O foco deve ser no cliente e não no produto.

Mais um artigo sobre um tema que me interessa "This Device Zaps the Spinal Cord to Give Paralyzed People Use of Their Hands Again".

Recordo:

• de 2016 - Um exemplo de miopia na vida real
• de 2017 - Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz
• de 2019 - Ver para lá do que se conhece (parte III) ou manifestações em 3, 2, 1 ...

Imaginem a quantidade de empresas que vão ficar sem o seu ganha-pão porque alguém arranjou uma melhor solução. Claro que em Portugal o contribuinte tem outra função, apoiar incumbentes preguiçosos.

Não me canso de ver empresas tão concentradas no que fazem que passam ao lado das evoluções tecnológicas que vão tornar os seus produtos obsoletos, quando seriam as mais adequadas para tirar o máximo partido dessas inovações porque conhecem melhor do que ninguém, ou deviam conhecer melhor do que ninguém, os utilizadores. As tecnologias emergentes, como exoesqueletos, drones controlados pelo pensamento, e aplicações para pessoas com necessidades especiais, têm o potencial de transformar a vida dos utilizadores de cadeiras de rodas. Empresas estabelecidas no sector têm a vantagem do conhecimento profundo sobre os seus clientes, o que lhes deveria permitir integrar essas novas tecnologias de maneira mais eficaz e personalizada.

O foco deve ser no cliente e não no produto. Recordei a parábola do homem que vai lavrar um terreno e encontra um tesouro (Mt 13:44-46) ...

O foco deve ser no outcome e não no output.

Investir para entrar na mente dos clientes-alvo

"Each area within the circles is strategically important, but A, B, and C are critical to building competitive advantage. The team should ask questions about each. For A: How big and sustainable are our advantages? Are they based on distinctive capabilities? For B: Are we delivering effectively in the area of parity? For C: How can we counter our competitors’ advantages?

The team should form hypotheses about the company’s competitive advantages and test them by asking customers. The process can yield surprising insights, such as how much opportunity for growth exists in the white space (E). Another insight might be what value the company or its competitors create that customers don’t need (D, F, or G).

...

But the biggest surprise is often that area A, envisioned as huge by the company, turns out to be minuscule in the eyes of the customer."

Acredito que muitas empresas apostam em propostas de valor que caem sobretudo na área B porque se focam nos outputs e não nos inputs. Assim, não investem tempo para entrar na mente dos clientes-alvo e perceber como é que o output é usado como input no processo de criação de valor do cliente.

Trechos retirados de "Strategic Insight in Three Circles".  

Ginásios e preço

Recordar a outra parte.

"Where does pricing come into this?
...
In some situations price isn't a factor..."

Ouvir a partir dos 69 e dos 74 minutos.

"If my pushes and pulls are big enough that goes away within reason ... it's all relative at some level ... all theses pushes and pulls that were building up the price once you've got around your head around what other things were equated to the price wasn't even there anymore..."

 Recentemente assisti ao processo de escolha de um ginásio por um familiar próximo. Os factores que ouvi foram:

• localização
• transportes públicos
• tipo de aulas/exercícios
• horários à semana e ao fim de semana

O preço apareceu no final como um "order qualifyer" nunca como um "order winner".

"Offering as input"

A continuar a minha leitura de "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin apanhei esta figura:

Como não sorrir ao encontrar naquele eixo das ordenadas:

• Offering as output
• Offering as input

Recordar:

• Foco do output para o input

Foco do output para o input

Recordar esta imagem, acerca do ciclo de vida de um rolamento desde que é vendido, daqui:

Resolvi encomendar um daqueles livros em 2ª mão que custam 0,01€ com mais 5€ de portes. Desta feita foi  "Prime Movers" de Rafael Ramirez e Johan Wallin. Um livro de 1998.

Um livro que ás vezes me faz lembrar uma leitura dos tempos do ensino secundário em que me pus a ler S. Tomás Aquino. Achei que ia ser uma seca, mas fiquei admirado por encontrar uma linguagem simples para expor alguns problemas filosóficos.

Ramirez e Wallin usam um vocabulário que hoje já está ultrapassado, mas conseguem ser perceptíveis e têm o mesmo efeito surpresa de ler um trabalho seminal. Os autores estão com algo verdadeiramente novo, não precisam de complicar para parecerem mais importantes.

Um livro começa com o exemplo da Xerox. Uma empresa que tinham um modelo de negócio baseado numa patente. O modelo era tão bem sucedido que a certa altura a justiça americana resolveu obrigar a empresa a partilhar a tecnologia. Isso deu cabo do modelo e obrigou a empresa a renascer com base num outro modelo baseado na qualidade. No entanto, esse modelo revelou-se muito fugaz e a empresa teve de repensar-se novamente. Foi a partir dessa nova reflexão que surgiu a "Document Company":

"The most important aspect of Kearns' decision was the focus on the document [Moi ici: Não mais o foco na tecnologia, não mais o foco naquilo que se produzia]. He and his team reasoned that paper was not going to go away, but that its use, its value logics, would change. Paper would be used less for creating, storing and transmitting documents, and more as a transient display medium for reading them and commenting on them.
And important risk was that with more convenient printers, documents would be printed out, thrown away, and then printed out again.
...
the real point [of the strategy] was that our customers are not interested in paper per se, but in the content on it: the document. If we focused on that [i.e. the document] and how to help them deal with it in paper or electronic form, our business would prosper no matter how technology evolved.
...
A graphic representation of this strategy, centered on customer value creation called 'the (customers') Document cycle', is shown ...

... Note that the 'copy' function is now one out of 16 items in customers' documenting. [Moi ici: Recordar a SKF na figura acima]
...
The Document Company concept shifted attention from the production of the offering to its role in customers' value creation.
...
We positioned ourselves as solution providers because we did not want to become a commodity hardware producer: i.e. people producing pieces of hardware ... this would have obliged us to compete on a low-cost basis. If we want to be a leading company, we have to deliver solutions. (Roger Leien)"

Alguns postais da série input em vez de output:

• Ecossistemas e serviço (Novembro de 2019)
• Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte XII) (Fevereiro de 2019)

Ver para lá do que se conhece (parte III) ou manifestações em 3, 2, 1 ...

Em Novembro passado na parte I escrevi:

"A propósito de "Implante no cérebro permitiu usar 'tablets' com o pensamento", se é possível com um tablet é possível com um exoesqueleto. E se é possível com um exoesqueleto... não há limites."

Um tema que me atrai desde há largos anos (recordo este postal de 2011, por exemplo). Na parte II dei conta do começo da democratização dos exoesqueletos.

Ontem à noite para meu espanto... they got there:

"Um homem paraplégico conseguiu caminhar e fazer movimentos com os braços usando um exoesqueleto controlado pela própria mente. Um pequeno passo, que abre gigantes perspetivas para o futuro das pessoas presas a uma cama."

Trecho retirado de "Tetraplégico caminha e mexe os braços com exoesqueleto controlado pela mente"

Recordar: Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz (parte I e parte II) e, sobretudo, "Um exemplo de miopia na vida real".

Se isto fosse em Portugal teríamos o começo de manifestações de fabricantes de cadeiras de rodas em 3, 2, 1 ... a pedir para que estes exoesqueletos sejam proíbidos porque lhes roubam vendas e são postos de trabalho que se perdem.

É isto!

Great provocation when you’re knee deep in user stories and feature planning. Are you upgrading your users or your product? https://t.co/eYdOCYFBlO by @alanklement pic.twitter.com/dqm5LBKQIN

— bruce hardy (@bruce_hardy) July 7, 2019

É isto!

Quando o propósito é subir na escala de valor, ou aumentar preços, ou fugir da concorrência pelo preço mais baixo, o caminho passa pelo upgrade dos clientes-alvo.

Aqui, upgrade dos clientes-alvo não quer dizer necessariamente uma mudança de clientes-alvo (também pode ser, como no caso das tábuas de madeira, ou nas colchas de linho, ou nos tecidos de burel). Aqui, por upgrade dos clientes-alvo entenda-se sobretudo o esforço de ajudar, de colaborar no esforço daqueles clientes-alvo que precisam de algo mais, ou porque a solução actual não é perfeita, ou porque eles aspiram a algo mais, porque eles querem passar, eles próprios, para um próximo nível. 

"usando o que produzimos como um input para o seu processamento"

O exemplo que se segue pode servir de reflexão aos que respondem com o seu produto ou serviço à pergunta sobre qual é o seu negócio. Os clientes não compram o que produzimos, os clientes procuram o que vão conseguir viver, experienciar, usando o que produzimos como um input para o seu processamento. Diferentes processamentos, diferentes contextos:

"You’re either pregnant or you’re not. And the market for pregnancy testing kits would appear to be similarly dichotomous: you either need a pregnancy test kit, or you don’t. If you do, you buy one and it helps you answer the first question in the affirmative or in the negative.
.
So you’d think there’s not much to the market – not much market segmentation potential.
...
“why do consumers buy pregnancy kits?”
.
The answer was surprisingly far from obvious.
.
It revealed two very different kinds of buyer of pregnancy kits: those who hopefully await a positive result, and those who anxiously wish for a negative one.
.
These two segments deserved to be served differently. So the product was launched differently for the two types of consumer: one for “the hopefuls” and another for “the fearfuls,” differentiated in name, packaging, pricing and in-store placement.
.
For the fearfuls the product was named “RapidVue,” it came in a plain white clinical pack design, priced at $6.99 and displayed near the condoms in the contraception aisle.
.
For the hopefuls, on the other hand, the company created a pretty pink box labeled “Babystart,” featuring a gurgling, rosy-cheeked infant, priced 50% higher at $9.99 and sold near the ovulation predictor kits.
.
It was a dramatically successful strategy for Quidel. A new way of segmenting the market was born."

Recordar:

• Preço e JTBD são contextuais (Novembro 2016)
• Conservas e pricing (Janeiro de 2014)

Trechos retirados de "Segmenting The Market For Power And Profit"

"This wide gap deserves top management attention"

Segue-se um relato que não anda longe do que encontro quando trabalho com PMEs. Dirigentes que acreditam que o seu negócio é o que produzem, mas que depois dizem que a sua vantagem competitiva nada tem a ver com o que produzem, e tudo a ver com a interacção.

"Over the past twenty years, I have asked thousands of managers around the world Levitt’s question: “What business are you in”? And I have followed it up with another: “Why do your customers buy from you rather than from your competitors?” In answer to the first question, the responses from managers in a wide variety of industries, from extraction, to pipelines, window frames, software, and banking, almost invariably still describe the product the company sells or the production facilities. I am always bewildered at how rarely the customer or the benefits the customers buys, enter the description. [Moi ici: Recordar a série "Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte XI)", particularmente a parte IX. Recordar também "Most people tend to describe what they do rather than the value they bring"] To many managers, the product is the business, just as in Levitt’s era. Firms continue to spend inordinate amounts of time, effort, and resources on their products. In fact, businesses are structured around their products: they have product divisions and product managers, profitability is measured by product (not by customer), planning meetings and budgets are product-based, and the managers’ hopes and aspirations are pinned on product innovation and the new product pipeline. Building better products, conventional wisdom holds, is their pathway to a better, less price-competitive future.
.
My follow-up question aims to uncover what managers see as their particular competitive advantage, not just how they see their business – and it does one other thing: it reveals a puzzling gap between their product obsession and their customers’ behavior. So why do they think their customers buy from them rather than from their competitors? The responses consist of reasons such as “They trust us,” “Our reliability of supply and delivery,” “Our service,” “We are knowledgeable about their business,” “Our experience with other such customers,” “We make it seamless,” “They see us as unique,” “We’re in their consideration set,” and so on.
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Rarely is a better product mentioned, and seldom is a lower price seen as the reason customers buy from us. In other words, the “reasons customers buy from us” reside almost entirely in the interactions that take place in the marketplace: trust, reliability of supply, service, knowledge, and experience cannot be made in a factory, nor packaged and sold off the shelf. These are downstream sources of value. They have their origins in specific activities, processes, and systems the firm employs to reduce the customers’ risks and transaction costs.
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This wide gap between why customers buy from us (downstream reasons), and where we are spending most of our effort and resources (upstream) deserves top management attention – it can both increase efficiency by re-allocating effort to where it matters, and can build advantage by spending resources on activities that customers value and are willing to pay for."

Trecho retirado de "Why Do Your Customers Buy From You?"

JTBD em vez de clientes-alvo

Encontramos-nos casualmente há cerca de um mês à porta de um pequeno café em Oliveira de Azeméis ao início da manhã, falamos e disse-me que estava a transitar para um projecto próprio. Assumi logo o papel de advogado do diabo e atirei-lhe: Há tanta gente nessa área, por que raio há-de ter direito à vida?

E falou-me numa janela de oportunidade.

Ontem encontramos-nos para partir pedra sobre como vai abordar o mercado.

Na altura, quando o ouvi a descrever a tal janela de oportunidade senti logo um potencial tremendo. Quando começamos a conversa de ontem, desenhei este esquema para enquadrar a forma de abordar o mercado:

Como vai continuar com uma "perna" no negócio onde o conheci e com o qual não quer concorrer, vai iniciar a actividade com uma limitação interessante. Interessante porque muitos empreendedores deviam fazê-lo, mas não o fazem. Essa limitação concreta obriga-o a pensar de forma mais concreta sobre qual a parte do mercado que vai abordar e qual a parte do mercado em que não vai tocar.

Desenhamos um esquema para representar todos os portfolios possíveis de equacionar para servir o mercado:

A zona laranja representa a parte do mercado que o empreendedor vai abordar, a zona a tracejado representa a parte do mercado que é reservada ao negócio ao qual continua ligado. As restantes áreas são servidas, ou não, por outras empresas.

Quando começamos a equacionar como seria a abordagem aos clientes, apresentando uma proposta de valor baseada num produto customizado entregue rapidamente, o empreendedor percebeu que um cliente-alvo não o será por causa de atributos permanentes, mas por causa das circunstâncias. Um potencial cliente contactado hoje pode precisar da oferta da empresa já existente e não fazer sentido comprar uma alternativa ao novo empreendimento. No entanto, por causa de uma encomenda urgente, por causa de uma falha de um outro fornecedor, um potencial cliente pode ser levado a viver uma circunstância em que precisa que alguém lhe salve o dia... e aí entra o empreendedor.

E foi isso que concordamos que ele devia fazer: apresentar as situações em que um cliente mais tarde ou mais cedo vai precisar de um salvador capaz de o servir com algo feito à medida, em pequena quantidade, e entregue rapidamente.

A produção do futuro

"Factories will still exist in 2050: buildings where people operate machines that make particular products. It’s difficult to fully imagine the economic structures of a world where cheap, high-volume, mass-production 3-D printing is commonplace. But we can hazard some guesses. Designers will be more esteemed than machinists. Products will be adapted for local needs and preferences, and organic in appearance. There will be fewer warehouses. Factories themselves will be more numerous, smaller, and mostly dark, their machines quietly tended by a highly technical guild."

Fábricas do futuro sim, mas com uma interpretação diferente para o que entendemos por fábrica.

Fábrica = oficina cooperativa de co-criação?
Fábrica = maker's space onde uma cooperativa de artesãos tecnológicos ajudam clientes a co-criarem soluções para os JTBD

Trecho retirado de "3-D Printing Is the Future of Factories (for Real This Time)"

BTW. este artigo "Now you can 3D print an entire bike frame" termina de uma forma que demonstra como muita gente pensa que é possível alterar o método de produção sem que isso tenha implicações na propriedade da produção. Depois de ler:

"Since the robot does all the work, there are no labor costs, it’s feasible to manufacture in the U.S. or Europe and avoid the carbon footprint of shipping bike componets across the ocean.
...
Bike brands can design their own new bikes using the system, and the same software could be used to create custom frames for customers within a bike store.
...
“The beauty of 3D printing is you can build something with the economics of one unit, because there’s no tooling required,” says Miller. “Not only can we tailor the size, but we can also tailor the ride characteristics, too. Some people want a harder bike or a stiffer bike; some people want a softer, more compliant bike. Because that’s all software controlled, ultimately, we just dial that into the software recipe and then we print that particular recipe out.”"

Não faz sentido terminar com:

"The bikes will be in mass production next year." 

Ou alguém percebeu mal ou há um gato escondido com o rabo de fora.

Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz (parte II)

Há dias sublinhei:

"Too often solutions are limited to ideas that can easily be shown to incrementally solve existing business goals. Crazy ideas, projects, or initiatives that don’t fit into the mold get rejected."

Domingo, ao ler "Trabalhadores “robot” nas fábricas da VW" e ao ver este vídeo:

"Para minimizar esta situação, a Volkswagen está a recorrer a exoesqueletos robóticos para suportar uma boa parte do esforço, poupando o físico dos funcionários. Não se trata de transformar os trabalhadores em verdadeiros “robocops”, mas tão só de lhes colocar à disposição uma estrutura articulada e assistida, que numa primeira fase facilite as operações realizadas com os braços em posição mais elevada."

Recordei esta figura daqui:

e previsões feitas nos últimos anos aqui no blogue:

• Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código (Abril de 2016) onde dá para relacionar a citação inicial lá de cima, com o estar tão concentrado no produto que se perde a oportunidade de continuar a progredir.

"Há coisa de 1/2 anos li um artigo em que um técnico de uma empresa sueca líder no seu sector, a Permobil, discorria sobre as inovações que tinham em curso. Pensei o quão limitados e concentrados nas cadeiras de rodas estavam, na altura começava a ver os artigos sobre experiências com exoesqueletos, os artigos sobre drones controlados pelo pensamento, sobre os smartfones para os paralisados, sobre as aplicações para educar, treinar, ensinar, crianças especiais."

• Um exemplo de miopia na vida real (Setembro de 2016)
• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz (Março de 2017)

BTW, a velhice nunca mais será a mesma.

"Avoid moving from ‘Puzzle solvers’ to ‘number crunchers’"

"In the early stage of any JTBD uncover, managers are puzzle solvers: they work hard on uncovering the richness of it. But when they start having operational data (volume, profitability…) about products, clients, channels, etc. they start thinking about how to sell more products to existing customers. And they lose focus. They forget the reason that brought them success in the first place."

Trecho retirado de "10 takeaways from Christensen’s latest book"

"There has to be enough energy for them to stop something and start something"

"Des: If you’re a startup founder, what’s a single step you can take with Jobs?
.
Bob: The greatest single step you can make is to actually talk to somebody who recently purchased you, and talk to somebody who recently quit you – or quit the competitor that you’re going after. By understanding these switching moments, you’re pulling a thread. And then once you’ve seen it, you can’t unsee it; you’ll see it over and over again.
.
The first step is always a set of interviews. I’m not talking about surveys. Literally get them on the phone and ask the basic question: why was today the day they signed up for this product? The thing you have to realize is that it’s not random, and you have to dig as hard as you can past the bullshit stuff they’ll tell you upfront. There’s always something deeper, because nobody really wants to switch. Habit is the strongest force of all, and people will just keep doing what they’re doing unless something gets in the way or something better comes a long. There has to be enough energy for them to stop something and start something.
.
Just go talk to your customers. That’s where this all began."

Trecho retirado de "Bob Moesta on unpacking customer motivations with Jobs-to-be-Done"

"The only reliable way to gather this evidence is by exploring what customers did in the past or will do in the present. Asking them what they’ll do in the future, e.g. “Will you use…”, puts you in the land of biases and should be avoided."

Trecho retirado de "Find Better Problems Worth Solving with the Customer Forces Canvas"

"I only care about what was going on in their life"

"Someone might tell you: “I went to give a report, and all of a sudden my bosses went crazy because it wasn’t the right data, and they made me look bad. So I have to find something better.” It’s usually the things they blame themselves for. They don’t say it’s about the product; it’s a separation between their experiences and product. You have to dig deeper than that: it’s really about seeing how products fit into people’s lives.
.
Trying to look at your customer through your product is like looking through a peephole in a fence. You can only see the little interactions they have, as opposed to getting above it all, looking at their life, and seeing how you actually fit in. That’s where the interview takes a turn, because most people always think you’re going to talk about the product. Instead, you’re talking about them.
.
When a lot of companies first start using JTBD they think, “I need you to ask about this feature and that feature.” I don’t care about any of those things. I only care about what was going on in their life that made them say, “Today’s the day.” Those are the pylons and the foundations by which people do things. They don’t think it’s part of your world as a product person, but they are the actual foundations by which you get pulled into their world."

Trecho retirado de "Bob Moesta on unpacking customer motivations with Jobs-to-be-Done"

Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte IX)

Há dias visitei este armazém de uma empresa de calçado:

Estão a ver tudo arrumado, tudo em caixas identificadas, tudo localizado...

Quando se perguntava onde tinham arranjado a estrutura metálica X a resposta foi: na empresa G.

Quando se perguntava onde tinham arranjado a estrutura metálica Y a resposta foi: na empresa G.

Quando se perguntava onde tinham arranjado as prateleiras para caixas Z a resposta foi: na empresa G.

Quando se perguntava onde tinham arranjado os carros metálicos W a resposta foi: na empresa G.

A empresa G é uma serralharia industrial que fornece uma outra empresa do ramo da metalomecânica com que trabalho. Por acaso estacionei o carro perto da G. E ao olhar para o edifício da G. descobri um cartaz metálico na fachada onde listavam o que faziam:

• montras industriais
• estruturas metálicas
• ...

E pensei... tão século XX, tão concentrado no que se faz.

É o velho conceito deste blogue: Think input not output:

"servicification. This means that the emphasis, when we look at offerings, is no longer on the production process that historically created them as outputs, but in their property as inputs in the value creating process of the customers system."

É o que Alan Klement quer dizer quando mostra isto:

Outro exemplo.

A minha mulher resolveu começar a frequentar um ginásio. Como moramos próximo de um centro comercial, ontem à tarde metemo-nos ao caminho a pé e fomos a uma loja da Sport Zone. Que desilusão!!!

A minha mulher foi lá de propósito à procura de um saco ou de uma mochila para levar as coisas para o ginásio. Entretanto, no caminho começamos a visualizar o seu primeiro dia e demos connosco a enumerar outras coisas que lhe faltavam: um par de toalhas, um aloquete (bem à Puorto), ...

Percebi que a Sport Zone é um expositor de coisas relacionadas com desporto ou com um look desportivo, mas não pensa nas pessoas e no seu contexto. A cerca de 1 km daqui de casa há uma loja da Aldi, há tempos ao olhar para um expositor daquelas tralhas que mudam todas as semanas, reparei num artigo qualquer que parecia ser interessante para a limpeza de um carro. Ao mesmo tempo que classificava o artigo como interessante surgiu um outro pensamento: se calhar seria mais interessante se tivesse um outro a complementar, porque muitas pessoas vão gostar do 1º artigo, mas não comprar por falta do complemento. Desvio o olhar um bocado e ... reparo no tal complemento. Espertos.

Um dia a Sport Zone há-de descobrir que também ela vende inputs e não outputs: em que contexto é que se encontra alguém que vai:

• começar a frequentar um ginásio pela primeira vez? O que precisa?;
• começar a praticar campismo pela primeira vez? O que precisa?
• começar a praticar ciclismo de recreio para abater banhas, ou para melhorar a relação com os filhos, ou para aproveitar o Verão e ... O que precisa?

A marca vai a reboque (parte II)

Esta manhã encontrei esta imagem no Twitter:

Entretanto, perdi a referência do autor. Peço desculpa!

Ao olhar para a imagem recordei este postal de 2013 "A marca vai a reboque". BTW, cuidado com os exageros na linguagem.

Será que se pode dizer que a marca aposta:

• no consumidor que já testou tudo e está desiludido?
• ou no consumidor que nunca se meteu neste mundo e sente-se meio perdido sobre por onde começar?

Adenda: Encontrei.

Simple. pic.twitter.com/52U0DU90Vn

— Señor Thompson (@Senor_Thompson) March 31, 2018

 

Mais do que uma treta (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Na parte II, acerca do que não sabemos que não sabemos, dei como exemplo para o radar que tem de estar alerta atento ao novo com potencial:

"seminários, conferências, feiras, livros, revistas técnicas, visitas de benchmarking, formação por fornecedores"

Agora, em "A receita da Barcelcom", encontro:

"A posterior presença na Ispo teve um efeito de contágio no sector e propulsou o negócio a níveis que a tradição nunca levaria. «A Ispo é uma feira onde se pode avaliar tendências, percebe-se quem está a fazer o quê, estão presentes os grandes players no desenvolvimento de tecnologia de fibras e fios, o que para nós é extremamente importante." 

BTW, o texto sobre a Barcelcom é interessante a nível de pensamento estratégico:

"«Todos os nossos artigos, mesmo para a área do desporto, são considerados dispositivos médicos. São certificados. Isso para o cliente é uma vantagem muito grande»,"

O que o texto revela é uma empresa que fabrica meias como uma plataforma para realizar uma série de trabalhos que ajudam os clientes a progredirem na sua vida:

• "a produtora de meias colocou novamente o foco na tecnologia BB-Vein, que permite a libertação de medicamentos por via tópica e o seu recarregamento";
• "o projeto Electrosocks, com recurso à eletroestimulação para recuperação mais rápida de lesões musculares";
• "«Os escandinavos já perceberam que o sedentarismo é perigoso do ponto de vista da circulação de sangue e o consumo de meias de compressão graduada nos países nórdicos subiu brutalmente e passaram a ser um produto de moda»" 

Acerca do job-to-be-done

Alan Klement e Anthony Ulwick discutem entre si acerca do job-to-be-done.

Eu, confesso, sou um abductor militante. Não quero saber das discussões entre eles, leio um e leio outro e procuro aproveitar o que julgo que possa ser útil de um e de outro.

Ontem li e apreciei "Know the Two — Very — Different Interpretations of Jobs to be Done":

"If it isn’t clear, these are two different, and incompatible, interpretations of why we buy and use products.
.
The Jobs-As-Activities model suggests that customers want to engage in the activity; therefore, your efforts should be to improving that activity.
.
Whereas the Jobs-As-Progress model suggests that there’s nothing functional or activity related about a JTBD. "

E fiquei a pensar no postal "O que falta é a faísca" onde escrevi acerca de um projecto com botas de caça em que estive envolvido há quase 10 anos:

"As personas podem ser úteis para desenhar o produto para um tipo de cliente:
.
Botas de caça para caçador de patos e narcejas;
Botas de caça para caçador de espera.
.
O que falta é a faísca. Por que é que alguém há-de comprar umas botas novas? Por que é que alguém há-de pensar em mudar de marca? Por que é que alguém há-de sentir que precisa de progredir?"

Ao pensar em produzir botas de caça é preciso pensar no Jobs-As-Activities model - caçar javalis, ou tordos, ou patos e, caçar no final do Verão ou no pino do Inverno requer botas diferentes porque as situações são diferentes com contextos diferentes.

No entanto, não chega. Por que é que um caçador há-de mudar de marca de botas de caça? Aqui já entra o Jobs-As-Progress model:

"Jobs-As-Progress aims to answer several social phenomena such as:
.
What causes someone to purchase a product for the first time?
Why and how do consumers use markets to adapt in a changing world
Why and how do consumers shop (search for new products, services, and technologies)?
Why and how do consumers switch between products?
The Jobs-As-Progress model suggests (hypothesizes) that a consumer will look for, buy, and use a product for the first time when a discrepancy exists between how things are today and how they want them to be in the future"

 Deve haver aqui qualquer coisa.

5 passos

Julgo que estes 5 passos são úteis para muitas empresas.

"#1. Start with a big, undeniable change that creates stakesNo matter what you’re selling, your most formidable obstacle is prospects’ adherence to the status quo. [Moi ici: Recordo logo as forças da inércia(hábito) e da ansiedade que introduzem fricção que bloqueia ou dificulta a mudança] Your primary adversary, in other words, is a voice inside people’s heads that goes, We’ve gotten along just fine without it, and we’ll always be fine without it.
How do you overcome that? By demonstrating that the world has changed in such a fundamental way that prospects have to change, too.
...
#2. Name the enemyLuke fought Vader. Moana battled the Lava Monster. Marc Benioff squared off against software.
One of the most powerful ways to turn prospects into aspiring heroes is to pit them against an antagonist.
...
Naming your customer’s enemy differentiates you — not directly in relation to competitors (which comes off as “salesy”), but in relation to the old world that your competitors represent. To be sure, “circle-slash” isn’t the only way to do that, but once you indoctrinate audiences with your story, icons like this can serve as a powerful shorthand.
...
#3. Tease the “Promised Land”In declaring the old way to be a losing path, Drift plants a question in audiences’ minds: OK, so how do I win?
It‘s tempting to answer that question by jumping right to your product and its capabilities, but you’ll be wise to resist that urge. Otherwise audiences will lack context for why your capabilities matter, and they’ll tune out.
Instead, first present a glimpse of the “Promised Land “— the state of winning in the new world. Remember, winning is not having your product but the future that’s possible thanks to having your product:
...
However you do it, your Promised Land should be both (a) desirable (obviously) and (b) difficult for prospects to reach without you. Otherwise, why do you exist?
.
#4. Position capabilities as “magic” for slaying “monsters”Once audiences buy into your Promised Land, they’re ready to hear about your capabilities. It’s the same dynamic that plays out in epic films and fairy tales: We value Obiwan’s gift of a lightsaber precisely because we understand the role it can play in Luke’s struggle to destroy the Death Star.
So yes, you’re Obiwan and your product (service, proposal, whatever) is a lightsaber that helps Luke battle stormtroopers.
...
#5. Present your best evidenceOf course, even if you’ve laid out the story perfectly, audiences will be skeptical. As they should be, since your Promised Land is by definition difficult to reach!
So you must present evidence of your ability to deliver happily-ever-after. The best evidence is stories about people—told in their own voices—who say you helped reach the Promised Land:"

Trechos retirados deste interessante texto "The Greatest Sales Pitch I’ve Seen All Year"