The Rules of the Passion Economy (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"RULE #4: FEWER PASSIONATE CUSTOMERS ARE BETTER THAN A LOT OF INDIFFERENT ONES.
...
Value pricing requires selling to the right people. Saying good-bye is the hardest part. When switching to the Passion Economy approach, it is counterintuitive, yet essential, to stop working with many of your existing customers. If you haven’t applied the rules of the Passion Economy before, it is highly unlikely that most of your customers truly recognize your full value and are paying you the appropriate amount for it.
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Don’t say good-bye too quickly. You can never have too narrow a niche, but you can rush to your niche too quickly. ... It will take time to find enough members of that group and persuade them that you and only you are right for the job. It can be tempting to wake up one day, realize that your customers aren’t the right fit, and tell them all to go away. But unless you have amassed a sizable war chest of excess cash, it is best to transition slowly and deliberately.
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Some firms create a new name and, for a while, essentially operate as two companies—a legacy firm for existing customers and a new one that works only with the targeted niche.
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The best customers, eventually, are the ones who seek you out. When you have identified the proper niche and served clients in that niche well, you will eventually develop a reputation among your target customer base such that new clients reach out to you before you need to pursue them. The narrower your niche, the more likely you are to receive inbound interest rather than having to pursue an aggressive sales strategy.”

The Rules of the Passion Economy (parte I)

Terminei a leitura sem descanso de "The Passion Economy: The New Rules for Thriving in the Twenty-First Century" de Adam Davidson. O tema da paixão é recorrente aqui no blogue:

• Passion is everything (Agosto de 2010)
• Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão (Novembro de 2010)
• Paixão e relações amorosas (Fevereiro de 2011)
• Acerca da paixão nas PME (Março de 2015)
• Na sua empresa também há um problema de falta de paixão? (Janeiro de 2016)
• Acerca da paixão (Dezembro de 2016)
• "Passion doesn’t precede mastery, but follows it" (Julho de 2019)

Regresso agora ao capítulo 2 “The Rules of the Passion Economy":

 

"RULE #1: PURSUE INTIMACY AT SCALE.
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Identify the set of things that you love to do and that you do well. You don’t need to be the best in the world at something. People often succeed because they have a set of various skills that don’t normally go together.
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Match your passion to the people who most want it. When you have identified that specific passion and set of skills you can offer, you can easily find the people who most want it. They are already self-identified in groups.
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once you put your passions and abilities together with the right kind of customers, you’ll be amazed by how easy it can be to carve out a profitable niche in this economy.
Once you have those customers (or colleagues), the next step is to listen very closely to their feedback—as well as feedback from those who choose not to be your customers. We no longer live in a “one size fits all” economy. It’s imperative that you constantly hone your products and your skills in response to your customers’ needs.
Listening and matching are both closely related and also sometimes at odds. If you find yourself listening to customers who aren’t right for you and trying desperately to adjust your offering to fit their needs, you are wasting your time and skills. Instead, you should seek other customers, those who are far better matches and whose feedback will help move your business forward or strengthen it."

"Passion doesn’t precede mastery, but follows it"

“Cal Newport, the best-selling author of So Good They Can’t Ignore You, argues that passion is the side effect of mastery. To Newport, following your passion is fundamentally flawed as a career strategy because it fails to describe how most successful people ended up with compelling careers and can lead to chronic job-shifting and angst when your reality falls short of your passionate dream for your career. Newport believes that we need to be craftspeople, focused on getting better and better at how we use our skills, in order to be valuable to our company and its customers. The craftsperson mind-set keeps you focused on what you can offer the world; the passion mind-set focuses instead on what the world can offer you.
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Another study on college students, from psychologist Jeffrey Arnett, found that most postgrads expect the work they do in their career to not be just a job but an adventure. The problem is that most of the subjects felt entitled to meaningful and adventurous work, but no obligation to put in the time and effort to master the skill set required. Just as autonomy is achieved through mastery of skills and ownership of an ability to solve problems, so too is passion. Passion doesn’t precede mastery, but follows it.
The feeling among some employees, team members, or even business owners that they are owed something just for showing up is a difficult pill to swallow. Linda Haines, who ran a human resources department at a large international company, says that many people who were raised to feel like they’re always winners, regardless of their relative efforts, merits, or skills, feel entitled to promotions and advances just because they show up to the office. [Moi ici: Algo tão comum nos dias de hoje. Dizer às crianças que o mais importante é participar. Há um lado positivo e há um lado negativo]
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Passion isn’t the catalyst that creates success, but more often what develops after success is achieved. Taking action and doing work, as a first step, create momentum, and this momentum happens when you’re caught up in—and enjoying—the process of your work, not its possible outcomes.
The gist is this: you can pursue any passion you want, but you shouldn’t feel entitled to make money off it. Passion in work comes from first crafting a valuable skill set and mastering your work.”

Trechos retirados de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

"Giants invariably descend into suckiness" (parte XIV)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII e parte XIII.

Mais um subsidio para a justificação de porque é que em Mongo os gigantes estão irremediavelmente condenados à suckiness, agora através das palavras de Seth Godin em "“It’s not for everyone”":

"The stuff that’s for everyone, that’s easy to click, sniff, share, produce and learn–that stuff ends up having no character. It’s not memorable. Tater tots are for everyone.
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But would you miss them if they were gone?
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The goal isn’t to serve everyone. The goal is to serve the right people."

E o que é que Mongo tem em grande quantidade? Tribos apaixonadas que não pactuam com o meio-termo, que são assimétricas.

Recordar:

"Customers often think we are different not because we are different, but because we recognize what makes them different" 

Influenciadores para nichos ou de nichos

Sabem como há muitos anos trabalho o conceito de ecossistema, de influenciador e de como não acredito no the-winner-take-all mesmo nas redes sociais (Mongo é diversidade, proximidade, autenticidade e paixão).

Assim, apreciei ler "A Guide to Working With Niche Influencers":

"Instead, it’s the fact that, despite only clocking roughly 155,000 Instagram followers, her engagement is almost twice that of the average fashion “influencer”, according to data analytics firm Tribe Dynamics. In 2017 so far, she has garnered 1.6 million likes on 258 fashion-related posts.
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Blutstein’s success represents the rise of a different kind of influencer, one who may not ever reach the followership of the major players — many of whom are now full-fledged celebrities — but who brings an aura of authenticity to the brand projects she takes on. Call them micro-influencers, niche-influencers, alterna-influencers, what-have-you, these Instagram, Youtube and Snapchat stars typically have well under 200,000 followers, and sometimes no more than 10,000.
...
In an analysis of the accounts of 15 emerging-name fashion influencers — all with fewer than 300,000 followers, and most with fewer than 200,000 — Tribe Dynamics found that engagement rates were, on average, four times that of the average influencer in its database. When comparing upper-tier influencers (over 300,000 followers) with lower tier influencers (under 300,000 followers), the lower tier influencers fashion influencers have 86 percent higher engagement rates on Instagram.
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In an ironic turn of events, it seems that alterna-influencers are usurping advertising and marketing dollars from well-known superstar bloggers in the way those bloggers once usurped print magazines.
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There are influencers whose job is to advertise on Instagram. There are others who use social media to communicate. It’s two very distinct things."

Artesãos do futuro

Ao folhear muitos postais deste blogue é fácil relacionar entre si algumas palavras-chave:

• Mongo;
• tribos;
• diferenciação;
• paixão;
• artesãos;
• autenticidade.

Por exemplo, há dias escrevi:

"Em paralelo a esta evolução, que vai sugar os mais apaixonados para uma nova Idade de Ouro de artesãos do século XXI"

No caderno de Economia deste fim de semana encontrei um texto que relaciona estas mesmas palavras-chave, "À procura de artesãos no tempo dos ecrãs táteis":

"No entanto, quem aposta com visão em segmentos como o têxtil, a carpintaria, a latoaria, a joalharia, a encadernação, a cerâmica, os bordados, o restauro ou a cestaria pode ter um futuro promissor pela frente,
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outra área de forte procura: o trabalho artesanal em madeira. “Todos os dias chegam pedidos de marceneiros, profissionais de serralharia artística.” São cada vez mais, também, os casos de sucesso de novos negócios, sempre de nicho, que começam no risco, chegam à autossustentabilidade e culminam na exportação.
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Ao contrário do preconceito que possa persistir, de que o trabalho do artesão é pesado, sujo e moroso e de que a produção não se adaptou ao consumidor contemporâneo, “o artesanato não ficou estagnado”, sublinha Luís Rocha. O sector está a rejuvenescer e a qualificar-se.
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a formação superior conjugada com a técnica adquirida nos cursos profissionais resulta na evolução criativa que tem dinamizado o sector. Ao mesmo tempo, “a procura [de produções artesanais] tem aumentado porque o mercado está cansado do produto massificado e quer, cada vez mais, objetos com forte cariz cultural, identitários e diferenciadores”. Cabe ao artesão “ganhar essa oportunidade”, analisa o diretor, que defende o investimento em marcas culturais com design de luxo.
...
Se nos domínios da carpintaria, marcenaria e costura, encontrar emprego por contra de outrem é relativamente comum, nos nichos da cerâmica artística, vidro ou bordados, muitos não esperam que o mercado chame por eles e criam diretamente oportunidades, uma situação que se terá acentuado nos últimos seis anos. “O desemprego fomentou o empreendedorismo e isso foi muito importante para dinamizar o sector”"

E na linha do que tenho reflectido aqui sobre o seru e a não-necessidade de máquinas-monumento , sobre o impacte de Mongo na dimensão das empresas, sobre o impacte da digitalização na redução da fricção de que falava Coase, na ascensão do DIY e dos makers, é interessante a referência aos ecrãs tácteis no título. Acredito que os artesãos do futuro trabalharão cada vez com mais tecnologia e mais valor acrescentado.



BTW, ontem fui a Rio Tinto com 4 moradas de lojas e fábricas de candeeiros. Ao chegar a uma delas, com todo o aspecto de oficina artesanal, deparei-me com caixas com marcas de renome e referências a feiras italianas. Fui recebido com atenção e simpatia mas comunicaram-me que tinham deixado de trabalhar para o público e começado a trabalhar para marcas portuguesas do segmento médio-alto e focadas na exportação.

Uma novela sobre Mongo (parte X)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII e parte IX.

O trecho que se segue é muito interessante, ilustra bem o que é a explosão de tribos, o aumento da diversidade e a vantagem das empresas com gente apaixonada:

"In a type of paradox, cities are becoming more alike and more different at the same time. Let me explain.
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Cities are experiencing a move to niche, yet global, trends - interest by interest, social group by social group - into a massive subset of connected communities that exists in most geographies. People are self-organising themselves into groups around passions. [Moi ici: Há tantos anos a falar aqui da vantagem de ter gente com paixão... como não recordar "A paixão nas empresas é inversamente proporcional ao seu tamanho"] They can do this now because they can connect easily and find each other, but more importantly because the culture vultures (mass-market tastemakers) have finally left the building. It’s a fragmentation into subcultures that are replicated on a global scale, facilitated by the network connections people have.
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People are self-organising themselves into groups around passions.
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There are now more niches in every city maintained by a group itself, not by mass marketers looking for the next pop-culture hit. In fact, niches can now build themselves sustainable micro-economies around their interest. The community itself becomes the designer, producer, promoter and end user. They can do this because the barriers to entry are inconsequential.
...
But at the same time each city has never been more fragmented and differentiated within its walls. Figure 6.1 depicts this fragmentation of cities."

Agora imaginem as empresas grandes, viciadas na produção em massa a tentar interagir com com estas tribos bots e algoritmos, tomando-as por plankton ... tudo para dar errado.

E volto ao:

-Tu não és meu irmão de sangue!

As PME deviam estar a pensar em como fazer batota com esta maré:

"We must redefine strategy not as a means of control, but as a means of understanding control."

Acerca da paixão

Uma conversa com um empresário, esta semana, fez-me recordar um postal de 2014: "Great businesses, in the final analysis, are built by passion".

A sua empresa foi visitada por um empresário do mesmo sector mas a operar num país da Europa Central. Enquanto essa empresa estrangeira trabalha para o sector automóvel e tem 7 a 8 vezes mais trabalhadores, a empresa portuguesa trabalha noutra área do mercado que não o automóvel. Às tantas o empresário estrangeiro comentou para o português:

- Quando falas do que fazes falas com uma paixão!

Conheci este empresário português em 2012 e logo lhe disse a frase que tinha aprendido dois anos antes num tweet de Osterwalder:

"a paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão"

Olha! Consegui recuperá-lo:

:-D RT @vpsingh: The level of passion is inversely related to the size of an organization

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) November 19, 2010

A tríade, os muggles, só confiam nas folhas de excel e nos custos e preços para decidir acerca do potencial de uma empresa.

"We usually think of strategy as a rational, analytic activity, with teams of MBA’s poring over spreadsheets.  We often forget that strategy has to have a purpose and that purpose is almost always personal and emotive.
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And that matters.  It determines what you can and can’t do.
...
Great businesses, in the final analysis, are built by passion."

O empresário que serve a indústria automóvel lida com uma estratégia de preço, pensa em eficiência, em regras, em planeamento.

O empresário português pensa em rapidez, pensa em flexibilidade, pensa em tecnologias alternativas para fazer o que faz ainda mais rápido e com ainda menos defeitos.

Na sua empresa também há um problema de falta de paixão?

Na sua empresa também há um problema de falta de paixão?

"passion drives accelerating performance improvement.
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And why does passion drive more rapid performance improvement? To answer that, I have to clarify that I’m talking about a very specific form of passion – the passion of the explorer. This form of passion has three distinct attributes: (1) a long-term commitment to making an increasing impact in a specific domain, (2) a questing disposition that welcomes, and in fact seeks out, new challenges, and (3) a connecting disposition that seeks to find and build relationships with others who can help to come up with better solutions faster to challenges.
...
So, the question is, how can we draw out and nurture this passion in business? There are many approaches, but I’m going to focus here on a distinctive approach to strategy, something that I call FAST strategy
...
In a nutshell, this approach to strategy focuses on two time horizons in parallel. First, it focuses on a ten to twenty year time horizon. [Moi ici: Isto para uma PME é absurdo, 10 anos é uma eternidade. Proponho 5 anos.]
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But there’s also a second time horizon – this one is much shorter-term: six to twelve months. On this horizon, the key questions are: What are the two or three (no more) business initiatives that could have the greatest impact in accelerating our movement towards that longer term future? Do we have a critical mass of resources deployed against those two or three business initiatives? How would we measure the success of those initiatives at the end of six to twelve months?...
By iterating back and forth frequently between the two time horizons, FAST strategy also helps to provide quick reinforcement that the longer-term opportunity is attainable. The short-term 6-12 month initiatives become powerful benchmarks to build credibility that the longer-term opportunity is in fact achievable. As participants begin to see tangible results of movement toward the longer-term opportunity, they begin to become even more excited and committed to striving towards that longer-term opportunity. Passion spreads and passion levels mount.
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So, as FAST strategies spawn more passion among participants, they accelerate learning and performance improvement. As participants develop the passion of the explorer, they become even more committed to the two horizon approach of FAST strategies and this commitment in turn draws out the passion of more and more participants."

O que encontro nestes trechos é o que vejo quando uma empresa implementa um BSC da 3ª geração.
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Primeiro, a empresa formula uma estratégia que traduz num mapa da estratégia:

 Como é que a empresa vai estar a funcionar no futuro desejado? Por que terá direito a um futuro melhor? Lidamos com o primeiro nível do horizonte citado no trecho.

Depois, definimos o balanced scorecard que permitirá medir o grau de sucesso na caminhada para o futuro desejado, o grau de convergência.
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Por fim, construímos um conjunto de iniciativas estratégicas que ajudarão no dia-a-dia, nas actividades diárias das pessoas e dos processos a fazer a transição para o longo prazo.
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Há qualquer coisa de magia nisto. As iniciativas estratégicas transformam o OBJECTIVO DISTAL do FUTURO DESEJADO, numa série de objectivos proximais com os quais é possível construir momentum, ganhar confiança e credibilidade e afugentar a procrastinação.
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Podemos ajudar?
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Recordar "Exemplo de balanced scorecard (parte V)"
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Trechos retirados de "Catalyzing Passion through Strategy"

O Douro na rota das experiências

A propósito de:

What are you doing today? If you're not rolling through Portugal with us, you're missing out. | 📷: @jeredgruber pic.twitter.com/K0klW5sAsP

— inGamba (@inGambaTours) September 8, 2015

We're in Portugal's Douro valley, one of the worlds most important wine regions. So ... Cheers 🍷🍷🍷. | 📷: @jeredgruber pic.twitter.com/qdFmecsRS2

— inGamba (@inGambaTours) September 10, 2015

Recordar "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VII)"

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Outro sector estável e demasiado homogéneo na oferta, à espera da intervenção da concorrência imperfeita, o dos serviços de contabilidade!
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Um bom sintoma para identificar a falta de concorrência imperfeita? Muita regulação e uma ordem profissional forte e influente!
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Com base neste postal, vamos às "job stories" possíveis:

Quantas empresas de contabilidade podem competir pelo serviço menos diferenciado?

Quantos clientes existirão para o serviço mais diferenciado?

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Algum dos serviços é estúpido?

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Recomendo a leitura de "6 Surprising Ways To Utilize Your Accountant (Beyond Just Taxes!)", é outro mundo, a transformação de uma empresa de contabilidade numa empresa de consultoria, numa empresa dedicada a co-criar valor com os seus clientes, os underserved.

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Em tempos, 2010, materializei num canvas um modelo de negócio que tinha equacionado nos longínquos anos 80 do século passado, enquanto percorria as escarpas do Douro Internacional de mochila às costas para ver águias, abutres, grifos e falcões:

Neste modelo de negócio, tal como no exemplo do J. na parte V, a chave para a vantagem competitiva é a paixão. Ainda hoje sublinhei na minha leitura de "Identity and strategy: how individual visions enable the design of a market strategy that works" de Olaf G. Rughase:

"‘You have to know who you are before you can take action’
...
current organizational identity heavily influences, guides and constrains an individual’s perception of motivation to work on strategic issues.
...
an organizational identity can influence internal allocation of resources by guiding which new processes should be created or which resources and skills should be accumulated to complement the current identity
...
identity can potentially shape routines that maintain competitive advantages in the eyes of the customers"

Entretanto, na semana passada chamaram-me a atenção para uma empresa com um modelo de negócio parecido mas ligado ao ciclismo "inGamba".
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Em vez de mais uma agência de turismo que tenta servir tudo e todos, em vez de mais alguém em busca de market share, uma organização com um cliente-alvo bem definido e com uma proposta de valor no reino das experiências!!!
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Tal como no caso do J. o canvas começa-se a preencher pela proposta de valor. Qual é a proposta de valor?

"We’re passionate about riding, food, wine and culture — and ensuring that our guests share in those loves so thoroughly that your trip will not be merely the best cycling vacation of your life, but the best vacation you’ve ever had, period."

Não convido a visitar o site da inGamba, convido a estudá-lo. A perceber a paixão que revela, a juntar as peças e ver como o puzzle das features:

• pessoas (membros da equipa);
• paisagem;
• serviço;
• bicicletas;
• roupa;
• comida e bebida ("to savor true local cuisine prepared by the best chefs and restaurants not found in guide books"); 
• conhecimento da região;
• até o pormaior de poder conviver com ciclistas pro; e 
• os percursos

Se reúne para criar uma experiência.

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E recordo, com vergonha alheia, os hotéis de luxo do Algarve que ofereciam em promoção, o pagamento das portagens da A2.

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Concorrência imperfeita é isto, é esta deslealdade de ser diferente, de ser especial para um determinado segmento.

• Adeptos e promotores da concorrência imperfeita!!!
• Atitude e David
• Yours truly - David, Golias e a concorrência imperfeita (via Samsys)

Internet e autenticidade

Esta história "Mãe inicia alerta histórico com vídeo feito em casa" é um excelente exemplo do que acontece quando redes sociais, paixão e autenticidade se reúnem:

"Três dias depois de colocado o vídeo online, Carolina já contava com 250 vídeos de apoio, sendo muitos dos protagonistas celebridades espanholas.
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Em apenas um mês, estas ‘selfies’ em vídeo de apoio a crianças autistas são mais de 900 e mais de 90 mil pessoas apoiaram a iniciativa, que acabou por se converter num fenómeno viral em Espanha.
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Refere o El Mundo que se trata, provavelmente, da mais importante campanha de sensibilização para o autismo feita em Espanha até agora. E partiu de uma mãe anónima, de forma espontânea."

Bottom-up sempre melhor que top-down.

Acerca da paixão nas PME

"In the beginning, there was an entrepreneur with a noble idea to make life better through a new product or service. This entrepreneur used passion to create and sell new products. In fact, the company was running on passion - which was contagious and caught customer attention. This passion also drove the company to understand customers better (as well as the reasons they purchase products). Then the company grew, and the bean counters took over. (Moi ici: A mentalidade da tríade) They processed everything and stripped away the most important intangible asset: passion. Without a passion for customers, no strategy will work.(Moi ici: A grande força que nos está a afastar de Magnitograd e do século XX, a adesão a uma tribo. É preciso fazer parte da tribo, é preciso conhecer a linguagem da tribo).Products and customers are two separate entities, which require glue or chemistry to connect them. Without this chemistry, the product is just another set of capabilities. It is actually not the products or services but the way they interact with customers that creates the appeal and the drive to purchase. For many young companies, the passion provides the glue—a personal touch that makes the product or service appealing. Without this passion, the product becomes undifferentiated and similar to competitive offerings. It loses the chemistry that makes it desirable. Companies will repeatedly deny that they have lost passion when in fact they have, and in the process they have lost the bond with the customer. Loss of passion means losing the core reason for being in business and often equates to sinking into the abyss of commoditization in the name of cost control."

Quanto menos paixão mais confiança na folha de excel! Quando se perde o vírus da paixão, instala-se o da comoditização e começa a profecia que se auto-reforça e promove.
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Com Storbacka tomei consciência de que os mercados não existem, eles vão existindo, eles estão em permanente mutação e são influenciáveis, quer pelo lado da procura, quer pelo lado da oferta. Quando se perde a paixão, perde-se a capacidade de influenciar a co-criação, perde-se a capacidade de associar intangibilidade à relação. A concentração passa a ser no produto e em tudo o que está a seu montante. A paixão passa muito pelo que está a jusante do produto, o uso e os resultados e experiências que se sentem.
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Como está a paixão a sua empresa?
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Nunca esquecer a vantagem potencial das PME: A paixão é inversamente proporcional à dimensão das empresas.
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Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

"You have to find a way to elevate yourself to be above common sense,"

Há muitos anos que aqui no blogue saliento os feitos daqueles que vão além da folha de cálculo, aqueles que vão além do optimismo documentado e arriscam baseados na paixão por algo.
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Primeiro um ponto de ordem, as folhas de cálculo são importantes, as contas têm de ser pagas: os trabalhadores querem o seu salário; os fornecedores querem as suas facturas pagas e os investidores querem o seu risco recompensado.
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Segundo, as folhas de cálculo falham quando se trata de equacionar o futuro de um empreendimento baseado na paixão e não na eficiência. Recordar:

• O papel da intuição;
• "Great businesses, in the final analysis, are built by passion"

Os Muggles só conhecem a eficiência, não conhecem nem percebem a magia da paixão.

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Em "Chobani Founder: 'Elevate Yourself' Above Common Sense" fala-se em:

"Here's a hint: Sometimes, Ulukaya said, common sense is no help. "You have to find a way to elevate yourself to be above common sense," he said, speaking to an audience of entrepreneurs at the Inc. 5000 conference in Phoenix on Friday. "We cannot do what we have done through the mirrors and lenses of common sense. We have to think something different."
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Ulukaya said that ability to generally ignore common sense, comes from passion. "When you're elevated then you're not looking at an opportunity or problem or dream from a common perspective," he said. And from his telling of the Chobani story, it was clear that a little bit of "elevation"--what some might call craziness--certainly played a role."

Uma outra forma de dizer, é preciso "sair do carreiro"

E a sua empresa, faz escolhas? (parte II)

Parte I.
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Mais um trecho de "Essentialism - The disciplined pursuit of less" de Greg McKeown que se aplica muito bem à necessidade das empresas fazerem escolhas:

"have observed learned helplessness in many organizations I have worked with. When people believe that their efforts at work don’t matter, they tend to respond in one of two ways. Sometimes they check out and stop trying, like the mathematically challenged child. The other response is less obvious at first. They do the opposite. They become hyperactive. They accept every opportunity presented. They throw themselves into every assignment. They tackle every challenge with gusto. They try to do it all. This behavior does not necessarily look like learned helplessness at first glance. After all, isn’t working hard evidence of one’s belief in one’s importance and value? Yet on closer examination we can see this compulsion to do more is a smokescreen. These people don’t believe they have a choice in what opportunity, assignment, or challenge to take on. They believe they “have to do it all.”
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I’ll be the first to admit that choices are hard. By definition they involve saying no to something or several somethings, and that can feel like a loss.
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Yet choice is at the very core of what it means to be an Essentialist. To become an Essentialist requires a heightened awareness of our ability to choose.
...
When we forget our ability to choose, we learn to be helpless. Drip by drip we allow our power to be taken away until we end up becoming a function of other people’s choices—or even a function of our own past choices. In turn, we surrender our power to choose. That is the path of the Nonessentialist.
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The Essentialist doesn’t just recognize the power of choice, he celebrates it. The Essentialist knows that when we surrender our right to choose, we give others not just the power but also the explicit permission to choose for us."

Se nos estamos a entranhar em Mongo, um mundo de tribos, um mundo de excêntricos, um mundo de "weirdos", há cada vez menos mercado de massas, há cada vez menos clientes do meio-termo, há cada vez menos mercado para ofertas-médias, é preciso fazer escolhas, é preciso escolher com quem trabalhar, é preciso seguir uma paixão.
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Os que não escolhem vêem o seu antigo mercado esvair-se vítima da polarização dos mercados e atolam-se cada vez mais no pântano do meio-termo.

Uma experiência: batota

Uma loja e tantas lições para os aprendizes da batota:

"“Não tirámos nada, excepto uma fiambreira e fotocopiadora”, diz Tiago Veloso. A entrada da Mimosa é um testemunho dos tempos, mantendo o característico armário de madeira. As maçãs ainda são presença obrigatória, agora complementadas pelas pastilhas Gorila, chouriços, doces e vinho. “Na loja queremos ter produtos de qualidade, que não estejam acessíveis nos supermercados”, acrescenta. (Moi ici: Diferenciação, ter o que os outros não têm. Escolher uma oferta específica para um grupo específico) No entanto, a peculiaridade não se restringe à mercearia, o antigo armazém transformou-se num ponto para ciclistas e galeria de arte. “A única regra que nos propusemos a cumprir é a venda exclusiva de produtos nacionais ou lusófonos”, (Moi ici: Constrangimentos auto-impostos que alimentam a diferenciação e a criatividade) indica Tiago.
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“A Mimosa resulta de uma partilha de paixões comuns, a comida, a arte e as bicicletas”, (Moi ici: Paixão, paixão, paixão e individualidade) diz Gabriel Garcia. Além da venda de bicicletas e selins, a marca de roupa Rasto serve de linha exclusiva aos ciclistas, podendo mesmo vestir-nos de nostalgia com um boné e pala a condizer. “A nossa loja serve de pequena oficina comunitária, com bombas de encher e remendos”, (Moi ici: Proximidade, comunidade) indica Tiago, que além de lojista é adepto das bicicletas. O outro ciclista no activo é Gabriel Garcia, que além da vida sobre rodas ainda se dedica às artes de pincel sobre a tela. “Não queremos concorrer com galerias, apenas mostrar algum trabalho”, (Moi ici: Mercearia, ciclistas, arte ... é capaz de criar uma comunidade interessante. O que sairá deste cruzamento?) conta. As personagens caricaturadas de Gabriel são o melhor que o antigo armazém oferece, não desdenhando a série de Carlos Farinha, que mistura o expressionismo com o ciclismo. Ainda com a olaria de Ana Maló (com workshop marcado para dia 26 de Janeiro) e a arte urbana de Pantónio, complementa-se uma exposição caseira até dia 6 de Janeiro. (Moi ici: Workshops, exposições caseiras... experiências)
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A oferta democrática e dinâmica da Mimosa coincide com a reinvenção de alguns espaços em Lisboa. “Um dos nossos objectivos é entrar no circuito dinâmico dos novos espaços”, revela Gabriel. Entre decoração original e encontrada na rua, os primeiros dias de abertura têm sido característicos pela clientela que reencontra a mercearias de outros tempos mas muito diferente. No futuro esperam-se provas de degustação, tertúlias e apresentações de novos projectos. (Moi ici: Experiências, experiências, experiências) Na saudável mistura do tradicional com o peculiar, será possível vender mais alguma coisa? “Também vendemos charme”, dizem-nos."

Relacionar com:

"The key to retail success lies in creating experiences that make customers feel better. A shopping experience that feels smarter or easier can be more valuable for many customers than simply getting the best deal." 

Trechos iniciais retirados de "Mimosa da Lapa. Vende-se arte, chouriço e bicicletas"
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Trecho final retirado de ""5 Trends That Will Shape Digital Services In 2013"
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Dúvida final: Haverá massa crítica para esta experiência?

Paixão só não chega, é preciso uma estratégia

Este artigo "Cool Alone Won't Save Your Company" apesar de abordar uma das empresas maiores do mundo, a General Motors, aplica-se bem a muitas PMEs portuguesas.
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A maior parte das PMEs portuguesas que conheço são locais onde transpira paixão, vulgares muggles são incapazes de perceber a magia que elas encerram, a magia que conseguem criar ao desenvolver paixão, relações amorosas com produtos, clientes e fornecedores.
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Como alguém escreveu e nunca mais esqueci:
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"A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão"
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Pois bem, Roger Martin chama a atenção para um pormaior importante e que muitas vezes está ausente dessas PMEs... a estratégia também conta:
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"the car guys indeed need to be given license to hone in laser-like on customer delight. But the strategists have to help them figure out which customers need most to be delighted."

Passion Rules!!!

Há dias li este artigo "Forget passion, focus on process" e coloquei-o logo nos favoritos para o criticar.
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Não concordo com a mensagem, embora perceba a opinião do autor. O livro Rework, que já aqui comentei, e que foi escrito pelo mesmo autor, descreve uma empresa que define uma ideia e a segue até ao fim. O seu lema é a simplicidade e o "lean". O livro ilustra uma cultura em que o cliente compra o que lhe é oferecido e ponto.
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Eu sou um apaixonado defensor da paixão nos negócios, gosto de trabalhar com gente apaixonada pelo seu negócio.
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Claro que a paixão tem um lado perigoso, é um pau de dois bicos.
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Por que comento agora este artigo? Porque li e apreciei, li e saboreei  este delicioso texto de Steve Blank "Philadelphia University Commencement Speech – May 15th 2011".
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Os nossos deolindeiros deviam ler e reflectir...
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Quem é que hoje segue a sua paixão? Quem é que hoje aparece e oferece-se para ajudar?

Um pau de dois bicos

A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão física.
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A paixão é o combustível na base do arranque de quase todos os empreendimentos.
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No entanto, a paixão tem o seu lado perigoso... quando nos apaixonamos demasiado pelas nossas ideias podemos ficar insensíveis às mensagens do mercado, podemos acreditar tanto nas nossas ideias que fazemos como Cortez e queimamos os barcos que permitiriam a retirada.
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Se acertamos ao lado... já poucas hipóteses temos de recuar e utilizar as lições aprendidas.
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Como diz Steve Blank, "Get out of the building ASAP!" e nunca escalar o negócio sem primeiro o testar "laboratorialmente" com clientes verdadeiros.
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"How to Avoid the Passion Trap"