JTBD e estratégia

Um interessante artigo de Ulwick, "The Jobs-to-be-Done Growth Strategy Matrix” by Anthony Ulwick"

"The growth strategies introduced in this framework are defined as follows:
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Differentiated strategy. A company pursues a differentiated strategy when it discovers and targets a population of underserved consumers with a new product or service offering that gets a job (or multiple jobs) done significantly better, but at a significantly higher price.
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Dominant strategy. A company pursues a dominant strategy when it targets all consumers in a market with a new product or service offering that gets a job done significantly better and for significantly less money.
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Disruptive strategy. A company pursues a disruptive strategy when it discovers and targets a population of overserved customers or nonconsumers with a new product or service offering that enables them to get a job done more cheaply, but not as well as competing solutions.
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Discrete strategy. A company pursues a discrete strategy when it targets a population of “restricted” customers with a product that gets the job done worse, yet costs more. This strategy can work in situations where customers are legally, physically, emotionally, or otherwise restricted in how they can get a job done.
...
Sustaining strategy. A company pursues a sustaining strategy when it introduces a new product or service offering that gets the job done only slightly better and/or slightly cheaper."

Como o tempo me veio dar razão

Como o tempo me veio dar razão.

Em Dezembro de 2006 escrevi "Assegurar a competência no desempenho de uma função" para em Janeiro de 2016 escrever "BSC vs ISO 9001 (parte VII)". Recordar também de Janeiro de 2009 "Parte III - Relacionar processos e pessoas" e Novembro de 2008 com "Exemplo de balanced scorecard (parte VII)".

Seguindo a minha abordagem fica claro porque, tantas e tantas vezes, afirmo que a formação mais importante que as empresas devem considerar é a formação interna:

"Um operário, qualquer operário, mais tarde, ou mais cedo acaba a fazer tarefas repetitivas. Desde que haja formação interna tudo se faz!"

Já pensaram bem para que serve a cláusula 7.1.6 da ISO 9001:2015?

Por isso, logo sublinhei:

"At the heart of the transformation [Moi ici: É preciso ter cuidado com o que se entende por esta transformação. Esta aposta na formação, na competência e na polivalência seria louvável mas pouco contribuiria para o sucesso da empresa se esta não tivesse enveredado por desenvolver produtos novos com maior potencial valor acrescentado. Ver links deste postal] at Marlin is “the matrix,” a color-coded chart that hangs on the bulletin board just off the noisy factory floor. There’s a column for each of the company’s 32 employees (engineers, machine operators, office workers) and 125 rows listing all of the various tasks involved in operating the business (things like generating a cost estimate, performing a stress analysis, operating a fork lift, programming a laser). In each cell is a number from 0-4, signifying the proficiency each employee has achieved in that skill. The higher your total score, the higher your pay. And it’s all there for everyone to see." 

E ilustro com:

Como é que o sistema de gestão (da qualidade) da sua empresa trata a formação interna? Ainda está ao nível da treta para auditor ver?

Podemos ajudar?

Trecho retirado de "Marlin Steel’s smart matrix for job and wage growth"

Curiosidade do dia

Por um lado, "The Scary Truth About Corporate Survival":

"It’s one of those stats that’s constantly thrown around at conferences: 80% of the companies that existed before 1980 are no longer around—and another 17% probably won’t be here in five years."

A longevidade das empresas grandes está a diminuir.

Por outro lado, "Small Businesses Are Living Longer—But Also Staying Smaller"

"Small businesses are surviving longer than they have in decades. That may not be entirely good news.
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A new report from the Ewing Marion Kauffman Foundation, a Kansas City, Mo., nonprofit, tracks the number, survival and density of small businesses (those with fewer than 50 employees) across the U.S. While small companies are making it past their fifth year at a near-record rate, business ownership and firm growth remain historically low, possible reflections of declining dynamism across the U.S. economy."

"What is an Experience Strategy?"

"An experience strategy is that collection of activities that an organization chooses to undertake to deliver a series of (positive, exceptional) interactions which, when taken together, constitute an (product or service) offering that is superior in some meaningful, hard-to-replicate way; that is unique, distinct & distinguishable from that available from a competitor.
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Delivering on an experience requires the coordinated effort of many parts of an organization. Whilst the experience vision or theme provides the guiding light for those efforts, the experience strategy takes that vision and articulates the specific areas of focus around which the organization will strive to differentiate itself in the market by crafting that experience in a particular way."

Trechos retirados de "What is an Experience Strategy?"

Acerca da paixão

Uma conversa com um empresário, esta semana, fez-me recordar um postal de 2014: "Great businesses, in the final analysis, are built by passion".

A sua empresa foi visitada por um empresário do mesmo sector mas a operar num país da Europa Central. Enquanto essa empresa estrangeira trabalha para o sector automóvel e tem 7 a 8 vezes mais trabalhadores, a empresa portuguesa trabalha noutra área do mercado que não o automóvel. Às tantas o empresário estrangeiro comentou para o português:

- Quando falas do que fazes falas com uma paixão!

Conheci este empresário português em 2012 e logo lhe disse a frase que tinha aprendido dois anos antes num tweet de Osterwalder:

"a paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão"

Olha! Consegui recuperá-lo:

:-D RT @vpsingh: The level of passion is inversely related to the size of an organization

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) November 19, 2010

A tríade, os muggles, só confiam nas folhas de excel e nos custos e preços para decidir acerca do potencial de uma empresa.

"We usually think of strategy as a rational, analytic activity, with teams of MBA’s poring over spreadsheets.  We often forget that strategy has to have a purpose and that purpose is almost always personal and emotive.
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And that matters.  It determines what you can and can’t do.
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Great businesses, in the final analysis, are built by passion."

O empresário que serve a indústria automóvel lida com uma estratégia de preço, pensa em eficiência, em regras, em planeamento.

O empresário português pensa em rapidez, pensa em flexibilidade, pensa em tecnologias alternativas para fazer o que faz ainda mais rápido e com ainda menos defeitos.

"top source of sustainable competitive advantage"

"As soon as a smart product or business idea becomes popular, the urge to copy it and commoditize it is the strongest force economics can unleash. Jeff Bezos summed this up when he said “Your margin is my opportunity.”
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The key to business and investing success isn’t finding an advantage. It’s having a sustainable advantage. Something that others either can’t or aren’t willing to copy once your idea is exposed and patents expire.
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Finding something others can’t do is nearly impossible.
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That leaves doing something others aren’t willing to do as the top source of sustainable competitive advantage.
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Here are five big ones.
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The ability to learn faster than your competition...
The ability to empathize with customers more than your competition...
The ability to communicate more effectively than your competition...
The willingness to fail more than your competition...
The willingness to wait longer than your competition"[Moi ici: E volto à Purdue e à paciência estratégica]

Trechos retirados de "Sustainable Sources of Competitive Advantage"

Cuidado com a prateleira que se escolhe!

A situação:

"Slotting allowances are paid by food manufacturers to retailers in order to get items onto shelves. The money is paid upfront and often varies with the number of stock keeping units (SKUs) introduced and the number of stores in which the products will be stocked. The term comes from the act of creating a space — i.e., a slot — for an item in a warehouse or on a store shelf. The origin story is that retailers at some point started demanding that vendors compensate them for the costs they incur in helping launch new products (which often fail). The reality is that the money involved is now significantly higher than the cost of rearranging products. In effect, retailers are selling off their real estate."

A pergunta:

"If one believes that smaller firms are more likely to develop truly novel offerings, then one has to wonder whether paying to gain distribution keeps those new products off of shelves. Paying upfront money to the retailer doesn’t create value for the customer but does create a barrier to entry. This would be particularly true if overall demand for a category is not really growing. A new product then is largely just going to shift sales from Product 1 to Product 2. If Product 1 is made by a deep-pocketed multinational, then it can easily afford to launch a new product (say, 1A), outbid the maker of Product 2 for shelf space and protect its sales." 

Ao chegar aqui, recordei logo um dos meus heróis de 2010, a Purdue.

Até que ponto a prateleira certa para uma PME com um produto verdadeiramente inovador é a deste tipo de distribuição?

Há os que têm paciência estratégica e percebem que "volume is vanity and profit is sanity". Cuidado com a prateleira que se escolhe!

O que é bom para os grandes não é necessariamente o melhor para os pequenos grandes inovadores.

Trechos retirados de "Paying for grocery store shelf space"

Curiosidade do dia

A austeridade resulta mesmo:

"No ano passado a rendibilidade dos capitais próprios das empresas portuguesas situou-se em 7,6%, mais do que duplicando o registado em 2014 (2,8%). Trata-se mesmo do melhor registo desde que este indicador atingiu 10,1% em 2010, ano anterior ao pedido de assistência financeira que Portugal solicitou aos parceiros europeus e ao FMI.
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O peso do capital próprio no activo fixou-se em 32,4% no ano passado, o que representa o nível de capitalização mais elevado desde pelo menos 2006.E uma melhoria substancial face aos anos anteriores (30,2% em 204 e 2013 e abaixo de 30% no ano anterior).
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A autonomia financeira, medida através da relação entre o capital próprio e o activo, aumentou mais de 2 pontos percentuais para 32,4%. E o peso dos empréstimos sobre o total do activo baixou 1,5 pontos percentuais para 32,6%.
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Este indicador atingiu o nível mais baixo desde 2007 e compara com o máximo de 36% fixado em 2012, o que mostra uma descida do endividamento das empresas portuguesas."

Q.E.D.


Trecho retirado de "Empresas portuguesas em 2015: mais capital, mais lucros e menos dívida"

Interessante, nestes tempos de Amazon, Mongo cresce (Parte II)

Parte I.

Cada vez mais exemplos da explosão de diversidade em Mongo. Desta vez, à semelhança dos discos de vinil, o retorno do livro em papel "The myth of the disappearing book":

"After years of sales growth, major publishers reported a fall in their e-book sales for the first time this year, introducing new doubts about the potential of e-books in the publishing industry. A Penguin executive even admitted recently that the e-books hype may have driven unwise investment, with the company losing too much confidence in “the power of the word on the page.”
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Even before the advent of digital technologies, critics have predicted the demise of existing media. After television was invented, many claimed radio would die. But radio ended up surviving by finding new uses; people started listening in cars, during train rides and on factory floors."

Pinta de Mongo!

Ontem, via Twitter, o @joaops chamou-me a atenção para este artigo "Top five retail trends to watch in 2017" dizendo que tinha a minha cara. E tem mesmo! Pinta de Mongo!

Recuo a 2008 e a um dos primeiros postais com o marcador: batota.

Para quem acha que isto é treta, recomendo a leitura de "Comércio eletrónico. Portugueses são os que mais compram além-fronteiras".

"1. “Retailtainment” will take off.
Watch out for the newest aspect of the in-store experience trend to start gaining popularity in Australia in 2017 – “retailtainment”. This is the fusion of retail and entertainment — making the in-store shopping experience enjoyable, entertaining, and encouraging shoppers to step away from online browsing at home and into the shops instead. [Moi ici: Recordar da passada segunda-feira o tema da falha na experiência]
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2. Personalisation will become increasingly important.
According to an Accenture Interactive study, 56% of consumers are more likely to shop with a retailer that recognises them by name. [Moi ici: Ainda ontem na loja da Springfield no 8ª Avenida em São João da Madeira fui surpreendido por duas pessoas que sabem como receber um cliente, mesmo não sabendo o seu nome. Faz toda a diferença]
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3. Smaller shops are in, larger shops are out.
When it comes to store size, less will be more in 2017.
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4. Specialty stores will be more popular than department stores.
Specialty stores that focus on categories such as beauty products, like Mecca Cosmetics, will have an advantage in 2017 as consumers focus on curated selections.
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5. Retailers that promote product quality and sustainability will flourish.
Customers today want to know more about the goods they’re purchasing – where they’ve come from and how they’ve been sourced and produced. The proliferation of transparent, sustainably conscious companies has initiated a radical shift in the retail industry — one we can expect to gain greater traction in 2017. Shoppers are gravitating toward retailers that reveal the inner workings of their operations."

"Foi a esta recuperação que assisti e..."

"Numa análise aos dados estatísticos, reunidos durante os 10 anos do relatório, “conclui-se que a produtividade aparente do trabalho era na Região do Norte a quarta maior em Portugal em 2015 e cresceu 6,5% entre 2008-2015, acima da média nacional”.
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“O setor das indústrias transformadoras destaca-se claramente com um contributo relativo de 7,3%. Sem este contributo, a produtividade total das empresas da região do Norte teria tido um decréscimo em vez dos +6,5% verificados”, indica o relatório.
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Já no chamado período de recuperação económica, entre 2012 e 2015, a produtividade na região “cresceu 8,0%, bem acima da média nacional (5,2%) e da NUTS II de Lisboa (1,8%)”, acrescenta a CCDR-N.
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Comparando indicadores estatísticos, nos 10 anos em causa o Norte perdeu pouco mais de 1.300 empresas (uma diminuição de 0,3% entre 2008 e 2015), o que compara com as mais de 100 mil (8,3%) que se extinguiram a nível nacional no mesmo período.
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Já em termos de pessoal ao serviço, entre 2008 e 2015 o Norte registou uma redução de 80 mil trabalhadores, uma taxa de variação de -6,3%, a menor quando comparada com outras regiões e mesmo a nível nacional.
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No período de recuperação económica, a variação acumulada de pessoal ao serviço nas PME foi de 72.524 em Portugal e de 55.891 no Norte, de onde se conclui que “a Região do Norte contribuiu com 77,1% para esse acréscimo nacional”, indica o relatório que junta 10 anos de indicadores económicos."

Foi isto que intuí ao longo de 2006 e 2007 e que cristalizei naquele postal esperançado de Março de 2008, apesar de adivinhar a borrasca que viria, não era tolo, sentia que seria conjuntural.

Foi a esta recuperação que assisti e em que à minha humilde escala participei, e participo, que me faz orgulhoso de ter trabalhado e trabalhar com tantos anónimos da província que fizeram o by-pass ao estadinho e deram a volta por cima:

"Testemunha em primeira mão e participante orgulhoso da "luta" das PME industriais portuguesas, para descobrir a alternativa à invasão chinesa durante primeira década do século XXI, e da luta das empresas do mercado interno em colapso, com a chegada da troika."

Trecho retirado de "Norte foi “principal motor de crescimento da produtividade" do país"

Intercom on Jobs-to-be-Done (parte II)

Parte I.

Continuamos com a série de sublinhados que retirei da leitura inicial de 'Intercom on Jobs-to-be-Done'.

"As Peter Drucker pointed out, the customer rarely buys what the business thinks it sells him. Sometimes the type of customer will define the job they need done. Sometimes the job itself is the only driving factor. It’s often hard to spot the difference.
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Jobs-to-be-Done gives you a much better lens to think about your true competitors. It gives you the situational context that triggers people to use products.
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When you’re blinded by thinking your competitors only exist in the exact same tool category you’re in, disruption or destruction will come from oblique angles.
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So when you’re thinking about competitors, it’s best to ignore product categories and instead ask yourself who else is fighting for that same job.
...
The point is, customers don’t experience your product in a vacuum. They experience it alongside every other product, service, and idea fighting for their attention."

Ragnarök

Para reflexão

Há dias, ao ver este vídeo, sublinhei a frase:

"o sumo de 10 entrevistas a quem mudou, porque tinha uma "luta" interior, é mais precioso que mil inquéritos"

Depois, ao ler mais un capítulo de "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli todo baseado nas respostas que 20% dos visados deram a um inquérito com respostas incluídas numa escala de Likert recordei-me da tal frase.

Quase 30 anos de contacto com PME, quer como trabalhador quer como consultor, ensinaram-me a ter cuidado com as respostas a inquéritos.

Agora, num baú de artigos encontro esta frase:

"As a statistician I am particularly worried about the rhetorical power of anecdotes (even though I use them in my own reasoning; see discussion below). But much can be learned from a true anecdote. The rough edges—the places where the anecdote doesn’t fit your thesis—these are where you learn."

Interessante! O quanto confiamos em inquéritos quando precisamos deles e, o quanto desconfiamos deles quando os vemos utilizados por outros.

No livro de Gavinelli, ao ler as perguntas, foi-me fácil recordar que a comunicação é uma ilusão e que as mesmas palavras podem ter vários significados para diferentes pessoas. Por exemplo:

Recordo House através de Alan Klement:

Cuidado!

Ontem ao almoço um empresário confidenciava-me que este mês de Novembro vai ser o melhor mês de sempre da sua empresa com cerca de 15 anos.
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Falei-lhe logo da mensagem deste artigo "Is Your Company Experiencing Good Times? Time for a Plan B" dizendo a velha frase: Shit Happens!

"Disruptors should know better than anyone that we are all vulnerable to being disrupted ourselves, and often faster than we imagine possible. Everybody needs an Act II and maybe Act III and beyond.
...
often we need to be moving on to Plan B while Plan A is still in full hyper-growth swing. By the time another disruptor actually arrives at the door of our dream house, if we haven’t already have moved on to conquer new territory we will be trapped.
...
the time to formulate, and even launch, Plan B is before we need it. If we wait until growth slows or stagnation sets in or the future is beating down the doors, we’re in danger of being left behind. It’s while the First Act is in full swing, well before the curtain falls that Act II needs to be donning its costumes and lining up the props."

Claro que os fragilistas não alinham nisto.

Intercom on Jobs-to-be-Done (parte I)

Uma série de sublinhados que retirei da leitura inicial de 'Intercom on Jobs-to-be-Done'.

"It’s easier to make things people want, than it is to make people want things. The challenge for any company is to understand what products are currently serving those needs, and improve upon that.
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products don’t match people; they match problems.
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We learned early the outcome a person wants is much more important than the person themselves.
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By focusing on the job and the context of customers, you can develop and market products well-tailored to what customers are already trying to do.
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Some products are better defined by the job they do than the customers they serve.
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when you’re thinking about competitors, it’s best to ignore product categories and instead ask yourself who else is fighting for that same job."

Depois de ler Alan Klement isto já não é novidade. No entanto, é sempre bom mergulhar neste paradigma que ajuda a olhar para os desafios sob uma nova perspectiva.

Contar estórias

"We always think about the cost of an item before we buy it, but we don't buy it because of what it costs.
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If you find yourself acting like you sell a commodity, saying, "this is category X and the price is Y" then you've ceased doing any sort of marketing. You're a commodity provider by choice, which is fine as long as you're okay with competing in a race to the bottom.
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The alternative is to do the difficult and risky work of earning attention, earning a reputation and mostly telling a story that takes your product or service out of the commodity category and into a space defined by connection, meaning and possibility instead.
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Low price is the refuge for the marketer who doesn't have anything more meaningful to offer."

Se a sua empresa não tem uma equipa comercial preparada para contar estórias de paixão, de magia, estórias épicas... fica prisioneira dos muggles e das suas folhas de excel.

Trecho retirado de "Sort by price"

Curiosidade do dia

"Duas pessoas terão morrido esta tarde na sequência da derrocada de parte de um prédio na Rua Alexandre Herculano, em Lisboa, segundo a Autoridade para as Condições de Trabalho (ACT). As vítimas serão os trabalhadores da construção civil que trabalhavam no edifício."

Imagino que estes trabalhadores falecidos tinham famílias  que agora sofrem...

Ainda hoje reencaminharam-me um e-mail de uma empresa sobre o tema da segurança do trabalho.

São chefias que não respeitam as regras, são trabalhadores que rejeitam as regras, são colegas que não censuram os que não seguem as regras...

Quantos trabalhadores do sector virão a conhecer os resultados da investigação a este acidente? Quantos virão a saber o que falhou? Quantas chefias chamarão os seus encarregados e directores de obra e apresentarão este evento e perguntarão: poderia acontecer connosco? o que fazemos hoje que impede a ocorrência de uma desgraça destas? E o que não fazemos e abre a oportunidade para uma desgraça destas?

Não há erro humano!

Quando começam a usar checklists?

Quando começam a estudar estes acidentes e a divulgá-los entre os trabalhadores?

Ficam as famílias e as suas lágrimas.


Trecho retirado de "Dois mortos em derrocada em Lisboa"

O futuro passa seguramente por esta linha

Algo que pode, eventualmente, ajudar a engrossar a onda "Bragança quer ser a fonte de aditivos naturais dos iogurtes às écharpes".
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Recordo "O repovoamento do interior também passa por isto" e no apostar não na cópia das economias do Porto e Lisboa mas naquilo que é específico da zona e pode ser uma vantagem competitiva para a economia de uma região.

"De tão concentrado no corte dos custos"

Uma outra tendência para o futuro.

Até que ponto as PME podem abdicar dos intermediários e usar a internet e as suas plataformas para chegar directamente ou quase aos consumidores?

Em vez de:

B2B2C ou B2B2B2C

Apostar em:

M2C

Não esquecer os números: 10 para 30 para 90.

O que nos propõe "Manufacturer to Consumer Retail in 3 Trends":

"A recent trend in retail is making waves in the industry. Manufacturer to consumer retail (M2C) is helping new brands enter a competitive space and consumers are adopting it faster than could have been imagined. M2C companies espouse high-quality products at lower prices because they make direct relationships with manufacturers rather than working through the traditional importer to brand to buyer relationships. With the rise of mobile tech for retail, companies in the M2C space are leveraging technology to increase their reach.
...
most M2C companies tailor their products and shopping experiences to women and moms. "In our experience, Mom's have been an incredibly engaged consumer group. By creating social communities for sharing, focusing on the right product mix, and creating intentional customer service initiatives, we've had success connecting with mom's in the M2C space."
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If you search manufacturer to consumer brands online, you will find that a majority of them serve a female audience. As these trends make it easier for manufacturer to consumer brands to enter the market, it is important to remember that innovation and solving a need in the market are what drive the success of fledgling companies. M2C companies are well positioned to take increasing percentages of market share from traditional brick and mortar retailers."

O retalho tradicional de tão concentrado no corte dos custos, descurando a experiência, coloca-se no campo mais fácil para ser trocado pelo e-commerce.

No entanto, convém fazer bem as contas.

"Por isso, talvez um dia vejamos este tipo de serviço disponibilizado"

Quando, no princípio deste século, trabalhei com várias empresas que fabricavam materiais de construção um dos aspects do sector que mais impressão me fazia era o anonimato. Nesses tempos pré-marcação CE uma empresa podia produzir e colocar no mercado um produto sem qualquer identificação da sua proveniência. Como muitos desses produtos eram distribuídos por armazenistas perdia-se completamente a cadeia de rastreabilidade.

Interrogava-me: não têm orgulho do que produzem? Não o querem mostrar?

Entretanto, quando pensamos nos nichos que a agricultura portuguesa ocupa, o da joalharia, por oposição ao Mar del Plástico, faz todo o sentido ter orgulho do que se faz e de onde se faz.

Por isso, talvez um dia vejamos este tipo de serviço disponibilizado "The Companies Trying To Track Everything We Eat, From Seed To Stomach" para reforçar uma proposta de valor, à semelhança do exemplo da Marbelize:

"The dream, says Cuka, is that consumers at the grocery store will someday be able to scan a QR code on a tuna can and see the photos of the fish at the moment of capture.
Today, when a Marbelize boat hauls in a catch, the captain stands on deck with a computer tablet in hand taking photos that show the species, the dimensions of individual fish, and the abundance of the catch. The photos record the geolocation of the fishing boat, proving the catch was in legal waters. "We can see all of this in real time long before the boat comes in," says Cuka. Formerly hidden operating inefficiencies, he adds, are now becoming obvious."

Por que não pensar em algo similar para as castanhas, ou para as maçãs, ou para as alfaces ou para a manteiga de amêndoa.

Está viva e bem viva (parte II)

Parte I.

"we’re going through a big shift in strategy from strategies of terrain to strategies of trajectory.  ... I made the case that strategies of terrain are increasingly dangerous in times of accelerating change, but I left you hanging in terms of what strategies of trajectory might look like.
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Most strategies (strategies of terrain) tend to look from the present out to the future. Strategies of trajectory start with a view of the future and work back to the implications for action in the present.
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Here’s the paradox: strategies of trajectory become more and more essential in times of rapid change and uncertainty, while at the same time becoming more and more difficult.  But that’s exactly what makes strategies of trajectory so valuable. Most of us tend to fall back into our comfort zone and just focus on the present, leaving us vulnerable to the changes just ahead.  Only a few will venture beyond their comfort zone. Those few who craft strategies to focus action today based on an anticipated future that’s quite different from today will be in the best position to reap the rewards of a rapidly changing environment."

Como não recordar o começar pelo fim.

Trecho retirado de "The Big Shift in Strategy - Part 2"

Curiosidade do dia

Da próxima vez que ler os textos dos mesmos jornalistas que bajulavam Ricardo Salgado e que agora louvam os resultados do governo da geringonça lembre-se disto:

"A good outcome means we made the right decisions, right? Not so quick. If we were wise we would not judge performance in any field by results (outcome bias).
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Taleb argues that we should judge people by the costs of the alternative, that is if history played out in another way. These “substitute courses of events are called alternative histories.”
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One can illustrate the strange concept of alternative histories as follows. Imagine an eccentric (and bored) tycoon offering you $ 10 million to play Russian roulette, i.e., to put a revolver containing one bullet in the six available chambers to your head and pull the trigger. Each realization would count as one history, for a total of six possible histories of equal probabilities. Five out of these six histories would lead to enrichment; one would lead to a statistic, that is, an obituary with an embarrassing (but certainly original) cause of death. The problem is that only one of the histories is observed in reality; and the winner of $ 10 million would elicit the admiration and praise of some fatuous journalist (the very same ones who unconditionally admire the Forbes 500 billionaires).
...
Consider the possibility that the Russian roulette winner would be used as a role model by his family, friends, and neighbors.
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While the remaining five histories are not observable, the wise and thoughtful person could easily make a guess as to their attributes. It requires some thoughtfulness and personal courage. In addition, in time, if the roulette-betting fool keeps playing the game, the bad histories will tend to catch up with him."

Cuidado com as políticas fragilistas.

Trechos retirados de "Nassim Taleb on the Notion of Alternative Histories"

Irmãos gémeos

Sexta-feira passada de manhã bem cedo li:

"As empresas portuguesas a atuar nos setores de atividade da eletricidade, água e saúde são as mais rentáveis a nível nacional, segundo um relatório divulgado esta quinta-feira pelo Banco de Portugal. Já as empresas de alojamento e restauração são as que apresentam menores índices de rendibilidade."

Depois, ao fim do dia li "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli onde encontrei:

"The two most productive sectors are supply of electricity, gas, steam, and air conditioning, and extractives (mining and quarrying). The least productive sectors are other service activities, accommodation, and catering."

Trecho inicial retirado de "Eletricidade, água e saúde são os setores mais rentáveis em Portugal"

Subir preços (parte II)

Parte I.

Como é que uma PME pode aumentar os preços?

Porque existe concorrência, uma PME não pode fazer como os governos que com o monopólio da força impõem o aumento de impostos a seu belo prazer. Uma PME só pode aumentar os seus preços se os seus clientes-alvo reconhecerem que esses preços são uma boa contrapartida pelo valor adicional que experienciam na sua vida.

"There is only one thing that will allow you to successfully compete against lower prices. That one thing is the perception of greater value.
...
The impediment to higher prices is the perception of value. The question is what do you do to justify the higher price that your prospects perceive as something worth paying more to obtain?
...
When the perception of greater value exists, it isn’t difficult to command a higher price. There are two cases when selling a higher price is difficult.
...
When you can’t differentiate why your dream client should pay more, they are right not to pay more.
...
some of your prospects won’t perceive what you do that is different or how it makes a difference as having greater value worth paying more to obtain."

A sua empresa consegue diferenciar a sua oferta?

E os clientes conseguem percepcionar essa diferenciação?

Quem são os clientes-alvo? Quais são as circunstâncias e o JTBD onde essa diferenciação mais se acentua?

Como chega a esses clientes-alvo?

Como comunica?


Trechos retirados de "The Only Way to Sell at a Higher Price Than Your Competitors"

Está viva e bem viva

"The Death of Strategy" é um texto interessante mas com o qual não consigo concordar.
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Basta pensar nas PME portuguesas.
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Em 1992 as PME portuguesas viviam no paraíso e a taxa de desemprego rondava os 4,1%. Portugal era a china da Europa antes de haver China, o paraíso da mão-de-obra barata. Quem não se lembra das 4 ou 5 empresas de cablagens automóveis que vieram para cá: Cablesa, Yazaki, UTA, mais os italianos em Viana do Castelo salvo erro, mais ...

Em 2001, com a adesão da China à Organização Mundial do Comércio, o modelo que funcionava para as empresas em Portugal rebentou. As multinacionais foram embora rapidamente e as PME portuguesas do sector transaccionável da economia foram arrasadas. A partir dessa altura a estratégia das PME teve de ser outra, apostar em fugir da arena onde a China entrava, subir na escala de valor, tirar partido da proximidade, tirar partido das pequenas séries, da rapidez, da flexibilidade, da ...
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Desde essa altura, apesar do aumento da incerteza, apesar da bancarrota, apesar da troika, apesar da geringonça, a estratégia adequada não mudou, repitam comigo: subir na escala de valor, tirar partido da proximidade, tirar partido das pequenas séries, da rapidez, da flexibilidade, da ...
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E quando as alternativas fáceis, os low-hanging fruits, como as exportações para Angola caíram, a alternativa foi abraçar uma estratégia assente em, repitam comigo: subir na escala de valor, tirar partido da proximidade, tirar partido das pequenas séries, da rapidez, da flexibilidade, da ...
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E não mudou nada?
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Mudou a nível táctico (mais um produto, menos um serviço, mais uma geografia, mais uma feira, menos um parceiro, ...)  mas a orientação, o vector estratégico manteve-se
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Noto algumas correntes e marés que podem voltar a viabilizar versões das estratégias de preço dos anos 80/90 do século passado. A subida dos custos na China está a gerar um regresso da indústria à Europa e também de algum preço.
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Noto algumas PME que cresceram e podem aceder a um campeonato a nível europeu onde com mão de obra intensiva têm vantagem face a Espanha e Itália basta-lhes aperfeiçoar a organização interna. Preço e flexibilidade não casam bem.
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Lembrei-me agora de algo que Roger Martin escreveu acerca deste tema "Estratégia em tempos de incerteza".

Subir preços (parte I)

Sabem como aprecio as imperfeições no mercado, como procuro induzir as PME a apostarem na concorrência imperfeita. Se a concorrência é perfeita não há diferenciação, se não há diferenciação a competição é pelo preço. Se a competição é pelo preço uma PME vai ter de praticar preços mais baixos, vai ter de se contentar com rentabilidades mais baixas e, vai correr o risco de erosão mais ou menos violenta da sua base de clientes, porque sempre aparece outro concorrente capaz de baixar o preço mais e mais.

"Competitiveness is closely linked to knowledge of the external environment and of the mechanisms that lead to some imperfections in the market. In efficient markets, which are characterized by perfect competition, the homogeneous distribution of resources and information would not allow any real competitive advantage. On the contrary, the edge of a firm over its rivals emerges when the market is imperfect. To achieve a competitive advantage, a firm must have firm knowledge of its own skills and resources, the environment and the industry in which it operates, and the internal and external sources of competitive advantage. To maintain a competitive edge, a firm must implement mechanisms of isolation (barriers), ensure that resources are not imitable, and develop dynamic capabilities.
Although the probability that a firm will succeed is related to business strategy, there is no magical “right strategy.”[Moi ici: E as estratégias são sempre transientes. O mundo muda e aquilo que funcionava antes deixa de funcionar depois] Different strategies are developed in response to different goals, firms, and competitive contexts."

O que é que a sua empresa faz para, deliberadamente, criar imperfeições no mercado a seu favor? Não estará na altura de nos contactar? Talvez possamos ajudá-la a fazer batota, a criar diferenciação que alavanca uma imperfeição que pode funcionar como vantagem competitiva.

Não é por acaso que assinamos como: Promotores da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.

Trecho retirado de "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli.

Curiosidade do dia

Neste dia em que tanta e tanta gente louva a memória de um ditador sanguinário vale a pena reler:

"The Intellectual Yet Idiot is a production of modernity hence has been accelerating since the mid twentieth century, to reach its local supremum today, along with the broad category of people without skin-in-the-game who have been invading many walks of life. Why? Simply, in most countries, the government’s role is between five and ten times what it was a century ago (expressed in percentage of GDP). The IYI seems ubiquitous in our lives but is still a small minority and is rarely seen outside specialized outlets, think tanks, the media, and universities — most people have proper jobs and there are not many openings for the IYI.
...
The IYI pathologizes others for doing things he doesn’t understand without ever realizing it is his understanding that may be limited. He thinks people should act according to their best interests and he knows their interests, particularly if they are “red necks” or English non-crisp-vowel class who voted for Brexit. When plebeians do something that makes sense to them, but not to him, the IYI uses the term “uneducated”. What we generally call participation in the political process, he calls by two distinct designations: “democracy” when it fits the IYI, and “populism” when the plebeians dare voting in a way that contradicts his preferences.
...
The IYI has been wrong, historically, on Stalinism, Maoism, GMOs, Iraq, Libya, Syria, lobotomies, urban planning, low carbohydrate diets, gym machines, behaviorism, transfats, freudianism, portfolio theory, linear regression, Gaussianism, Salafism, dynamic stochastic equilibrium modeling, housing projects, selfish gene, election forecasting models, Bernie Madoff (pre-blowup) and p-values. But he is convinced that his current position is right."

Trechos retirados de "The Intellectual Yet Idiot"

E a sua empresa, também é curiosa?

"And this is my problem with the cognitive sciences and the advice world generally. It’s built on the premise that we are chess masters who make decisions, for good or ill. But when it comes to the really major things we mostly follow our noses. What seems interesting, beautiful, curious and addicting?
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Have you ever known anybody to turn away from anything they found compulsively engaging?
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We don’t decide about life; we’re captured by life. In the major spheres, decision-making, when it happens at all, is downstream from curiosity and engagement. If we really want to understand and shape behavior, maybe we should look less at decision-making and more at curiosity. Why are you interested in the things you are interested in? Why are some people zealously seized, manically attentive and compulsively engaged?"

E penso nos fragilistas e nas suas decisões.

Trecho retirado de "Does Decision-Making Matter?"

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"The headlines are replete with stories of organizations that have pursued higher volume at the expense of quality. (Think, for instance, of the rough patch Toyota hit in 2007.) Such behavior “confuses fat with muscle, and busy-ness with economic accomplishment,” Peter Drucker wrote.
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Drucker understood the importance of market standing; if an enterprise commands too tiny a share of a given industry, he warned, it “will eventually become marginal.” Yet he also recognized that there are situations in which being small is what’s most effective.
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“Neither ‘big is better’ nor ‘small is beautiful’ makes much sense,” Drucker explained. “Neither elephant nor mouse nor butterfly is, in itself, ‘better’ or ‘more beautiful.’ Size follows function.”
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Done right, shrinking can be immensely beneficial. Like a fruit tree that needs to be pruned, some organizations must get smaller in order to grow the right way."

 Ás vezes, encolher é uma condição primeira para mais tarde retomar um trajectória de crescimento mais saudável, mais segura, mais promissora.

Trecho retirado de "Shrinking your way to success"

Papéis de uma estratégia

O papel da estratégia bem resumido:

"Strategy serves as a link between an organization, with its goals and values, resources and skills, structure and organizational systems, and the external environment, with its competitors, customers, and suppliers. At the same time, it is a model or a guideline that gives coherence to the decisions made by the enterprise or the individual.
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Often, the situation in which the decision-maker makes decisions is characterized by limited rationality and knowledge of the problem and of the existing options.
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Three main roles can be identified for strategy: it helps to simplify the decision-making process, to set goals, and to coordinate the actions to be undertaken to reach these goals."

Simplifica o processo de tomada de decisão porque enquadra as decisões a tomar permitindo uma resposta intuitiva a uma dinâmica externa.
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Ajuda a estabelecer objectivos que façam sentido para orientar o caminho para o futuro desejado e para reconhecer que se chegou, ou não, a esse futuro desejado.
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E coordena as acções a tomar, permitindo coordenar pessoas e recursos através de iniciativas alinhadas que transformam a realidade, que ajudam a formar o mosaico de trade-offs que dificultam a sua cópia.

Trecho retirado de "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli.

O regresso da indústria à Europa (parte II)

Recordando "O regresso da indústria à Europa"

"É oficial: as pequenas e médias empresas (PME) portuguesas registaram em 2015 o segundo ano consecutivo de resultados positivos na criação de valor e de emprego e parecem ter colocado um ponto final na crise que atingiu o seu auge em 2012. No ano passado, de acordo com o relatório europeu sobre o estado das PME, o valor acrescentado aumentou 5,2% e o número de novos postos de trabalho cresceu 2,4%.
...
Uma análise detalhada da origem do crescimento do valor acrescentado das PME nacionais mostra essas diferenças. Os sectores que mais contribuíram para o desempenho positivo foram a manufactura e o comércio a retalho (57% do total).
...
A manufactura teve também um peso superior a 30% na criação de emprego líquido em Portugal no ano passado. O que merece uma referência especial no relatório da Comissão Europeia porque Portugal foi o único país fora do bloco de Leste a registar esse desempenho."

Recordar esta Curiosidade do dia e considerar estes números do IEFP:

Comparando o número de desempregados registados em Outubro de 2013 com os registados em Outubro de 2016 temos:

• O desemprego na "Indústria, energia e água e construção" caiu mais de 43%
• O desemprego nos "Serviços" caiu pouco mais de 26%

Trechos retirados de "PME portuguesas começam a dar sinais de que o pior já passou"

Curiosidade do dia

"Sucessivamente o que temos visto é que a Europa não tem sido uma protecção para os riscos da globalização e, sobretudo no caso da Zona Euro, esta reduziu, em vez de alargar, o campo das soluções".

Elisa Ferreira faz-me recordar "Acerca da destruição criativa":

"The ironic point of Schumpeter’s iconic phrase is this: societies that try to reap the gain of creative destruction without the pain find themselves enduring the pain but not the gain."" 

Gente que sonha com o dia em que toda a economia possa ser tratada como a produção leiteira: metida numa redoma e apaparicada com subsídios ... até à morte.
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Senhora, siga em frente, saia da torre de marfim e visite a realidade, as vítimas da globalização em Portugal já deram a volta e já estão num outro nível do jogo e a beneficiar do mundo pós-pico da globalização.

Trecho retirado de "Elisa Ferreira: Nem a Europa nem o euro nos protegeram dos riscos da globalização"

As doenças da inovação (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

As inovações zombie:

"Undead. This category of product should never be released, because it comes back to haunt you, like a ghost or zombie. “They come in two varieties: Either they're the wrong answer to the right question; or an answer to a question no one cares about. Either way, you should never have developed these products. Undead failures teach us that some well-intentioned, marvelously engineered new products should never be brought to life,”
...
How to avoid the undead: Undead products happen when proponents wildly overstate customer appeal and don’t segment the customer base effectively. “Had these firms asked customers whether and what they’d be willing to pay for their inventions before drafting the engineering plans, and had they identified the market size by segment and who would be willing to pay the most and the least for it, they would have reformulated their products to meet an acceptable price. Or, finding there is no acceptable price, or that the market size is too small, they would have scrapped the product altogether before they incurred too much financial damage,”"

Para reflexão

“We spend a lot of time teaching leaders what to do. We don’t spend enough time teaching leaders what to stop.”

“The first thing to do to attain tomorrow is to slough off yesterday.”

"96% of unhappy #customers don’t complain, however 91% of those will simply leave and never come back."

Roubado no Twitter

Encaixem lá mais isto

Depois de "Encaixem lá mais estes elementos" encontrei:

• ViniPortugal prevê fechar o ano com exportações perto dos 737 milhões de euros

"Apesar da queda acentuada no mercado angolano, Jorge Monteiro estima que o valor das exportações deste ano seja idêntico ao de 2015 devido ao crescimento em mercados alternativos e ao aumento do preço médio.
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"Em quase todos os mercados estratégicos estamos a crescer e isso é o que nos tem permitido encontrar mercados alternativos ao de Angola. Isto significa que o setor dos vinhos tem uma resiliência e uma dinâmica bastante elevada, pois não é fácil perder 70 milhões de euros em dois anos num mercado e ir buscá-los a outros", evidenciou."

• Exportações do setor avícola cresceram dez vezes na última década

"as exportações avícolas cresceram dez vezes em valor entre 2005 e 2015"

Ainda acham que é por causa do euro?

Estratégia - as bases que todos os dias se esquecem

Pelos vistos a TAP (aqui e aqui) não é a única, recomendo a leitura de "Quit Chasing Every Customer!":

"United Airlines announced last week a new cheap fare that does not allow ticket holders to carry on any luggage. Their reasoning is they want to attract customers who are now attracted to the ultra low fare airlines like Spirit.
...
Let me call United’s decision what I believe it is… STUPID!
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United is trying to attract a segment of the flying public they feel they aren’t attracting now.   On the surface it sounds logical, but what they’ve done now is take their basic product and segment it enough to attract everyone.
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The idea is stupid, because for the increased revenue they might get, they are willing to put all of their other revenue at risk.  We maximize our opportunities when we do what we do best and that means not trying to do it all.
...
We maximize product when we know who our customer is and stick to taking care of them in the best possible manner.
...
How this concept is lost on somebody like United Airlines blows me away. Yes they can do whatever they want, but I’ll say they are risking their core business.  They are thinking they can add a couple of pennies to the bottom line, but fail to realize they risk the dollars they already have."

Curiosidade do dia

"Modern day economists argue that the reason why economies were poor in the past was that absolutist monarchs undermined property rights (reneging on debt and forcibly extracting wealth from minority groups), and that the state too heavily regulated the economy, including granting monopoly privileges to guilds and international trading companies, all of which limited the incentives and ability of people to buy and sell goods freely. The result was that people lacked the incentive to produce, invest and invent — economic growth was thereby hampered."

Trecho retirado de "What Can Ancient Rome Teach Us About Economics?"

JTBD, tão bom (parte II)

6:16 - If there's no struggle there's no progress
6:50 - The struggle is the thing that opens your mind
7:26 - o sumo de 10 entrevistas a quem mudou, porque tinha uma "luta" interior, é mais precioso que mil inquéritos

As doenças da inovação (parte III)

Parte I e parte II.

Mais uma doença:

"Hidden Gem. Hidden gems are products that a company should have developed, but didn’t because it goes against the grain of what it normally offers.
...
How to harness hidden gems: The big miss with hidden gems lies in failing to recognize the value and often disruptive power they represent. “
...
Your company may have hidden gems lying around if you are going through any of these inflection points:

• Changes in business model

• Disruption in your industry

• Differentiation of an existing commodity business A change from selling a product to a service

• A shift from offline to online business

• A move from analog to digital

• A switch from hardware to software"

 Aquele "A switch from hardware to software" faz lembrar o "É meter código nisso" que usamos aqui no blogue com referência.

Acerca da produtividade

Ando a escrever sobre isto há anos:

"But ‘productivity’ is off-kilter: the original and subliminal meaning is the rate of output per unit of input, and which implicitly stresses increasing output. As I recently commented at a dinner party, the term ‘productivity’ has a bit of barbed wire in its deeper associations.
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We aren’t really designing tools or practices to increase output, per se, despite using the term ‘productivity’ so liberally. We are really seeking to improve outcomes, which is something different altogether. And that distinction is critical, because it opens the door to incorporating innovation, creativity, and the emergent value of people cooperating toward mutual ends."

Por exemplo "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)" e "Actualizem o documento por favor."

Trecho inicial retirado de "Progressivity, not Productivity"

Encaixem lá mais estes elementos

Depois de "O regresso da indústria à Europa" encaixem lá mais estes elementos:

• O que é que Portugal tem? Mais sabor e cor
• Horticultores da Póvoa de Varzim registam “um dos melhores anos de sempre”

Recordar o Mar del Plástico e a joalharia.

Imaginem que começamos uma promoção, como a do calçado, criamos marcas portuguesas e começamos a lidar com a distribuição... imaginem só o potencial de subida na escala de valor.

Imaginem se tivéssemos um governo antifragilista o quão longe poderíamos ir... a culpa não é do euro, é das políticas internas que nos derrotam.

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Como ele, Jaime Silva, se ri:

Sempre fui um defensor de Jaime Silva mesmo quando o partido que apoiava o seu governo o criticava.

Curiosidade do dia

"Há quem ainda não tenha percebido. Quem nos vê sempre sob pressão fiscal, a crescer por via das exportações, imagina que estamos na mesma. Mas não estamos. António Costa tem razão: isto mudou. Durante o ajustamento, Passos governou para todos e para ninguém em especial. A austeridade foi transversal, perdoando apenas, na sua incidência directa, os rendimentos mais baixos. Quase toda a gente tinha razão de queixa do governo, que pareceu frequentemente sozinho. António Costa evitou essa situação. Redistribuiu o esforço de austeridade, de modo a poupar as classes de que podia esperar votos, como os funcionários públicos e os pensionistas ricos. Costa e a sua maioria de esquerda “segmentaram” a sociedade portuguesa, como dizem os comerciais: dividiram os portugueses em grupos, e governam a favor de alguns, por sinal aqueles que dispõem de mais garantias e rendimentos. É esta a sua verdadeira “habilidade”: ter identificado os clientes certos para quem governar."

Trecho retirado de "Porque é que Costa é hábil, e Passos não?"

Tendências nas estratégias produtivas na Europa

"How have the competitive priorities of European manufacturers changed over the last 20 years? We investigate this question by conducting a longitudinal analysis of the International Manufacturing Strategy Survey database, holding datasets from 1992, 1996, 2000, 2005, 2009 and 2013. We highlight five trends in the data. First, quality [Moi ici: Qualidade aqui não é ausência de defeitos é: mais atributos] and dependability remain the highest competitive priorities. Second, cost appears to be the most fluctuating competitive priority, and companies seem more concerned with costs during times of economic decline. Third, in general, service seems to be on a decline, but an increase in delivery speed offsets this tendency. Fourth, flexibility and innovation is gaining relative importance. Fifth, sustainability is among the least important competitive priorities and discontinues its growth trend in relative importance.

Trechos retirados de "Trends in Manufacturing Strategies: A Longitudinal Investigation of the International Manufacturing Strategy Survey" de Torbjørn H. Netland e Jan Frick publicado em "International Manufacturing Strategy in a Time of Great Flux"

Planear a monitorização e avaliação

"Planning, monitoring and evaluation are at the heart of a learning-based approach to management. Achieving collaborative, business/environmental or personal goals requires effective planning and follow-through. The plan is effectively a “route-map” from the present to the future. To plan a suitable route you must know where you are (situation analysis) [Moi ici: Desempenho hoje] and where you want to go [Moi ici: Desempenho futuro desejado, as metas] (establish goals and identify outcomes). Only then can appropriate action plans be developed to help achieve the desired future.

Planning and monitoring as a roadmap
However, because the future is uncertain, our action plans must be adaptive and allow continually for “learning by doing”.
...
there are two sets of monitoring plans needed. Results monitoring focusses on whether you are getting where you want to go, [Moi ici: Indicadores de resultados, indicadores de consequências no balanced scorecard. Perspectivas financeiras e de clientes] while process monitoring focusses on how efficiently you are geting there.[Moi ici: Indicadores da perspectiva interna e da de recursos e infraestruturas e plano de actividades das iniciativas estratégicas] Indicators in this regard may be either qualitative or quantitative, and a combination of the two is often best. An evaluation is like a good story, it needs some (qualitative) anecdotal evidence to put the lesson in context, and some (quantitative) facts and figures that reinforce the message.

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Motivation for change = understanding + ability + imperative ()
...
Worldwide there is a trend towards an increased use of indicators to monitor development and track progress. Indicators quantify and simplify phenomena, and help us understand and make sense of complex realities. To be most meaningful, a monitoring and evaluation program should provide insights into cause-and-effect relationships between environmental or socio-economic stressors and the anticipated ecosystem responses and subsequent social and economic outcomes."

Trechos retirados de "Planning monitoring & evaluation – closing the loop"

As doenças da inovação (parte II)

Parte I.

Outra doença da inovação tem uma prima que anda muito em voga em Portugal na economia:

"Minivations. Sometimes, companies will create the right product for the right market. The only catch: The company or entrepreneur didn’t have the courage to charge the right price, and as a result, the product is under-monetized. If you evaluate the product’s sales versus its potential, and it gets a C+, that’s a minivation.
“Everyone knows that they could have done better, but they just claim it as a success because it still worked.
...
How to catch minivations: Look for minivations early. It’s key to watch your team’s attitude before and after the product launches. “Some early warning signs may be that your team seems comfortable checking the box and lowballing on targets.
...
If the majority of deals are going through the pipeline without any pushback on price, you may have underpriced it. Track the number of price escalations, as well as the length of the sales cycle against historical norms. It will give you more hard evidence that something new is occurring, which you can then address.”"

Quando um produto se vende muito bem, com pouco esforço, é porque muito dinheiro ficou em cima da mesa. Os clientes reconhecem o valor e reconhecem a pechincha.

O valor líquido capturado pelo fornecedor é muito menor do que o que seria possível.

Acerca da competição pelo preço mais baixo

Mais uma verdade acerca da competição pelo preço mais baixo:

"The Truth About Low Price
The truth about low price is that it doesn’t make selling easier. It makes selling more difficult. Once you have eliminated the ability to be better, you’ve lost the ability to compete by solving the problems and eliminating the risks that come with choosing the lowest price. When you can’t be better, then there is only one way to compete, and that is by being even cheaper still."

A tal race-to-the bottom.

Trechos retirados de "Once You Choose to Compete on Price"

Curiosidade do dia

Pelos visto o Jornal de Notícias publica hoje um artigo intitulado "Norte reforça exportações mas precisa de investimento" onde se pode ler logo a abrir:

"Na última década, o Norte refor­çou a sua posição como região mais exportadora do país, mas continua atrás da média nacional no que toca à proporção dos bens de alta tecno­logia no total exportado e aos salá­rios dos trabalhadores, indicam os dados do Instituto Nacional de Es­tatística (INE) e do Ministério do Trabalho, Solidariedade e Seguran­ça Social. Com o Alentejo e o Cen­tro perfaz o trio das regiões cuja ba­lança comercial é positiva, ou seja, que exportam mais do que impor­tam - apesar de serem estas as três regiões mais pobres do continente."

De onde virá o capital para que as outras regiões, com balança comercial negativa, sejam mais ricas que estas três?

Por que será?

Números interessantes!

Em 2014:

• as vendas das 20 maiores empresas do sector Fabricação de têxteis representavam 53% das vendas, em 2015 já só representavam 24%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Fabricação de pasta, de papel, cartão e seus artigos representavam 67% das vendas, em 2015 já só representavam 42%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Fabricação de máquinas e de equipamentos, n.e. representavam 45% das vendas, em 2015 já só representavam 18%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Reparação, manutenção e instalação de máquinas e representavam 59% das vendas, em 2015 já só representavam 27%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Fabricação de produtos farmacêuticos de base e de preparações farmacêuticas e representavam 100% das vendas, em 2015 já só representavam 30%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Fabricação de mobiliário e de colchões representavam 37% das vendas, em 2015 representavam 60%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Fabricação de artigos de borracha e de matérias plásticas representavam 42% das vendas, em 2015  representavam 67%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Indústrias metalúrgicas de base representavam 22% das vendas, em 2015  representavam 44%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Indústria da madeira e da cortiça e suas obras, exceto representavam 37% das vendas, em 2015 representavam 50%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Indústria do couro e dos produtos de couro representavam 17% das vendas, em 2015 representavam 38%.

O que quererá dizer esta flutuação tão grande de um ano para o outro? Será o efeito do banhista gordo por sermos um país pequeno?

Números retirados das Estatísticas Industriais de 2014 e 2015 publicadas pelo INE

As doenças da inovação (parte I)

Em "It’s Price Before Product. Period."podemos encontrar, de certa forma, um resumo do livro Monetizing Innovation: How Smart Companies Design the Product Around the Price.

"New products fail for many reasons. “But the root of all innovation evil is the failure to put the customer’s willingness to pay [WTP] for a new product at the very core of product design. Most companies postpone pricing decisions until after the product is developed. They embark on a long, costly journey of hoping they’ll make money rather than knowing they will,” Ramanujam says. “You can ensure your product not only stays alive, but thrives, by talking with customers early in the product development process. If you don’t, you won’t be able to prioritize the product features you develop, or know whether you’re building something customers will pay for until it’s in the marketplace.”
...
Missteps with monetization frequently occur when companies try to sell a product that they haven’t price-tested thoroughly in advance."

Depois, começa a listar as doenças da inovação. A primeira é uma velha conhecida, querer construir um produto que faz tudo para todos:

"Feature Shock. These happen when a product has been packed with far too many features. “Products fail when they have way too much going on. They’re over-engineered, hard to explain, nothing stands out, and the company puts a price on it and hopes for the best. It’s usually borne of a sincere effort to be ‘all things to all people,’ resulting in a product that pleases few. Due to its multitude of features – none of them a standout – these products are costly to make, over-engineered and usually overpriced,” Ramanujam says.
...
How to combat feature shock: Beware when your R&D team wants to add a feature but can’t articulate its value to a customer. Instead of cramming tons of features into one product, practice restraint. Separate your customers into buckets depending on their needs, values and WTP. Then tailor your products differently to each segment. Essentially, you want to sort features into different groups and create packages or bundles that appeal to each.
“Curb your instincts to please customers by giving away too much value unless people will pay for it. This will maximize the potential of your new products,” Ramanujam says. “And get comfortable with the idea of giving your price-sensitive segment only basic quality and service levels, rather than giving them everything. Product configuration requires the guts to take away features.”"

O regresso da indústria à Europa

Da próxima vez que ouvir ou ler um adepto de Trump, da direita ou da esquerda, um daqueles que apela ao proteccionismo, lembre-se da minha teoria da conspiração e deste texto "Exportadores chineses sob pressão":

"Há uma década, os compradores teriam feito fila na maior feira profissional da China de importação e exportação para fazer negócios com as empresas têxteis que vendem matérias-primas e vestuário a uma fração dos preços cobrados em Itália ou nos EUA. Na última edição, contudo, os exportadores chineses afirmaram à Reuters que esse tipo de fila desapareceu.
...
Os exportadores têxteis, um símbolo da produção a custos baixos por detrás das economias “tigre” da Ásia, revelaram na Feira de Importação e Exportação de Cantão, no sul da China, que estão a ser esmagados pelo aumento dos custos.
.
Ainda há compradores estrangeiros – e a China continua a ser, de longe, a maior exportadora de têxteis –, mas estes estão a voltar-se cada vez mais para a Índia, para o Paquistão e até de novo para a Europa, à medida que a diferença de preços diminui, explicam os exportadores chineses.
...
A transformação económica da China significou uma subida dos padrões de vida, mas também um aumento dos salários, forçando as empresas a ascenderem na cadeia de valor para continuarem competitivas.
...
«Venho há feira há 10 anos. No seu pico, as pessoas faziam fila para falarem connosco», referiu um exportador sediado em Shenzhen que vende toalhas e outros artigos, um dos 8.239 expositores presentes na terceira fase da feira. «Agora há poucas pessoas. Há mais expositores do que compradores estrangeiros», apontou.
...
Entre as principais dores de cabeça para os têxteis e para os produtores de gama baixa estão os salários. Os salários médios na China cresceram a uma taxa composta anual de mais de 12% – de 4.538 yuan em 1994 para 45.676 yuan por ano em 2013, de acordo com a All-China Federation of Trade Unions."

Este não é o único motor por trás do regresso da indústria à Europa. Não esquecer o aumento da importância da proximidade produção-consumo, por causa da interacção e da co-criação que acabam por exigir rapidez, flexibilidade e customização.
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O que farão as multinacionais com os activos empatados na China? Muitas, seguiram o caminho oposto deste conselho:

"Enterprises are paid to create wealth, not control costs." #PeterDrucker https://t.co/MD6tqV25Ga

— Drucker Institute (@DruckerInst) November 9, 2016

Nesse afã, optaram pela radioclubização, pelo hollowing, perdendo competências de desenvolvimento e de produção, tornando-se em traders, em carcaças ocas, em aristocratas arruinados que conseguem enganar cada vez menos clientes com uma etiqueta ligada a uma tradição.

Por isso, este é também um tempo para novos começos e para novas marcas.

Ah! Se tivéssemos políticas antifragilistas no poder ... podíamos ser algo mais do que esta sobrevivência comunitária a conta-gotas dependente dos humores legítimos de quem tem capital.

Uma estratégia deliberada?

"Pick a LaneWith enough money, you can be better and faster. Without the investment, you can only be cheaper. If you choose to be better, you have to charge more so that you have the ability to create greater value.
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Most sales organizations don’t spend enough time explaining to their sales force the competitive strategy they have chosen and why they have chosen it. This leaves many salespeople with the belief that they should have the best product, service, or solution while also having the lowest price. This mythical and unobtainable competitive strategy exists in only two places on earth: in the minds of some clients and some salespeople."

Uma PME quando vai para o divã e toma consciência dos seus pontos fortes e formula uma estratégia deliberada e a traduz num mapa da estratégia, fácil de ler e de interpretar, fica com uma poderosa ferramenta de comunicação e alinhamento, útil para os operários na linha de produção, útil para os comerciais no mercado, útil para os criadores de novos produtos e serviços.

A sua empresa tem uma estratégia deliberada? A sua empresa divulga internamente a sua estratégia?

Podemos ajudar?

Trechos retirados de "Once You Choose to Compete on Price"

Curiosidade do dia

A propósito de "Estamos tão afogados em boas notícias que nem notamos que estamos… afogados" ler "As 10 questões para a (futura) derrocada financeira, segundo César das Neves".

Na passada sexta-feira um empresário, ao almoço, dizia-me que a geringonça deve andar a acender velas para haver um estouro mundial, para poder passar culpas acerca da política suicida que anda a praticar.

Não tenho dúvidas que haverá um estouro português independentemente do mundial porque:

Das minhas, das nossas, das vossas.

O meu conselho para os empresários é fazerem como Ulisses mandou os seus marinheiros fazerem, tapar os ouvidos com cera, para não ouvirem os cantos das sereias manhosas e continuarem a fazer o seu trabalho de formiga de by-pass ao país e ao Estado.
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O meu conselho para os empresários é fazerem ouvidos de mercador ao aliciamento fragilista e preparem-se para resistirem ao embate.


PS - Não concordo com tudo o que César das Neves escreve, julgo que há muito de interpretação macro de uma evolução estatística que não vai ao detalhe suficiente. Por exemplo, a poupança mede-se hoje como se media nos anos 60? Quando os portugueses aplicam algum aforro em acções e obrigações isso entra nas contas da poupança?

Cuidado com os mitos

"1. “The market sets the price. We can’t deviate from that”
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There is no such thing as a market price! No two transactions are the same. Every customer is different, along with their willingness to pay. Similarly, every order is different, and so are the order volumes and delivery requirements. This means there’s a transaction price for every individual situation, but definitely no market price. The notion that you cannot differentiate prices because you would deviate from the market price is far from the truth. Defining value drivers, such as customer potential, volume or delivery time, and using them to differentiate prices, are simple examples of how this can be done.
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2. “The competition always undercuts our prices. We have to follow and match them”
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This is the recipe for a price war.
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Whether you started the price war or not, you should definitely be the first one to stop it."[Moi ici: Um conselho tipicamente alemão]

Trechos retirados de "The five biggest myths of B2B pricing"