Quando é que um BSC não é um BSC

Faz hoje 10 anos e um mês que escrevemos "Balanced Scorecard 3ª geração". Em Outubro de 2008 escrevemos acerca da visão comatosa do balanced scorecard.
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Agora, em "When is a balanced scorecard a balanced scorecard?" publicado em 2011 em International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60 Iss 7 pp. 688 - 708, encontro:

"if the organization’s performance measures are not derived from its strategy, the organization’s performance measurement system cannot be called a Balanced Scorecard.
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Since establishing a connection between strategy and the performance measures is a precursor for any subsequent variants of BSC implementation, we classify organizations with a BSC with this attribute as a Level 1 BSC organization.
...
The BSC taxonomy can be summarized as follows (see Figure 1); each level denotes a progressively more complete implementation of the BSC by an organization:
. Level 1 BSC – performance measures are derived from the organization’s strategy;
. Level 2a BSC – Level 1 plus the attribute of balance;
. Level 2b BSC – Level 1 plus the attribute of causal linkages;
. Level 3 BSC – Level 1 plus the attributes of both balance and causal linkages;
. Level 4a BSC – Level 3 plus the attribute of double-loop learning;
. Level 4b BSC – Level 3 plus the attribute of linkage to compensation; and
. Level 5 BSC – Level 3 plus the attributes of double-loop learning and linkage to
compensation."

E ainda:

"When we examine the firms in each level it would seem that the major differences are between Level 1 and Level 5 organizations. The most marked difference being for the senior management involvement, inappropriate performance measures and/or measures not linked in cause-effect relationships, and success of the performance measurement system."

Acerca do double-loop learning, recordar:

• "The Six Sense" 

Quando é que um sistema de gestão da qualidade começa a ser útil mesmo?

Num projecto ISO 9001 em mãos, o começo da monitorização da produção permitiu, ao fim de dois meses, criar este Pareto dos defeitos:

De entre um universo de 20 potenciais motivos de defeito, apenas 2 motivos representam mais de 60% das ocorrências de não-conformidade.
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Quando é que um sistema de gestão da qualidade começa a ser útil mesmo?
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Quando fornece matéria-prima para o double-loop learning.

Balanced scorecard, aprendizagem e locus de controlo

"You see, we’ve discovered that the better, more productive approach to the Balanced Scorecard is to make it part of a strategy-focused improvement loop that is focused on collaborative, non-judgmental organizational learning that explores: (1) whether you are doing the right things (i.e. Is your strategy moving you forward and is it creating value for your customers/stakeholders?) and whether you are doing those right things right (i.e. Is your organization executing its strategy to the best of its ability?), (2) when the answer is no, what needs to change and how, and (3) whether the changes we have made have produced the results we wanted (and, if not, why not)."

Há tempos numa empresa, no âmbito de um projecto balanced scorecard, disse:

• A estratégia que a empresa quer seguir é uma hipótese;
• Uma hipótese é uma hipótese, é uma teoria, é uma aposta, precisamos de um teste para ver se a hipótese está a resultar - daí os indicadores;
• A execução da estratégia, a implementação da hipótese, implica mudanças, transformações na forma de trabalhar - iniciativas estratégicas. Há coisas que teremos de deixar de fazer, há coisas que teremos de começar a fazer e há coisas que teremos de fazer melhor.

Como no texto acima citado, acredito que o principal papel do balanced scorecard é este de ajudar as empresas a aprenderem a conhecerem-se melhor, a serem mais ágeis e a comportarem-se como jogadores profissionais de bilhar. Empresas que interiorizam cada vez mais as consequências amanhã das decisões que tomam hoje. Empresas com um locus de controlo no interior.

Trecho retirado de "The Balanced Scorecard ≠ A Report Card"

As 3 partes de um BSC (parte V)

Parte I, parte II, parte III.e parte IV.

"Overall, constant iteration between these two time horizons helps accelerate both learning and performance improvement. Tight feedback loops help translate the learning into near-term action. The background provided by a longer-term direction for the business helps provide grounding, orientation, and sense making - all key requirements for effective learning. The foreground, with its emphasis on near-term action, helps companies rapidly develop real-world experience, generating valuable insight into what works and what doesn't, in both the near term and the longer term. The emphasis on near-term action also pushes companies to translate learning into action quickly and thereby repeat the learning cycle. In effect, the foreground created by this strategic approach provides a basis for single-loop learning while the background provides the context for double-loop learning. In this case, double-loop learning refers to the opportunity to reflect on, and refine where appropriate, the basic assumptions and frames of reference that guide management decisions.''

Recordar esta relação entre o BSC e o double-loop learning de Julho de 2007.

A terceira parte, a parte que permite este saltar entre o foreground (iniciativas) e o background (mapa da estratégia) é composta pelos indicadores do BSC.

Aprender a 2 níveis

Velha imagem de Kaplan e Norton que voltei a encontrar no livro "Performance Measurement with the Balanced Scorecard - A Practical Approach to Implementation within SMEs" de Stefano Biazzo e Patrizia Garengo.
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Passar com o cursor pela imagem.

A propósito de ir às causas-raiz

"Chris taught me the difference between single and double-loop learning. Single-loop learning focuses exclusively on actions and outcomes. When we find an outcome we do not like, we tend to revisit and redesign our actions to achieve a better outcome. For instance, when we figure out that stock options do not create the incentives we wish they did, we try deferred stock units instead.
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Double-loop learning does not simply go back to action; it goes further to the theories and thinking that informed that action. It challenges and redesigns the thinking. ... In single-loop mode, we iterate and spin on action, honing and refining without addressing the big questions that can dramatically alter outcomes."

O single-loop learning não põe em causa o sistema, não questiona a sua existência. Promove o tratamento superficial, epidémico, sintomático.
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Trecho retirado de "The pioneering thinking of Chris Argyris"

Eliminar o pivot - Esse é o objectivo!

Depois de visualizarmos o ponto de chegada, o futuro desejado onde queremos chegar.
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Depois de formulada uma estratégia, a escolha do caminho a percorrer para chegar ao futuro desejado.
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Interrogamos-nos: por que precisamos de um delta t para chegarmos ao ponto de chegada?
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Por que razão não conseguimos, já hoje, atingir o desempenho que aspiramos para o futuro desejado?
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Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
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Escrevo isto acerca do nível estratégico de uma organização. No entanto, podia escrever quase o mesmo sobre o desafio de "Reduzir a produção de defeitos", ou de "Reduzir o tempo de ciclo", ou de "Aumentar a produtividade da investigação".
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Em muitas organizações, apesar de certificadas ISO 9001, apesar dos procedimentos para acções correctivas e preventivas, não vemos essa melhoria de desempenho que seria de esperar, apesar das exortações da Gestão de Topo, afinal quem é que está contra o desafio de "Aumentar a eficiência no consumo da matéria-prima A".
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Acredito que muitos desafios de melhoria do desempenho falham porque a organização não consegue fazer a abstracção suficiente, para deixar de pensar em casos concretos e começar a perceber os padrões que se escondem e que são independentes das pessoas, das encomendas, dos ...
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O mais comum é ficar pela culpa.
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Sistema? Qual sistema? Alguém é o culpado! Alguém, algures, teve a oportunidade de fazer bem e optou por fazer mal. Logo, é culpado.
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Arranjar um culpado é tão, tão... libertador!
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Tudo pára quando se chega ao culpado. O que há a fazer é puni-lo e, se calhar, até mesmo removê-lo. Hayek em "The Road to Serfdom" até racionaliza como numa sociedade totalitária o culpado se transforma num inimigo a abater literalmente.
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Quando se encontra um culpado a organização encontra um alibi, a organização liberta-se da necessidade de assumir a situação. A organização é boa, tem é algumas pessoas que são más e, por isso, teve estas falhas. Agora que já removemos esses culpados o desempenho vai melhorar, de certeza!
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De certeza? Tem a certeza?
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Por que razão não conseguimos, já hoje, atingir o desempenho que aspiramos para o futuro desejado?
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Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.

E ao apreciar o panorama, a fotografia da paisagem da realidade actual, percebemos que existem vários ciclos que, a diferentes velocidades, põem em marcha movimentos viciados que geram o desempenho actual, independentemente das pessoas, independentemente de culpados.
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Invariavelmente, um dos pontos que faz o pivot entre o topo do diagrama e a sua base, e gera um ciclo vicioso, tem a ver com: o arranjar de culpados; o arranjar de desculpas; e a ausência de investigação sobre o sistema.
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Envolvido que ando num desafio deste tipo, a discussão levou-me a reler partes de "O Erro em Medicina" (aqui, aqui e aqui) daí cheguei a "Diagnosing “vulnerable system syndrome”: an essential prerequisite to effective risk management":
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"there is a recurrent cluster of organisational pathologies that render some systems more vulnerable to adverse events than others. We have termed this the “vulnerable system syndrome” (VSS)
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At the heart of VSS lie three pathological entities: blame, denial, and the single minded pursuit of the wrong kind of excellence."
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O tema da culpa está muito bem descrito no artigo e condensado nesta figura:

Como fugir de um VSS?
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"A crucial remedial step is to engage in “double loop” organisational learning that goes beyond the immediate unsafe actions to question core assumptions about human fallibility and to identify and reform the organisational conditions that provoke it."
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"When there is a discrepancy between desired and actual results, as in a patient mishap, single loop learners look only to the immediately preceding actions for an explanation and the lesson. Since this usually involves an error on the part of a “sharp end” professional, it leads inexorably to narrowly targeted efforts to change that person’s behaviour—blaming, shaming and retraining as shown in the case study summarised in box 1. Such “learning” serves only to drive the VSS cycle. In contrast, double loop learning looks beyond the immediate actions to the basic assumptions and conditions that gave rise to them. Such “deep learning” leads enlightened (or sufficiently frightened) managers to question their core beliefs, and to recognise that errors are almost always systemic consequences rather than isolated causes. They then go on to make global
(rather than merely local) reforms of the system as a whole, accepting that a more resilient organisation is better able to achieve financial as well as safety goals."

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E agora, num registo completamente diferente... quando as associações de produtores de leite, quando a CIP, quando a ATP e outras associações empresariais, abordam os seus desafios de concorrência com o argumento de que existem culpados e que esses culpados são os chineses porque... é mais um fractal do mesmo racional. As organizações não precisam de mudar, os culpados, os mauzões é que precisam de o fazer...
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Ontem, o Aranha telefonou-me a relatar uma observação in-locu: estava numa cidade, em frente a duas frutarias, uma cheia de clientes, a outra vazia. É fácil imaginar um ciclo virtuoso numa e um ciclo vicioso na outra... e estes ciclos, por cada volta que dão aceleram.

A minha solução não passa por aqui (IV)

Continuado daqui.
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Trechos retirados do livro “Reframing Business – When the Map Changes the Landscape” de Richard Normann.
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“A first and elementary level of learning and knowledge development process is what Argyris and Schon have called single-loop learning. Such learning does not require change of the basic model that is being applied, only an adjustment of the values of existing parameters. It leads to increased efficiency within a frame work.”
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Algo semelhante à melhoria continua, algo que leva a melhorias incrementais do desempenho. Existe uma determinada paisagem competitiva (business landscape) e tenta-se melhorar a produtividade, aumentar a eficiência nesse cenário sem o pôr em causa. É aqui que actua a Comissão Europeia, é aqui que operam todos aqueles que apenas conseguem associar aumento da produtividade a redução de custos, a aumento da eficiência.
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“For the first level of outcome – basically incremental improvement within an essentially stable framework – the type of political leadership that best seems to reflect the situation is what Weber would have called ‘rational leadership’. It is based on an intellectual understanding of the productive processes of the organization, and supports the efficiency and continuous, adaptive improvement of those processes.”
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A tese de Weber defendia que o mundo devia convergir para a ‘rational leadership’ abandonando as formas tradicionais de liderança baseadas na atribuição de poderes por outros factores que não os racionais. Segundo ele a lógica deveria reinar, não as emoções, não as tradições ou posições herdadas
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Contudo a ‘rational leadership’ não é suficiente em situações de mudança estrutural disruptiva.
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“The immune system may become too strong for a company to break out of the frames. Reorientation of a company, changing its business idea or business model, requires a realignment of both the cognitive processes and the power system.”
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Precisamos de melhorias, de aumentos radicais da produtividade das nossas organizações. Esses saltos quânticos necessários não são compatíveis com melhorias incrementais da eficiência, precisamos de um outro nível de conhecimento.
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“To achieve frame-breaking reconfiguration a company needs to engage in what Argyris and Schon have called double-loop learning. The outcome is what I refer to as ‘reorientation’ as opposed to ‘variation’. In this case we are talking about more than adjustment within a given mind frame. Thomas Khun would have called this a ‘revolution’, a result of ‘extraordinary problem solving as opposed to ‘puzzle laying’. In the history of science this process corresponds to the great changes of world view: from the world as earth centred to the world as sun centred, from the world as a ‘clock’ mechanism to the world as an ‘organism’, etc."
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Na base deste double-loop learning está a capacidade de reflectir sobre o que fazemos, sobre o que somos, a tal capacidade de fazer e viver a experiência de sair do corpo e apreciar o que se passa no contexto competitivo em que vivemos. Não é só olhar, é olhar e articular as observações tangíveis, concretas, dentro de um universo conceptual e abstracto.
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“At our second level, then, we need political leadership that can break up old structures. The role of the leader in such a situation is to extract, create or co-create, and then articulate a vision and direction which breaks the frame and creates a new one. And, in particular, leadership at this level always means using power to redistribute power and change the power system.”
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É preciso mais do que a razão, mais do que a lógica, mais do que cálculos...
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“Leaders who are able to do this must act either as entrepreneurs who stand for their own new vision themselves, or as ‘midwives’ able to put together fragments already existing within people in and outside the organization into a new coherent direction.
The need for such visionary leadership is very strong in today’s structurally changing value-creation landscape. The challenges are essentially two. One is to articulate and propagate the new direction; the other is to manage the transition.
The latter part is particularly devious and difficult today, since re-orientations now often tend to imply not just moving from a ‘mature’ area with a slowly declining future into some other area with higher prospects of growth, but to actually replace an existing business model with another, in the process literally killing or destroying many of the elements of an organization while retaining a certain hub of the reframing. The new is built on the ruins of the old."
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Ou seja, é preciso conhecimento em primeira mão para ter o substracto mental suficiente para enveredar pelo double-loop learning, algo como o mental scaffolding de Vygotsky.
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Quem não tem esse conhecimento, essa experiência, só pode confiar na razão, e a razão encaminha-o para as melhorias incrementais da eficiência, melhorias incrementais da produtividade, quando precisamos de saltos quânticos, autênticos impulsos de Dirac.
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Continua com o dilema do prisioneiro e a cooperação.

Emergência do double-loop learning

Ontem à noite, no Jornal das 21h na SIC-Notícias, durante o diálogo entre Mário Crespo e Saldanha Sanches sobre a situação económica, emergiu algo de muito interessante.
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“Já era altura de se pensar, de alguém se interrogar por que é que há mais de 10 anos consecutivos que crescemos menos que o resto da zona Euro, por que é que durante as fases de expansão crescemos menos, e porque é que nas fases de retracção, somos mais afectados?"
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Quando uma organização coloca este tipo de questão, passa para um outro nível, para um outro patamar, já não considera o sistema em que vive como um dado adquirido, mas sente-se com o poder de mudar o sistema. É nesta altura que pode adquirir um locus de controlo interno
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É nesta altura que as organizações tomam consciência de si, enveredam pelo “double-loop learning”.

Distanciam-se, relativizam o que têm, o ciclo simples da figuram e reflectem sobre o sistema, sobre o planeado: Quem está sovieticamente à espera de respostas claras, precisas, únicas à questão lá de cima, deve primeiro ler o artigo "Strategy as a Wicked Problem".

Se considerarmos que a economia de um país é um sistema biológico complexo, então, temos de nos lembrar que a Natureza nunca sabe o quem a seguir, vai sempre fazendo experiências, aproveitando o que resulta e descartando o que falha. Experimentação, experimentação.

Concentrar uma organização no que é essencial

Actualizamos a nossa metodologia, para concentrar uma organização no que é essencial.

É o resultado de uma busca permanente, que confronta a realidade (resultados), com os mapas que vou fazendo dessa mesma realidade.

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Aceitam-se sugestões.

Um modelo para ligar estratégia e operações (parte V)

"Payback time"!
De onde vem a rentabilidade? De que produtos? De que serviços? De que clientes?
Quem são os clientes, ou produtos, ou serviços não lucrativos?
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Que hipóteses estratégicas, feitas no mapa da estratégia, são validadas? E que hipóteses são rejeitadas?
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Que hipóteses emergem?
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Double-loop learning.

The Six Sense

“in general, organizations locked into the machine metaphor show an emergent behaviour that can be described as single-loop learning. An analogy is that of a thermostat that scans and monitors its environment for changes in temperature. As the ambient temperature lowers, then the thermostat fires the boiler to increase heat. Once a required level of heat is achieved, the thermostat shuts down the boiler”
…
“Just as the thermostat is incapable of insightful learning, so is the organization. Budgets are a manifestation of such single-loop learning; here, expenditure, sales and profits are monitored to ensure that the organization’s activities follow a narrow path and are contained within predetermined parameters.”

“By contrast, with double-loop learning the control system is intelligent and is able to question whether or not operating norms are appropriate. This happens in the ‘brain’-type organization. Budgets are changed to allow for unexpected opportunities … With double-loop learning, operating procedures are changed in response to emerging situations.”

Este texto, extraído do livro “The Six Sense” encaixa perfeitamente com estas duas figuras retiradas dos livros de Kaplan e Norton.

O ciclo de aprendizagem estratégica permite-nos abandonar a navegação por piloto automático, permite-nos abandonar o “business as usual” e questionar os pressupostos mantidos até então.

Que livro... acabei a sua leitura hoje, numa viagem de Alfa pendular... e a sensação é... tenho de o voltar a ler outra vez, tem tanto sumo... UAUUUUUUU!

FMEA e a rede de causas entrelaçadas

"Let’s imagine organizational problems as signs of trouble within large, interconnected systems of things, people, technology, conversation, and, other problems.

Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else.

Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually only makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort. What’s difficult about widening the scope of the inquiry is that it’s not at all clear at first glance, from a local perspective, how far the problem system sprawls."

Retirado do artigo "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System" de Jeff Dooley.

Esta citação veio-me ontem à cabeça, em plena sessão de desenvolvimento de um FMEA numa organização. O esquema típico de desenvolvimento de um FMEA não pertencerá a um tempo já ultrapassado? Um tempo em que o mundo era visto como uma realidade linear e não uma floresta de causas inter relacionadas?

Identificamos um modo de falha. Listamos os impactes dessa falha. Listamos as causas dessa falha... mas como ilustrar a rede de causas entrelaçadas? Confesso as minhas dúvidas!