de processos, olhar para as suas actividades, é um potente alimentador de hipóteses sobre o que pode estar na origem do desempenho actual, e sobre o que merece ser investigado. Ainda esta semana numa empresa, algo que teoricamente deveria durar x, pode na verdade quase chegar a durar 3x em determinadas circunstâncias. Como se descobriu? Seguindo as actividades, indo ao local e observando, medindo e perguntando porquê.

Continua.