Modelos apodrecidos

The Wall Street journal article indicated the Kansas subcontractor, that builds the fuselage made a practice of firing and transferring quality personnel who found too many defects.https://t.co/gxcvlqKMZF

— Gary Heintz (@garyandglendah1) March 12, 2024

Verdade seja dita que a afirmação do tweet não se encontra no texto do artigo "Boeing Response in Alaska Airlines 737 MAX Probe Is Blasted by Feds" no entanto, transpira uma cultura que impressiona:

"The airplane maker hadn't provided the names of 25 employees the NTSB believes may have information about work on a door plug that later flew off a plane during a Jan. 5 flight,

...

Boeing also hasn't provided investigators with documents about factory work related to the door plug's removal and reinstallation in mid-September, she said, adding that certain documents might not exist.

...

Homendy said Boeing has told the NTSB that it hasn't been able to find relevant documents in some cases. She said the safety board has been told Boeing has a process for removing, opening and reinstalling door plugs, but that the company hasn't yet provided the written procedures."

Mais informação em "Boeing discloses names of 737 MAX employees after NTSB chair faults cooperation" e em "US FAA hits Boeing 737 MAX production for quality control issues"

Entretanto o subcontratado Spirit AeroSystems tem muitas certificações.

Sintomas de apodrecimento de modelos que degeneram sob a pressão da doença anglo-saxónica em empresas too big to fail.

Já escrevi sobre a radioclubização, sobre o hollowing e o eficientismo.

Acerca do velho "Too big to care"

Quinta-feira passada ao principio da tarde, no final de uma reunião, recordava Tom Peters com o seu "Too big to care":

• De 2015 - Too Big To Care
• De 2017 - Too big to care

Sexta-feira ao final da tarde li "Regressing to the mean all by yourself" de Seth Godin:

""The mean" is the average. Another word for "mediocre."

When an organization gets big enough, by definition, it's the average.

When you have enough customers, they represent the population as a whole.

If you find yourself seeking to serve the largest possible number of people, you've signed up to be average. Without a doubt, you're raising the bar compared to the ones who came before, but scale has its costs.

If you ship enough products to enough people, average is inevitable."

"the real impacts happen when they act like small ones"

Há anos fixei um tweet de Tom Peters neste postal Too Big To Care que voltei a referir neste outro postal Too big to care.

Ontem, recordei-me dele ao ler Seth Godin em "Is it possible to care at scale?":

"Caring at scale can’t be done by the CEO or a VP. But what these folks can do is create a culture that cares. They can hire people who are predisposed to care. They can pay attention to the people who care and measure things that matter instead of chasing the short term.

Large organizations have significant structural advantages. But the real impacts happen when they act like small ones."

Por alguma razão Cortez queimou os barcos...

Ontem de manhã, enquanto conduzia a caminho de Guimarães, ouvia nas rádios falar-se da produtividade e do salário mínimo. Tantas generalidades... até me arrepiei. Até me lembrei de uma das cenas mais anedóticas deste blogue, a superior produtividade portuguesa no Luxemburgo, segundo um embaixador do Luxemburgo em Portugal é motivada pela saudade. A sério, não estou a brincar.

Uma das perguntas que não obteve resposta foi: porque é que o salário mínimo e o salário médio estão a convergir?

Primeiro, um exemplo do calçado. O preço médio do calçado exportado em 2020 foi de 27,80 USD. Conheço algumas empresas com um preço médio do calçado que produzem e exportam na casa dos 52 USD. As empresas que vendem a 52 USD pagam salários mais ou menos iguais às que exportam a 27,80 USD. As empresas pagam o que o mercado está a pedir e o que o mercado pede é o que a média das empresas do sector consegue pagar. É uma espécie de lei inversa da que se passa quando um nigeriano, motorista de autocarro, emigra para a Noruega para conduzir autocarros. faz exactamente a mesmo coisa, mas por causa do contexto diferente, passa a ganhar cerca de 16 vezes mais do que na Nigéria. Enquanto não se deixarem morrer as empresas menos produtivas não sairemos da cepa torta.

Toda a gente pensa que a diferença de produtividades entre Portugal e a Europa Ocidental tem a ver com eficiência ... come on!!! A diferença resulta de se produzirem coisas diferentes. Recordar "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)"

Em The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!! apresentei a figura:

Reparem como a evolução em cada país se dá quando o grosso do capital e dos trabalhadores avança para outro sector, capaz de suportar margens superiores. Reparem como a evolução não é de vestuário low-cost para vestuário high-price. Ela existe, mas é marginal (recordar a não-bruxaria de ontem). Eu, como consultor, a trabalhar com uma empresa individual que não tem de salvar o país, que tem de fazer pela sua vida, posso apoiar o processo de descoberta e construção que permite que uma empresa tradicional continue num sector tradicional, como o denim japonês, o mais caro do mundo, com margens superiores. No entanto, isso não é escalável para todo um sector. 

Verdade, algumas empresas conseguem fazê-lo, a fabricante de botas de borracha acabou a fazer telemóveis da marca Nokia, ou a Wartsila que começou como uma serração, mas são as excepções à regra. Pela enésima vez vou colocar aqui o que aprendi com Maliranta talvez em 2007, é a primeira citação na coluna de citações à direita do blogue:

""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação."

Moisés disse ao faraó: Deixa o meu povo partir!

Eu prego no deserto: Deixem as empresas morrer!

Ontem, neste artigo "To Understand The Future Of Diversification, Compare Microsoft And IBM" sublinhei o seguinte trecho:

"IBM is shedding IT services, once a cornerstone of its 1990s recovery.

...

IBM’s IT service business is labor intensive. It has 90,000 employees generating sales of $19 billion, which translates into just over $200,000 per employee. On average even Wal-Mart staff bring in more money. Once the spin-off is completed, IBM can concentrate on higher margin cloud software and solutions.

...

The value creation lens makes it obvious that the IBM spin-off—similar to the other headline grabbing announcements—is fundamentally a decision to move out of an unattractive position. In 2016 Microsoft actually did the same when shutting down the phone hardware business it previously bought from Nokia."

O mesmo artigo refere que a Johnson & Johnson também pretende avançar com um spin-off. Interessante, este blogue tem registado uma década nada abonatória nessa empresa. Recordo "Dá que pensar..." como o exemplo das empresas que abandonam a inovação e se concentram na eficiência operacional, o tal fenómeno do hollowing.

Quando não se tem tempo, nem massa cinzenta para pensar o futuro, e o quotidiano manda ... não se fazem spin-offs, não se fazem escolhas mais ou menos dolorosas ... Ah! Recuar 20 anos e ouvir este, hoje "angolano", director técnico perguntar: "Qual é o truque, qual é o segredo?"

Recordar as curvas de Stobachoff:

Recordar Terry Hill e o Verão de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

 Como é que está lá em cima?

"Once the spin-off is completed, IBM can concentrate on higher margin cloud software and solutions."

Quando não se corta com os produtos do passado, não há foco suficiente no futuro. Por alguma razão Cortez queimou os barcos... 

Querer aumentar a produtividade, ao mesmo tempo que se apoiam as empresas com baixa produtividade... não vai dar em nada.

Agora imaginem a empresa que estando bem, resolve fazer o que a IBM vai fazer, concentrar-se em produtos de margens mais elevadas. Como não existe mercado para comprar a parte "clássica" da empresa, a empresa teria de encolher. Imaginem as manifestações contra uma malvada empresa que estando bem, resolve cortar postos de trabalho e abandonar bons clientes para poder aumentar a produtividade...

Rust never sleeps

"Portugal é conhecido mundialmente pela indústria do calçado e está na lista dos 20 melhores produtores. [Moi ici: Não, não é a lista dos melhores produtores. Se existe essa lista estaremos no top 10. É a lista dos maiores produtores. O que, nos tempos que correm, não é nada abonatório. Quantidade significa preço mais baixo. Quantidade significa cada vez mais importação para vir a Portugal pôr o selo de "Made in Portugal"] Os consumidores de várias nacionalidades estão dispostos a pagar mais pelo sapato português e o facto de ter a etiqueta a dizer Made in Portugal aumenta em 28% o valor do sapato." [Moi ici: Claro que se puderem pagar menos agradecem]

 Rust never sleeps - é o nome de um album de Neil Young (escrever isto fez-me ir buscar o "Powderfinger" para ouvir e regressar ao meu 1982) - Rust never sleeps é o significado da figura:

A maior parte das empresas quando adopta um modelo de negócio não o faz de forma consciente. Limita-se a copiar o exemplo de quem está a ter sucesso, e quem está a ter sucesso já está na fase da exploração. Só que a seguir à fase da exploração segue-se a fase da obsolescência do modelo, é inevitável. Rust never sleeps.

Aqui no blogue e na minha vida profissional desafio as empresas a subirem preços. A maioria pensa que tem de fazer isto:

Isso é um suicídio, ponto!!!

Os clientes actuais seguem o gráfico de Kano, que aprendi no mundo da qualidade dos anos 80 do século passado:

"Aquilo que num momento é atraente e faz a delícia de um cliente, passado algum tempo passa a ser trivial, expectável e básico. Com o tempo, aquilo que gerava satisfação, aquilo que era crítico, passou a ser algo que nunca gerará satisfação, só insatisfação se as coisas correrem mal e indiferença se as coisas correrem bem"

À medida que o tempo passa os clientes fazem força para que os preços baixem e não estão para aturar fornecedores que querem subir preços.

Os clientes actuais são úteis para pagar a estrutura, são úteis para nos dar o pão com manteiga. Se queremos melhores preços, para termos pão com fiambre, temos de procurar outros clientes, mas não é para lhes oferecer o mesmo. Esses outros clientes têm de ser diferentes dos actuais, têm de procurar ofertas que tenham custo de produção mais elevado, não mais barato. Custos de produção mais elevados são um proxy para margens mais elevadas.

Rust never sleeps. Quando os clientes lhe pedem para baixar preços estão a fazer a sua parte. Se não tem um plano B a culpa é sua. Sim, sua, porque dormiu à sombra dos louros do sucesso. E o sucesso é sempre passageiro.

Texto inicial retirado de "Qual é o sapato mais caro made in Portugal? É feito com pele de alligator do Mississípi e pode custar 7.500 euros"

Colapso do meio-termo e a polarização do mercado

O capítulo 4 - "The Collapse of the Middle" do livro “Remarkable Retail” de Steve Dennis foi uma revisão de temas que são tratados neste blogue quase desde o seu início.

"As we take a closer look, however, we start to see what I first explored in a 2011 blog post as the “death of the middle.” Then, a couple of years later, I began referring to this phenomenon as “retail’s great bifurcation” — a title later borrowed for an excellent Deloitte study, which I will discuss below."

Aqui no blogue a primeira vez que se escreveu sobre a morte do meio-termo - o stuck in the middle - e a polarização dos mercados foi em Abril e Maio de 2006 - Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II).

...
What we see, on the one hand, is that many retailers that are strongly focused on the value end of the spectrum—i.e., great prices, extensive merchandise assortments, and a highly convenient and efficient buying experience—are growing both sales and number of stores. At the other end of the spectrum, many brands that focus on offering unique products, more personalized service, and a more upscale and distinctive shopping experience are also gaining share and continuing to open more locations.
As the chart above illustrates, the problems in physical retail (and in troubled brands more broadly) are highly concentrated among those retailers trapped in what I call the boring, undifferentiated middle, or what Deloitte labels, somewhat charitably, “Balanced.”[Moi ici: O mesmo padrão por todo o lado, não é só no retalho físico, é em todos os sectores económicos ]
...
What Deloitte found was that high-income households have captured a disproportionate share of income growth in recent years. Indeed, the rich are getting richer, as the top 20 percent captured over 100 percent of income growth between 2007 and 2015.
...
For most Americans, however, the outcomes are quite different. They are downright depressing. For 80 percent of households, income growth has either declined or remained stagnant, while costs of non-discretionary expenses like healthcare, education, and other household essentials continue to increase, often markedly.
...
The implications for retail are significant. As both discretionary income and overall wealth have risen sharply for the affluent class, many are spending their gains on both products and services, often trading up to ever more expensive items. At the other end, for the other 80 percent who are getting squeezed harshly, total spending power has declined. As a result, their sensitivity to prices and stretching their dollars even further has greatly increased.
...
Department stores in particular have been swimming in a sea of sameness for decades. Now they are drowning.
The retailers that are struggling typically have both strategic and executional issues. From a business design standpoint they often sit in the middle of the price spectrum, offering neither great product value and convenience nor anything unique from a product, experience, or service standpoint. They sell fairly average “safe” products to the great masses of the population. A little bit of everything for everybody, nothing that special—or remarkable—for anybody. [Moi ici: A agonia de quem vende para o Normalistão quando o mundo está a ficar cheio de tribos. O nosso velho Estranhistão, ou Mongo]
...
These brands act like they are still in business. They think that some customers still really care whether they stay or they go.
I see dead brands. And they don’t even know they’re dead."[Moi ici: Recordo a metáfora do Rádio Clube Português ]

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia

Quem conhece este blogue já sabe que há muitos anos escrevo sobre o eficientismo, escrevo sobre o denominador, escrevo sobre aquilo a que chamo a doença ango-saxónica.

Sobre a doença anglo-saxónica recordo, por exemplo:

• "Acerca da doença anglo-saxónica" (Agosto de 2019)
• "A doença anglo-saxónica" (Julho de 2019)
• "o choque com a teimosia anglo-saxónica de continuar a acreditar no século XX: eficiência, volume, escala, custo." (Junho de 2017)
• "Esta ideia da concorrência perfeita tornou-se no modelo mental da gestão anglo-saxónica que permeia e molda o pensamento dos autores da narrativa oficial, aqui e no resto do mundo." (Fevereiro de 2014)

O paradigma desta doença é Kevin O'Leary.

Sobre o eficientismo recordo, por exemplo:

• Fragilidade, flexibilidade, futuro e eficiência (Novembro de 2019)
• Contra o Evangelho do Eficientismo (Março de 2016)

Não posso listar um décimo dos postais que escrevi sobre estes temas, apenas recordo mais um. O título que se segue lista o vocabulário clássico usado neste blogue acerca do tema: "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta" (Fevereiro de 2019)

O contrário da doença anglo-saxónica é seguir a via de Mongo. Em "Acerca do eficientismo", um postal de Dezembro de 2018, relaciono tudo isto, voltando a um postal de Dezembro de 2011, "Estranhistão ... weirdistão" e a outro de Agosto de 2011 sobre a sabedoria nabateia.

Por que recordo tudo isto?

Ontem à noite, já deitado, dei uma última vista de olhos pela minha timeline do Twitter e encontrei:

My new @washingtonpost editorial. The virus shows that making our companies efficient also made our country weak https://t.co/OKvzqd96sR More to come in my Sep 2020 book: When More is not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency

— Roger L. Martin (@RogerLMartin) March 27, 2020

Alguns sublinhados do artigo:

"Efficiency is an unforgiving master. It crushes everything not in service of an immediate bottom line. But if there is a single economic policy lesson to learn from the coronavirus pandemic, it is that the United States’ obsession with efficiency over the past half-century has brutally undermined its capacity to deal with such a catastrophic event.
.
Efficiency requires us to force out duplication and redundancy, increase specialization and more seamlessly connect things together. Resilience, on the other hand, enables us to adapt to changes in our environment. Efficiency and resilience are opposing forces in our economy, and the pandemic has shown us the high price we are paying for the modern focus on efficiency at the expense of resilience"

Como não recuar ao meu mágico Verão de 2008, mágico porque aprendi tanta coisa que influenciou o meu trabalho até hoje:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior rentabilidade se pode obter, mas também maior o risco, e menor a flexibilidade, e maior a taxa de mortalidade se o mundo mudar rapidamente. Daí a importância de uma floresta de estratégias diversificadas a que chamo Mongo, um mundo de inúmeros picos na paisagem competitiva enrugada:

Daí o meu fascínio por um artigo de 2007 que citei pela primerira vez aqui em "O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!":

"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Cuidado com os arautos de um novo socialismo, cuidado com os defensores de um governo mundial: o CyberSyn só nos trará a venezuelização como destino final.

Voltando ao artigo de Roger Martin:

"Third, by spreading so quickly, this pandemic has already illustrated the downside of our seamlessness in travel and trade. Early on in this pandemic, complete travel bans were seen as overly disruptive and draconian. For the future, we need to accept that the timely imposition of travel restrictions, within and across countries, is a powerful and necessary weapon, and adjust our travel expectations accordingly.
.
All these measures would introduce productive friction into a system that has been developed over 50 years to be as ruthlessly efficient as possible. As this pandemic has shown us, we need to value other qualities such as redundancy and buffers, if we are to tackle the next catastrophic event."

Daqui ressalta a importância da proximidade, outro tema desenvolvido ao longo dos anos aqui no blogue. Daqui ressalta a importância que a União Europeia como espaço económico comum representa para este pais socialista, pobre (sim, eu sei é uma redundância), envelhecido e dominado por instituições extractivas.

Basta olhar para esta tabela, retirada do dossiê sobre Portugal no World Footwear Yearbook Snapshot 2017

Qual o preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal? 26,09 USD
Qual o preço médio de um par de sapatos importado para Portugal? 11,69 USD

Mais uma vez, cuidado com os "bicicletas" deste mundo, autênticos Sarumans nas suas torres de marfim, sem noção do que é a realidade da vida micro-económica, mas sempre dispostos a agir como governantes iluminados que sabem melhor do que nós próprios o que é melhor para nós. Convido à leitura desta série de quatro postais de Outubro de 2015 que ilustram factualmente a ignorância dessa gente.

Como diz o grande Nassim Taleb: Intelectuals Yet Idiots.

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia se não lhes derem o dinheiro para continuar o deboche que nos tem trazido até aqui, um país político que gasta tanto tempo e energia a discutir como distribuir a riqueza e não se preocupa em como facilitar a sua criação .

Store brands

"To the surprise of many, a number of store brands have managed to build loyal followings of their own in the last decade. What’s more, they’ve managed to do so even while the economy was strong, which would seem to remove price as a factor and may mark a more significant change in what Americans buy and how companies sell us stuff.
.
Traditionally, the draw of a store brand was low prices, not style or quality. The new generics playbook is working, in part, because young, web-first companies such as Dollar Shave Club Inc. and Casper Sleep Inc. have made people feel more comfortable reaching beyond the handful of tried-and-true brands.
...
This isn’t merely an “internet changed everything” story—even if, OK, that’s part of it. The same set of tactics has also worked for traditional retailers. Walmart, Costco Wholesale, Target, and others have focused on private-label products to which they can give an identity and appeal beyond price.
...
Your favorite brands from childhood probably won’t go away. But they’re going to have to work a lot harder to get shoppers’ attention. And it’s going to get uncomfortable for products that are stuck in the middle ground between the iconic and the cheap chic."

Sempre que leio sobre este tema recordo as metáforas do aristocrata arruinado, da carcaça oca, do hollowing, da radioclubização. Não é o fim das marcas, é a decadência das marcas que não desrespeitaram a sua relação com os clientes. Recordar "Better lemonades".

Trechos retirados de "The Rise of the New House Labels Is Reshaping Retail"

Trabalhar uma marca a sério.

Artesãos versus industrialistas.
Artesãos versus carcaças ocas.
Artesãos versus aristocratas arruinados.

"The danger — expressed most simply — is living by the quarter. If there’s one thing that leaps out from the work done by eatbigfish around challenger brands, it’s that these businesses knew building a brand takes time.
...
Unfortunately, short-termism is the business climate of our time. We live in the short-term. The danger is that because so few in the c-suites of major businesses these days have marketing experience they don’t understand that imposing short-term disciplines on marketing kills brands.
...
if you pursue efficiency solely you walk away from effectiveness, and we know this very well now. The most efficient way to use marketing and advertising is to achieve mediocre results at minute cost. That way you get immense returns on investments, but unfortunately you’ll do nothing in the long-term.
.
Long-term growth is reaching, not for low-hanging fruit, but the fruit at the top of the tree. It’s about bringing tomorrow’s consumers into your brand. If all you’re doing is going for the low-hanging fruit at the bottom of the funnel, you can kiss goodbye to that really profitable long-term growth."

Trechos retirados de "‘Challenger thinking is how brands drive growth’: Peter Field on 20 years of challenger brands"

Os aristocratas arruinados

"House brands in the U.S. date to at least the 19th century, but their popularity has ebbed and flowed. To the surprise of many, a number of store brands have managed to build loyal followings of their own in the last decade. What’s more, they’ve managed to do so even while the economy was strong, which would seem to remove price as a factor and may mark a more significant change in what Americans buy and how companies sell us stuff.
.
Traditionally, the draw of a store brand was low prices, not style or quality. The new generics playbook is working, in part, because young, web-first companies such as Dollar Shave Club Inc. and Casper Sleep Inc. have made people feel more comfortable reaching beyond the handful of tried-and-true brands.
...
This isn’t merely an “internet changed everything” story—even if, OK, that’s part of it. The same set of tactics has also worked for traditional retailers. Walmart, Costco Wholesale, Target, and others have focused on private-label products to which they can give an identity and appeal beyond price. Costco’s Kirkland Signature line is positioned as less expensive, delicious food that people can’t buy anywhere else. And Nordstrom Inc. linked up with a social media star on a line of store-brand clothes that was popular enough to crash the retailer’s website."

Recordar:

• O futuro das marcas (Nov 2018) 
• Hollowing (parte III) (Ago 2011)
• Acerca das marcas que querem viver à sombra da bananeira (Ago 2011)

Trechos retirados de "The Rise of the New House Labels Is Reshaping Retail"

"Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry" (parte II)

Há um mês a parte I.

Agora, outro texto sobre os nichos e sobre o seu poder em "Niche is the New Black in China’s Luxury Landscape":

"Over the last few years, a quiet but steady shift has been taking place among Chinese luxury shoppers. Big logos are no longer a priority, and in their place, niche high-end labels and boutique products have been reshaping the retail landscape and are now becoming the new signifiers of luxury consumption.
.
This swing has been propelled by changes within the market itself, which has become younger and increasingly more sophisticated.
...
they’re also looking for authenticity, originality, and a sense of personality. Niche brands often capture all that.”
...
“The smaller you are the easier it is to have a one-to-one conversation,” she said. “As a niche brand, you have to be better than the larger brands at placing the consumer first. [Moi ici: Trabalhar para a miudagem versus trabalhar com o Miguel ou Maria] The more consumer-centric the better. The other very important attribute of being niche is the team you build and how their passion translates into a more special experience for the consumer. [And then there is] the power of the consumers themselves. They have become our most important ambassadors. From the day they discover us, they learn and engage until they become part of who we are.”
...
“Many of the major brands have started looking similar, and innovation has slowed,” she explained, “while smaller labels are offering something novel and exciting to the market. They have a story to share and are captivating customers with that story or journey. Shoppers want more, and niche brands are able to connect on an intimate level with them.” [Moi ici: Este sublinhado final faz-me lembrar este postal ""-Tu não és meu irmão de sangue!""]

Better lemonades

Não sei até onde se podem confiar nestas notícias, mas cá vai para ser motivo de reflexão:
"Uísque do Lidl eleito melhor do mundo em concurso internacional"

"À venda no Lidl por cerca de 15 euros, o "Queen Margot", de oito anos, foi considerado o melhor na categoria "Uísque escocês com 12 anos ou menos" entre os uísques de mistura (blend). Ficou à frente de alguns mais conhecidos, como por exemplo o "Johnnie Walker Black Label", esclarece a "Esquire", revista americana dedicada ao público masculino."

Recordar "Private labels melhores do que..."

Isto também está relacionado com o hollowing das marcas... (ver "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta" e "Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry"

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

Como relacionar "Falta de mão de obra desespera empresas" e esta série "O que aí vem! (parte II)" e parte I, com "O que são os custos de oportunidade" e estes canários na mina (""Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry""; ""profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta""; ""Giants invariably descend into suckiness" (parte XIII)" e "Será o efeito de Mongo?"

E ainda aquele sublinhado de "Acerca da Micam"?

Cada vez mais sinais de que a ascensão dos nichos, o avanço de Mongo, começa a fazer mossa no modelo paradigmático do século XX, o trabalhar para o interior da caixa da normalidade onde estava a maioria dos clientes: o Normalistão:

Em Mongo, também chamado de Estranhistão, a maioria das pessoas não quer ser tratada como plancton, e há que trabalhar para todo o espectro de clientes/nichos porque há cada vez mais gente fora da caixa da normalidade:

A demografia por um lado, e a fiscalidade e o assalto das gerações mais velhas ao bolso das mais novas por outro (ainda esta semana li "Cerca de 90 mil portugueses emigraram em 2017" - lembram-se disto ser motivo de rasgar de vestes no tempo da troika) vão criar um desafio para as empresas: como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

Ou subir na escala de valor, ou mudar de ramo, ou deslocalizar para África.

Continua.

"Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry"

Isto é um bálsamo para o autor deste blogue porque vem suportar as suas ideias à revelia do mainstream e da tríade. Recordar "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta"

"Shares in Beiersdorf dropped more than 10 percent on Wednesday after the maker of Nivea skin cream warned that its operating margin would fall in 2019 as it invests to compete with niche brands that are disrupting the sector.
.
Beiersdorf was the latest consumer goods company to reset profit expectations for 2019 after German rival Henkel and Colgate-Palmolive last month, and following Kraft Heinz's write-down last week.
...
the future of mass-market labels was being challenged by the rise of small, disruptive brands as consumers increasingly expect more personalised products and services."

 Basta recordar os artigos relacionados com os marcadores até em baixo. Como não relacionar aquele "expect more personalised products and services" com a metáfora do plankton... a vida está difícil para a suckiness dos gigantes: "Mongo, micro-marcas, plancton, suckiness e emprego"

Trechos retirados de "Nivea Maker Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry"

"profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta"

No postal anterior abordámos o tema da quebra da procura do fast-fashion e uma certa aposta na qualidade.

"People are moving away from poorly made, inexpensive fashion items.
...
Payless was the shoe equivalent of fast fashion. The brand was not known for the quality or durability of its product, but competed largely on price."

Recordar, "Para reflexão pelos empresários do calçado e do têxtil":

"Dá que pensar no potencial impacte numa série de modelos de negócio baseados no fast-fashion... ou no low-cost."

Entretanto perante este descalabro:

Encontro, "The Lesson Of The Kraft Heinz Nosedive: Radical Cost-Cutting Is Out, Brands Are Back":

"Marketing budgets became a key target for the frugality drive of companies ever since the last recession. [Moi ici: Como é a memória... faz-me recordar qualquer coisa que li em 2007 sobre as marcas do FMCG... cá está, Kumar] Last year, budgets had decreased from 12.1% of average revenues in to 11.3% the previous year, according to consulting firm Gartner.
.
Predictably, with a focus on cost-cutting rather than growth, the financial health of corporate America is deteriorating. According to an analysis of the 2017 Fortune 500, 53% of corporates had experienced an after-tax profit decline, while only 47% saw profit growth. Marketing, once the driving force of America’s consumer society, has been in retreat for over a decade
...
The 3G Capital approach to business is ruthless and revolves around cost-cutting. Every employee must justify his existence every single day. Promotions are quick and merit-based, and underperformers get fired with the same alacrity. Budgets are zero based and evaluated unsparingly every year, or even sometimes with more frequency. Expenses are eliminated if they’re no longer judged worth incurring.[Moi ici: Oranges, como classificaria Laloux. A receita da tríade, e a paranoia do eficientismo]
.
In less than two years after merging Kraft with Heinz, its workforce was cut by 20% and overhead by 40%. Critics have long contended that 3G Capital’s cost-cutting went too far and came at the expense of growth. They turned out to be right. The problem with this philosophy is that you can’t cost-cut your way to growth.
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Not surprisingly, what followed is sales declined for six quarters in a row. The wheels came off last Friday morning when Kraft Heinz stock dropped 30% at the open and the company lost $16 billion of its market value. The essential problem facing Kraft Heinz is that it stopped investing in its brands at a time when consumer tastes and behaviors are shifting, and the competitive environment is intensifying. [Moi ici: Seria interessante relacionar a #G Capital e as ideias Itamar Simonson]
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It is time for companies to refocus on growth by investing in marketing, distribution and continued innovation, not adhere to a strategy of frugality alone.
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Brands are more important than ever, as the world has come online and there are many new markets and a growing middle class in places like India, China, Brazil, Russia, South Africa, Nigeria, Indonesia, Turkey or Mexico. These consumers buy brands, not commoditized products. They buy premium brands. And branding is essential to differentiate itself in a world of parity and, in order to create brand preference.
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Remember, brands do better in tough times compared to unbranded products and brands outlive product cycles."

O que escrevi sobre a ideia de Simonson: o fim das marcas:

• Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas (Fevereiro de 2016)
• Leu aqui há vários anos... (Julho de 2014)
• O jogo de sedução pode ir para muito mais longe (Abril de 2014)
• O papel da marca em Mongo (Fevereiro de 2014)

Recordar também os marcadores hollowing, radio clube, muggles, eficientismo e tríade. Por exemplo, acerca das marcas ocas:

• Marcas que viraram carcaças (bonitas por fora mas ocas) (Setembro de 2016)

O futuro das marcas

Não há 2 pessoas iguais.

O que é que uma pessoa compra quando compra algo?

Compra a coisa ou compra o que a coisa faz por si?

E se compra o que a coisa faz por si, que investimento emocional representa o resultado do que a coisa faz por si?

“People don’t want what you make
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They want what it will do for them. They want the way it will make them feel. And there aren’t that many feelings to choose from.
In essence, most marketers deliver the same feelings. We just do it in different ways, with different services, products, and stories. And we do it for different people in different moments.
If you can bring someone belonging, connection, peace of mind, status, or one of the other most desired emotions, you’ve done something worthwhile. The thing you sell is simply a road to achieve those emotions, and we let everyone down when we focus on the tactics, not the outcomes. Who’s it for and what’s it for are the two questions that guide all of our decisions.”(1)

Imaginem o potencial de diferenciação entre coisas. Depois, imaginem o potencial de diferenciação entre o que as coisas fazem pelas pessoas.

Agora imaginem o trajecto que fizemos desde o auge do século XX e do sucesso das marcas grandes até ao advento de Mongo e da revolta dos que não querem ser tratados como plancton. No entanto, há coisas, nesta fase da minha vida, nas quais pouco invisto emocionalmente e, por isso, sobre as quais não me importo de ser tratado como plancton. Preciso delas e quero pagar o mínimo possível.

Duas variáveis importantes: "a pessoa" e "a fase actual da sua vida".
Há 10 anos dificilmente daria mais de 30 euros por um par de sapatos, hoje posso dar mais de 60 euros por um par de sapatos. Hoje, posso ir a uma prateleira e comprar uma esferográfica, mas prefiro gastar mais do dobro e comprar uma caneta de gel Pilot G-1. Quantas vezes comprei embalagens, cheguei a casa e fui criticado porque não vi na composição que tinham óleo de girassol, ou edulcorantes, ou... e fui ficando mais alertado para o tema.

As pessoas mudam ou podem ser levadas a mudar. Tudo depende das estórias que ouvem e das estórias que querem escrever sobre si próprias.

Quando leio "Amazon’s Merciless Assault on Brands" não posso deixar de concordar com estes trechos:

"Which brings us to what I call brand devolution, a process in which some consumer packaged goods will break loose from the brands that made them seem special and revert to the primordial ooze from whence they came. No more need for a brand story. Just the thing, unfettered, a correction of sorts. A battery is a battery is a battery.
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Will all brands ultimately devolve? Will we return to a world in which every product reverts to its generic self? No, of course not. That’s the good news, especially for people like me, who help products find true purpose via authentic stories. And thus we close with a paradox: In the future, brand will no longer matter — except when it does. If a product’s story is compelling enough to truly differentiate, then that story will continue to resonate. If it doesn’t, it won’t."

E não devemos esquecer que estamos rodeados de marcas que não passam de aristocratas arruinados, carcaças ôcas que ainda vão enganando muita gente.

(1) Trecho retirado de “This Is Marketing” de Seth Godin

Sem fugir do hollowing nada feito

Ler "O elevado preço das promoções" e recordar os marcadores "hollowing" e "radio clube".

Sugiro um olhar para este trecho:

"Urge recalibrar as expectativas dos clientes, com benefícios para todos, através de medidas como as seguintes:

• Reduzir a frequência das promoções, idealmente através da sua calendarização, tornando-as previsíveis para os clientes;

• Aumentar a seletividade, reduzindo as categorias abrangidas e direcionando as promoções ao nível da loja ou mesmo do cliente individual (utilizando informação detalhada e competências de analytics);

• Reduzir a dimensão e ritmo de redução nas promoções, mas ajustando também os preços iniciais."

Há muitos anos, ainda na primeira metade da década de 90, o mundo da Qualidade começou a falar no modelo de Kano:

Aquilo que num momento é atraente e faz a delícia de um cliente, passado algum tempo passa a ser trivial, expectável e básico. Com o tempo, aquilo que gerava satisfação, aquilo que era crítico, passou a ser algo que nunca gerará satisfação, só insatisfação se as coisas correrem mal e indiferença se as coisas correrem bem - recordar o meu velho exemplo da EDP - A ausência de insatisfação não gera satisfação!

Voltemos ao trecho citado acima. Alguma das medidas passa por melhorar, diferenciar a oferta?
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Não!

Portanto, por muito que tentem implementar as medidas acima haverá sempre um concorrente disposto a ganhar menos e a manter ou reforçar a promoção. Num país de incumbentes com a rédea solta, ou seja, sem a protecção da UE, os incumbentes pediriam uma ajudinha às elites que estabeleceriam barreiras à entrada e facilitariam um conluio de preços. Só há uma alternativa viável para fugir ao mundo das promoções: investir na diferenciação da oferta. Ou seja, fugir do hollowing.

Como não recordar os protestos da Centromarca?

Hollowing e radio clube

Do texto "Hollow inside" sublinho:

"When we bring a brand to the world, it’s rare indeed that people are okay with it having nothing inside. The wrapper matters, but so does the experience within."

E recordo que desde Novembro de 2010 uso o termo "hollowing" que partir de Agosto de 2011 passou a ser um marcador.

"Aquilo a que assistimos são as consequências do esvaziamento da diferenciação dos produtos. Ficou a marca, mas o produto sobre o qual a marca assentava... está igual ao da marca do Pingo Doce..."

E desde Julho de 2011 que também uso o marcador radio clube:

"As marcas fogem à matematização... mas não as marcas ôcas, porque se tornaram ôcas, porque se radioclubeportuguisaram, e já só são um nome, uma carcaça exterior."

Anónimo da província, mas à frente

Volta e meia ouvimos representantes da produção - as marcas - queixarem-se do poder da distribuição grande. Aqui no blogue basta pesquisar: Centromarca (por exemplo este postal de 2009 e este outro de 2015)

Sempre aconselhei as marcas a concentrarem-se em seduzir os que mandam nos donos das prateleiras, os consumidores, através de produtos e experiências inovadoras (por exemplo este postal de 2012 e este outro de 2016)

Agora, via "Big box retailers aren’t always able to squeeze small suppliers" chego a um artigo interessante, "Are Supermarkets Squeezing Small Suppliers? Evidence from Negotiated Wholesale Prices" de Carlos Noton e Andrés Elberg, publicado por The Economic Journal. Interessa-me sobretudo o tema de como é que os pequenos produtores pode lidar com a distribuição muito concentrada:

"Combining data on prices at the retail and wholesale levels, quantities and estimated coffee production costs, we find that while the largest supplier, Nestlé, is able to secure a large fraction of the pie (around 65 per cent) the median fraction of the surplus obtained by other smaller suppliers is a sizeable 41 per cent. This indicates that it is not necessarily the case that small suppliers bargaining with large supermarket chains are doomed to earn negligible profits. Some are able to secure relatively large fractions of the surplus at stake in negotiations with retailers in spite of their small market sizes.
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What explains the ability of small suppliers to earn such a large share of the channel surplus?
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the researchers estimate a demand system and use these demand estimates to compute a measure of the profits that the supermarket would obtain if a given supplier’s products were taken off its shelves. The less substitutable (more differentiated) the product is, the lower the profits a supermarket would obtain in the event of a disagreement in their negotiations with the supplier. In this case, the supplier is in a better bargaining position.
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The study finds that the relatively large share of the surplus earned by small coffee manufacturers can be rationalised by retailers’ low ‘outside options’ (disagreement profits are about 27 per cent of agreement profits). The results suggest that the most likely explanation for small manufacturers’ ability to capture value is that they provide differentiated products to a small but highly loyal group of customers."

Do artigo sublinhamos:

"Our finding that small manufacturers are able to capture a sizable share of the channel surplus runs contrary to the conventional wisdom that market size is a primary driver of bargaining outcomes. Along these lines, Nestlé’s large payoffs may not be solely driven by its market size. The strong brand loyalty of Nestlé’s customers, as supported by our demand estimations, are an important source of bargaining leverage. Thus, our evidence suggests that the most likely explanation to small manufacturers capturing value is that they provide differentiated products to small groups of loyal consumers. This finding has profound implications for the public debate on the profit-sharing between big-box retailers and small manufacturers, stressing the role played by brand loyalty as a counteracting force to market size. Recall that market size is endogenous in our model and that the exogenous sources of bargaining leverage are the size of the outside options of players and their relative firm specific characteristics such as bargaining skills, patience rate, risk aversion, etc.
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Our results support the hypothesis that brand loyalty plays a key role in profit-sharing between retailers and manufacturers"

Cuidado!

"The beloved brand that walks away from integrity in order to chase mass.
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The engaged employee who gives up the craft in order to move up and become an unhappy manager instead...
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Bigger isn't better. It's merely bigger. And the mass market might want what the mass market wants, but that doesn't mean that it's your market."

Tantas e tantas empresas que vão no canto da sereia... acham que o Barclays é tolo.

Trecho retirado de "Tricked into playing the wrong game"