Acerca da abordagem por processos

Retirei esta figura que se segue do último número da revista Bloomberg Businessweek:

Sou um adepto incondicional da abordagem por processos ainda antes dela ter sido incorporada na norma ISO 9001.

A abordagem por processos, como ilustrada no fluxograma da imagem, revela-se uma ferramenta valiosa para lidar com questões do quotidiano e, de forma ainda mais relevante, para a gestão empresarial. Para as PMEs, estruturar operações com base em processos claros e bem definidos traz inúmeros benefícios, promovendo eficiência, padronização e maior capacidade de adaptação.

Um fluxograma, como o exemplo apresentado, oferece um mapa visual e lógico que auxilia na tomada de decisões, eliminando incertezas e reduzindo erros. No contexto das PMEs, onde muitas vezes os recursos são limitados, essa clareza permite que os colaboradores compreendam melhor as suas responsabilidades e acções necessárias, optimizando o tempo e aumentando a produtividade.

Além disso, um dos aspectos mais importantes da abordagem por processos é a redução da variabilidade. Nos pontos críticos, os fluxogramas complementados por orientações processuais tornam explícito o que deve ser feito, reduzindo decisões baseadas na subjectividade e no improviso. Isso contribui para que todos os colaboradores sigam o mesmo padrão de acção, mesmo em situações de pressão, assegurando consistência na entrega de produtos ou serviços. Essa uniformidade é crucial para manter a confiança dos clientes e optimizar os resultados operacionais.

A abordagem por processos também facilita a identificação de gargalos operacionais e potenciais melhorias. Ao ilustrar o que se faz numa empresa como um fluxo de actividades entre etapas a empresa consegue analisar o desempenho de cada etapa e implementar ajustes onde necessário.

Outro benefício significativo é a escalabilidade. Com processos bem estruturados, uma PME consegue crescer de forma mais organizada, garantindo que novos colaboradores ou operações seguem os padrões estabelecidos. Isso também ajuda a manter a consistência na qualidade dos produtos ou serviços oferecidos.

Se, como líder de uma PME, reconhece ou suspeita do potencial que a abordagem por processos pode trazer para a sua organização – seja na redução da variabilidade, na optimização de recursos ou na padronização de operações –, saiba que este é um passo estratégico para garantir a eficiência e o crescimento sustentável. Se acredita que esta metodologia pode beneficiar o seu negócio, talvez possamos ajudar na implementação de processos claros e estruturados, adaptados às necessidades específicas da sua empresa. Entre em contacto para explorarmos juntos como esta abordagem pode transformar os seus resultados.

Como dar este salto? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Vou agora ilustrar as imagens genéricas com algo que saiu de um projecto com quase 15 anos. Seguem-se as relações de causa-efeito entre:

• causa(s)
• factos negativos
• motivo para relevância

Que depois são usadas para desenhar o tal sistema que conspira para se ter a situação actual e que ilustra como o pensamento linear é insuficiente:

Agora sim. Agora temos a matéria-prima para nos dizer o que tem de ser feito.

Continua.

Como dar este salto? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 

Situação: Temos um conjunto de indicadores relevantes e alinhados com a estratégia da organização, e queremos melhorar o seu desempenho.

Quando "eu era criança" via o mundo de uma forma mais linear e seguia as ferramentas dos "samurais" para a melhoria. Assim, se já sei o que quero melhorar, desenho em equipa um diagrama causa-efeito:

Hoje, e sobretudo quando olhamos para a melhoria em simultâneo de vários indicadores, prefiro olhar para o mundo como um conjunto de sistemas que interagem entre si e, em alguns casos, geram espirais de desempenho negativo que parece que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho desejado:

Agir e, aparentemente, melhorar algo num canto do sistema será insuficiente pois tudo o resto conspira.

Situação: Chegados aqui, espero que a organização tenha desenhado o seu mapa da estratégia e o seu mapa de processos.

O que vamos fazer passa por isto:

Como chegar ao: O que fazer? Às iniciativas da figura acima.

Peço que olhem para os dois mapas (de processos e da estratégia) e determinem factos negativos da vida da organização. Factos são evidentes, são inegáveis, toda a gente concorda com eles. Por exemplo, um facto negativo pode ser:

• Perdemos muito tempo por causa de paragens por avaria.

Melhor ainda será escrever algo como:

• 39% do tempo perdido deve-se a paragens por avaria.

Este levantamento dos factos negativos é trabalho para ser feito por uma equipa, mas esta parte inicial é feita individualmente por cada um dos membros da equipa. Cada pessoa pode determinar 4, 5, 6 factos negativos.

Uma vez determinados os factos negativos cada pessoa vai ter de fazer um teste, uma avaliação da sua relevância. Os factos podem ser negativos, podem até ser verdadeiros, mas não serem realmente relevantes para o nosso desafio. Assim, cada pessoa vai olhar para os seus factos negativos e verificar se contribuem para contrariar algum dos objectivos estratégicos do mapa da estratégia. Por exemplo:

Exemplo de relevância confirmada

Exemplo de relevância não confirmada

Se um facto é relevante fica, se não é relevante é descartado.

Passo seguinte, aqui entra a criatividade, o conhecimento da organização e uns pozinhos de especulação. Que causa ou causas podem contribuir para o aparecimento do facto negativo?

Porque "não temos tempo para a manutenção preventiva" e/ou porque "a manutenção preventiva é mal feita", o tempo de paragem por avaria aumenta, e isso contribui para a redução da eficiência.

 Se 7 pessoas fizeram este exercício e se cada uma criou e validou 4 relações de causa-efeito, temos um ponto de partida de 28 relações de causa-efeito. Se as escrevermos em post-its e as afixarmos numa parede para agora todo o grupo as ver em simultâneo, ficamos com algo como:

Vamos reparar, se calhar que 3 relações de causa-efeito são repetidas. E vamos começar a ver que algumas relações de causa-efeito parece que se relacionam entre si:

Começamos a juntar as relações de causa-efeito que de alguma forma se relacionam entre si, e começamos a sentir à vontade para acrescentar alguns post-its novos que fazem a ponte entre post-it existentes:

Isto está a ficar muito longo, façamos um intervalo.

Na proxima parte vamos procurar as conspirações que emergem.

Continua.

Como dar este salto? (parte III)

Parte I e parte II.

Acabamos à parte II com esta pergunta: Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem subordinar-se a esses?

A chave para responder a essa pergunta é olhar para a estratégia de uma empresa e perceber que padrões de actuação devem ser privilegiados. Recentemente ouvi Roger Martin usar esta definição de estratégia:

"Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action."

Recordo os dinossauros e as bolas azuis, pretas e vermelhas e o esquema de Terry Hill, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Recordo a Dow e a Xiameter, recordo a Lusomedicamenta e os seus clientes. Outra vez, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Por fim, recordo o clássico de Porter, "What is strategy?" e o exemplo que ele dá com o mapa do conjunto de escolhas integradas do IKEA:

"Competitive advantage grows out of the entire system of activities. The fit among activities substantially reduces cost or increases differentiation. Beyond that, the competitive value of individual activities-or the associated skills, competencies, or resources-cannot be decoupled from the system or the strategy. Thus in competitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competencies, or critical resources. The list of strengths cuts across many functions, and one strength blends into others. It is more useful to think in terms of themes that pervade many activities, such as low cost, a particular notion of customer service, or a particular conception of the value delivered. These themes are embodied in nests of tightly linked activities."

Se uma estratégia industrial passa por serviço, por exemplo, a facilidade de fazer alterações tem de se sobrepor à tentação de reduzir as alterações ao mínimo porque cada alteração aumenta custos e reduz eficiência.

Portanto, ao tentar responder à pergunta:

Não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar qual é a estratégia da organização e como é que esse indicador se integra junto de outros indicadores para perceber qual a direcção e qual a escala de subordinação.

Por exemplo, um objectivo sobre "savings" com a compra de matérias-primas pode ser muito, muito importante, mas se for levado ao extremo, pode pôr em causa a capacidade de satisfazer os clientes-alvo com prazos de entrega rápidos, ou enxamear a produção de problemas por causa da menor qualidade das compras. No entanto, se a produção é "make-to-stock" e os produtos são clássicos, é bem provável que a maximização dos savings esteja alinhada com a estratégia da organização e contribua para o sucesso comercial e financeiro.

Também, não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar o impacte que actuar sobre ele vai ter sobre outros. Uma coisa interessante: melhorar o desempenho de uma organização como um todo, não é o mesmo que melhor o desempenho de todas as suas partes, o todo é diferente da soma das partes.

Isto são cuidados a ter, mas como se dá o tal salto?

Recomendo recordar Ackoff, as três setas e as cinco posições face ao futuro.

Gosto de pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente normal da forma como trabalhamos. Não há acasos!

Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de "terroristas", intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje:

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Para avançar temos duas alternativas:

1. Começar por descrever como trabalhamos actualmente;
2. Começar por descrever o que tem de ser alterado.

Durante muito tempo considerei as duas alternativas equivalentes. 

• Começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações.
• Começar por 2 e depois 1, para depois aplicar as alterações em 1.

Hoje estou convencido que começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações é a melhor alternativa. Descrever como trabalhamos corresponde a mapear a organização como um conjunto de processos que interagem entre si. Ou seja, como um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas.

 Quando mapeamos uma organização, listamos as actividades realizadas. O que se faz deixa de ser teoria, deixa de ser abstracção e passa a ser algo concreto. Olhar para a sequência de processos, olhar para as suas actividades, é um potente alimentador de hipóteses sobre o que pode estar na origem do desempenho actual, e sobre o que merece ser investigado. Ainda esta semana numa empresa, algo que teoricamente deveria durar x, pode na verdade quase chegar a durar 3x em determinadas circunstâncias. Como se descobriu? Seguindo as actividades, indo ao local e observando, medindo e perguntando porquê.

Continua.

Tomar consciência é o ponto de partida.

Há tempos vinha num comboio Alfa, após mais dois dias num projecto de mapeamento de processos, e dei de caras com esta frase atribuída a Carl Jung:

“Until you make your unconscious choices conscious, they will direct your life, and you will call it fate.”

Usei-a neste postal "Os NPCs".

Entretanto, no meio de uma conversa sobre processos e sobre o que fazer depois do exercício de mapeamento de processos dei comigo a usar a frase de Carl Jung para ilustrar o que deve ser feito, ou a consequência de realizar o mapeamento de processos.

Mapear processos é como tirar fotografias. Tirar fotografias não altera a realidade, mas melhora a percepção e a consciência sobre essa realidade.

Esta nova percepção ajuda a explicar os resultados obtidos não como fruto do acaso, mas como um produto natural da forma como se trabalha. Ao tomarmos consciência dos processos, podemos compreender as causas subjacentes aos resultados.

Se pretendemos resultados diferentes no futuro, temos de criar uma realidade diferente e modificada. O primeiro passo é reconhecer a realidade actual através do mapeamento. Depois, podemos identificar onde e como podemos intervir para transformar os processos e, consequentemente, os resultados. Portanto, o mapeamento de processos não é apenas uma ferramenta de diagnóstico, mas um ponto de partida crucial para a mudança e melhoria contínua.

É aqui que faço entrar o BSC com o mapa de processos.

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

A abordagem por processos consiste em olhar para uma organização como sendo constituída por um conjunto de processos que interagem uns com os outros, porque essa é a forma mais eficaz e eficiente de atingir resultados desejados. Enquanto a abordagem tradicional é a de ver uma organização como um conjunto de departamentos.

Resultados consistentes e previsíveis podem ser mais eficaz e eficientemente atingidos quando as atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente sintonizado num propósito comum.

A reengenharia dos processos nos anos 80 e 90 contribuiu para a popularização da abordagem por processos, que foi depois formalizada nos sistemas de gestão da qualidade pela versão de 2000 da ISO 9001.

Adoptar a abordagem por processos promove uma alteração na forma como se vêem as actividades numa organização. Michael Hammer escreveu:

"First, processes are teleological (from the Greek word telos, meaning "goal' or mission"). That is, they focus on the outcome of work rather than on work as an end in itself. In an organization that pays attention to its processes, everyone in the company understands the why as well as the what of their work. How people are trained and how performance is measured must reinforce the outcome orientation of processes.

Second, processes are customer-focused. Thinking in terms of processes compels a business to see itself and its work from the perspective of the customer, rather than from its own.

...Third, processes are holistic. Process thinking transcends individual activities. It concentrates instead on how activities fit together to produce the best outcome — the results that must be delivered to customers. The key goal - superior value for the customer — is achieved when an assortment of warring departments is replaced with a seamless web of collaborators working together for a unified purpose."

Adoptar a abordagem por processos permite melhorar a eficiência operacional. Quando se traduz o que se faz numa organização num conjunto de processos, facilmente se descobrem os pontos mortos, as etapas que consomem demasiado tempo, os by-pass que normalmente trazem problemas. Um processo é um conjunto de verbos, um processo é acção, um processo é fluxo, um processo é um rio com pressa de chegar à foz. Por isso, uso muitas vezes a imagem da água a jorrar de uma torneira para ilustrar o que para mim é um processo. Quando uma empresa ilustra pela primeira vez como funciona, usando a abordagem por processos, normalmente descobre com horror o lado direito da figura que se segue. Em vez de fluxo livre, temos barreiras a seguir a barreiras, constrangimentos e regras que diminuem o fluxo e levantam problemas.

Enquanto a abordagem por processos promove a satisfação dos clientes do processo e a eficiência do processo, a abordagem tradicional, departamental, promove o cumpriento dos objectivos departamentais, por vezes isoladamente do resto da empresa, levando à clássica visão dos silos. 

Uma analogia clássica para o que acontece numa organização sem a abordagem de processo é ver a organização como um conjunto de departamentos, os silos. Silos porque cada silo só contacta os outros silos através do topo. Silos porque cada silo responde a incentivos diferentes e conflituantes. Silos porque não vêem o panorama geral.

Lembro-me de exemplos de empresas onde o departamento comercial fecha vendas não lucrativas porque as vendas são boas para os bónus, mesmo que sejam não lucrativas. Ou as Compras recebem grandes bónus com as poupanças alcançadas, as famosas "savings" enquanto o resto da empresa é atormentado com problemas de qualidade, atrasos ou erros dos fornecedores, ou a Produção está tão focada no cumprimento dos objetivos de eficiência que não se preocupa com os acordos com os clientes, ou o cliente que negociou uma entrega especial, pagou extra por ela, contratou uma equipa para receber e aplicar o que vai receber, e depois a entrega não é feita porque o departamento de Logística é avaliado e premiado com base na capacidade de minimizar os custos de envio.

Com a abordagem de processo, diferentes pessoas de diferentes departamentos trabalham juntas e coordenam-se para alcançar objectivos comuns.

Há tempos estava numa carruagem de comboio e não pude deixar de ouvir a conversa de duas pessoas que trabalhavam numa empresa de serviços ligada ao mundo da criação artística para o marketing de marcas. Foi impressionante a descrição das actividades que eram realizadas descoordenadmente sem a orientação da abordagem por processos, com o consequente desperdício de recursos, o tempo perdido, a insatisfação dos clientes, a insatisfação dos trabalhadores, a margem perdida, a reputação manchada.

Se desenhassem o processo, se identificassem as caixas de decisão e a frequência de decisões que emperram, que atrasam o processo, se calculassem a diferença entre o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real ficariam com os cabelos em pé. Como se trata de um serviço, algo abstracto, é mais difícil de apreender. Contudo, quando se desenha um processo ... o serviço torna-se tão concreto quanto um processo de uma empresa manufactureira.

Quando se usa a abordagem por processos é mais fácil:

• trabalhar na determinação dos riscos e oportunidades. Olhando para um fluxograma perguntamos: O que pode correr mal? O que nos pode levar a resultados indesejados?
• determinar as competências necessárias para o desempenho eficaz. Olhando para um fluxograma, identificamos as funções intervenientes, e olhando para cada etapa do processo podemos responder de forma clara às perguntas sobre que conhecimentos, que experiências alguém precisa de ter para realizar autónoma e correctamente uma dada tarefa, parte de uma actividade, parte do processo?
• desenvolver acções de melhoria. Olhando para um ou mais fluxogramas dos processos que contribuem para um resultado a melhorar, podemos localizar onde, em que partes dos processos, ocorrem eventos que prejudicam o desempenho do processo. Ou seja, balizamos a área a investigar e a melhorar. 

Um dos principais problemas que vejo na aplicação da abordagem por processos passa pela deficiente determinação dos processos. E o erro mais comum é confundir processo com departamento. Assim, o que em muitas empresas se chama de processo, é na realidade a descrição de uma série de actividades desempenhadas num departamento. O exemplo clássico é um suposto processo dos Recursos Humanos que lista como se faz:

• a admissão de novos trabalhadores:
• a avaliação do desempenho dos trabalhadores;
• a formação dos trabalhadores;
• as promoções;
• o pagamento de salários;
• a marcação de férias;
• os processos disciplinares;
• faltas e assiduidade;
• demissões;
• legislação laboral;
• despedimentos;
• ...

Qual a relação entre o pagamento de salários e a formação, ou os processos disciplinares?

Por isso, uma das minhas regras é fugir de atribuir nomes aos processos que se relacionem com os nomes de departamentos.

Continua.

"who thinks about the entire company”

"In a recent CEO research study we conducted, we interviewed a dozen CEOs of mid- to large-size companies. There was one key challenge every CEO mentioned: their frustration at not being able to get their executive teams to work together. “I’m the only one who thinks about the entire company,” one CEO lamented, “and despite my best efforts, each of my executives is only concerned with their own function or team.”

It's long been recognized that cross-functional collaboration is essential. Still, stubborn silos that bog down execution, hamper innovation, and slow decision-making are still a common and persistent challenge. In our work with company leaders, we've found that without leaders working together at the top, silos and dysfunction are inevitable. The onus is therefore on senior leaders to knock down these silos — moving beyond their ability to lead their own teams to also prioritize leading across the organization."

É por isto que a abordagem por processos: ver uma organização como um conjunto de processos teleologicamente focados na sua razão de ser, no seu propósito. Um fluxo a caminho dos entregáveis ao cliente do processo e indiferente a barreiras e "alfândegas" departamentais.

Quanto maior uma organização, maiores os benefícios da adopção da abordagem por processos. Porque:

• facilita a coordenação entre diferentes departamentos, garantindo que todos estão alinhados com os objectivos da organização;
• ajuda a identificar redundâncias e gargalos, permitindo que a organização optimiza as suas operações. Quanto maior uma organização, maior o impacte das ineficiências;
• incentiva a análise e revisão contínua dos processos. Quanto maior uma organização, maior o efeito multiplicador.

Infelizmente, a maioria das empresas que pensa estar a usar a abordagem por processos em boa verdade não o está.

Trecho retirado de "How to Lead Across a Siloed Organization"

Trabalhar o denominador ou o numerador

A continuar a minha leitura de "Flawless consulting: a guide to getting your expertise used" de Peter Block encontrei este trecho:

"In the second edition of this book at the turn of the century, what was new in the discovery phase were the whole-system methodologies described in Chapter Eleven. Since then, probably the most interesting new development in discovery is the growing interest in looking at a system's gifts, capacities, and possibilities. This approach is used in addition to, or sometimes in contrast to, looking at problems - their causes and their solutions.

This approach goes under many names: asset-based community development, positive deviance, positive psychology, appreciative inquiry, future search, and more. Each of these is based on the premise that looking at what in our history we want to preserve, or what is working in a system now, or what a system longs to create in the future is a powerful way to build commitment and sustainability into any consultative or change process."

A abordagem tradicional a que o autor se refere é a de melhorar o que existe através do ataque às causas das falhas, a abordagem nova referida neste trecho é a de procurar os "system's gifts, capacities, and possibilities".

Entretanto, passei parte da semana a preparar uma acção de formação para introduzir um conjunto de pessoas à abordagem por processos para que participem num esforço de melhoria na senda da abordagem tradicional. 

A abordagem tradicional tem o seu lugar. No entanto, em algumas circunstâncias não é a mais adequada. Por isso, ao pensar no país escrevi em 2013: Redsigma - O fim da linha. 

Como exemplo da abordagem assente em "looking at a system's gifts, capacities, and possibilities" também de 2013: O repovoamento do interior também passa por isto.

De um lado lado temos o trabalhar o denominador (a abordagem tradicional), do outro o trabalhar o numerador (a abordagem dos gifts, capacities, and possibilities).

Optimizar processos!

Nos últimos meses várias empresas de vários países contactaram-me por causa de projectos na área da optimização de processos. 

Interessante este artigo, "The Boss Wants to Make You More Efficient", publicado no WSJ do passado Sábado:

"For years when AT&T Inc. threw a retirement party, employees had to enter the names of attendees in the telecom company's expense-reporting system. It was the kind of small annoyance that is an accepted part of office life for millions of whitecollar workers.

But a technology team at AT&T figured the requirement, plus a similar one for service-anniversary parties, was costing its workers 28,500 hours a year that they could be spending on more important tasks. So the company scrapped it, and in the past two years has made more than 160 similar moves it estimates are saving employees nearly 3 million hours a vear.

...

The threat of an economic contraction has put companies under growing pressure from investors to reduce waste and boost productivity. That has led to a wave of layoffs and other cost cutting. Many companies are also moving bevond broad austerity measures and homing in on the minutiae of everyday work. They are rethinking processes and how employees do their jobs, with the goal of getting workers to make better use of their time. The efforts are permeating U.S. companies to a degree that executives say they haven't seen in years.

...

Efficiency is about how work is done, and it is closely linked with productivity. If workers are more efficient -reducing the time and resources needed to complete a task-productivity should theoretically improve, too. Productivity, as narrowly defined by macroeconomists, measures the amount of output produced in one hour of labor.

How companies measure productivity varies. Some businesses consider the revenue or profit generated per employee. Others focus on projects delivered or new products shipped. Improved processes could also pave the way for companies to employ fewer people.

At some point, however, shaving time off workers' tasks in microdoses reaches a limit in terms of cost savings. Companies ultimately still need innovation and investment to fuel long-term growth, said Roger Martin, [Moi ici: Nunca esquecer esta achega de Roger Martin, aumentar a produtividade à custa da eficiência tem limites, são "peaners". Aumentar a produtividade a sério tem de passar pelo numerado da equação da produtividade] former dean of the Roman School of Management at the University of Toronto and now an author and adviser to executives.

Labor productivity has largely led by Toyota Motor Corp., which popularized an approach to manufacturing defined by an obsessive commitment to efficiency and constant self-assessment. Elements of that playbook are now being adopted in sectors well beyond manufacturing, from tech to finance to food service. [Moi ici: Costumo dizer isto muitas vezes, a abordagem por processos é muito mais eficaz a nível de serviços do que na fabricação. Na fabricação as coisas vêem-se, as coisas circulam. Nos serviços, é muito mais impactante e revelador transformar as coisas intangíveis em algo palpável. Mapear um processo é como levar uma organização a tomar consciência de como é, de como funciona e esse é o primeiro passo para a batota]"

Imagem retirada deste postal Uma saudade enorme ... 

Processo versus procedimento

Isto é tão, mas tão verdade:

"If you belong to an organisation that still considers existing documented procedures as quality management processes not only have you not captured the spirit of the new approach but you should be picked up by your customers and other assessment organisations as not meeting the requirements of clause 4.4.1. The fact that more nonconformities haven’t been raised against organisations says a lot about the state of third-party certification and its economic need to survive. Perhaps conformity assessment bodies (CAB) are retaining paying customers who don’t actually deserve to hold the certification."

Recordo:

• de 2010 - O mundo das auditorias da qualidade está louco (parte III)
• de 2011 - Lindos exemplos do país das certificações da qualidade
• de 2015 - Só cometo uma batota 

Trecho inicial retirado de "ISO 9001 Process approach"

Conseguir tirar partida da abordagem por processos

Por que é que tantas organizações certificadas pouco ou nenhum valor retiram da abordagem por processos e do seu sistema de gestão?

Da minha experiência de auditor a sistemas de gestão, supostamente maduros, ou seja, com vários anos após a implementação, encontro três causas principais para o pouco valor acrescentado desses sistemas.

Primeiro, objectivos de treta.

As organizações não levam os seus sistemas de gestão a sério, são um sistema paralelo à gestão do negócio. Definem objectivos “infantis”, objectivos pueris que põem logo de sobreaviso quem os encontra. Se os objectivos são de merda não é de esperar grande exigência de melhoria, e num mundo em mudança não melhorar é efectivamente piorar. Acima de tudo é um sistema de gestão que funciona mais como uma carga burocrática mais ou menos pesada

Segundo, considerar que os objectivos do sistema são o somatório dos objectivos de cada processo.

Podemos optimizar um processo associado à aquisição de recursos, mas que gera ineficácia na organização. Compramos muito bem, mas os produtos chegam tarde, ou trazem defeitos que só são descobertos durante a produção ou prestação do serviço, a pior altura para isso acontecer. Recordo uma empresa em que o sector das compras todos os anos recebia bónus, à conta dos savings, enquanto semeava o caos nas operações. Ou uma outra empresa onde o departamento Comercial ganhava bónus por ganhar negócios que funcionavam como mais um prego no caixão da empresa.

É claro que os processos devem ter objectivos, devem poder ser monitorizados e medidos, mas estamos a falar de objectivos operacionais. Quando falamos de objectivos do sistema falamos em objectivos da organização como um todo. Quase sempre a optimização de um todo implica a subordinação de alguns processos a um desempenho inferior.

Este é talvez o erro mais comum.

Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada.

Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada e avançar com planos de acção genéricos que são quase sempre uma reformulação frásica das actividades já previstas nos processos.

Pode ser por causa de uma visão infantil do mundo, mundo simples ou complicado com relações de causa efeito simples e evidentes. Pode ser por causa de falta de tempo e a necessidade de picar o relógio de ponto, e há que ter um plano de acção, qualquer plano serve. Ou pode ser por causa de uma metodologia inadequada para a definição das acções como referi neste postal "O que fazer?"

Another improvement project

Yesterday, the start of an improvement project.

First step: describe the "as is" process - how do we work? how do we go from inputs to outputs?

Post-its written and posted by the stakeholders.

Step Two: What Can Go Wrong? what usually goes wrong? what do we usually complain to internal suppliers? What complaints do we usually receive from our internal customers?

Post-its written and posted by the stakeholders.

Homework follows.

PS: Paper tablecloths can have very interesting uses!!!

"Every firm is unique"

"Every firm is unique; it has its own unique history. So we cannot predict the impact or effect of a particular strategy or initiative on your firm, because we know nothing about the specific situation, and no one knows exactly what will be the ultimate impact of any change on the wider system. Your firm has evolved over time to look like it does today. Its value system can be viewed as a set of interconnecting routines. Routines are patterns of action and interaction that are involved in the three value activities of sourcing, operations and selling."

Trechos retirados de: Paul Raspin. “What's Your Competitive Advantage?”

For ISO 9001 people...

Implementing a management system is like tossing and keeping a series of plates in the air circulating like a jongleur is able to do it.

A dish is, for example, about ordering, receiving, and supplying raw materials to production. Another dish is about sales, another is about production, control, and packaging, another is about...

What often happens is that once the dishes are released... they fall to the ground...

The management system cannot take on a life of its own. Someone has to always be aware that the dishes have fallen and that they have to be thrown into the air again.

This happens when an internal audit approaches, or when a surveillance audit date looms. Then, on the run, corrections are made, figurately “some walls are repaired, some wires are fastened, and a new scenario is set up” so that the next audit will look good in the photograph.

One of the most important mechanisms to keep the management system working, to keep the dishes in the air, involves measuring, analyzing, and making decisions to improve.

Let me show you why.

First, let us consider three levels of monitoring, measuring, and analyzing:

• The everyday level - everyday people have to act, to react to defects, to complaints, to delays, to orders, to events
• The process level - periodically, people will collect information about process performance and after analysis will decide if any change, any improvement is needed
• At the company level - periodically, people will collect information about company-wide performance and after analysis will decide if any change, any improvement is needed

At the everyday level things normally work, the pressure of the moment, the weight of reality make people acting. However, improvement only comes as a consequence of the other two levels. 

Yes, solving "sporadic spikes", controlling is not the same thing as improving. Remember the good old Joseph Juran:

Improvement only happens when you deliberately decide to change the status quo in a positive way. Improvement is not about eliminating sporadic spikes, improving is not about acting around a frame, improving is about connecting the frames and seeing the film, seeing the trend, seeing what is beyond the foam of the days. 

What if there is no discipline to stick with the actions that lead to the analysis at the process and company level?

What kind of improvement, what rate of improvement can we expect from not working at these two levels? I dare to state that without these two levels there is no improvement. And more, these two levels are not event-based, but calendar-based.

Let me show how ISO 9001:2015 clauses are used while we perform the two levels. 

At the company level:

At the process level:

These inputs are used in analysis and evaluation (also inputs from audit results and management review):

Let us see the outputs:

Check out how the outputs of analysis and evaluation can leverage changes in:

• competency requirements
• competency gaps
• risks and opportunities
• processes

So, if you don't do these two types of analysis and evaluation improvement is only event-based never calendar-based.

Why is that demand for training and webinars on improvement are always not a priority for ISO 9001 people with an implemented quality management system?

• Do you have the right indicators? (Different organizations in the same economic sector with different strategies may require different indicators due to different priorities)
• Do you have a dashboard? Is it well designed according to the rules?
• Do you prepare a report for analysis and evaluation? Do you fall in the three most common mistakes in presenting data?
• Do you make decisions about improvement?
• Do you use the project approach to command improvement?
• Do you use tools and techniques to find the root causes?

How can we use the process approach (part IVa)

Part I, part II, part IIIa and part IIIb.

5.Processes and strategy

5.1 Anything about strategy in ISO 9001 and ISO 9000?

ISO 9000:2015 defines strategy as:

plan to achieve a long-term or overall objective

When you remember the old article from Henry Mintzberg, The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy, published in October 1987 by California Management Review. 

Summarizing the strategy in a plan is too little, too poor. 

What about ISO 9001:2015, where does the strategy come in? 

Clause 4.1:

The organization shall determine external and internal issues that are relevant to its purpose and its strategic direction

Interestingly, not many people realize that relevant external and internal issues and their classification are a function of strategic orientation.

Clause 5.1.1:

ensuring that the quality policy and quality objectives are established for the quality management system and are compatible with the context and strategic direction of the organization;

OK, alignment of quality policy with context and strategic direction.

Clause 5.2.1:

is appropriate to the purpose and context of the organization and supports its strategic direction;

Again, alignment of quality policy with context and strategic direction. Quality policy should derive from strategic orientation.

Clause 9.3.1:

Top management shall review the organization’s quality management system, at planned intervals, to ensure its continuing suitability, adequacy, effectiveness and alignment with the strategic direction of the organization.

OK, this is understandable, it is peaceful. 

That’s it!!!

Not very useful as a guide to work with strategy.

Let us try another door. One of the quality management principles is customer focus. ISO 9000:2015 states:

The primary focus of quality management is to meet customer requirements and to strive to exceed customer expectations.

One of the things that worries me about ISO 9001 is that it uses the language "customer" instead of "target customer".

Seth Godin in his book “We Are All Weird” writes:

"The mass market — which made average products for average people was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.

Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence.

The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around.”

“For a hundred years, industrialists have had a clearly stated goal: standardized workers building standardized parts”, [Another text by Seth Godin, from his blog]. This resulted, as a business model, while demand was bigger than supply. When demand is bigger than supply, the boss, the one calling the shots, is the one who produces. And when that is the case, whoever is more efficient wins. Everyone tries to compete for the lowest cost. 

In this world, the competitive landscape can be compared to a single mountain and all competitors try to climb that mountain, the higher they rise, the higher the yield, but the higher they climb, the fewer the number of companies that survive, because in this landscape of a single mountain, the one that wins is the one that uses the effect of scale, grow in volume to lower unit costs and be more competitive.

As soon as supply started to exceed the level of demand, the economic world began a transformation towards more variety. In terms of the competitive landscape, this translates into many, more and more mountains. And those who climb one do not compete with those who climb the other:

In an economic world full of different peaks in a rugged landscape there are many types of customers. Different customers look and value different things. 

Let us stay away from statistics and look customers in the eye, literally and metaphorically. If we look at customers who value price above all else, what satisfies them? 

Satisfied customers do not happen by chance, they are the normal and natural result of work done upstream to achieve the results they value. 

What do we have to do upstream to produce these results in a perfectly normal, systematic, and sustainable way? 

This market is highly competitive, different competitors seek to improve their efficiency, whoever is more efficient wins, whoever stretches the frontiers of operational excellence wins. 

Amateurs cannot compete with paranoid competitors.

Now, let's look at another type of customer, the one who wants tailor-made service, or a customized product. What do they value? 

What kind of priorities are behind these results?

Finally, let's look at another type of customer, the one who wants innovation, or values design above all. What do they value? 

Again, what kind of priorities are behind these results?

Now imagine an organization that wants to serve the three types of customers at the same time

What a big mess it will be! A typical stuck-in-the-middle situation.

The following figure is taken from an article called “Using Product Profiling to Illustrate Manufacturing-Marketing Misalignment” by Terry Hill, Rafael Menda, and David Dilts and published in July 1998.

One can look into an organization and evaluate its products and markets, its manufacturing structure, and its infrastructure. 

For example, about the products and markets: organizations can have wide or narrow product ranges, high or low rate of new product introductions. High or Low frequency of schedule changes. And different order winners, the most relevant topic at the eyes of certain groups, certain segments of customers.

For example, for manufacturing: organizations can have small or large production run sizes, high or low set-up frequencies, low or high set-up costs.

For example, for infrastructure: organizations may be designed to new product introductions or for process improvements to improve efficiency. Manufacturing Managers’ tasks may be dedicated to schedules or to quantity.

Let us see two examples.

The blue company is a company that bets on innovation, they have a wide range of products, they have a high rate of new product introductions, They are flexible enough to accommodate and thrive in the middle of a high frequency of schedule changes. Customers love the innovative products and the brand. Their manufacturing is aligned by being able to run small production sizes, handle a high frequency of set-ups and their cost is low. Infrastructure is aligned with product introductions and meeting schedules.

On the other side, one can think about a green company. A company that bets on low cost to compete on price, they have a narrow range of products, they have a low rate of new product introductions. A new product introduction is a headache, is more entropy. They try to minimize the frequency of schedule changes, which reduces throughput, that reduces efficiency. Customers love their low prices. Their manufacturing is aligned by being able to run large production sizes without stop, they minimize set-ups, and their cost is high. Infrastructure is aligned with efficiency and process improvements process in and throughput.

Different organizations, different strategies, different processes, different mindsets.

Now consider the example of a third company, a company that has a weak or unclear strategy, a company not aligned.

They have a wide product range, an average rate of new product introductions, an average frequency of schedule changes, and their order winners are based on price. Things don’t fit nicely together

They run small to average production run sizes and average set-up frequency and cost.

Their mind is in searching for efficiency but at the same time, they look to meet schedules to satisfy different customers looking for different products in small quantities.

This company is a mess, is stuck in the middle trying to serve everybody and fighting with conflicting priorities.

Continue.