O exemplo da Victorinox

Há uma frase mágica de Stephen Covey que guardo comigo:

"Não é o que nos acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece"

Há um outro autor, desconhecido(?), que tenho a sorte de conhecer, "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Gonzales dá o exemplo do avião que se despenha na selva amazónica profunda e, os sobreviventes dividem-se entre uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre.

O que aprendi com Gonzales é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade. Um pouco como o herói no modelo inicial de Joseph Campbell que deu origem à Jornada do Herói:

O herói acidental vive no mundo ordinário, e um evento convida-o/atira-o para a aventura...

Na vida das pessoas, das empresas e dos países, existem os fragislistas e os antifragilistas, os que têm o locus de controlo no exterior e os que têm o locus de controlo no interior. Há os que acreditam no alinhamento futuro dos planetas e os que sabem que não é se, é quando, sempre haverá tempos maus, tempos difíceis. Um mundo saudável não cresce sempre, sempre tem o seu Ragnarök, que vem podar os exagerados, os exuberantes, e premiar os mais preparados, para iniciar um novo nível do jogo.

Os que têm o locus de controlo no exterior pedem ajuda aos governos, culpam os chineses, ou os alemães, ou o Trump. Viveram e governaram como se a tempestade não estivesse no horizonte das possibilidades. Comportam-se como as salamandras no meio da tempestade. Quando a tempestade chega, porque ela sempre acaba por chegar, a culpa é sempre dos outros, quer dos Passos, quer das Merkl desta vida.

Os que têm o locus de controlo no interior sabem que a responsabilidade é sua, e comportam-se como os espalhadores de bosta, não são donos da coisa, apenas a gerem para passar à geração seguinte. E procuram não perder graus de liberdade para a tomada de decisão, algo que acontece quando perdemos a autonomia financeira ou a autonomia estratégica.

"Victorinox, the Swiss company that made the Swiss Army knife famous, saw its business dramatically affected by the events of September 11. The ubiquitous corporate promotional item and standard gift for retirements, birthdays and graduations, in an instant, was banned from our hand luggage. Whereas most companies would take a defensive posture—fixating on the blow to their traditional model and how much it was going to cost them—Victorinox took the offense. They embraced the surprise as an opportunity rather than a threat—a characteristic move of an infinite-minded player. Rather than employing extreme cost cutting and laying off their workforce, the leaders of Victorinox came up with innovative ways to save jobs (they made no layoffs at all), increased investment in new product development and inspired their people to imagine how they could leverage their brand into new markets.
In good times, Victorinox built up reserves of cash, knowing that at some point there would be more difficult times. As CEO Carl Elsener says, “When you look at the history of world economics, it was always like this. Always! And in the future, it will always be like this. It will never go only up. It will never go only down. It will go up and down and up and down. . . . We do not think in quarters,” he says. “We think in generations.” This kind of infinite thinking put Victorinox in a position where they were both philosophically and financially ready to face what for another company might have been a fatal crisis. And the result was astonishing. Victorinox is now a different and even stronger company than it was before September 11. Knives used to account for 95 percent of the company’s total sales (Swiss Army knives alone accounted for 80 percent). Today, Swiss Army knives account for only 35 percent of total revenue, but sales of travel gear, watches and fragrances have helped Victorinox nearly double its revenues compared to the days before September 11. Victorinox is not a stable company, it is a resilient one.
The benefits of playing with an infinite mindset are clear and multifaceted."

Trecho retirado de "The Infinite Game" de Simon Sinek.

VUCA rules!

A propósito da primeira compra do ano, acerca do último livro de Nassim Taleb:

"The problem, says Taleb, is that in modern times we have become increasingly preoccupied with prediction, and blind to the value of antifragility. As a result, iatrogenic damage (harm caused by well-meaning interventions) has become ubiquitous. ...
Taleb describes himself as a skeptical empiricist and a disciple of Seneca, the Stoic philosopher. We tend to think of the Stoics as being able to withstand life’s vicissitudes, but Taleb says they are always looking for situational asymmetries. This quest is the essence of an antifragile strategy: to identify and exploit options in which you can bet against the fragilistas with little to lose and much to gain."

Este trecho acerca da minha segunda compra do ano:

"vivid account of what happens when superbly trained and highly resourced teams that operate as part of a bureaucratic structure confront a decentralized and fluid network of underprepared and barely resourced competitors that are nonetheless fiercely aligned around a persuasive common narrative. And it offers a rich template for effective action. In the process, One Mission demonstrates precisely why 20th-century managerial innovations such as management by objectives and vertically cascading strategic alignment are doomed in an environment characterized by complexity, unpredictability, and speed." 

Não há acasos!

Por cá, o fragilismo faz o seu percurso natural, "E se Centeno não for tão bom a baixar o défice como parece?". Basta ler este trecho:

"O ministro das Finanças argumenta que os mercados validam a sua estratégia."

Entretanto, esta semana já li:

• Alemanha está a preparar queda da Europa, segundo cronista do Guardian (não se iludam com o título, se calhar maldosamente plantado - o que faz um país não fragilista? Faz cenários e testa a sua robustez e procura minimizar riscos)
• Germany’s Economic Strength Lays Ground for Reforms, Says Advisers 

Só temos as consequências do que fazemos, não há acasos!

"make systems Tsunami proof"

Recordar ""-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail"

"Fragile systems collapse under stress. The opposite of fragile is robust – a system unaffected by stress. Robust systems do not improve. Antifragile systems gain from stress. Antifragile is a neologism coined by Taleb. Nature is antifragile. Hormesis, the long terms gains of the body from small stressors, is a recognized biological phenomenon which illustrates antifragility. The stresses in antifragile systems are like a live attenuated vaccine which protects the body from its more virulent counterpart.
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Black swan events can’t be predicted. But systems can be made less prone to outliers. According to Taleb, we should focus on pay-offs, not probabilities; exposure, not risk; mitigation, not prediction. Antifragile is Taleb’s peace offering – an epistemological middle ground where the unknowable compromises with our need to act. The fault lies not in our failure to predict Tsunamis, but in failing to make systems Tsunami proof."

Trechos retirados de "Why Doctors should read books by Nassim Taleb"

Risco

Quando comecei a trabalhar com empresas de calçado no final da década passada percebi que quase todas tinham um indicador que nunca tinha encontrado até então em PME: o indicador media o número de clientes responsáveis por X% das vendas.

As empresas, como gatos escaldados que da água fria têm medo, queriam reduzir a dependência de um único cliente porque tinham aprendido o quão isso as colocava numa posição de fragilidade.

Ao ler este título "Maioria das 10 maiores exportadoras trabalham à volta de um carro" pensei na posição de fragilidade dos políticos da situação de turno que se comprazem com as exportações das empresas grandes sem olhar para as das PME.

O que vale é a diversidade das exportações feitas pelas PME, o que contribui para alguma antifragilidade do emprego do sector transaccionável da economia.

Agora imaginem que o carro eléctrico, ou o carro autónomo descabela o sector automóvel...

E recuo a 2003:

""Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003"

Mateus 25:14-30

"Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure is an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change."

Como não recordar o delírio dos fragilistas e o aviso de Alicia Juarrero: o fail safe é impossível logo, optar pelo safe fail.

Trecho retirado de "How Domino’s Pizza Reinvented Itself"

Cuidado!

Ontem ao almoço um empresário confidenciava-me que este mês de Novembro vai ser o melhor mês de sempre da sua empresa com cerca de 15 anos.
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Falei-lhe logo da mensagem deste artigo "Is Your Company Experiencing Good Times? Time for a Plan B" dizendo a velha frase: Shit Happens!

"Disruptors should know better than anyone that we are all vulnerable to being disrupted ourselves, and often faster than we imagine possible. Everybody needs an Act II and maybe Act III and beyond.
...
often we need to be moving on to Plan B while Plan A is still in full hyper-growth swing. By the time another disruptor actually arrives at the door of our dream house, if we haven’t already have moved on to conquer new territory we will be trapped.
...
the time to formulate, and even launch, Plan B is before we need it. If we wait until growth slows or stagnation sets in or the future is beating down the doors, we’re in danger of being left behind. It’s while the First Act is in full swing, well before the curtain falls that Act II needs to be donning its costumes and lining up the props."

Claro que os fragilistas não alinham nisto.

E se acontecer uma quarta vinda do FMI ...

"In my view, the future is built out of three pieces. It’s what comes from the past—existing trends and established commitments. It’s what comes from the future—new business models, new technologies, or new value systems. And it’s the decisions we make today.
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Whether it’s a country, a business, or an individual looking at family and career, foresight is a means to be adaptable and robust in the face of scenarios that might knock you off a path to success. [Moi ici: Fragilista é acreditar que os astros se vão alinhar para nos servir. Treta da grande!] And it’s a means to identify new models that might be opportunities to deliver new value.
...
It’s also very important that the process is neutral, in the sense that you need to be able to look at all possible scenarios, whether you like them or not. A neutral, independent platform, process, and research effort is extremely important for putting issues on the table that, sometimes, people have difficulties talking about because their implications might be scary or uncomfortable.
...
You need to open people up enough that they can be comfortable with the uncomfortable. They have to learn to make decisions under uncertainty."

E se acontecer uma quarta vinda do FMI, a sua empresa vai estar preparada?

Trechos retirados de "How Do You Plan for Uncertainty?"

Resiliência para o pós-isto

Os fragilistas acreditam que os astros se vão alinhar para que tudo corra bem:

"Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

O anti-fragilismo acha que temos de estar preparados para o pior.

"Complacency, arrogance, and greed crowd out resilience. Humility and a noble purpose fuel it. Those with an authentic desire to serve, not just narcissism about wanting to be at the top, are willing to settle for less as an investment in better things later.
...
Potential troubles lurk around every corner, whether they stem from unexpected environmental jolts or individual flaws and mistakes. Whatever the source, what matters is how we deal with them. When surprises are the new normal, resilience is the new skill."

Isto é o que vamos precisar para o pós-isto, resiliência:

"Resilience draws from strength of character, from a core set of values that motivate efforts to overcome the setback and resume walking the path to success. It involves self-control and willingness to acknowledge one’s own role in defeat. Resilience also thrives on a sense of community — the desire to pick oneself up because of an obligation to others and because of support from others who want the same thing. Resilience is manifested in actions — a new contribution, a small win, a goal that takes attention off of the past and creates excitement about the future." 

Trechos retirados de "Surprises Are the New Normal; Resilience Is the New Skill"

Um aparte sobre França

A propósito de "Grupo português de colchões Aquinos compra congénere francês Cauval" uma reflexão-especulação:

"o grupo Aquinos possui fábricas de sofás e colchões em Tábua e Nelas e reporta um volume de negócios anual na ordem dos 125 milhões de euros
...
o grupo Cauval apresenta um volume anual de negócios de 380 milhões de euros
...
a Cauval tem vindo a enfrentar dificuldades financeiras desde 2008, [Moi ici: O endividamento é tramado. Qualquer constipação transforma-se numa pneumonia quando o mundo muda... é a posição do fragilista] na sequência da crise sentida no mercado do mobiliário e dos efeitos da concorrência chinesa"

A França é um dos países que mais me impressiona. O país que criou o luxo vai definhando ano após ano. As empresas portuguesas que exportam para França sabem que é o país com os clientes B2B que mais espremem os preços, que mais estão disponíveis para cortar na qualidade para embaratecer os artigos.
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Não admira que as empresas portuguesas e espanholas lhes comam cada vez mais mercado.

"-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail

Na semana passada, através de um tweet de Esko Kilpi cheguei a este vídeo:
Safe-Fail, NOT Fail-Safe - Alicia Juarrero from William Evans on Vimeo.
Já o vi 3 vezes. Excepcional.
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A certa altura dei comigo a pensar que se viajasse atrás no tempo, humildemente, recuaria a 9 de Agosto de 2007, para o dar ao então primeiro-ministro.
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Quantas pessoas nas empresas, menos, é certo, e sobretudo na política, assumem que o futuro será estável? A mensagem de Alicia Juarrero é:

"-THERE WILL BE TURBULENCE!"

Como não recordar Vítor Bento em "O anónimo engenheiro da província pensava...", quando Alicia Juarrero retrata o pensamento dominante acerca da economia, como quando se adia o lançamento do space-shuttle em Cabo Canaveral, por causa do mau tempo, aguarda-se pelo retorno da normalidade.

"They both assume equilibrium, stability as a model, as a framework to work with."

Depois, Juarrero chama a atenção para a diferença entre a mecânica newtoniana e a economia... com as pessoas, o contexto é fundamental.
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Como não pensar nos "cofres cheios por um lado" e no canto da sereia que convida ao retorno à orgia despesista por outro, ao ouvir coisas como:

"Haverá instabilidade, haverá perturbação, haverá turbulência, virão problemas. Por isso, o objectivo é sobreviver aos problemas que virão. Quem acredita na estabilidade, os fragilistas, anda na corda bamba, estica a corda, coloca-se numa posição de fragilidade. Quando chega a turbulência, e ela acaba sempre por chegar, não há capacidade de resistir, de aguentar..."

Mais citações:

"Complex adaptive systems and evolution select for resilience, not stability."
  ...
"Stability gets killed by next disease, next pest, next competitor, next predator, next crisis
...
Resilience is evolving towards greater evolvability, enabling creativity and emergence
...
Biology is the metaphor" [Moi ici: Uma frase que tão bem se encaixa da narrativa e no sistema de crenças deste blogue]

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Shift happens!

No Público pode ler-se:

"Estado deve desenvolver uma acção empenhada na detecção e divulgação de mercados potencialmente interessantes e de vantagens comparativas dos recursos portugueses em relação a previsíveis concorrentes."

Lembrei-me logo do Lugar do Senhor dos Perdões.
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Em "O regresso ao Lugar do Senhor dos Perdões":

"The takeaway is to stop thinking about whether the industry you are in is "good" or "bad" — recognizing that as the wrong question — and to focus instead on what you can do to win where you are." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)":

"A filosofia por trás do caso do Lugar do Senhor dos Perdões está relacionada com a proposta de António Vitorino no Prós e Contras de ontem: o Estado é que sabe quais os sectores de futuro em que se deve apostar." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)":

"The magnitude of within-sector heterogeneity implies that idiosyncratic factors dominate the determination of which plants create and destroy jobs, and which plants achieve rapid productivity growth or suffer productivity declines."

Lembrei-me logo de um vídeo que vi no sábado passado, em que Gary Hamel ao minuto 25 afirma que a melhor alternativa para os líderes é experimentarem, testarem (o nosso, fuçarem) e aprenderem com os erros, para melhorarem a abordagem seguinte:

"Organizations loose their relevance when there is more experimentation outside than inside"

E, por fim, lembrei-me logo do que comecei a ler em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender:

"Strategy’s meanings are always “situated” reflections of the knowledge absences the strategist chooses to grapple with in the pursuit of profit. “What are we going to do now?” is the key question, and time matters. In our capitalist system these choices are incredibly varied, and strategic work is a corollary of this freedom of choice.
...
So this chapter moves towards a notion of strategic work as the practice of managerial judgment, choice, and persuasion rather than observation, computation, and instruction...
Any definition that ignores the particularities and difficulties of the context in which the goal is pursued is useless “one-handed clapping.” Because particulars are crucial to the nature of strategic work, no general definition can work. Second, not every distinction helps. Sometimes market segmentation will matter, sometimes not. Likewise technological evolution will sometimes matter and sometimes not. Strategic work begins with finding the specific distinctions that are appropriate to help us wrap our arms around the particular collision of intention, context, and difficulty that is the firm.
...
Merely being in a context does not mean you need a strategy; you may have no intention of changing your situation. Intention is not simply about reaching for a goal, it is also about purposively or intendedly moving away from your current position and towards another particular situation. Thus intention and strategy are bound up with the specific changes we want to make in specific situations. The essence of the managers’ strategic work lies in the difficulties that stand in the way of satisfying their desire to make these changes. Paradoxically we have to know who we are—strategically speaking—before we can delineate the context of our goal seeking. Socrates was absolutely right on this—know thyself! Strategy is as much about choosing who we are as about choosing a goal or the context in which to pursue it. Again, strategy lies at the intersection of the actor’s chosen identity, her/his intention, and the difficulties s/he faces in a specific context."

Quem define o que é um mercado potencialmente interessante? Quem define quais são as vantagens comparativas dos recursos portugueses?
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Vamos escolher um burocrata para tomar essas decisões?
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Não! Que horror"
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Vamos escolher um académico? Recordar Daniel Bessa e o calçado.
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Vamos escolher um jornalista? Recordar André Macedo e o calçado e o têxtil.
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Vamos escolher um empresário? Recordar Paulo Vaz da ATP e o têxtil.
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Vamos escolher um governante? Recordar Pinho e a Qimonda.
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Vamos escolher um político? Recordar ...
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Todos falharam as previsões! São burros? Não! A realidade é que está em permanente dança e o que é verdade hoje amanhã é mentira. A única coisa que interessa em economia é o trecho de poesia que li em Setembro de 2004 na revista HBR:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Como se diz em inglês, "Shift happens!" e só a diversidade de opiniões e apostas cria a antifragilidade do todo e, mesmo as escolhas que parecem absurdas para uns, podem ser a solução para outros.
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E volto ao texto do Público:

"Contudo, produzir e vender para o exterior em quantidades significativas, exige um forte empurrão por parte do poder político, particularmente do Ministério da Agricultura." 

Luxleaks em versão portuguesa?
E basta produzir? E conhecer os canais de distribuição? Seremos competitivos, nestas quantidades significativas, com as entregas aéreas diárias do Quénia? E o que fazer depois do final da Primavera até ao Inverno seguinte? Por que é que quem já está no terreno e com sucesso, não segue essa via?

Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade

Em Janeiro de 2009 relatei aqui, em "Um bom exemplo", o que pensava do "Plano Estratégico 2007-2013" para o sector do calçado que, então, acabara de ler.
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Ontem, ao ler mais umas páginas do recente "2020 Footure - Plano Estratégico do Cluster do Calçado" encontrei o trecho que se segue e que logo me fez voltar a 2009:

"O sucesso não deve toldar a perceção sobre a realidade setorial. Em todos estes domínios, a indústria de calçado é muito diversificada: há empresas em estágios muito diferentes deste processo de evolução na cadeia de valor.
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Nem poderia ser de outro modo. Transformar uma empresa habituada a ser subcontratada por compradores internacionais para fabricar séries longas numa empresa que concebe e comercializa a sua própria marca é um processo difícil e demorado, para o qual nem todos estão capacitados.
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Muitas empresas estão ainda focadas em gamas de produto pouco valorizadas. Muitas carecem dos recursos financeiros que lhes permitiriam integrar, sem pôr em causa a sua sobrevivência, o risco associado à marca própria e/ou internacionalização. Muitas apresentam carências em termos de organização e controlo de gestão. Muitas debatem-se com limitações nas qualificações dos recursos humanos, aos vários níveis da hierarquia e nos vários domínios funcionais.
...
A estratégia para os próximos anos tem que acomodar a diversidade da indústria: não há um modelo de negócio único que seja adequado a todas as empresas. A diversidade tem, aliás, virtualidades, permitindo que as empresas se estruturem em redes, em que nem todos assumem as mesmas funções e responsabilidades, o que é um dos mecanismos fundamentais de difusão do conhecimento no seio do cluster."

Já em 2009 tinha sido surpreendido por este tipo de "liberdade empresarial", por este liberalismo associativo, que percebe que não existe um modelo a seguir pelo sector mas um ecossistema de modelos de negócio. Escrevi então:

"um documento que não assume uma visão monolítica e aborda as diversas oportunidades para prosperar: diferentes tipos de clientes-alvo; diferentes vectores de inovação (materiais - nanomateriais, tratamente de superfícies por plasma ou laser, biodegradáveis, tecnologia, organização - por exemplo na actividade comercial e na logística, produtos e modelo de negócio)."  

A poesia de Valikangas volta sempre a este blogue:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Se apostamos tudo em meia dúzia de tiros de alto calibre estamos a correr um risco desnecessário como sector, comunidade, empresa, ...
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Nunca esquecer o "Espanha! Espanha! Espanha!"
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BTW, num mundo de incerteza, a variedade da comunidade é o melhor remédio, gera a tal antifragilidade.

O papel da intuição (parte II)

Parte I.
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Um comentário à parte I conclui:

"Se os governos não podem tomar boas decisões com base nesta diferença, ninguém pode."

Ao ler isto, vindo de um estatista empedernido, pensei logo:
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- Q.E.D.
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Mas é claro que governos e privados, de boa fé, não estão isentos de cometerem erros. Qual é a grande diferença entre os erros dos privados e dos governos?
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Quando um privado comete um erro paga por ele, ponto. E recordo Taleb em "Antifragile", o sistema precisa dessa capacidade de agentes individuais perderem, para que o todo avance e progrida.
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Quando um governo comete um erro, pagamos todos e pela medida grande.
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Claro que num país socialista como o nosso, e não só, Estado e oligarcas conluiados, criam as tais empresas "To Big To Fail".

Sísifo não desiste

Era capaz de jurar que, aquando da minha leitura de "Antifragile", tinha sublinhado este trecho:

"In order to progress, modern society should be treating ruined entrepreneurs in the same way we honor dead soldiers, perhaps not with as much honor, but using exactly the same logic (the entrepreneur is still alive, though perhaps morally broken and socially stigmatized, particularly if he lives in Japan). For there is no such thing as a failed soldier, dead or alive (unless he acted in a cowardly manner)—likewise, there is no such thing as a failed entrepreneur or failed scientific researcher, any more than there is a successful babbler, philosophaster, commentator, consultant, lobbyist, or business school professor who does not take personal risks."

Contudo, em "Duas culturas bem diferentes" sublinhei o trecho que se lhe segue:

"My dream—the solution—is that we would have a National Entrepreneur Day, with the following message:
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Most of you will fail, disrespected, impoverished, but we are grateful for the risks you are taking and the sacrifices you are making for the sake of the economic growth of the planet and pulling others out of poverty. You are at the source of our antifragility. Our nation thanks you."

Ontem, via Twiiter, já não sei como, cheguei a isto "National Failure Day Celebrated Today"...
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Recordar "Portugal dos empreendedores: Não eram criadas tantas empresas em Portugal desde 2009" e relacionar com o mito de Sísifo:

A propósito de:

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Fixei, da minha última leitura, "Decisive" de Chip e Dan Heath que 60% dos restaurantes nos Estados Unidos fecham durante os seus primeiros 3 anos de vida.
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Recordar estes 96% de mortalidade...

Fazendo pela vida

"Economia portuguesa terá crescido 0,5% no terceiro trimestre"
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"Actividade económica volta a terreno positivo pela primeira vez em dois anos"
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"EDP aumenta distribuição de eletricidade no verão"
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"Portugal apresenta o sétimo maior excedente da Europa na balança de serviços"
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Os profetas da desgraça têm de voltar a pintar a cara de negro.
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BTW, não esquecer "Ainda acerca do PIB"

Skin in the game

"Incentivo de 1% pode gerar 110 mil novos postos de trabalho"
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Já sei, o título é uma treta.
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Quanto ao conteúdo, esta nova taxa, mais um peso às costas das empresas, faz-me recordar o tema de Taleb, "skin in the game":

"Under opacity and in the newfound complexity of the world, people can hide risks and hurt others, with the law incapable of catching them. Iatrogenics has both delayed and invisible consequences. It is hard to see causal links, to fully understand what’s going on. Under such epistemic limitations, skin in the game is the only true mitigator of fragility. Hammurabi’s code provided a simple solution—close to thirty-seven hundred years ago. This solution has been increasingly abandoned in modern times, as we have developed a fondness for neomanic complication over archaic simplicity. We need to understand the everlasting solidity of such a solution.
...
The worst problem of modernity lies in the malignant transfer of fragility and antifragility from one party to the other, with one getting the benefits, the other one (unwittingly) getting the harm, with such transfer facilitated by the growing wedge between the ethical and the legal. This state of affairs has existed before, but is acute today—modernity hides it especially well.
...
in Arabic it is called Shhm—best translated as nonsmall. If you take risks and face your fate with dignity, there is nothing you can do that makes you small; if you don’t take risks, there is nothing you can do that makes you grand, nothing. And when you take risks, insults by half-men (small men, those who don’t risk anything) are similar to barks by nonhuman animals: you can’t feel insulted by a dog.
...
I want predictors to have visible scars on their body from prediction errors, not distribute these errors to society."

É um risco trabalhar para uma empresa? Por que distribuir esse risco sobre os outros?

Trechos retirados de "Antifragility" de Nassim Taleb

O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Max Planck dizia que a ciência avança funeral atrás de funeral, ou seja, à medida que os defensores das velhas ideias morrem e deixam as suas cátedras e outros locais de influência.
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Nassim Taleb em "Antifragile" chama a atenção para onde estão as fronteiras do conhecimento:

"The error of naive rationalism leads to overestimating the role and necessity of the second type, academic knowledge, in human affairs—and degrading the uncodifiable, more complex, intuitive, or experience-based type.
...
the Baconian linear model, after the philosopher of science Francis Bacon; I am adapting its representation by the scientist Terence Kealey (who, crucially, as a biochemist, is a practicing scientist, not a historian of science) as follows:
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Academia → Applied Science and Technology → Practice
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While this model may be valid in some very narrow (but highly advertised instances), such as building the atomic bomb, the exact reverse seems to be true in most of the domains I’ve examined.
...
So we are blind to the possibility of the alternative process, or the role of such a process, a loop:
Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship → Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship …
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In parallel to the above loop,
Practice → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories …
(with of course some exceptions, some accidental leaks, though these are indeed rare and overhyped and grossly generalized)."

Primeiro vêm a prática, só depois as teorias académicas.
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Por isso, tantas vezes me interroguei aqui sobre o porquê da cegueira da tríade (não confundir com a troika)
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O mundo muda, quem está no terreno, os pragmáticos, os práticos, têm de arranjar novas formas de lidar com a nova realidade com que deparam. Muitas tentativas iniciais falham até que uma ou mais novas abordagens resultam e começam a generalizar-se entre a comunidade de práticos. Entretanto, os teóricos continuam a pensar e a enformar novas gerações a pensarem sobre como lidar com o mundo antigo que já desapareceu.
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Assim, não é de admirar esta previsão:

"So here’s my wager on how long it will take for what even Jack Welch sees as ‘the world’s dumbest idea’, i.e. maximizing shareholder value, to become the minority view:
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“Major thought leaders: end 2014.
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All major businesses and business schools: 2020.”"

Depois, esta sequência é muito rica:

"In fact, shareholder value is part of a web of obsolete management ideas that no longer fit the 21st Century. As I noted in an article last week, other once-sacred and self-evident truths are also falling by the wayside:

• The search for the holy grail of strategy—sustainable competitive advantage—is recognized by Professor Rita McGrath of Columbia Business School as futile: competitive advantage is at best temporary. (Moi ici: Claro que muitos dirão que isto é perigosa propaganda neoliberal)

• The “essence of strategy” seen as “coping with competition”, as argued by legendary guru Professor Michael Porter, is now obsolete: the essence of strategy is about adding value to customers.

• It transpires that the raison d’être of a firm is not only, as Nobel Prize winner Ronald Coase argued, because it can reduce transaction costs, but also because it can add value for customers.

• The uni-directional value chain—the very core of 20th Century management thinking (Moi ici: Aqui a tríade está tão atrasada... ainda pensa na produção sem pensar na relação com os clientes, sem pensar no ecossistema da procura) developed by Professor Porter—is being replaced by the concept of multi-directional networks, in which interactions with customers play a key role.

• The extraordinarily generous compensation afforded to senior executives is recognized in an HBR article by Professor Mihir Desai, the Mizuho Financial Group Professor of Finance at Harvard Business School to be a giant “financial incentives bubble”, accompanied by an unjustified sense of entitlement.

• The short-term gains of large-scale off-shoring of manufacturing are recognized to have caused massive loss of competitive capacity: new heuristics for outsourcing have emerged.

• Supposed distinctions between leaders and managers, as argued by leadership guru Professor John Kotter, are dissolving: managers are leaders and leaders must be able and willing to get their hands dirty and manage.

• As a result of a failure of many firms to recognize and respond to these changes, a study by Harvard Business School has concluded that the US has lost much of its capacity to compete.

• Whereas the traditional management pursued an ethos of efficiency and control, a new paradigm is being pursued by many firms that thrives on the ethos of imagination, exploration, experiment, discovery, collaboration and self-organization. (Moi ici: Mongo, Mongo, Mongo!!! Benvindos ao Estranhistão!!! Benvindos à terra da diversidade e das tribos!!! Outra falha clamorosa da tríade)

• Whereas traditional management often treated both employees and customers as inanimate “things” to be manipulated, the new management paradigm respects employees and customers as independent, thinking, feeling human beings. (Moi ici: O poder da interacção, da co-produção, do co-design. da co-criação, ...)

• The new management embraces the increased complexity inherent in the shift as an opportunity to be exploited, rather than a problem to be avoided." (Moi ici: Abraçar a mudança)

Trechos de "When Will 'The World's Dumbest Idea' Die?"
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O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

A "Via Negativa" (parte III)

Parte I e parte II.
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"what is called in Latin via negativa, the negative way, after theological traditions, particularly in the Eastern Orthodox Church. Via negativa does not try to express what God is - leave that to the primitive brand of contemporary thinkers and philosophasters with scientistic tendencies. It just lists what God is not and proceeds by the process of elimination.
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Recall that the interventionista focuses on positive action - doing. Just like positive definitions, we saw that acts of commission are respected and glorified by our primitive minds and lead to, say, naive government interventions that end in disaster, followed by generalized complaints about naive government interventions, as these, it is now accepted, end in disaster, followed by more naive government interventions. Acts of omission, not doing something, are not considered acts and do not appear to be part of one’s mission. ... I have used all my life a wonderfully simple heuristic: charlatans are recognizable in that they will give you positive advice, and only positive advice, exploiting our gullibility and sucker-proneness for recipes that hit you in a flash as just obvious, then evaporate later as you forget them.
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in practice it is the negative that’s used by the pros, those selected by evolution: chess grandmasters usually win by not losing; people become rich by not going bust (particularly when others do); religions are mostly about interdicts; the learning of life is about what to avoid. You reduce most of your personal risks of accident thanks to a small number of measures.
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So the central tenet of the epistemology I advocate is as follows: we know a lot more what is wrong than what is right, or, phrased according to the fragile/robust classification, negative knowledge (what is wrong, what does not work) is more robust to error than positive knowledge (what is right, what works). So knowledge grows by subtraction much more than by addition—given that what we know today might turn out to be wrong but what we know to be wrong cannot turn out to be right, at least not easily."

Em vez de um cardápio de receitas intervencionistas, tão comum entre os socialistas do PSD e do CDS até aos do PS e PCP.
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Trechos retirados de "Antifragile" de Nassim Taleb.

A estabilidade é mesmo uma ilusão (parte II)

Parte 0 e parte I

"The U.S. Census Bureau estimates that the American economy has more than twenty-one million “non-employer” businesses - operations without any paid employees. These include everything from electricians to computer consultants to graphic designers. Although these microenterprises account for only a modest portion of America’s gross domestic product, they now constitute the majority of businesses in the United States.
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The research firm IDC estimates that 30 percent of American workers now work on their own and that by 2015, the number of nontraditional workers worldwide (freelancers, contractors, consultants, and the like) will reach 1.3 billion. The sharpest growth will be in North America, but Asia is expected to add more than six hundred million new soloists in that same period.
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Some analysts project that in the United States, the ranks of these independent entrepreneurs may grow by sixty-five million in the rest of the decade and could become a majority of the American workforce by 2020. One reason is the influence of the eighteen-to-thirty-four-year-old generation as it takes a more prominent economic role. According to research by the Ewing Marion Kauffman Foundation, 54 percent of this age cohort either wants to start their own business or has already done so.
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In sixteen Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) countries- including France, Mexico, and Sweden - more than 90 percent of businesses now have fewer than ten employees. In addition, the percentage of people who are either a “nascent entrepreneur or owner-manager of a new business” is far higher in markets such as China, Thailand, and Brazil than in the United States or the United Kingdom."

Recordar o que se escreve por aqui acerca de: Mongo; artesãos; prosumers e antifragilidade.
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Trecho retirado de "To sell is human : the surprising truth about moving others" de Daniel Pink.