"to build brand first, distribution second"

Há cerca de 15 anos escrevi sobre os frangos Purdue.

A história dos frangos Purdue é sobre sair da lama pegajosa da comoditização. Nos anos 70, na América, todos os frangos tinham de exibir um selo veterinário — garantia de que estavam legais e próprios para consumo. Resultado: nas prateleiras, eram todos iguais. E quando tudo parece igual, o critério passa a ser só um — o preço. E aí, é a guerra do cêntimo.

A Purdue recusou-se a alinhar nessa dança. Em vez de competir por eficiência cega, decidiu diferenciar-se. Cuidou da qualidade, trabalhou a marca, e — mais ousado ainda — comunicou directamente com o consumidor final fez o by-pass à distribuição das cadeias de supermercados grandes. Apontou aos olhos de quem compra e disse: o nosso frango é diferente. E explicou porquê.

Enquanto os outros vendiam a peso, a Purdue vendia com história, com nome, com cara. Criou valor percebido. Não ficou à espera que o distribuidor ditasse o preço — escolheu canais que valorizavam o que tinha para oferecer.

E quando fez bem o trabalho de casa, adivinha? Os distribuidores vieram bater-lhe à porta. Porque o consumidor já tinha escolhido. Porque eficácia, quando bem feita, atrai. Porque nem tudo se resolve com tabelas de Excel.

Já agora, também posso recordar o desastre de quem não segue essa via, "Especulação à volta da carne de porco". Só foram precisos quase 5 anos para confirmar o que se adivinhava.

Recordo os frangos Purdue por causa de um artigo no The Times do passado dia 2 de Junho, "How I sold my first million cans ... by not Dashing":

"Supermarket shelves are often seen as the ultimate destination for a brand. They’re high-traffic real estate that let you say, “I’ve arrived”. When you’re a challenger brand, getting listed can feel like validation. But in our first two years at Dash, one of the best things that happened in our journey was that we didn’t go anywhere near a supermarket shelf. In fact, we sold nearly a million cans before a single customer could pick one up in a supermarket. Going this way wasn’t without its challenges. But it taught us something important. Success doesn’t depend on being available, it depends on being visible.

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[Moi ici: Supermarkets] They’ve got legacy, trust and footfall. And when you’re a start-up, you really covet that kind of exposure. Big-name retailers are also tough, competitive environments. Incumbent brands often have the edge: their product may not be better than yours but they can outspend you, out-discount you and outmuscle you in conversations with buyers. You need more than a good pitch. So from day one we focused on building a brand, not just shifting stock. In our first nine months we had boots on the ground, literally. We were a small team essentially of travelling salespeople, spending our days traipsing around London, rain or shine, with heavy rucksacks full of cans. We knocked on the doors of coffee shops and delis, dropping off samples and trying to convince anyone who’d listen. We worked seven days a week, clocked at least 20,000 steps a day and got used to hearing “no”.

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We’d always been digitally savvy, and during the pandemic, when stores were closed, habits were changing, and people were spending more time online, our investment in a direct-to-consumer approach paid off. We poured effort into our website, customer experience, content and data. To this day we still have much higher than average direct-to-consumer numbers. In fact, 55 per cent of our total sales are online. We also got smart about how and where we showed up. We did giveaways at high-profile events like festivals that helped us build awareness and relevance, whether we moved ten cans or a hundred. We were present, even if we weren’t (yet) physically on a supermarket shelf. 

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key lesson — to build brand first, distribution second — is one we now apply to every new market we enter.

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You need people to understand what your product is and why it matters before they see it for the first time. That way, the first sighting is less speculation and more tipping point. I’m proud that today Dash is stocked in supermarkets across the UK. It means more people can discover our product and what we stand for. But if we hadn’t invested in building the brand early on, no retailer would have had a reason to list us. And no customer would have had a reason to pick us up."

A história dos frangos Purdue e o percurso da marca Dash convergem num ponto essencial: a marca antecede o mercado. Ambas recusam a lógica do “estar disponível” como sinónimo de sucesso, e escolhem o caminho mais difícil — mas mais sólido — da construção de identidade e valor percebido antes da massificação da distribuição.

No caso da Purdue, nos anos 70, o mercado dos frangos era uma monocromia legalizada: todos com selo veterinário, todos iguais aos olhos do consumidor. A Purdue decidiu ser diferente, não no papel, mas na cabeça das pessoas. Investiu em qualidade, falou com o consumidor final, deu cara ao frango — e só depois vieram os distribuidores.

A Dash, quase 50 anos depois, faz o mesmo com latas de água com gás e fruta. Em vez de correr para o altar dos supermercados, fez-se presente sem estar presente: caminhou, falou, entregou amostras, ouviu recusas, aprendeu. Só depois — quando já havia marca — é que procurou prateleiras.

Ambas perceberam algo que muitos ainda não digeriram: ser visível é mais importante do que ser disponível. A Purdue sabia que um frango com cara vale mais do que dez com selo. A Dash aprendeu que uma lata com história faz mais sentido do que mil empilhadas sem ninguém saber porquê.

E há mais: ambas mostram que a tentação de acelerar a distribuição sem maturidade de marca é perigosa. A Dash caiu nessa armadilha num mercado internacional — foi para a prateleira antes de ir para a cabeça do consumidor. Pagou o preço. A Purdue evitou-a, e colheu os frutos.

No fundo, é a diferença entre fazer eficiência para encaixar num sistema, ou fazer eficácia para moldar esse sistema à nossa proposta. Como a Dash diz: “You won’t win by being available if you’re invisible.” E como a Purdue provou: quando és relevante, o mercado vem ter contigo. Não o contrário.

Especulação de outsider

Coisas que me fazem pensar:

"“Ganhámos o Prémio dos Melhores Queijos Portugueses em 2014, em 2015 e 2016. Este ano, não devemos ganhar ou os outros começam a reclamar”, brinca José Martinho Santos, administrador da Lactimercados, a empresa de queijos artesanais de Vila Verde, Braga, que inaugurou, há poucos meses, uma unidade industrial de dois milhões de euros.
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As vendas têm sido, quase exclusivamente, para a grande distribuição e têm crescido consecutivamente.
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Dos 550 mil euros de 2015, aumentaram para 700 mil em 2016 e, este ano, a expectativa é de atingirem um milhão de euros (20 a 25%)."

Crescimento muito rápido das vendas via distribuição grande significa que terão preços muito competitivos, logo margens apertadas, logo não estão a tirar partido dos prémios e, presume-se, da qualidade intrínseca do queijo.

Como não recordar o exemplo dos frangos Purdue:

• Clientes-alvo e Proposta de Valor (Março de 2010)
• Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios (Maio de 2010)
• Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!! (Fevereiro de 2012)
• Cuidado com a prateleira que se escolhe! (Dezembro de 2016)

Trechos retirados de "Um grupo de amigos salva empresa de queijos"

Está neste quadrante? (parte I)

"Opportunities for companies in every industry are occurring on two critical dimensions: knowledge of the end customer and business design, i.e., breadth of product and service offerings. These dimensions combine to form four business models for creating value (see exhibit): Suppliers, Multichannel Businesses, Modular Producers, and Ecosystem Drivers.

Suppliers, in the lower left quadrant, have little direct knowledge of the preferences of their end customers, and may or may not have a direct relationship with them.
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they are vulnerable to pricing pressures and commoditization as customers look for less expensive alternatives.[Moi ici: A importância de se trabalhar o ecossistema!!!]
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If you are a Supplier, you need to make sure your operations are as efficient as possible, but that’s only the first step. As digitization continues, end customers will increasingly expect you to cater to their likes and needs. So if you don’t know much about your end customers and aren’t intent on solving their problems, you’ll need to find other ways to ward off commoditization. That means making sure that your product is highly differentiated or that it goes through a distribution channel other than one controlled by an Ecosystem Driver, [Moi ici: Como não recordar a Purdue e a sua paciência estratégica] another of the business models, which has a broad supply base. Otherwise, you risk losing all the value your enterprise has created."

A sua empresa está neste quadrante? Como encara e trabalha o risco de ocupar essa posição?


Trechos retirados de "Four Business Models for the Digital Age"

Cuidado com a prateleira que se escolhe!

A situação:

"Slotting allowances are paid by food manufacturers to retailers in order to get items onto shelves. The money is paid upfront and often varies with the number of stock keeping units (SKUs) introduced and the number of stores in which the products will be stocked. The term comes from the act of creating a space — i.e., a slot — for an item in a warehouse or on a store shelf. The origin story is that retailers at some point started demanding that vendors compensate them for the costs they incur in helping launch new products (which often fail). The reality is that the money involved is now significantly higher than the cost of rearranging products. In effect, retailers are selling off their real estate."

A pergunta:

"If one believes that smaller firms are more likely to develop truly novel offerings, then one has to wonder whether paying to gain distribution keeps those new products off of shelves. Paying upfront money to the retailer doesn’t create value for the customer but does create a barrier to entry. This would be particularly true if overall demand for a category is not really growing. A new product then is largely just going to shift sales from Product 1 to Product 2. If Product 1 is made by a deep-pocketed multinational, then it can easily afford to launch a new product (say, 1A), outbid the maker of Product 2 for shelf space and protect its sales." 

Ao chegar aqui, recordei logo um dos meus heróis de 2010, a Purdue.

Até que ponto a prateleira certa para uma PME com um produto verdadeiramente inovador é a deste tipo de distribuição?

Há os que têm paciência estratégica e percebem que "volume is vanity and profit is sanity". Cuidado com a prateleira que se escolhe!

O que é bom para os grandes não é necessariamente o melhor para os pequenos grandes inovadores.

Trechos retirados de "Paying for grocery store shelf space"

Muito mais do que valor financeiro

O @pauloperes via Twitter enviou-me esta foto (os sublinhados a amarelo são meus):

Estou tentado a concordar com o que leio com uma condição, que aqueles "customers" não sejam traduzidos por "consumidores".
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B2B é um bicho bem diferente do B2C ou do B2B2C!
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Se o negócio é B2B acredito que se aplica o que está sublinhado na figura. E, por isso, faz todo o sentido evoluir para um value-based pricing que considere todo o ciclo de vida do produto nas mãos do cliente. Por exemplo, o fabricante de polímero que vende o seu material mais caro por demonstra ao cliente que ele produzirá mais por unidade de tempo. Por exemplo, o fabricante de máquina de espuma que vende a sua máquina mais cara porque demonstra ao cliente que produzirá mais espuma e com menos desperdício por unidade de tempo.
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Se o negócio é B2B2C vai depender. Quem é que a empresa do primeiro B eleje como aquele para quem realmente trabalha? Vimos recentemente aqui o caso da Raporal. A empresa, sem marca própria na qual aposte a sério, elejeu o segundo B como o vector, já a Purdue elejeu o C da relação como o seu vector principal. Quando se eleje como vector o outro B as hipóteses de value based pricing são poucas ou nenhumas porque se concentram na cadeia logística. Quando se eleje como vector o C, as hipóteses de value based pricing crescem muito porque, usando a linguagem de J. C. Larreche, já não estamos a trabalhar só ao nível da captura de valor, estamos a trabalhar também ao nível da originação de valor!!!

Se o negócio é B2C vai depender do posicionamento da empresa. No caso do B2C como interpretar a frase traduzida:

"Diminuir os custos totais dos consumidores e/ou aumentar as suas receitas e você aumentar seus lucros."

Agora, imaginar um consumidor a preferir um iphone a um HTC... conheço um HTC-fan que é capaz de demonstrar tecnicamente a superioridade de um HTC apesar do preço inferior face a um iphone... mas é de atributos técnicos que estamos a falar no reino do B2C ou de magia?

Se o negócio é preço, então, para mim como consumidor, prefiro comprar couve romanesca no Lidl a 1,59/kg do que no Pingo Doce a 1,99/kg.
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No entanto, se o negócio não é preço, então, é um desperdício de oportunidade e um erro pensar como um muggle e não perceber que o consumidor quer mais do que a coisa, quer a experiência que a coisa permite sensoriar. É claro que se pode ir buscar uma bicicleta à Sport Zone por um bom preço e pagar a um técnico para a afinar e fazer alguma customização adicional mas não é a mesma coisa que ir arranjar uma bicicleta à megastore do mercado de Matosinhos que tenha passado pelas mãos dos duendes.

Continua.

É estar atento ao que aí vem

Um sector interessante para acompanhar a evolução, o da cerveja:

A reacção em "Craft Brewers Take Issue With AB InBev Distribution Plan".
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Olhando para o ecossistema:

"The U.S. has a three-tier distribution system in which brewers must sell beer to distributors who then sell it to retailers."

Algo me diz que a paisagem vai ter de ser alterada... Se calhar os produtores de cerveja artesanal têm de  pensar em meios alternativos de chegar às prateleiras frequentadas pelos clientes-alvo.
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Recordar o caso da Purdue e do by-pass que teve de fazer à distribuição grande, numa primeira fase, para não desbaratar o valor da marca.

Para mais reflexão acerca da agricultura e do leite

Um vídeo de 15 minutos sobre uma pequena exploração de produção leiteira (pequena para os padrões californianos).
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Mais uma vez, o objectivo não é copiar mas o de perceber, vendo um exemplo concreto, como estratégia, diferenciação, subida na escala de valor com integração vertical, podem ser uma resposta para fugir ao rolo compressor da comoditização e passar a controlar o volante.
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Recomendo especial atenção para a parte em que se explica como conseguiram entrar na distribuição grande. A distribuição grande não queria trabalhar com eles. O que fizeram? Seguiram a via da Purdue (ver marcador), trabalharam junto dos consumidores, os que mandam nos donos das prateleiras.

Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político? (parte II)

Parte I.
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Na parte I sublinhámos:

"“For 30 years, French authorities encouraged regional development and medium-sized, family-owned dairy farms.”
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France has yet to reconcile its ideal of traditional farming, centred around families, and the need to foster larger farms able to compete with lower-cost competitors in Germany or the  Netherlands.
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“The general public wants small farms because it is more pretty,” says Mr Daudin, 27. “There’s resistance to anything that resembles a factory. But this has a cost."

E recordo outro exemplo francês "Small isn’t always beautiful: The cost of French regulation"

E recordo o exemplo italiano "As long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone"
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Neste blogue não se segue acriticamente a relação entre produtividade e tamanho da empresa, como ainda ontem voltamos a referir acerca dos Encontros da Junqueira. É tudo situacional, se uma empresa segue uma estratégia em que a competitividade se baseia no preço, em que os ganhos de produtividade decorrem de aumentos de eficiência, então, o tamanho é importante e relevante.
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Vamos então à parte II, "Pourquoi le porc français est-il plus cher que celui des voisins européens ?":

"La donne est claire: la France est moins compétitive que ses voisins européens. Troisième producteur de viande de porc en Europe avec 1,9 millions de tonnes produites en 2014, le pays affiche le prix le plus élevé: 1,55 euro le kilo. En Allemagne, le porc est vendu à 1,32 euro le kilo et va même jusqu'à 1,25 euro du kilo en Espagne. Certains industriels préfèrent alors se tourner vers l'étranger.
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Les exploitations françaises ont un problème de rentabilité. En moyenne, un élevage en France compte 200 truies contre 560 au Danemark et même le double en Espagne! «En 1998, la circulaire Voynet-Le Pensec, a mis un coup à la modernisation nécessaire à notre système agricole, estime Guillaume Roué, de l'interprofession porcine (Inaporc). L'objectif était alors de limiter l'élargissement des élevages. En 2004, on a commencé à voir une inversion de la courbe sur la production de porcs français. Pendant ce temps-là, nos voisins se sont diversifiés, ont augmenté leur productivité et ont agrandi leurs exploitations.» En vingt ans, l'Allemagne est en effet passée de 35 millions de porcs abattus à presque 60 millions l'an passé."

E agora, como começar a corrigir 30 anos de activismo político?
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Talvez uma resposta esteja aqui na experiência neo-zelandesa, quem sabe?
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E agora, enquanto a indústria do porco está atolada num pântano, tem de competir pelo preço, no entanto, a regulação, ao mesmo tempo, desincentiva a tomada de decisões que a favorecem. Os políticos que a minaram estão algures a gozar a reforma como se nada fosse com eles.
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Há alternativas ao preço? Claro, mas implicam uma mudança tão grande que poucos a tentam. Por exemplo, criar uma marca, deixar de optar pelas estirpes mais produtivas e voltar às raças autóctones, trabalhar novos segmentos de mercado, fazer da quinta um lugar de visita e de experiências.
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Olha, podiam começar por estudar os frangos Purdue.
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"Firm Size Distortions and the Productivity Distribution: Evidence from France"
"Size-dependent regulations, firmsize distribution, and reallocation"

Por todo o lado a espiral da guerra de preços (parte II)

Parte I.
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Mais um texto sobre a espiral da guerra de preços entre os ratinhos do laboratório (recordar metáfora da parte I), "Supermarket Price War 'Devastating' Suppliers":

"These mass price reductions have severe consequences for less established food retailers and suppliers, particularly small and medium-sized enterprises, who now seem to be locked in a David and Goliath-style battle; although this time it appears David can't win."

Treta!
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Um pequeno produtor decidir trabalhar para um big player sem mais, é um David que resolve combater Golias de igual para igual, entrando no campo da eficiência pura, terreno pouco recomendável para os pequenos e favorável à pedofilia empresarial.
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Trabalhar à David, passaria por estudar e emular o trabalho da Purdue.
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Recordar "Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!" e "Como reagir ao dono da prateleira"

Por todo o lado a espiral da guerra de preços

Lê-se "Walmart Goes Back On The Offense With Price" e percebe-se a aflição das Centromarcas deste mundo, e dos seus associados, prisioneiras do volume e da mercado de massas.

"Walmart has a message for its vendors: keep those trade funds and put them toward the cost of goods. Walmart wants even lower prices from suppliers to put more distance between itself and competitors, many of whom depend on vendor dollars."

E o que significa abdicar dos "trade funds"?

"“No supplier should divert advertising dollars to price reduction unless they no longer want to communicate with consumers,”" 

Como não recordar o pensamento da Symington antes de ter visto a luz! Comparar "Reflexões e perplexidades" com "volume is vanity profit is sanity"
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Cuidado com esta adição, com a pedofilia empresarial, só uma marca, só o contacto com os consumidores e utilizadores é garantia de independência.
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Recordar "Volume e margem não andam de mão dada" e "Que margens vão ter?"
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E sai-se do artigo sobre a Walmart e encontra-se, na Austrália, "Woolworths urged to prepare for coming grocery price war".
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E sai-se da Austrália e encontra-se Inglaterra, "The British supermarket price war just pushed shop prices off a cliff".
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Por todo o lado a espiral da guerra de preços entre os gigantes, ameaçados por diferentes modelos de negócio, pela demografia, por novos estilos de vida e pelo comércio electrónico.
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E fazendo fé neste papel de ratinho de laboratório o que é que isto nos pode dizer sobre o futuro dos gigantes num mundo que procura cada vez mais variedade, autenticidade e individualidade?

Diferenciação e distribuição, um tema intemporal

Muitas vezes, aqui no blogue, escrevo sobre o século XX como o século da produção em massa e da normalização.

"The idea of scale, though, isn’t something unique to the 21st century; in fact, it was the key driver of the 20th, and it all started with Henry Ford and the assembly line."

Em "Differentiation and Value Capture in the Internet Age" discute-se a "internet age" mas na verdade o tema é intemporal. Recordo os frangos Purdue vs a distribuição grande, por exemplo.

No lado esquerdo estão os que se diferenciam, no lado direito estão os donos das prateleiras, das plataformas, dos agregadores.

"To use the strategic term, [Moi ici: Os do lado esquerdo da figura] they are differentiated, and differentiated people – or products – can charge far more than their marginal cost.
...
Taylor Swift is not some sort of Luddite futilely standing against the forces of modernity; rather, she is a highly differentiated content creator capturing the immense value she is creating instead of ceding it to an aggregator that treats every piece of content the same."

Claro, o campeonato que aqui pregamos:

"The thing about Internet scale is it doesn’t just have to mean you strive to serve the most possible people at the lowest possible price; individuals and focused publications or companies can go the other way and charge relatively high prices but with far better products or services than were possible previously." 

"volume is vanity profit is sanity"

Quando se formula uma estratégia, é fundamental perseverar na sua execução.
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Durante a viagem do hoje para o futuro desejado surgem:

• as dúvidas sobre se a estratégia é a adequada;
• as tentações, outras oportunidades, não alinhadas com a estratégia e que desviam a atenção;
• as dificuldades levantadas por factores não previstos ou, com uma intensidade superior à esperada.

Por isso, tantas estratégias acabam por definhar e morrer.

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Este artigo "Paul Symington. O luso-britânico que fez o melhor vinho do Mundo" é muito interessante para quem tem memória e arquivo.

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Se regressarmos a Outubro de 2011, "Reflexões e perplexidades", encontramos um Paul Symington que parece derrotado, que parece encurralado pelo destino e condenado a escoar pela distribuição grande. Também podem acompanhar os comentários que fazíamos na altura e a janela de oportunidade que indicávamos: subir na escala de valor, seduzir os consumidores, é afinal a única forma de ganhar força perante as cadeias grandes da distribuição.

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Depois, avancemos para Janeiro de 2013, "Working to raise prices (parte V + 4)" e o discurso de Paul Symington é completamente diferente, parece que já não se sente encurralado, que tem uma estratégia na qual confia:

"Sucesso Futuro Exige Menos Volume e Reforço das Categorias Especiais"

E comentei na altura:

"Menos volume: menos aposta na quantidade, menos aposta no preço mais baixo, menos submissão na cadeia da procura, menos "trabalhar para o granel".
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Reforço das Categorias Especiais: maior aposta na diferenciação e requinte, maior aposta na subida na escala de valor."

Já em Janeiro deste ano, "O bom exemplo do Vinho do Porto", alguns resultados:

"Em 2013, a quota dos vinhos “premium” nas exportações superou, em valor, os 40%, representando o melhor ano de sempre nas categorias especiais, vendidas a um preço mais elevado." 

Como escrevia em Outubro de 2011, os consumidores precisam de ser educados, precisam de ser seduzidos, o que é que se tem de fazer?
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Pensar a nível de ecossistema!!! 
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Em vários projectos com medicamentos, trabalhámos os prescritores.
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Em vários projectos com materiais de construção, trabalhámos os prescritores.
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Em projectos com calçado técnico, trabalhámos os influenciadores e os prescritores.
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Quem influencia os consumidores dispostos a pagar por um bom vinho?
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Qual o papel dos resultados nestes concursos de revistas como a "Wine Spectator"? Qual o impacte nos coleccionadores? Qual o impacte nos compradores para as garrafeiras? Qual o impacte nos que desenham as cartas de vinhos dos restaurantes de Paris, Hong Kong, Londres, Nova Iorque, ... ?
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O que nos relata o artigo referido inicialmente?

"O Douro tem o melhor e o terceiro melhor vinho do planeta. A Renascença falou com o líder da família Symington, Paul, que tornou isto possível.
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O meu primo Charles fez este vinho e só fizemos seis mil caixas – uma produção muitíssimo pequena. Correu tudo na perfeição em 2011 e achamos que temos um belo vinho. Quem me dera ter um pouco mais porque está tudo vendido. Com este prémio toda a gente o quer e nós não temos.
...
Da próxima vez que houver um “vintage”, e isso só ocorre duas ou três vezes por década, vamos ser mais procurados por coleccionadores e compradores.
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As empresas estão a reconhecer que o futuro é não vender mais volume, mas menos e com margens melhores. [Moi ici: Um dos lemas deste blogue] Não podemos fazer um vinho barato no Douro. Aí é que está o nosso futuro."

Regras para ajudar a aumentar os lucros

Um conjunto de recomendações que estão bem sintonizadas com a mensagem deste blogue.
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Por exemplo, e relacionado com este exemplo de hoje:

"3. Less is More – Limiting Distribution to Increase Profit.
Is more distribution automatically better? Not necessarily.
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Uncontrolled distribution leads to all manner of head-ache and profit-bleeding, most often related to rogue discounters. Reseller A lowers pricing to compete with online discounter B, and the price cutting continues until neither is making sufficient profit on the product and both stop reordering from you (or selling/referring your product). This race to the bottom requires you to launch new products, as price erosion is almost always irreversible.
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Avoid this scenario and consider partnering with one or two key distributors instead, using that exclusivity to negotiate better terms: less discounting, prepayment instead of net payment terms, preferred placement and marketing support, etc.
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Remember that more customers isn’t the goal; more sustained profit is."

E recordando os frangos Purdue:

"4. Net-0 — Create Demand vs. Offering Terms:
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This is related to Rule #3.
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Focus on creating end-user demand so you can dictate terms."

Outro dos nossos temas preferidos, foco nos clientes-alvo:

"6. Niche is the New Big — The Lavish Dwarf Entertainment Rule
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No one aspires to be the bland average, so don’t water down messaging to appeal to everyone–it will end up appealing to no one."

Outro tema recorrente por aqui:

"9. The Customer is Not Always Right — “Fire” High-Maintenance Customers.
Not all customers are created equal."

Trechos retirados de "The 11 Rules of Highly Profitable Companies"

O caso Valbona (parte II)

Parte I..
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A descrição da Valbona remete-me logo para dois nomes Terry Hill e Wickam Skinner.
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As empresas existem para servir clientes. Na parte I, na descrição da situação da Valbona, percebe-se o dilema. Se desenharmos o ecossistema da procura

vamos chocar com o poder do dono da prateleira. Os produtos só chegam aos consumidores, aos utilizadores, através da prateleira.
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A única forma da Valbona chegar directamente aos consumidores é através do marketing. Só através de um marketing forte, associado a produtos genuinamente diferenciadores, é que os consumidores poderão "vergar" o poder do dono da prateleira. O dono da prateleira montou um negócio em torno da eficiência e quer o preço mais baixo. Contudo, sabe que o que realmente interessa é o retorno por m2 de prateleira e, esse retorno, tanto pode ser obtido pela rotação de muitas unidades a um preço baixo, como pela rotação de menos unidades a um preço mais alto (recordar os frangos Purdue e o Evangelho do Valor).
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O que acontece é que muitas "Valbonas" subestimam-se e desinvestem no marketing, para compensar os "impostos revolucionários" cobrados pela distribuição grande e, por isso, entram numa espiral de perda de valor intangível junto dos consumidores... mas já estou a derivar e a fugir do objectivo deste postal.
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Voltemos ao ecossistema da procura simplificado lá de cima. Se agora identificarmos o que é que cada interveniente procura e valoriza:

Simplificando podemos dizer que a distribuição grande quer:

• Qualidade no sentido de conformidade, de ausência de defeitos;
• Preço mais baixo;
• Prazo de entrega cumprido.

Que os consumidores se dividem em dois grandes grupos. Os que querem acima de tudo:

• Preço mais baixo;
• Conformidade; e
• Disponibilidade.

E os que querem acima de tudo:

• Inovação, mais qualidade no sentido de mais atributos;
• Novidade;
• Marca que dê confiança, que suporte os tópicos anteriores.

As "Valbonas" que pensam, ao tentar servir a distribuição grande e os dois tipos de consumidores, ao analisarem a sua estrutura produtiva deparam-se com o quadro que aprendi a construir com Terry Hill:

Para ser bom a servir uns, tenho de ser menos bom a servir os outros. Aquilo em que tenho de especializar para servir os "pretos" vai minar a minha capacidade de servir bem os "azuis" e, vice-versa.
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Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

Não têm uma estrutura produtiva alinhada. Por exemplo, a máquina flexível que permite fazer trocas rápidas de série de produção. não consegue ter a cadência rápida de uma máquina dedicada a grandes séries. Como dar a volta a isto?
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Skinner é um velho conhecido, basta pesquisar nos marcadores a sua intervenção neste blogue, por exemplo aqui onde recordo o famoso pwp (plant within the plant):

"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

O risco das "Valbonas" que não pensam é o de quererem ir a todos os segmentos e canais, é o de quererem ser uma espécie de "Arca de Noé" e servir o mercado do meio-termo. Contudo esse mercado está a desaparecer por todo o lado... o mundo requer cada vez mais estratégias puras do que estratégias híbridas porque o dinheiro é cada vez mais caro.
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Querer servir o middle-market geralmente resulta em "stuck-in the midlle"
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Continua com o problema sob o ponto de vista do balanced scorecard.

O bom exemplo do Vinho do Porto

No final do século passado, tive oportunidade de trabalhar com várias empresas de Vinho do Porto, no âmbito de projectos ligados à certificação ISO 9001. Nessa altura sentia no ar a importância que era dada à distribuição grande, foi por essa altura que ouvi algumas condições de cadeias de supermercados ingleses serem apelidadas de "imposto revolucionário". O destino estava traçado... a race-to-the-bottom.
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Então, algures nos últimos 2 anos comecei a sentir na imprensa os ecos de uma nova postura estratégica, uma aposta na subida na escala de valor e uma subalternização do crescimento do volume pelo volume.
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Comparem o discurso de Paul Symington em 2011 em "Reflexões e perplexidades", com o discurso do mesmo Paul Symington em 2013 em "Working to raise prices (parte V + 4)".
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Os resultados começam a ver-se:

"Em 2013, a quota dos vinhos “premium” nas exportações superou, em valor, os 40%, representando o melhor ano de sempre nas categorias especiais, vendidas a um preço mais elevado.
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As exportações de vinho do Porto aumentaram 3,4% no ano passado, totalizando 315 milhões de euros, compensando com uma subida do preço médio a quebra de 3,6% no número de caixas de nove litros (7,5 milhões) vendidas no estrangeiro.
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Para este comportamento fora de portas contribuiu a subida na comercialização dos vinhos do Porto mais caros, conhecidos no sector como categorias especiais, que obtiveram o melhor registo de sempre no exterior. A quota de Porto “Premium” chegou aos 21% em quantidade e 40% em valor"

Fico contente com esta evolução, é a direcção certa.
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Claro, para os produtores de uvas a granel que vendem aos engarrafadores este não é o rumo desejado.
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Trecho retirado de "Vintage “serve” aumento de 3,4% nas exportações de Porto"

Acerca do chocolate e da estratégia

Ainda consigo rastrear o dia, 20 de Julho de 1987. Fácil, foi o dia seguinte à eleição que levou à primeira maioria absoluta de Cavaco Silva e toda a gente na fábrica falava nisso.
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Fui entrevistado por um alemão(?), radicado em Portugal há muitos anos, mas a coisa não chegou a bom porto e, por isso, nunca cheguei a ingressar na fábrica de chocolates Imperial.
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Isso nunca me impediu de seguir de perto com curiosidade o percurso dessa empresa. Ao ler este artigo "O segredo da fábrica de chocolates", sublinho duas notas, uma positiva e, uma outra que me parece negativa, esperemos que o erro seja meu.
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Vamos à positiva:

" a Imperial prepara-se para fechar o ano com um doce crescimento de dois dígitos no volume de negócios, que ronda os 25 milhões de euros. Claro que o aumento da exportação deu uma ajuda. Um quarto da faturação é feita fora de portas, numa geografia variada
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Mas o aumento das vendas não se esgota na exportação. Num mercado interno anémico e parado, a Imperial vai cometer a proeza de crescer 10%, o que significa que está a roubar quota à concorrência estrangeira."

Como é que se justifica este desempenho? Voltemos ao texto do artigo para obter a resposta da fábrica:

"O segredo da fábrica de chocolates Imperial consiste numa ágil combinação entre diferentes ingredientes: inovação, flexibilidade, qualidade e o hábil manejar do marketing na relação emocional forte que as suas marcas têm com o consumidor." (Moi ici; Sublinho só estes dois factores porque os restantes são só para o mercado nacional) 

Agora vamos à parte... talvez não seja negativa, talvez seja só a pulga atrás da orelha:
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Tenho medo desta conjugação:

"O segredo da fábrica de chocolates Imperial consiste numa ágil combinação entre diferentes ingredientes: inovação, flexibilidade, qualidade"

A que acrescento:

"só no último trimestre lançou no mercado 30 novos produtos - o que ajuda a perceber porque é que a Cotec a distinguiu com o Prémio Inovação 2012." 

Com esta outra informação:

"e a Suíça, onde bate o coração da indústria de chocolate e a maior cadeia alimentar do país acaba de encomendar toda a linha Jubileu." 

A minha pulga atrás da orelha é esta; de um lado, uma aposta na inovação, do outro, desconfio, uma aposta no volume se calhar com margens mais baixas, incapazes de suportar a aposta na inovação no médio-longo prazo. Ainda na passada segunda-feira tentei comprar uns produtos congelados da Maggi numa loja do Continente e fui informado que deixaram de trabalhar com o Continente. Há marcas que não estão para aturar as "tiranices" da distribuição grande. E, convém recordar:

"Concentration in food retailing in Hungary and in Switzerland surpasses the US’s retail concentration."

E perceber a situação na Suiça:

Quanto custa servir a cadeia de distribuição na Suiça? Que margens são praticáveis? Sobretudo quando não há uma marca forte para lhe fazer frente... recordar a Purdue.
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Provavelmente é uma especulação minha, mais uma, sem razão de ser. É tudo uma questão de saber o preço a que lhes fica o dinheiro... recordar que não há almoços grátis. Como estarão a evoluir as margens? Qual o retorno da inovação?
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BTW, recordar "Empresa do grupo RAR registou em 2012 o seu melhor ano de sempre, com um crescimento de 17% nas vendas"
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Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Imagem retirada de "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power"... Uau, grande livro...

Seis meses perdidos

Em Fevereiro sugeri "Transformar Ameaças em Oportunidades".
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Contudo, parece que o sector ainda não percebeu isso "Industriais portugueses contra químicos no bacalhau".
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O português da frase final não é o melhor:

"Quanto o sal for trocado pelos químicos, o bacalhau vai mudar de cor –  ficar mais branco – e  ter outro sabor, mesmo que disfarçado pelas 1001 maneiras de o cozinhar. Mas sobretudo, vai ficar mais caro porque a cura leva mais tempo a fazer."

Presumo que a mensagem é: o bacalhau com polifosfatos será mais barato e que é isso que mete medo aos industriais do sector.
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Há males que vêm por bem, talvez seja o que falta para esta gente aprender o peso, a força, o valor das coisas intangíveis como uma marca. Criem a marca que identifica a cura tradicional! Criem a marca que grita "Não tem fosfatos!"

Muito mais do que olhar só para o cliente imediato

Do artigo sobre a Matcerâmica vou buscar e sublinhar este ponto:

"Para entrarmos no mercado dos EUA, contratámos Karim Rashid, que é um dos maiores designers industriais do mundo, para um projecto só nosso, lançado em Nova Iorque. São peças de loiça de mesa com baixo-relevo misturado com decalque de símbolos que significam sentimentos, que são a simbologia dele."

Do artigo "Rei da linha de pesca", incluído no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado, sublinho:

"Como a sorte protege os audazes, no momento em que os seus fios de pesca já tinham uma clientela muito fidelizada no mercado internacional, com um volume de vendas bastante estabilizado, eis que, a 24 de fevereiro. uma das sua iniciativas de marketing produziu um inesperado fruto: Cliff Pace, de 32 anos, natural de Mississippi, um dos pescadores patrocinado pela marca Hi Seas, ganhou o 1º lugar num dos troféus de pesca mais mediatizados dos EUA — o Bassmaster Classic de 2013. que rendeu meio milhão de dólares ao vencedor. "O efeito desta vitória da Hi Seas foi enorme, num mercado como o dos EUA, onde há 50 milhões de pescadores endinheirados", comenta Kemper. "De um dia para o outro, a visibilidade da nossa marca assumiu proporções gigantescas e agora passámos a ter as 3500 lojas da Walmart mais as BOO lojas da cadeia Dick's Sponing Goods a venderem esta linha de pesca", refere."

O ponto comum que queria referir é o da aposta na criação de um ecossistema da procura. Olhar e trabalhar com os clientes é um grande avanço, para quem sempre acreditou que bastava produzir; no entanto, muitas vezes, não basta olhar para os clientes, é preciso olhar para os clientes dos clientes (recordar por exemplo os frangos Purdue).
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Trabalhar os influenciadores e os prescritores para chegar aos consumidores:

Os consumidores são os únicos aliados na guerra das prateleiras com a distribuição.

Transformar Ameaças em Oportunidades

Há anos, estava numa acção de formação intra-empresa, ali para os lados de Miraflores, e fazíamos a análise SWOT da empresa. Os vários colaboradores lançavam as suas opiniões e, a certa altura, a directora-geral interrompe o fluxo e coloca uma questão:

"- Por que é que isso (uma contribuição anterior de alguém) é uma Ameaça? Por que é que não é uma Oportunidade?"

E a minha mente fez um "rewind" até às deliciosas aulas de "Organização e Gestão" que tinha na FEUP com o professor Folhadela. Foi nessas aulas que ouvi pela primeira vez, talvez em 1986, esta história.

"Nos anos 60 uma empresa de calçado decidiu aumentar as suas vendas e, por isso, enviou dois dos seus vendedores numa missão exploratória às colónias de Angola e Moçambique, para estudarem a possibilidade de desenvolver negócio.
Ao fim de uma semana, o vendedor enviado a Angola contactou a empresa com a mensagem:
- Regresso amanhã. Mercado muito mau. Ninguém usa sapatos.
No mesmo dia, o vendedor enviado a Moçambique contactou a empresa com a mensagem:
- Vou adiar regresso. Mercado potencial muito bom. Ninguém usa sapatos."

Ou seja, há alguns factores que tanto podem ser classificados como Oportunidades ou como Ameaças, tudo depende do modelo mental predominante na empresa.
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Lembrei-me disto por causa desta sucessão de notícias:

• "Luz verde da UE à utilização de aditivos no bacalhau está praticamente adquirida" 
• "Indústria diz que bacalhau português está em risco"

Se fizesse parte do sector do bacalhau em Portugal lançava uma campanha nacional e quiçá até extensível a outros mercados, baseada na marca "À nossa maneira" ou "The Portuguese Way" em que chamava a atenção para:

• a diferença entre salga e polifosfatos;
• a diferença entre tradição e químicos;
• a diferença entre método testado e validado por séculos de uso e químicos;
• a diferença entre tradição, que tem o seu tempo, e o plástico, o fast-food.

Desenvolvia e disponibilizava algo parecido com o papel pH mas para permitir que o consumidor teste rapidamente se um bacalhau tem polifosfatos ou não.

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Ou seja, se o sector do bacalhau na Europa do Norte quer aderir ao "frango industrial", o sector do bacalhau da Europa do Sul até lhes pode estender um tapete vermelho, para que o façam o mais rapidamente possível. Tem é de começar a sublinhar, distinguir, valorizar o seu "frango do campo": é a cor (recordar como nos EUA a Purdue conseguiu fazer a diferença com esse factor), é o aspecto, é o paladar à mesa, é a tradição, é ...

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É aquela frase que não me tem largado durante toda esta semana:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Ora vejamos:

 "O documento que vai ser votado na quinta-feira inclui uma alínea relativa ao bacalhau português que explica o processo de secagem tradicional usado em Portugal e indica que “o uso de polifosfatos pode influenciar este processo de secagem”, bem como “prejudicar a cor típica, a textura e o sabor do bacalhau”.
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Comissão Europeia vai monitorizar o comércio de bacalhau para Portugal, de modo a salvaguardar a comercialização do peixe de acordo com a cura tradicional e sem polifosfatos.
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a autorização dos novos aditivos "não põe em causa o método tradicional português" de salga do bacalhau, nem pretende "de modo algum prejudicar" o sector em Portugal. A proposta assegura "a coexistência dos dois tipos de bacalhau","

Se eu fosse marketeiro arranjava tantas maneiras de desmontar ou desvalorizar isto:

""Não há razões científicas para proibir" os polifosfatos, afirmou Frédéric Vincent, porta-voz do comissário europeu responsável pela Saúde e Protecção dos Consumidores, Tonio Borg." 

• Listava ditados populares de vários países que a ciência considera errados (como, por exemplo o de não comer laranja à noite) para lançar a dúvida;
• Listava os numerosos aditivos que existem, os famosos EXXX, que estão aprovados e que cada vez mais são relacionados com doenças e comida pouco saudável;
• Listava exemplos de coisas que a ciência não proibiu e que, depois, à posteriori, revelaram-se um desastre;
• Associava fosfatos à eutrofização e outros tópicos da vertente ambiental;

Hei! Mas eu só sou apreciador de bacalhau tradicional. Até tenho um azeite especial, das oliveiras da minha irmã, que guardo religiosamente só para o bacalhau.

Outra autópsia

A Queijo Saloio produz queijo.
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A Queijo Saloio quer que o seu queijo seja consumido.

A Queijo Saloio não vende directamente ao consumidor.
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Então a Queijo Saloio precisa de mais alguém no circuito:

A Queijo Saloio precisa de alguém que ponha o seu queijo na prateleira visitada pelos consumidores.
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Então, naquilo a que chamo o ecossistema da procura, na cadeia da procura, temos pelo menos três entidades: a Queijo Saloio, os donos das prateleiras e os consumidores de queijo.
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Quem ocupa o lugar privilegiado nesta cadeia?
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O consumidor de queijo!
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Se o consumidor não comprar, se não preferir os queijos da Queijo Saloio... nada mais interessa, mesmo que os donos das prateleiras gostem de negociar com a Queijo Saloio, não vão querer os seus queijos nas prateleiras porque serão monos sem saída e sem rendimento.
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Se o consumidor não morrer de amores pelos queijos da Queijo Saloio e os considerar como mais uns de mais uma marca, então a Queijo Saloio terá de pagar um custo extra pelo benefício da escolha para a prateleira, ao dono da prateleira.
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O que me causa sempre alguma perplexidade é o discurso, é a postura agressiva contra o dono da prateleira por parte de quem depende dele para chegar ao consumidor. No lugar da Queijo Saloio, em vez de uma postura agressiva contra um parceiro da cadeia da procura, procuraria ganhar poder negocial, não através da regulação mas concentrando-me no elemento mais forte da cadeia: no consumidor.
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Como é que posso entrar na mente do consumidor e tornar a marca Queijo Saloio mais atraente? Como é que posso diferenciar os produtos, a proposta de valor da marca Queijo Saloio? E será que estou a trabalhar nas prateleiras que me interessam?
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O consumidor é o único com poder para mudar o dono da prateleira e ponto!
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E existe o consumidor da Queijo Saloio? Quem são os clientes-alvo da Queijo Saloio?

"Peso da restauração e comércio tradicional baixou 10% A queda das receitas não se deu só na grande distribuição, mas também nos canais de vendas mais tradicionais.
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As grandes retalhistas representam 70% a 75% das vendas da Queijo Saloio. No ano de 2012, a relação da empresa - e das outras produtoras em geral - tornou-se ainda mais difícil. Segundo Clara Guedes, "houve uma agressividade promocional muito forte entre operadores e isto reflectiu-se nos produtores". A única forma de ultrapassar a pressão dos retalhistas, defende, é ter "mais regulamentação. Com o mercado a funcionar, não temos forma de lidar com isso"."

Numa economia em queda, depender assim tanto da grande distribuição, é ter de estar preparado para agressividade promocional - o negócio é preço... a menos que a marca consiga fazer a diferença na mente do consumidor. Apelar à regulação é desistir de uma aposta na diferenciação.
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Que é feito da Queijo Saloio que conheci?
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Depois, ainda temos:

"A manutenção das receitas para este ano será também suportada pelo "lançamento de uma marca totalmente nova, numa área de valor acrescentado" (Moi ici: O meu conselho de há 6 anos, produtos para canais diferentes devem ter uma marca diferente) , referiu a administradora-delegada da Queijo Saloio, sem adiantar mais pormenores sobre este projecto."

Como é possível a mesma mente que deposita esperanças na regulação para proteger a empresa da concorrência, em simultâneo equacione lançar uma marca nova para o segmento de valor acrescentado? E o tal produto que estavam para patentear a nível mundial em 2007? Ter 75% da produção escoada via grandes superfícies significa grande concentração na eficiência operacional... produtos nas áreas de valor acrescentado vão chocar com a filosofia prevalecente dentro da fábrica. Espero que usem unidades dedicadas.

E recuo a 2007 e a "Tele análise, com base nos jornais" para concluir que a tal desorientação estratégica parece continuar. O que é uma pena porque eu gosto de alguns produtos da Queijo Saloio e, também percebo que outros, numa sociedade cada vez mais envelhecida e preocupada com a saúde, estão condenados dado o teor de sal que evidenciam.
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E ainda, numa empresa em que as exportações representam apenas 8% da facturação, como foi possível pensar nisto:

"A queda das receitas em 2012 não era esperada. A empresa tinha previsto manter as receitas de 2011, mas à contracção do consumo no mercado nacional somaram- se cenários semelhantes em França, Espanha e Alemanha, que eram os principais mercados de exportação."

Trechos retirados de "Queijo Saloio quer duplicar exportações em 2013" (duplicar as exportações num ano... num produto alimentar com marca... espero que se concentrem no lucro e não na facturação)

BTW, estudem a abordagem inicial da frangos Purdue à distribuição.