“activity trap”

Ontem, escrevi:

"Volta e meia recordo o que aprendi há muitos anos sobre o como as organizações da administração pública definem objectivos. Numa empresa define-se o objectivo de atingir X euros de vendas no final do ano. Na organização pública-tipo dirão: "Não podemos controlar a vontade de quem está fora da organização, não podemos ter um objectivo desses". Numa empresa com o ADN de organização pública-tipo adoptariam o objectivo "número de visitas comerciais feitas". Percebem a diferença? Por isso, é que a administração pública está cheia de relatórios de actividades e quase não se vêem objectivos relacionados com eficácia. Recordo "Mais um monumento à treta - parte II"..Talvez esta mentalidade ajude a perceber "Blahblah economia do mar blahblah""

Depois, quando fui fazer uma caminhada matinal, enquanto deparava com isto:

Cada vez gosto mais da metáfora económica destes espaços pic.twitter.com/PENXp4BMkb

— Carlos P da Cruz (@ccz1) July 15, 2018

Lia:

“Andy Grove’s quantum leap was to apply manufacturing production principles to the “soft professions,” the administrative, professional, and managerial ranks. He sought to “create an environment that values and emphasizes output” and to avoid what Drucker termed the “activity trap”: “[S]tressing output is the key to increasing productivity, while looking to increase activity can result in just the opposite.”

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”

"Imagination is greater than knowledge."

"That experience taught me the supreme importance of imagination over memory. If people live out of their memory, they're bound to the past. If they live out of imagination, they create opportunity. Peter Drucker said that effective executives are opportunity-minded; ineffective executives are problem-minded. Effective executives focus on the future. Ineffective executives focus on the past; in fact, they see the present through the past; effective executives see the present through the future. Imagination is more powerful and significant than memory. As Einstein said, "Imagination is greater than knowledge.""

O último sublinhado fez-me recuar à conversa oxigenadora que tive ao almoço esta semana. O meu parceiro contava-me, algo horrorizado, os relatos que a filha faz do ensino superior como sintomas de um apodrecimento sistémico do mesmo.

Professores que lêem acetatos, professores sem experiência de vida fora da academia, professores que repetem ano após ano os testes que dão, professores com 5 alunos nas aulas quando têm mais de 100 inscritos na pauta. Professores perdidos no tempo e sem capacidade ou vontade de comunicar. Interrogamos-nos sobre o papel, sobre a importância do ensino superior hoje, num tempo em que o conhecimento está por todo o lado. Interrogamos-nos sobre a incapacidade do sistema se regenerar porque a sua razão de ser são os funcionários, recordei o ministro da Saúde há tempos que disse que o SNS existia para os funcionários e recordei esta estória de 2016:

"Parei, invadido pelo pensamento sobre a resistência à mudança que os incumbentes levantarão... médicos, farmacêuticos, empresas produtoras de medicamentos, políticos que dependem destes três universos. Então, veio-me à mente a conversa deste mês de Agosto com estudante da FCUP do curso de Ciências de Computação. Segundo ele, o curso foi objecto de reformulação há dois anos. No entanto, continua a não dar toda uma série de linguagens de programação que as empresas precisam, mas que os professores não dominam, nem têm motivação para aprender (esse estudante passou parte do mês de Agosto a estudar programação para Android nos cursos da Udacity).
.
Se a FCUP optasse por contratar professores para darem aulas sobre essas linguagens os professores incumbentes sofreriam.
.
Para que existe mesmo uma organização pública?"

Acabámos por concluir que o mal do apodrecimento da universidade já não é assim tão problemático precisamente porque hoje em dia o conhecimento está muito mais acessível e distribuído. Foi então que chamei a atenção para este texto, "Why Unschoolers Grow Up to Be Entrepreneurs":

"It shouldn’t be surprising to learn that many unschoolers become entrepreneurs. Able to grow up free from a coercive classroom or traditional school-at-home environment, unschoolers nurture interests and passions that may sprout into full-fledged careers. Their creativity and curiosity remain intact, uncorrupted by a mass education system intent on order and conformity. Their energy and exuberance, while a liability in school, are supported with unschooling, fostering the stamina necessary to successfully bring a business idea to market. Like entrepreneurship, unschooling challenges what is for what could be."

Imaginação, muito mais poderosa que o conhecimento... como não recordar o herói da minha juventude, MacGyver, e a sua frase, "Well, I say we trust our instincts—go with our gut. You can't program that. That's our edge.""

Trecho retirado de "Currents in the Stream"

Rumo ao socialismo

Ontem fui reler umas páginas de "Inovação e Gestão" de Peter Drucker (neste postal de 2006 pode ver-se como foi um livro importante para mim) e choquei contra este trecho:

"A actividade empresarial assenta numa teoria económica e social. Essa teoria encara a mudança como algo normal e até saudável. E crê que a principal tarefa da sociedade - e especialmente da economia - é fazer-se algo diferente e não fazer-se algo melhor do que aquilo que já foi feito ... o empresário perturba e desorganiza."

E fiquei a pensar como neste país de incumbentes ... pensando melhor o mal não é luso, está a generalizar-se, como neste mundo há cada vez mais empresários preocupados em manter o status quo, que querem no fundo ser funcionários públicos encapotados, por exemplo, aqui.

Apostar nos pontos fortes

A minha mãe ia apresentar um livro da sua autoria na Feira do Livro na Rotunda da Boavista no Porto, ao visitar a Feira fui atraído por um livro em português, "Inovação e Gestão" de um tal de Peter Drucker.

Li-o, devorei-o e, depois, descobri que a biblioteca da minha empresa tinha um livro do mesmo Peter Drucker com mais de 900 páginas, "Management: Tasks, Responsibilities, Practices". Li-o, devorei-o e comecei a pesquisar e a encomendar à editora Butterworth-Heinemann tudo o que havia de Peter Drucker. Estamos a falar de 1988-1991.

Uma das lições de "Management: Tasks, Responsibilities, Practices" que nunca esqueci, e as empresas com que tenho trabalhado são testemunhas, diz respeito a Lincoln e ao general Grant. Os generais que Lincoln escolhia para liderar o exército nortista eram sucessivamente derrotados pelos Confederados. Os conselheiros do presidente sugeriam Grant mas Lincoln recusava-o por o considerar uma pessoa com pontos fracos, bebia demasiado.

Depois de várias tentativas fracassadas no campo de batalha, finalmente o presidente, sem alternativas, teve de escolher Grant... e Grant ganhou a Guerra. Qual a lição que Drucker me ensinou:

"3. Build on strengths.
Drucker preached a strength-based approach to talent decades before it became a corporate buzzword. Effective executives drive team productivity and results, he wrote, by building on "available strengths--the strengths of associates, the strengths of the superior, and one's own strength."
.
Train yourself to focus on strengths instead of weaknesses by concentrating on what employees can do rather than what they can't do, advises Drucker. Seek out only the best-qualified people, instead of those who play well with others or who appear to have no flaws (they invariably do). And don't forget to apply this practice to yourself--identify your own strengths and use them to improve your performance."

Aproveitar o que as pessoas têm de bom sem nos prendermos ao seu lado menos bom.

E nas empresas é a mesma coisa, trabalhar para um futuro desejado passa por apostar em pontos fortes e não em tentar remediar pontos fracos.

Trecho retirado de "The 50-Year-Old Business Book You Need to Read (or Reread) Right Now"

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"The headlines are replete with stories of organizations that have pursued higher volume at the expense of quality. (Think, for instance, of the rough patch Toyota hit in 2007.) Such behavior “confuses fat with muscle, and busy-ness with economic accomplishment,” Peter Drucker wrote.
...
Drucker understood the importance of market standing; if an enterprise commands too tiny a share of a given industry, he warned, it “will eventually become marginal.” Yet he also recognized that there are situations in which being small is what’s most effective.
.
“Neither ‘big is better’ nor ‘small is beautiful’ makes much sense,” Drucker explained. “Neither elephant nor mouse nor butterfly is, in itself, ‘better’ or ‘more beautiful.’ Size follows function.”
.
Done right, shrinking can be immensely beneficial. Like a fruit tree that needs to be pruned, some organizations must get smaller in order to grow the right way."

 Ás vezes, encolher é uma condição primeira para mais tarde retomar um trajectória de crescimento mais saudável, mais segura, mais promissora.

Trecho retirado de "Shrinking your way to success"

Using Cost-Driven Pricing

Este texto "Drucker’s Five Deadly Sins in Business" fez-me logo sublinhar este ponto:

"Sin #3: Using Cost-Driven Pricing.
Cost-driven pricing means that you simply add up all your costs, and then add a profit, and there you are - the price you should charge. It’s all very logical, but it is wrong, according to Drucker. This, by the way, is how governments insist contractors price their products. It’s supposed to ensure both competition and a “fair” price. All you need to do is look at government cost overruns to see how well that approach is working.
.
Drucker said that instead of cost-driven pricing, you needed to do price-driven costing. That is, you need to start at the other end with the right price, and then to work back from price to determine your allowable costs. Drucker blamed the loss of the consumer-electronics industry and the machine-tool industry in the U.S. directly on this deadly sin. One begins to understand why Drucker called these deadly sins, and not simply marketing mistakes."

Now, something completely different... para nos deixar a pensar

Recentemente fiz uma auditoria interna onde deixei uma sugestão à empresa auditada para repensar a sua actuação relativamente à avaliação da satisfação dos seus clientes.

.
Durante a apresentação das constatações usei, mais ou menos esta argumentação que escrevi neste postal de Maio de 2006:

.
“Não existem empresas perfeitas, existem sim organizações que se querem aperfeiçoar, e que por isso, recorrem ao ponto de vista dos clientes, para detectar oportunidades de melhoria. Assim, quando no final de um processo de avaliação da opinião dos clientes não se detectam oportunidades de melhoria na óptica dos clientes, perde-se uma oportunidade de encontrar oportunidades de melhoria.” Até citei Vítor Constâncio como líder do PS na oposição.

.
Aprendi com Drucker que nos devemos focar nas oportunidades, aprendi com Barney que uma empresa só anda para a frente quando se concentra no aproveitamento da conjugação entre pontos fortes internos e oportunidades externas. Aprendi com Gertz e Baptista que poupar não é o mesmo que ganhar. Aprendi com Rosiello que o sucesso, para uma PME num mercado aberto e competitivo com excesso de capacidade produtiva, passa quase sempre por uma orientação dedicada a trabalhar no quadrante da Especialização ou Diferenciação, ou seja, a trabalhar no numerador da equação da produtividade.

.
No entanto, o que escrevi em Maio de 2006 nunca me causou estranheza, parecia-me natural.
Uma empresa faz um inquérito de avaliação da opinião dos seus clientes usando os parâmetros de a - f medidos em duas dimensões Satisfação e Importância:
e constata que está com uma pontuação muita baixa a nível da satisfação, 59% em vez dos ambicionados 90%. O que fazer?
Este é o ponto de partida:
Olhando para a pontuação da “Importância” acharia que esse é um parâmetro que não posso alterar pois tem tudo a ver com a escala de valores do cliente e a empresa não pode mudá-la. Assim, para aumentar a pontuação do grau de satisfação procuraria melhorar o desempenho relativamente aos parâmetros a, b d, para chegar a este estado futuro desejado:

Imaginemos agora que este inquérito foi criado com a ajuda de um consultor. Imaginemos ainda que este consultor vai trabalhar com mais 2 concorrentes desta empresa e que implementa o uso do mesmo modelo de inquérito com o mesmo tipo de parâmetros e escala.
O que vai acontecer?

.

.

.

.

.
Se as empresas não se limitarem a calcular os graus de satisfação e começarem a usar a informação recolhida para melhorar o desempenho aos olhos dos clientes, mais tarde ou mais cedo… vão estar coladinhas como um rebanho, como um formigueiro em torno dos 4’s em todos os parâmetros… lá se vai a diferenciação, lá se vai a especialização.
.

Como escapar a este fenómeno de atracção progressiva para o rebanho que destrói a diferenciação?

.
E se em vez de apostar em melhorar o desempenho onde estamos mais fracos, desprezássemos esses pontos fracos e apostássemos ainda mais os nossos escassos recursos a melhorar os parâmetros em que já somos bons?
.

Esta é a tese que retiro das primeiras 40 páginas do livro “Different – Escaping the Competitive Herd” de Youngme Moon.

.
Dá para ficar a pensar nas implicações desta abordagem.

.

"Youngme Moon and Why Being Different Makes All the Difference"

.

.

BTW, há uma forma de alterar a escala da “Importância”, não se pode mudar o cliente… mas pode mudar-se de cliente, e apostar em diferentes clientes-alvo com outra escala de importância

Se nos concentrarmos demasiado nos problemas, não temos tempo para as oportunidades

Primeiro comecei por ler este artigo "Drucker’s ideas stand the test of time".

.

Drucker foi o homem que mudou a minha vida, profissionalmente falando, por isso, guardo muitas das suas lições junto do coração. Essas lições podem traduzir-se em ditados ou resumos que são orientações para a vida. De longe, o que mais uso, o que mais recomendo, é:

.

"Se nos concentrarmos demasiado nos problemas, não temos tempo para as oportunidades"

.

Depois, no blogue de Don Sull, li este postal "Slow exit: Delayed disinvestment and value destruction" e fiquei impressionado com os números.

.

Usando linguagem figurada, costumo dizer que uma empresa não gosta de "matar" os seus filhos, os seus produtos ou negócios, há muita energia investida, há muito amor e há muito orgulho. Ao olhar para os números de Don Sull lembro outra razão, a incapacidade para, a partir dos resultados individuais, para a partir dos eventos isolados, descer no icebergue e perceber os padrões e as estruturas sistémicas subjacentes.

.

Penso que Don Sull remata muito bem o postal com três razões a considerar para evitar cometer este erro.

.

BTW, há quantos anos anda a Rhode nos jornais? Há quantos anos a Qimonda deixou de ser rentável em Portugal?

.

Os tempos que se avizinham, tempos de muita escassez de dinheiro, vão impor a muitas organizações privadas e sobretudo públicas, a necessidade de repensar o que fazem, o que devem abandonar. Quando o dinheiro não falta, quando o dinheiro acaba sempre por aparecer, o novo serviço, o novo produto vem aumentar o leque da oferta, é muito difícil cortar.

.

No final dos anos 80 e nos anos 90 do século passado trabalhei numa empresa que distava uns 3 ou 4 km do centro da povoação e da estação de caminho de ferro. Quando a empresa se instalou nos anos 60 ninguém tinha carro, assim, a empresa contratou uma empresa de transportes para realizar o serviço de transporte do pessoal entre a povoação e a fábrica. Conversando com os trabalhadores dos primeiros tempos, percebe-se que a camioneta andava sempre cheia.

.

Quando comecei a trabalhar na empresa não tinha carro e chegava à povoação de comboio, por isso, era um utilizador regular do serviço de transporte facultado. Todos os dias, numa camioneta a cair de velha, com as cassetes ou cartuchos de um Portugal Mix qualquer, com um terço pendurado no retrovisor, 6/7 pessoas recorriam ao serviço deixando mais de 30 lugares vagos.

.

Entretanto saí da empresa e o serviço continuou a ser realizado nos mesmos moldes, apesar da empresa ter realizado, no mesmo período, um forte corte no número de pessoas.

Uma pergunta que gera muitas outras perguntas

Por causa de uma discussão no Facebook tentei alerter alguns estonianos para as consequências da adopção do euro. Por isso, voltei aos textos sobre a Portuguese-trap (aqui e aqui), ao relê-los, fiquei preso aquela pequena frase de Olivier Blanchard:

“First, fiscal policy should not seek to offset a contraction in demand, even if the Baltic economies enter a period of slow growth. Drawing on Portugal’s experience, Olivier Blanchard (MIT) argued at the EP-IMF seminar that a fiscal stimulus would be a false solution. More public spending would drive up prices and wages and undermine competitiveness. After all, the heart of the problem is insufficient external, not internal, demand.”

O nosso problema não é a procura interna mas a fraca procura externa. Rapidamente a minha mente lembrou-se das palavras de Peter Drucker na bíblia “Management –Tasks, Responsibilities, Practices”:

“To know what a business is, we have to start with its purpose. Its purpose must lie outside of the business itself. In fact, it must lie in society, since business enterprise is an organ of society. There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.”

Se a nossa procura externa é insuficiente é porque muitas das nossas empresas ainda não interiorizaram as implicações de viver num mundo em que a procura é inferior à oferta. Por exemplo, ainda segundo Drucker:

“It is the customer who determines what a business is. It is the customer alone whose willingness to pay for a good or for a service converts economic resources into wealth, things into goods. What the customer buys and considers value is never a product. It is always utility, that is, what a product or a service does for him.

With respect to the definition of business purpose and business mission, there is only one such focus, one starting point. It is the customer. The customer defines the business. A business is not defined by the company’s name, statutes, or articles of incorporation. It is defined by the want the customer satisfies when he buys a product or a service. To satisfy the customer is the mission and purpose of every business.

The question “What is our business?” can, therefore, be answered only by looking at the business from the outside, from the point of view of customer and market.

All the customer is interested in is his own values, his own wants, his own reality. For this reason alone, any serious attempt to state “what our business is” must start with the customer, and her realities, situation, behavior, expectations, and values."

Daí que a grande questão, aquela que desencadeia uma cascata de outras perguntas que testam um negócio é, para Drucker:

“Who is the customer?” is the first and the crucial question in defining business purpose and business mission. It is not an easy, let alone an obvious question. How it is answered determines, in large measure, how the business defines itself. The consumer—that is, the ultimate user of a product or a service—is always a customer. But he is never the customer; there are usually at least two, sometimes more. Each customer defines a different business, has different expectations and values, buys something different.”

Amanhã espero ser capaz de demonstrar a série de questões que decorrem daquela questão inicial “Quem é o nosso cliente?” e, como o mercado não é homogéneo, a questão é melhor colocada se for “Quem é o nosso cliente-alvo?”

Clientes-alvo e proposta de valor: uma defesa da sua necessidade

Ontem, à procura de uma citação de Peter Drucker, voltei a consultar essa Biblia que mudou a minha vida, o livro "MANAGEMENT - Tasks, Responsibilities, Practices"
.
Encontrei no capítulo 8 "The Power and Purpose of Objectives: The Marks & Spencer Story and Its Lesson" o seguinte texto:
.
"Archimedes, one of the great scientists of antiquity, is reported to have said: “Give me a place to stand on, and I can lift the universe of its hinges.” The place to stand on is the area of concentration. It is the area which gives a business the leverage that lifts the universe off its hinges. The concentration decision is, therefore, a crucial decision. It converts in large measure, the definition of “what our business is” into meaningful operational commitment. It makes possible work on one’s mission and purpose. It is the foundation for effective strategy.
Wherever we find a business that is outstandingly successful, we will find that it has thought through the concentration alternatives and has made a concentration decision.
A small company needs the concentration decision even more than a big one. Its resources are limited and will produce no results unless concentrated.
.
The concentration decision is highly risky. It is a genuine decision. It has to be tested again and again against the market; its dynamics, its trends, and its changes. Without concentration, marketing objectives—but also innovation objectives—are promises and good intentions rather than true goals. Without them, the resources of the business will not be allocated to performance.
The other major decision underlying marketing objectives is that on market standing. One common approach is to say, “We want to be the leader.” The other one is to say, “We don’t care what share of the market we have as long as sales go up.” Both sound plausible, but both are wrong.
Obviously, not everybody can be the leader. One has to decide in which segment of the market, with what product, what services, what values, one should be the leader. It does not do much good for a company’s sales to go up if it loses market share, that is, if the market expands much faster than the company’s sales do."

O que é isto senão uma apologia da necessidade de ter clientes-alvo e de ter uma proposta de valor?

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I)

Na passada segunda-feira, num comentário ao postal Como eu olho para a crise o meu amigo Aranha comentou:
.
“Eu hoje em dia sinto-me esmagado! Cansado do tema Crise...”
.
Por que escrevo e procuro o máximo de informação sobre a Crise?
.
Não, não é para chorar!!!
Não, não é por masoquismo!!!
.
Não, não é para ganhar pontos políticos!!! (Prisioneiros da sua natueza... sem alternativa para escapar?)
.
Não, não é para …
.
É para melhor compreender a realidade que me rodeia, o que se passou, o que se está a passar e as janelas de possibilidades para o que poderá se passar no futuro.
.
É para melhor identificar as forças motrizes em jogo e melhor articular as relações de causa-efeito entre elas.
.
É para melhor caracterizar o terreno onde as organizações com que trabalho vão ter de actuar.
.
Podemos não ter poder para mudar o oceano e as correntes onde as organizações operam, mas podemos tentar percebê-los um pouco menos mal para nos situar-mos e melhor conceptualizar-mos as opções disponíveis.
.
Se procuro retratar e sentir os fluxos da realidade, e a energia em jogo nas regiões de subducção das placas tectónicas do mercado, não é para me queixar ou melhor aconselhar as organizações a pedirem subsídios e apoios (essa é uma guerra onde não entro). O segundo homem da minha vida profissional, Stephen Covey (o primeiro foi Peter Drucker) chama a atenção no seu livro, "The seven habits of highly effective people", para:
.
"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."
.
"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
.
In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us." (Isto é tão verdadeiro!!!)
(...)
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."
.
Percepcionando a realidade, percepcionando as mudanças em curso, chega-se a uma situação onde se torna imperativa a frieza da análise à la Greenwald e Kahn: Faz sentido continuar a apostar num negócio?
.
O governo e as associações empresariais pressionam os bancos para que emprestem dinheiro às empresas "Teixeira dos Santos: ”É preciso pressionar os bancos para que façam chegar o dinheiro às empresas”" (que comentei aqui: Comunicamos por sombras através de biombos)
.
No entanto, as mudanças em curso muito cedo desenharam um cenário muito mais exigente para as empresas no futuro, ainda antes da derrocada na procura que ocorreu no último mês, com o aumento da exigência de rentabilidade do negócio:
.
“Pelo contrário, se o crédito se tornar mais escasso e com taxas de juro superiores (cuidado com os spreads), as empresas terão de apostar em estratégias com um maior grau de pureza, risco e taxas de mortalidade mais elevadas, mas taxas de rentabilidade mais atractivas.” que avancei aqui: Que futuro? e esquematizei assim:
O governo e as associações empresariais querem que os bancos emprestem dinheiro às empresas!
Para que serve um banco?
O dinheiro não é do banco, é dos seus depositantes e investidores. A função do banco é salvaguardar os interesses dos donos do dinheiro.
.
Que garantias têm os bancos de que as empresas vão aplicar bem o dinheiro?
.
E as empresas vão aplicar o dinheiro onde? A fazer o quê?
.
Que reflexão estratégica fizeram?
.
Se o dinheiro for para suster a respiração e manter tudo como está quase de certeza que vai ser mal aplicado. Para evitar esse desperdício há que repensar o futuro das empresas e das suas estratégias nestes tempos turbulentos e no “day after”.
.
Quando há um terramoto de grande magnitude comparam-se fotografias do aspecto de construções, de bairros, de estradas e pontes antes e depois do acontecimento.
.
Nós estamos a viver um desses terramotos só que em slow-motion, não dura apenas os 40-70 segundos da praxe.
.
Assim, antes que o futuro fique desenhado convém aproveitar o tempo para rever a estratégia, para rever o posicionamento de uma empresa e agir.
.
Do livro "Confronting Reality - Doing what matters to get things right" de Larry Bossidy & Ram Charan relembro:
.
“To confront reality is to recognize the world as it is, not as you wish it to be, and have the courage to do what must be done, not what you’d like to do.”
.
"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.”
.
Se o dinheiro dos bancos chegar às empresas quanto dele não será para cavar ainda mais o buraco?
.
Este é o tempo para repensar o futuro e a estratégia. Sem isso emprestar dinheiro é pôr dinheiro sobre os problemas e não sobre as oportunidades.
.
Este é o tempo de voltar ao fundamental (back to the basics) e o fundamental foi capturado por Peter Drucker no livro “Managing in Turbulent Times. Para tempos turbulentos propunha:
.
“The manager will have to look at her task and ask, “What must I do to be prepared for danger, for opportunities, and above all for change?”
.
First, this is a time to make sure that your organization is lean and can move fast. So this is a time when one systematically abandons and sloughs off unjustifiable products and activities—and sees to it that the really important tasks are adequately supported.”
…
"In turbulent times, the first task of management is to make sure of the institution’s capacity for survival, to make sure of its structural strengths, of its capacity to survive a blow, to adapt to sudden change, and to avail itself of new opportunities."
.
“The greatest and most dangerous turbulence today results from the collision between the delusions of the decision makers—whether in governments, in the top managements of businesses, or in union leadership—and the realities.
.
But a time of turbulence is also one of great opportunity for those who can understand, accept, and exploit the new realities. One constant theme is, therefore, the need for the decision maker in the individual enterprise to face up to reality and resist the temptation of what “everybody knows,” the temptations of the certainties of yesterday, which are about to become the deleterious superstitions of tomorrow. To manage in turbulent times, therefore, means to face up to the new realities. It means starting with the question: “What is the world really like?” rather than with the assertions and assumptions that made sense only a few years ago.”
.
Continua brevemente.

Obama's Drucker-Style Win

Os meus primeiros passos no mundo da gestão foram dados quando descobri na biblioteca da empresa onde trabalhava esta autêntica bíblia "Management: Tasks, Responsibilities, Practices" de Peter Drucker.
.
Anos depois adquiri dois livros muito mais práticos "The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done" e "Managing for Results".
.
Hoje em dia, embebido no meu trabalho, embutida na minha forma de pensar, estão algumas perguntas que Drucker me ensinou a colocar e apreciar:

• Qual é a missão da organização? Qual é a sua razão de ser? Qual é a sua finalidade?
• Quem é o nosso cliente? Não um mambo-jambo estatístico, mas o cliente-alvo, alguém de carne e osso.
• A que é que o cliente dá valor? Toda a abordagem tem de ser de fora para dentro.
• Quais são os nossos resultados? O que estamos a consegui e onde queremos chegar?
• Qual é o nosso plano? Como vamos circular de A para B?

Interessante voltar a tomar consciência destas questões ao encontrar este artigo na revista Business Week "Obama's Drucker-Style Win" assinado por Rick Wartzman.

Concentrar nos pontos fortes, não nas fraquezas.

"Let us not be too severe in reprimanding others for their faults,

let us think of what they can withstand.

Let us not be too ambitious, exhorting others to be good,

let us think of what they can achieve."

.

Hong Ziebeng

.

Esqueço-me facilmente desta mensagem... esqueço-me que uma das primeiras mensagens que guardei dos livros de Peter Drucker foi:

.

"The executive who is concerned with what a man cannot do rather than with what he can do, and who therefore tries to avoid weakness rather than make strength effective is a weak man himself. He probably sees strength in others as a threat to himself."

Voar sem um plano de voo!!!???

"Inovação e Gestão" foi o livrinho que iniciou a mudança na minha vida profissional.
A leitura desse livro deu-me a conhecer e a respeitar o seu autor Peter F. Drucker.

Assim, quando numa velha biblioteca fabril, no inicio dos anos 90 do século passado, encontrei um outro livro da sua autoria, publicado em 1973 "Management - Tasks, Responsibilities, Practices" (um tijolo com cerca de 850 páginas), lancei-me logo no empreendimento da sua leitura.
Abençoado investimento!!!

Um dos ensinamentos que retive desse livro foi: todo o avião que levanta voo tem um plano de voo. Todo o avião que aterra tem um plano de voo. Contudo, nem sempre o plano de voo da partida coincide com o plano de voo em vigor durante a chegada, mas existe sempre um plano de voo.

O plano de voo inicial é feito com rigor, e é o melhor plano que pode ser elaborado naquela altura. Só que um plano de voo não é um mandamento divino, é uma ferramenta humana; não é um colete-de-forças, é um instrumento de trabalho. Assim, sempre que as condições o exigem altera-se o plano de voo.

Escrevo tudo isto por causa deste artigo do JN de ontem “Peritos pedem definição do mapa de urgências” da autoria de Nuno Alegria.

““E o maior erro começa por ser a falta de publicação da lista definitiva das urgências que vão existir. Algumas decisões foram sendo tomadas isoladamente, desenhando progressivamente uma rede de serviços que continua por concluir. Isto quando o próprio calendário técnico definido para a reforma parece ter sido ignorado.””

“Sem o mapa final das urgências, foi-se percebendo um esboço do que poderia ser o futuro através das negociações feitas com várias autarquias. "Na prática, com essa negociação foram-se tomando decisões antes de definir a rede". Fecharam-se serviços e adiou-se o encerramento de outros enquanto não se criassem centros hospitalares ou novos hospitais. E decidiu-se mesmo manter certas urgências contrariando a proposta dos peritos.”

Isto leva-me a pensar outra vez naquela imagem da navegação à vista...

Por causa de um e-mail que recebi ontem e a que espero responder hoje: se aquela que devia ser a nata de uma comunidade, o grupo que chega ao poder executivo, navega à vista, como nos podemos admirar de ver tantas empresas navegarem à vista?

O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos

As empresas podem ter estratégias explícitas ou implícitas (uma empresa pode nunca ter verbalizado a sua estratégia).
Possuir uma estratégia, e estar ciente dela e da sua existência, permite que as organizações se concentrem, e se alinhem no que é essencial. Quando se assume uma estratégia, assume-se uma certa visão da realidade, simplifica-se a realidade.

Simplificar a realidade tem o seu lado positivo, podemos ser mais rápidos, podemos filtrar a realidade e explicá-la à luz do modelo subjacente a uma estratégia. Não precisamos de estar constantemente a sondar o mundo em detalhe, e a avaliar todos os prós e contras antes de tomar uma decisão.

Henry Mintzberg compara a adopção de uma estratégia à colocação de palas nos cavalos.




Colocando palas nos cavalos, estes perdem a visão periférica e só vêem em frente. Assim, quem comanda, quem guia o cavalo é o cavaleiro, ou o cocheiro, ou, no caso das empresas, a estratégia.

Qual é o perigo da estratégia?
É a de nos isolar da realidade. É a de nos cegar e impedir de ver, de perceber, o que se está a passar, quando o mundo sofre um corte epistemológico, e passa por uma rotura.

...
Porque quando uma rotura acontece no mundo, o mais certo é que aquilo que funcionava antes, a estratégia anterior, deixe de ser a melhor explicação, ou o melhor modelo para enfrentar a nova realidade.

Assim, podemos cair num pântano onde continuamos a recorrer a velhas receitas. Contudo, tempos novos exigem receitas novas, estratégias novas.

Entretanto encontrei um artigo especial, um artigo que merecia ser traduzido, divulgado, dramatizado e explicado, para que a micro-economia ousasse fazer a rotura que os novos tempos exigem.

O artigo chama-se “Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy – How managers Can Change Industry Rules by Sense-Testing their Business Models”, da autoria de Sven Voelpel, Marius Leibold, Eden Tekie e George von Krogh.

A introdução do artigo diz logo ao que vem:

“Despite increasingly fierce landscapes, most managers assume that cost-cutting and other forms of improving efficiency will help them to counter direct competitiveness challenges. Thus, their first reaction to discontinuous competition is to “work harder”, when what they need to do is “work differently”. Several observers have commented that even though many companies work harder to improve themselves in increasingly competitive environments, results improve slowly or not at all. This is a characteristic situation described as the “Red Queen effect”. It is a “comfort trap” where “running harder” is easier to do, it is of an analytic-benchmark nature, it shows short-term success and is less risky in the near horizon, but ultimately holds long-term downfall.”




Este filme exemplifica, caricaturando, o que se passa na realidade, quando se espreme a aplicação de velhas receitas em novos contextos, corre-se cada vez mais, só para não sair do sítio. Tanta correria só dá em anorexia, empresas raquíticas, trabalhadores pobres, país pobre.

“In hard times, most companies fail because managers and executives focus on only squeezing out efficiencies and working harder while our research revealed that, especially in a discontinuous (fast-changing, disruptive) environment, managers ensure survival or even prosperity if they work different with their business model.”

E ainda esta “The conventional process of environmental analysis, generating strategy options, formulating and implementing strategy, and gearing for contingencies, encourages businesses to adjust to the future they anticipate rather than proactively reshaping and building the future they aspire.”

...
Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos.

Ortega Y Gasset levou-me a isto e a isto.

Peter F. Drucker ensinou-me “The best way to predict the future is to create it.”

Qual não é o meu espanto quando encontro um casamento entre José Mourinho e Martin Heidegger, que prega uma praxis semelhante:

“O futuro é primária e decisivamente o que nos faz ser o que somos (eu diria antes, o que vamos sendo). É essa força constitutiva do futuro que Mourinho utiliza para motivar os seus jogadores. Para ele, o que fizemos, ou as estrelas que somos, não é o mais importante – Mourinho diz repetidamente isso aos seus jogadores: “o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”
…
“Do ponto de vista heideggeriano, o mais importante para entendermos o que nos trouxe até ao presente é a projecção que corporizadamente somos para o futuro. Mourinho projecta constantemente o futuro, sobretudo o futuro da sua equipa.
…
“o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje.”
…
E por fim: “Com base no que escolhemos e acreditamos genuinamente, para nós próprios enquanto projecção de futuro, assim determinamos as nossas acções de hoje.”

Trechos retirados do livro “Liderança: As Lições de Mourinho”, de Luís Lourenço e Fermando Ilharco.

Voltando ao artigo e para terminar: “Hence, for companies locked in a “Red Queen” race, involving a head-to-head competitive pack, sustainable competitive advantage comes to those who move beyond improving efficiencies/performance (daí esta discussão ser triste e desoladoramente reveladora) to radically changing their business models to stay ahead.”
…
“Creating and offering new customer value proposition is the basis from which viable and successful business models can be created.”

...

Porque outra coisa que aprendi com Peter Drucker, tão fundamental e verdadeira na velha economia, como na economia do futuro, é “The only profit center is the customer. Until the customer has paid his bill, there are only costs, and until the customer has come back with a repeat order there is no customer.”



Votos de um 2008 a agarrar o touro pelos cornos, de frente, de menina-do-olho, para menina-do-olho.

Defender o ontem

A guerra em torno das propostas da Comissão Europeia sobre o vinho fizeram-me lembrar esta expressão de Peter Drucker:

A verdade é que a União Europeia gasta cada vez mais com a indústria de produção de vinho, e os europeus consomem cada vez mais vinho importado.

Ser o segundo também traz vantagens

A propósito de uma conversa telefónica com uma antiga colega da faculdade, conversa em que ela se queixava de ter tido algumas ideias para negócios que depois eram "roubadas", lembrei-me deste trecho, retirado do livro que mudou a minha vida:

"O casal que decide abrir mais uma charcutaria ou mais um restaurante mexicano nos subúrbios de uma cidade americana está decerto a correr um risco. Mas tratar-se-á de empresários? Eles apenas fizeram aquilo que já tinha sido feito muitas vezes antes. Jogam na crescente popularidade de se comer fora de casa na sua zona, mas não criam uma nova satisfação da procura nem uma nova procura. Segundo esta perspectiva, não são decerto empresários, apesar de terem montado um novo negócio.
No entanto, a actividade da McDonald's era empresarial. É certo que ela nada inventou. O seu produto final mais não era que aquilo que qualquer modesto restaurante americano produzia já há anos. Mas ao aplicar conceitos de gestão e técnicas de gestão (perguntando: O que significa "valor" para o cliente?), ao normalizar o "produto", ao planear o processo e as ferramentas, e ao basear a formação de pessoal na análise do trabalho a realizar e depois ao estabelecer as normas que ele exige, a McDonald's aumentou drasticamente o rendimento dos recursos e criou um novo mercado e um novo consumidor. Isto é actividade empresarial."

O facto de não se dispor da vantagem de ser o primeiro a chegar ao mercado não é motivo para desistir. Os que chegam primeiro, podem estar a apresentar um produto que parece igual ao que temos na mente, mas só à superficíe!!!
Quantas vezes o produto é só o princípio, quase como um artíficio para o que é importante: a relação com os clientes.


Trecho extraído de "Inovação e Gestão" de Peter F. Drucker

O perigo da inovação

Quem participou, nos dias 19 e 20 de Abril, na acção de formação sobre Balanced Scorecard, promovida pelo Grupo Vida Económica, já conhece o caso ALTEX.

A ALTEX é um exemplo de uma empresa que resolveu fugir ao negócio do preço, refugiando-se no negócio da inovação.

Ao tomar este tipo de decisão um dos perigos é não escutar esta mensagem:

"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.

This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything."

A ALTEX, uma ALTEX qualquer, pode decidir enveredar por uma estratégia de inovação e chegar ao mercado com produtos inovadores, mas não pode, ou antes, não deve dar tiros nos pés.

Não pode colocar um produto inovador no mercado, para depois falhar no que devia ser mais fácil.

Ou seja, fazer um esforço medonho, um investimento tremendo, para vencer a barreira psicológica que os potenciais clientes sentem: "Será que vale a pena experimentar o produto novo? Os outros eu já conheço, sei com o que posso contar!"

Fruto desse esforço, os clientes até experimentam, mas como mentalmente a ALTEX ainda continua no negócio do preço... não faz o acompanhamento adequado da experiência de novidade para o cliente, não age rapidamente, para garantir a imagem de fiabilidade à minima reclamação, não atende a pequenas sugestões de melhoria, comete erros básicos de principante associados à novidade de produção (porque, por exemplo, continua contaminada com a cultura de preço-baixo: quem não trabalha como directo é desperdício, para quê ter um técnico de serviço após-venda se o produto é tão bom?)

Assim, se a novidade tiver realmente potencial, a ALTEX pode estar a abrir, a pavimentar o caminho, para terceiros. Alguém no mercado, pode aperceber-se da vantagem tecnológica dos novos produtos da ALTEX, mas como não os desenvolveu, pode sentir e praticar um espírito de humildade, e aparecer à posteriori no mercado, com um produto parecido com o inovador, e um serviço diferenciador!!!