A mentalidade rentista (parte IV)

Parte I.

Parte II.

Parte III.

 A inércia vai-se tornando vulnerabilidade, até ao dia em que o cliente acorda. A terceira consequência é a passagem do mundo da preferência para o mundo do preço.

Enquanto houver magia, o valor é sentido. Quando a magia desaparece, o valor passa a ser calculado. O cliente começa a comparar ingredientes, funcionalidades, pesos, metros, minutos, alternativas. Começa a perguntar: mas por que é que isto custa tanto?

Esse é um momento terrível para uma marca. A partir daí, já não está a defender uma diferença. Está a justificar um preço.

E quando uma marca tem de justificar o preço apenas com argumentos objectivos, fica muito mais perto da commodity do que gosta de admitir.

Foi por isso que, há anos, escrevi que os muggles não só não acreditam na magia como a destroem quando ela existe. O muggle olha para uma marca e vê custos. Olha para uma experiência e vê desperdício. Olha para os pormenores e vê gordura. Olha para a relação com o cliente e vê um centro de custo; depois, admira-se quando o cliente deixa de pagar o preço anterior.

A quarta consequência é a troca da ambição pela defesa. A mentalidade rentista muda as perguntas dentro da organização. Em vez de "o que podemos construir?", pergunta-se "o que podemos proteger?". Em vez de "que nova diferença podemos criar?", pergunta-se "como defendemos a margem?". Em vez de "como voltamos a encantar?", pergunta-se "como reduzimos o custo sem que o cliente perceba?"

Uma organização que vive sempre a defender o que tem acaba por se tornar menos capaz de conquistar aquilo que ainda não tem. Vai ficando mais prudente, mais lenta, mais administrativa, mais elegante, mais medrosa e merdosa.

A quinta consequência é a selecção interna dos muggles. As organizações também seleccionam pessoas de acordo com aquilo que valorizam. Quando o valor principal passa a ser cortar, controlar, espremer e optimizar, começam a subir as pessoas que sabem cortar, controlar, espremer e optimizar. As pessoas que sabem cuidar, imaginar, seduzir, criar diferença e construir relação começam a parecer românticas, pouco práticas, talvez caras.

E assim a organização vai ficando cada vez mais competente a destruir aquilo que já não entende.

No fim, fica o aristocrata arruinado, mantém o brasão, mas perdeu o rendimento produtivo. Mantém a pose, mas perdeu a energia. Mantém a sala bonita, mas a casa cheira a mofo. Mantém a marca, mas perdeu a magia.

A tragédia da mentalidade rentista é esta: durante muito tempo parece funcionar.

O passado ainda paga. A reputação ainda ajuda. A distribuição ainda empurra. A notoriedade ainda engana. Os clientes ainda aparecem. Os lugares ainda se conseguem. Os prémios ainda se mostram. Os eventos ainda dão conforto psicológico.

Mas uma coisa é conseguir um lugar, outra coisa é ter projecto.

Uma coisa é proteger o cofre, outra coisa é construir riqueza nova.

Uma coisa é ordenhar a vaca da marca, outra coisa é alimentá-la.

Mas a satisfação pode ser apenas atraso na desilusão

Em "A mentalidade rentista (parte II)" escrevi:

"Já escrevi várias vezes sobre aquilo a que chamo radioclubização, ou hollowing. A marca continua a existir por fora, mas começa a ficar oca por dentro. Ainda tem nome, ainda tem logótipo, ainda tem publicidade, ainda ocupa espaço nas prateleiras, mas perdeu parte daquilo que a fazia especial. A magia foi sendo corroída por pequenas decisões aparentemente racionais: cortar custos, simplificar materiais, reduzir serviço, espremer fornecedores, eliminar detalhes, banalizar a experiência, substituir cuidado por eficiência."

Entretanto, ontem em "The Transformation Economy" de Joseph Pine li:

"customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it, and I could give you many such examples." 

A radioclubização começa quando a empresa confunde satisfação com lealdade, e lealdade com autorização para empobrecer a proposta. O cliente ainda compra, ainda reconhece a marca, ainda talvez diga que está satisfeito. Mas a satisfação pode ser apenas atraso na desilusão. 

Pine cita Bezzos que também acrescenta:

"Good inventors and designers deeply understand their customer. They spend tremendous energy developing that intuition. They study and understand many anecdotes rather than only the averages you’ll find on surveys. They live with the design.

I’m not against beta testing or surveys. But you, the product or service owner, must understand the customer, have a vision, and love the offering. Then, beta testing and research can help you find your blind spots. A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste. You won’t find any of it in a survey."

A mentalidade rentista (parte III)

Parte I.

Parte II.

Nos dois postais anteriores escrevi sobre a mentalidade rentista. Primeiro, aplicada aos países, sociedades e organizações. A ideia era simples: há um momento em que se deixa de construir futuro e se passa a administrar passado. A renda substitui a conquista. A preservação substitui a criação. A prudência passa a ser o nome bonito dado ao medo.

Depois, apliquei a mesma lógica às marcas. Uma marca também pode tornar-se rentista quando deixa de alimentar a diferença que a tornou valiosa e passa a explorá-la apenas. A marca ainda tem nome, logótipo, distribuição, clientes habituados, reputação acumulada. Ainda abre portas. Ainda gera margem. Ainda parece viva, mas começa a ficar oca por dentro.

Neste terceiro postal quero escrever sobre as consequências.

A primeira consequência é a perda de músculo. Quem vive da renda deixa de treinar. Deixa de aprender a vender, a conquistar, a experimentar, a ouvir, a falhar, a corrigir, a voltar a tentar. A organização ainda se mexe, ainda factura, ainda reúne, ainda faz apresentações, ainda produz relatórios. Mas vai perdendo músculo competitivo.

É como alguém que herdou uma casa grande e vive de arrendar quartos. Durante algum tempo, parece prudente. Entra dinheiro, as contas pagam-se, mas se nada for reparado, melhorado, renovado, aprendido ou reconstruído, a casa começa a degradar-se. Primeiro, uma infiltração; depois, uma janela; depois, o telhado; depois, o cheiro a fechado; depois, os bons inquilinos deixam de aparecer.

Com as marcas acontece o mesmo. Quando escrevi "A "decapitação", uma tese sobre o como", vieram-me à memória algumas experiências com empresas que resolveram tentar dar a volta, depois de anos de rentismo. Havia um traço comum a todas elas: salas vazias, espaços encerrados por falta de utilizadores, corredores sem vida, equipamentos parados e aquele cheiro a mofo que parece apenas físico, mas talvez seja sobretudo estratégico.

É o cheiro de quem passou anos a tirar renda da casa sem cuidar dela. O cheiro de uma organização que ainda tinha paredes, nome e memória, mas já tinha perdido a circulação, o uso e o futuro.

Muitas vezes, julgo perceber uma origem de sucesso baseada numa personalidade forte, empreendedora e com visão, mas que moldou a geração seguinte como bons executantes, sem pensamento estratégico próprio.

A segunda consequência é a erosão invisível. A marca rentista não se afunda de um dia para o outro. O problema é precisamente esse. Continua a haver vendas; continua a haver clientes; continua a haver margem; continua a haver uma certa respeitabilidade. Por isso, a decadência é fácil de negar.

Corta-se um detalhe. Nada acontece. Troca-se uma matéria-prima. Nada acontece. Aperta-se um fornecedor. Nada acontece. Banaliza-se a experiência. Nada acontece. Ou melhor, acontece. Só que acontece devagar. A confiança vai-se gastando. A preferência vai-se tornando hábito. O hábito vai-se tornando inércia. A inércia vai-se tornando vulnerabilidade.

Continua.

A mentalidade rentista (parte II)

Parte I.

No postal anterior escrevi sobre a mentalidade rentista aplicada a países, sociedades e organizações. A ideia de partida era simples: há um momento em que se deixa de construir um futuro e se passa a administrar um passado. A renda substitui a conquista. A preservação substitui a criação. A prudência passa a ser o nome bonito dado ao medo.

Mas esta lógica não existe apenas nos países. Também existe nas empresas. E, em particular, existe nas marcas.

Uma marca também pode tornar-se rentista.

Durante algum tempo, isso até pode parecer boa gestão. A marca é conhecida. Tem história. Tem distribuição. Tem clientes habituados. Tem uma embalagem reconhecível. Tem uma memória instalada na cabeça das pessoas. Abre portas. Justifica preços. Gera margem.

Até ao dia em que se começa a acreditar que tudo isso é natural, permanente e garantido, e é aqui que começa o problema.

Uma marca forte nasce de uma diferença que alguém valoriza. Pode ser uma experiência, uma promessa, uma relação, uma estética, uma qualidade percebida, um modo de estar, uma comunidade, uma pequena magia difícil de copiar. Com o tempo, essa diferença gera confiança, preferência e reputação.

A tentação rentista começa quando a empresa deixa de alimentar essa diferença e passa apenas a explorá-la.

Já escrevi várias vezes sobre aquilo a que chamo radioclubização, ou hollowing. A marca continua a existir por fora, mas começa a ficar oca por dentro. Ainda tem nome, ainda tem logótipo, ainda tem publicidade, ainda ocupa espaço nas prateleiras, mas perdeu parte daquilo que a fazia especial. A magia foi sendo corroída por pequenas decisões aparentemente racionais: cortar custos, simplificar materiais, reduzir serviço, espremer fornecedores, eliminar detalhes, banalizar a experiência, substituir cuidado por eficiência.

Entram os muggles.

Os muggles não acreditam na magia porque só sabem medir aquilo que cabe na folha de cálculo. Olham para uma marca e vêem custos a cortar. Olham para uma experiência e vêem desperdícios a eliminar. Olham para a diferenciação e vêem gordura. Olham para a relação com o cliente e vêem um centro de custo.

E, como os números de curto prazo muitas vezes melhoram, convencem-se de que tinham razão.

É o momento em que a marca deixa de ser um projecto vivo e passa a ser uma propriedade herdada. Em vez de perguntar “que valor novo podemos criar?”, a organização começa a perguntar “quanto conseguimos ainda extrair desta reputação?”.

Isto é a marca rentista.

A marca rentista vive da memória de valor que outros criaram antes. Vive da confiança acumulada por gerações anteriores de gestores, designers, vendedores, técnicos, operários, comerciantes e clientes. Vive de uma relação construída quando ainda havia fome de conquistar mercado e não apenas vontade de defender margem.

Depois, aos poucos, essa relação começa a gastar-se.

O cliente talvez não perceba logo. Continua a comprar por hábito. Continua a reconhecer o nome. Continua a aceitar o preço. Mas há uma mudança silenciosa. A experiência já não confirma a promessa. A diferença já não se sente. A marca ainda diz uma coisa, mas entrega outra mais pobre, mais indiferenciada, mais banal.

E quando a magia desaparece, o cliente começa a fazer contas.

Esse é o momento crítico. Enquanto há magia, o valor é sentido. Quando a magia desaparece, o valor passa a ser calculado. O cliente começa a comparar funcionalidades, pesos, ingredientes, metros quadrados, minutos, custos, alternativas. Começa a perguntar: "mas por que é que isto custa tanto?"

A partir daí, a conversa mudou de terreno. Já não estamos no campo da preferência. Estamos no campo da justificação. E, quando uma marca tem de justificar o preço apenas com argumentos objectivos, fica muito mais próxima da commodity do que gosta de admitir.

Não é por acaso que tantas marcas outrora fortes acabam transformadas em aristocratas arruinados. Mantêm o brasão, mas perderam o rendimento produtivo. Mantêm a aparência, mas perderam a energia. Mantêm a pose, mas já não têm a substância para a sustentar.

A marca rentista não morre de repente. Vai empobrecendo devagar.

Primeiro, corta um detalhe. Depois, reduz um serviço. Depois, troca uma matéria-prima. Depois, diminui a formação. Depois, deixa de inovar. Depois, substitui relação por promoção. Depois confunde notoriedade com amor. Depois descobre que os clientes, afinal, eram menos fiéis do que pareciam.

Tal como no caso dos países, o problema não é ter herança. Uma marca com história tem um activo valioso. O problema é confundir herança com estratégia.

Não basta proteger o cofre.

É preciso voltar a criar magia.

É preciso trabalhar a diferenciação concreta

Há muitos anos que uso a metáfora do "hollowing" das marcas. 

Por exemplo, neste título de 2019, "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta", ou neste outro de 2016, "Marcas que viraram carcaças (bonitas por fora mas ocas)".

Lembrei-me dela ao ler um artigo publicado no WSJ de ontem, "For Chinese, American Brands Have Lost Their 'Sexy' Cachet":

"American companies are flailing in China.

Last week, Nike said revenue there was down by a double-digit percentage and poised to get worse. California clothing brand Guess just closed down all its stores in China.

...

A decade ago, American companies had pegged China as a top growth opportunity. The country of some 1.4 billion people was growing rapidly and its young people were intrigued by American brands and fashion. 

...

U.S. companies trying to hang on to a piece of the Chinese market are running into innovative local brands in industries such as ice cream, lingerie and bicycles.

...

U.S. companies are finding that Chinese consumers are less captivated by American cultural trends and more often take pride in local brands.

...

"There are so many domestic brands in China now," she said. "If a brand lacks a unique style and a reasonable price, it simply cannot survive here.""

Há dez anos, muitas empresas viam a China como um mercado de expansão quase obrigatório. Hoje, essa expectativa já não se confirma da mesma forma. Os concorrentes chineses melhoraram muito. Já não competem apenas por preço baixo; em vários sectores competem por inovação, rapidez e melhor leitura do consumidor local.

O artigo sugere que os consumidores estão menos fascinados com marcas americanas e mais inclinados para marcas locais. Em alguns casos, o estilo americano perdeu relevância cultural. 

Uma marca não deve assumir que a sua origem, reputação passada ou imagem "internacional" bastam para vencer. Quando o mercado amadurece, o cliente passa a perguntar: o que me dás exactamente que os outros não dão? É preciso trabalhar a diferenciação concreta — produto, serviço, experiência, rapidez, confiança, personalização - e não viver apenas da fama. 

Está tudo relacionado (Parte III)

Parte I e parte II.

Por que é tão difícil voltar atrás?

Depois de iniciado, o processo de hollowing raramente é revertido. Não por falta de consciência, quase sempre há sinais claros de que algo se perdeu, mas porque o sistema já não permite regressar ao ponto de partida.

Quando a produção é externalizada, o conhecimento deixa de estar dentro da empresa. Não está documentado, não está codificado, não está transferível. Está nas mãos de terceiros, disperso, dependente de contratos e de preços. Reintegrar esse saber exige tempo, investimento e, sobretudo, decisões que penalizam os resultados de curto prazo. Poucas organizações estão dispostas a pagar esse preço depois de terem aprendido a viver sem ele.

Ao mesmo tempo, os indicadores mudaram. O que conta passou a ser eficiência, rotação, margem unitária, cumprimento do plano. Os indicadores que poderiam sinalizar perda de valor nunca foram formalizados. Não entram nos dashboards, não são discutidos nas reuniões, não influenciam os bónus. O sistema já não consegue ver o problema, mesmo quando o sente.

Há ainda um terceiro bloqueio, mais subtil. Admitir que a oferta foi esvaziada implica reconhecer que decisões racionais, premiadas e promovidas ao longo de anos produziram um mau resultado. Isso não é apenas desconfortável; é institucionalmente perigoso. Questiona carreiras, validações passadas, narrativas internas de sucesso. É mais fácil atribuir a culpa ao mercado, aos consumidores, às gerações mais novas ou à conjuntura.

Por isso, a tentativa de recuperação segue quase sempre um caminho errado. Em vez de reconstruir capacidades, procura-se comunicar melhor. Em vez de refazer o produto, reforça-se o storytelling. Em vez de reaproximar criação e produção, lança-se uma edição limitada, uma colaboração ou um gesto simbólico. O sistema tenta simular valor porque já não consegue produzi-lo de forma consistente.

Quando finalmente alguém decidir investir a sério, reabrir ateliers, trazer produção para dentro, formar pessoas, aceitar ineficiências deliberadas, já o mercado terá mudado, os clientes já terão aprendido a desconfiar, e a organização já terá perdido a paciência para ciclos longos. O tempo do luxo não coincide com o tempo do capital financeiro.

É por isso que tantas casas de luxo acabam presas num limbo: demasiado caras para competir por preço, demasiado ocas para justificar o prémio. Não falharam por não saber o que fazer. Falharam porque criaram um sistema em que fazer o que era necessário deixou de ser possível.

Quando o sistema aprende a não acreditar na magia, reaprender é quase impossível.

Está tudo relacionado.

Eficiência não é estratégia

O WSJ do passado dia 3 de Janeiro publicou um artigo muito interessante, "Kraft Heinz’s Mac-and-Cheese Test".

O artigo descreve como a Kraft Heinz perdeu terreno num dos seus produtos mais emblemáticos — o Kraft Mac & Cheese — não por um colapso súbito, mas por uma combinação de complacência, lentidão nas decisões e obsessão com eficiência de curto prazo (Recordo o que escrevi aqui sobre o eficientismo e a doença anglo-saxónica que gera a suckiness dos gigantes).

"Kraft Heinz has all but owned the supermarket macaroni-and-cheese aisle for decades. So when the first boxes of an upscale brand called Goodles landed on store shelves in 2022, the company wasn't especially worried.

...

Kraft Heinz employees said the market-leading product was due for an upgrade, but with $1 billion worth of it selling every year, executives weren't in a hurry. Deliberations stretched on for years: More protein? New flavors? More cheese? Goodles has now gobbled up 6% of the U.S. mac-and-cheese market, while Kraft Mac & Cheese is down to 39%, from 45% in 2022, [Moi ici: A quota de mercado perde-se antes de aparecer nas contas]

...

Instead, years of cost cutting, underinvestment and corporate chaos left Kraft Heinz's $26 billion food empire ... vulnerable to both buzzier premium ones and cheaper supermarket knockoffs."

Durante décadas, a marca dominou a categoria. Quando surgiram concorrentes premium e marcas próprias dos supermercados, a reacção interna foi morna: testes sensoriais reconheceram que alguns rivais tinham melhor sabor ou textura, mas a liderança não sentiu urgência para agir, apoiada no volume de vendas ainda elevado. Recordar a lição de "É melhor agir enquanto ainda temos escolha". Nem as marcas fortes são imunes à mediocridade acumulada. Enquanto isso, marcas como Goodles capturaram consumidores mais jovens com propostas “um pouco melhores” — mais proteína, ingredientes percebidos como mais saudáveis, uma narrativa moderna. Enquanto escrevo isto, ouço na rádio Observador um anúncio que diz que o preço baixo é o mais importante. A Goodles comeu a quota de mercado da Kraft com um produto mais caro.

O artigo mostra como anos de cost-cutting, subinvestimento em produto e instabilidade organizacional após a fusão Kraft-Heinz deixaram a empresa lenta, fragmentada e com pouca capacidade de transformar insights em acção. Quando a reacção finalmente chega — novos sabores, mais queijo, embalagens maiores — já é defensiva.

"Kraft Heinz executives, many of them from 3G, used an aggressive cost-cutting measure called zero-based budgeting, under which all expenses had to be justified anew each year. The company closed plants and laid off thousands of workers, reducing annual spending by nearly $2 billion. It said greater efficiency would free up resources to reinvest in its brands.

Dividends to stockholders jumped to $3.6 billion in 2016, from $1.3 billion the year before. Kraft Heinz boasted the highest operating profit margin among food companies.

But former employees and Wall Street analysts said the company lost experienced leaders and marketing, research and sales prowess. "On multiple levels, they depleted the organization,""

Este tema da Kraft-Heinz parece um estudo de caso quase didáctico para ilustrar tudo o que tenho escrito aqui no blogue ao longo de mais de 20 anos sobre o eficientismo como patologia estratégica. Não a eficiência como virtude operacional, mas a eficiência elevada a critério supremo de decisão, substituindo o juízo, a sensibilidade ao contexto e a escuta do cliente real.

A Kraft-Heinz não perdeu terreno porque deixou de saber produzir Mac-and-Cheese. Perdeu terreno porque passou a gerir uma marca como se fosse uma linha de custos, e consumidores como se fossem plancton indiferenciado. O zero-based budgeting, a obsessão com margens de curto prazo e a amputação sistemática de competências “não essenciais” (marketing, R&D, sensibilidade cultural) produziram exactamente o que costumo chamar de marcas ocas: reconhecidas, mas já não desejadas.

Este é o mecanismo clássico da suckiness: quando uma organização se torna grande demais para cuidar, grande demais para sentir, grande demais para se incomodar com a mediocridade incremental que se acumula. 

Nada colapsa de repente. Tudo se degrada devagar. A quota de mercado perde-se antes de aparecer nas contas. O sabor fica “aceitável”. A textura “suficientemente boa”. O produto deixa de ofender… e deixa também de entusiasmar.

Num mundo Mongo — fragmentado, tribal, emocional, assimétrico — isto é fatal. Os gigantes foram talhados para o Normalistão do século XX: volume, uniformidade, previsibilidade. Em Mongo, onde as pessoas não querem ser tratadas como plancton e onde pequenas diferenças importam mais do que grandes escalas, a busca do mediano é uma estratégia suicida. Quem tenta servir toda a gente acaba por não servir ninguém em particular.

O caso Goodles é exemplar precisamente por isso. Não venceu pelo preço. Venceu por ser um pouco melhor para alguém em concreto. Mais proteína, melhor narrativa, uma proposta clara para uma tribo específica. A Goodles fez aquilo que os gigantes já não conseguem fazer sem se contradizerem: escolher. Escolher clientes. Escolher atributos. Escolher ser odiada por alguns para ser amada por outros.

A Kraft-Heinz, pelo contrário, tentou reagir com as armas do passado: mais variantes, mais SKU, mais complexidade operacional — mas sem alma. Complexidade sem identidade. É o erro recorrente que tenho descrito: confundir variedade com significado, inovação com multiplicação, movimento com mudança. 

Tudo isto confirma a tese central que atravessa este blogue:

• não se sobe na escala de valor com eficiência;
• não se cria desejo com controlo;
• não se constrói futuro a partir de local searches numa paisagem competitiva que já mudou.

Eficiência não é estratégia... Porter escreveu algo em torno disto ao criticar as empresas japonesas:

"The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely [Moi ici: Qualidade aqui significa ausência de defeitos e variabilidade reduzida]. Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy." 

Está tudo relacionado (Parte lI)

Em “Quando os valores não entram no sistema” escrevi que tinha uma teoria para explicar a involução das empresas de luxo. A Parte I deixou claro o ponto de partida: quando não se tem uma teoria da causa, quando não se percebe o processo, quando não se conhece a produção, os objectivos tornam-se números soltos, desligados do sistema que os deveria produzir.

É aqui que começa o problema sério. Quando se ignora que “se o cliente não está preocupado com o preço, o retalhista não deve ficar preocupado com o custo”, a gestão do luxo entra numa contradição fatal. Quer preservar o resultado, margem, crescimento, previsibilidade, sem compreender o mecanismo que o gera. Quer o efeito sem a causa.

É a gestão muggle (recordar o universo de Harry Potter): alguém que não acredita na magia porque não a compreende. Não acredita que o valor emerge de decisões difíceis, de competências raras, de processos artesanais, de conhecimento acumulado. Acredita apenas no que cabe numa folha de Excel.

Mas esse muggle quer fazer um bonito. Quer apresentar resultados. Quer cumprir o objectivo. Quer ser promovido. Quer agradar aos accionistas. E como não sabe como agir para produzir valor, age onde sabe: no custo.

Externaliza. Subcontrata. Simplifica. Padroniza. Afasta a produção.

O número melhora. O objectivo é atingido. O bónus é pago.

E o sistema aprende.

Aprende que baixar custo é recompensado.

Aprende que preservar know-how não conta.

Aprende que qualidade não entra no modelo.

Aprende que o que não se mede não existe.

A partir daí, o descalabro não é um erro — é um resultado lógico. Cada decisão individual faz sentido. O conjunto é devastador. O luxo perde densidade, perde diferença, perde verdade. Continua caro durante algum tempo, porque vive do passado. Depois, deixa de conseguir justificar o preço. E quando tenta recuperar, já não sabe como.

O ponto central não é moral, é sistémico. Não é que os gestores “estraguem” o luxo. É que os incentivos estão perfeitamente alinhados para o esvaziar. Quando os valores não entram no sistema, entram os custos. E quando os custos passam a ser a linguagem dominante, o luxo transforma-se num simulacro de si próprio.

Está tudo relacionado.

Quando os valores não entram no sistema

Marcas - Potemkine

Antes de mais, convido quem lê este postal a recuar a 2019 e a ler "Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte l)". O artigo foi, na altura, a primeira confirmação de uma conversa que já tinha ouvido, da boca de empresários do calçado, sobre a existência de fábricas-fantasma em Itália, povoadas por "escravos-chineses".

Agora, visite o site da "Loro Piana":

"It takes skill to preserve our Made in Italy savoir-faire.

Every one of us plays a part in our value chain that ultimately contributes to defining tomorrow's luxury.

The Loro Piana DNA is rooted in heritage - it forms the foundation for our ambition. For over 100 years, we've drawn on both time-honored traditions and state-of-the-art technology to set us apart."

E compare com:

• "Quiet Luxury Brand Loro Piana Placed Under Court Administration for Alleged Labor Exploitation" 
• "Luxury's shifting facade: As scandals mount, is consumer trust eroding?"
• "If You Can't Trust Loro Piana, Who Can You Trust?"
• "Scandal dents 'Made in Italy' label's reputation" publicado no FT do passado dia 27.

Durante anos, a Loro Piana foi tomada como referência de um certo luxo “silencioso”: discreto, técnico, assente no saber-fazer, no tempo longo e numa ideia implícita de respeito — pelas matérias, pelo trabalho e pelas pessoas. Essa narrativa está bem presente no site de carreiras da marca que citei anteriormente, onde se fala de dignidade do trabalho, integridade, responsabilidade ao longo da cadeia de valor e orgulho no modo como as coisas são feitas, não apenas no resultado final.

É um discurso elegante. E, à primeira vista, coerente.

Mas os artigos recentes, do Business of Fashion, da Reuters e, de forma particularmente esclarecedora, do Financial Times, revelam uma realidade difícil de conciliar com essa imagem. A colocação da Loro Piana sob administração judicial em Itália, devido a práticas de exploração laboral na sua cadeia de fornecimento, não resulta de um episódio isolado ou de um fornecedor marginal. Resulta de um sistema.

O Financial Times ajuda a tornar explícito isto ao falar de uma verdadeira “chain of exploitation”. Não por excesso de maldade individual, mas por uma arquitectura económica que empurra para a ilegalidade: preços pagos aos fornecedores demasiado baixos para cobrir custos legais, pressão constante para subcontratar, opacidade funcional e uma distância formal que permite às marcas beneficiarem do resultado sem assumirem plenamente as consequências.

É aqui que a incoerência ética se torna evidente — e desconfortável.

Uma marca que proclama o respeito pelas pessoas como valor central não pode refugiar-se no argumento da ignorância. Quando os incentivos económicos tornam o cumprimento da lei inviável, “não saber” deixa de ser um acidente e passa a ser uma forma de governação. A ignorância torna-se conveniente.

Há também uma contradição profunda entre a promessa de excelência artesanal e a compressão sistemática de custos a montante. O luxo justifica o seu preço com tempo, cuidado, mãos experientes e condições que permitem trabalhar bem. Mas um sistema que força margens impossíveis destrói precisamente essas condições. Vende-se dignidade no produto final enquanto ela é retirada no processo. É aqui que o conceito de hollowing se torna útil: a forma permanece — o rótulo, a estética, o preço, o discurso — enquanto a substância é progressivamente removida.

O problema, portanto, não está em declarar valores elevados. Isso é esperado — e desejável. O problema está em não os traduzir em sistemas reais: preços exequíveis, contratos claros, auditorias eficazes, responsabilidade efectiva ao longo da cadeia de valor. Quando isso não acontece, os valores transformam-se em decoração institucional: bem escritos, bem apresentados, mas estruturalmente irrelevantes.

O artigo do Financial Times alarga ainda a questão ao rótulo “Made in Italy”. O que está em causa não é apenas uma marca, mas um modelo que protege a reputação enquanto externaliza o risco moral. Um sistema que parece sólido, respeitável e “verde”, mas que falha exactamente onde não se vê.

Talvez seja este o verdadeiro risco do quiet luxury: não fazer barulho enquanto o vazio cresce por dentro. Porque quando os valores não entram no sistema, quando não moldam preços, contratos e práticas, deixam de ser valores. Tornam-se narrativas. E o hollowing, como sempre, só se torna visível quando já fez o seu trabalho.

Isto dá-me azo a uma teoria ...

Hollowing ao vivo e a cores

A revista The Economist desta semana publica o artigo, "Luxury handbags may be shoddier than you think".

O artigo analisa a crescente pressão sobre o negócio das malas de luxo, tradicionalmente um dos pilares financeiros da indústria. Vídeos virais nas redes sociais expõem falhas de qualidade em produtos muito caros, o que aumenta o escrutínio público num contexto em que os preços subiram fortemente após a pandemia. 

"Creators such as ‘Tanner Leatherstein’ and ‘Fabricateurialist’ show their audiences that even the priciest tier of clothes and accessories is rife with loose heel caps and shoddy stitching."

Ao mesmo tempo, o consumo abranda, sobretudo nas malas, devido à pressão sobre a classe média e a uma mudança de preferências em direcção a experiências em vez de bens materiais. 

"Declining sales of leather goods accounted for three-fifths of the reduction in overall spending on luxury items since 2023."

Surgem alternativas como o mercado de segunda mão e as "superfakes". 

"Online marketplaces for secondhand luxury goods are growing quickly."

"Decent quality knock-offs known as ‘superfakes’ have also lured some one-time luxury clients."

Algumas marcas tentam responder reforçando o controlo da cadeia de fornecimento e investindo em artesanato, com a Hermès a surgir como exemplo de que a qualidade consistente continua a ser recompensada.

Isto faz-me lembrar um tema que volta e meia abordo aqui no blogue: Hollowing (parte I, parte II e parte III).

O que a The Economist revela é que o hollowing chegou ao luxo: quando a marca sobrevive, mas o produto já não está lá. 

Durante anos, o fenómeno do hollowing — marcas que mantêm preços premium depois de terem esvaziado o produto de valor real — foi observado em sectores industriais tradicionais. Hoje, chegou ao coração do luxo.

O artigo, sobre o abrandamento do negócio das malas de luxo, descreve um padrão conhecido: preços a subir rapidamente, qualidade sob escrutínio público e consumidores a testar alternativas. Vídeos virais expõem falhas em produtos caríssimos, enquanto mercados de segunda mão e imitações de alta qualidade ganham terreno.

Durante o boom pós-pandemia, muitas marcas subiram preços muito acima dos custos, esticando a margem sem reforçar a diferenciação. O resultado foi previsível: maior exigência, maior desconfiança e perda de ligação emocional ao produto. Tal como noutros sectores, não é apenas a pressão sobre o poder de compra que explica a mudança — é a percepção de valor.

A história repete-se. Cadeias de fornecimento longas, foco excessivo na redução de custos e menor controlo sobre o processo produtivo acabam por corroer aquilo que sustentava a marca. Fica o logótipo, fica o marketing, mas o produto já não justifica o preço.

A excepção confirma a regra. 

"Hermès has avoided quality concerns by having a single artisan produce its priciest handbags… Craftsmanship, it seems, still pays."

A Hermès, que manteve controlo apertado da produção e uma lógica artesanal coerente com o posicionamento, continua a crescer. Mostra que o problema não é o luxo, mas a estratégia.

O hollowing não é um acidente conjuntural. É o resultado de escolhas. Quando o produto deixa de ser o centro, a marca pode sobreviver algum tempo — mas mais cedo ou mais tarde, o consumidor percebe.

Quando a distinção desaparece ...

No WSJ da passada sexta-feira surgiu um artigo com um título que não deixa margem para dúvidas:

 “It’s proudly a ‘dupe’: Quince copies big brands for a lot less”. 

A Quince tornou-se um fenómeno porque assumiu, sem qualquer ambiguidade, uma estratégia que muitos evitam nomear: copiar produtos de luxo e vendê-los a uma fracção do preço. 

O modelo assenta num controlo quase total da cadeia de valor.

 "We operate on thin margins, and the company sells 100% of what we produce." 

O que permite à Quince operar com margens reduzidas, acelerar os ciclos de produção e manter uma agilidade difícil de replicar pelas marcas tradicionais. Verticalização, velocidade e controlo operacional formam a espinha dorsal do negócio.

A isto soma-se uma capacidade impressionante de lançar novos produtos. Todos os meses entram no site cerca de 200 itens novos, suportados por um algoritmo que analisa padrões de procura e críticas dos clientes: 

"An algorithm processes all these data points. Quince tries to improve items based on customer reviews". 

A inovação não está no design original, mas sim na rapidez, na variedade e na optimização contínua.

O sucesso da Quince coincide com um momento em que os consumidores estão a abandonar a lealdade às marcas. 

"The price-conscious shopper is no longer loyal to brands… even the wealthy are trading down."

Durante décadas, o mercado premium viveu de um contrato psicológico: o consumidor pagava mais não apenas pelo produto, mas também pelo estatuto, pela exclusividade e pela narrativa da marca. Esse contrato está a desfazer-se. Hoje, mesmo quem tem meios pergunta: por que pagar 300 dólares por algo cuja versão praticamente igual custa 90? A estética do luxo foi democratizada; se a distinção desaparece, a disposição para pagar também desaparece.

Outro pilar a ruir é a antiga opacidade do sector. Durante anos, os consumidores não sabiam de onde vinham os produtos, quais margens havia ou quais materiais eram usados. Essa assimetria de informação evaporou-se. A Quince capitaliza isso ao mostrar materiais, explicar as margens e expor os custos. Quando o mercado perde opacidade, o “luxo tradicional” perde aura.

A isto junta-se um factor legal relevante: a estética é fácil de copiar e está apenas parcialmente protegida. A Quince opera na zona cinzenta entre o design protegido (padrões, logótipos) e as funcionalidades não protegidas (cortes, formas, silhuetas). O artigo lembra que “copyright law protects patterns and logos, but not the functional aspects”. Se a estética pode ser replicada legalmente, o principal diferencial do luxo evapora-se.

No fundo, as marcas premium tornam-se vulneráveis quando a distinção desaparece, a tecnologia democratiza a aparência, o preço deixa de ser justificável, a informação deixa de ser assimétrica, os consumidores ficam mais racionais e os concorrentes conseguem operar com custos radicalmente inferiores. O modelo Quince funciona como um espelho: mostra o que acontece quando o “luxo” se acomoda, engorda e se torna mais dependente do marketing do que do valor real. Expõe, de forma quase cruel, o desfasamento entre o que muitas marcas premium cobram e aquilo que efectivamente entregam.

"Rust never sleeps" - assim que uma marca deixa de correr, começa a erosão. Depois virão culpar os clientes, os concorrentes, os chineses, os governos.

Vanity metrics é para egos

Ontem, durante a minha caminhada matinal fui atraído por este texto no Facebook:

Por um lado, fez-me recordar a parte da conversa de sexta-feira com o parceiro das "conversas oxigenadoras" sobre "vanity metrics".

Alterando um pouco a frase de Alex Hormozi (daqui) "Getting people to buy is NOT the objective of a business." Posso escrever: "Getting people to know you is NOT the objective of a business."

Que as pessoas nos conheçam pode ser bom para o ego, mas não se traduz em resultados para o negócio. Lembram-se do título do famoso livro de Hermann Simon? 

Eu ajudo, "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders." Again, ser conhecido do grande público pode ser bom para o ego, mas irrelevante para o sucesso do negócio. 

Há meses, ao começar a leitura do fabuloso livro de Will Guidara, salientei:

"Até que ponto este tipo de concursos, historicamente, desafiou, desafia, motivou, motiva, empresas e trabalhadores a esmerar-se, a desenvolver, a inovar, a diferenciar-se.

E por cá, temos esta tradição? Podemos promovê-la?"

Há muitos anos aqui no blogue salientei o uso por um suíço deste tipo de concursos para subir na escala de valor com o seu azeite produzido em Portugal:

"Este azeite competiu e ganhou. O Risca Grande Virgem Extra venceu o primeiro prémio do Concurso de Azeites Biológicos da BIOFACH 2009 em Nuremberga, na Alemanha."

Há dias no postal "Ousar olhar para o nicho - o poder dos números" usei os números de Daniel Priestley para chamar a atenção para o poder de compra de 10% do mercado:

"Servir nichos ou segmentos premium exige foco, diferenciação, qualidade e uma proposta de valor clara. Mas é aí que reside a oportunidade: ao subir na escala de valor, uma PME pode transformar um mercado saturado numa arena mais controlada, mais rentável e menos dependente da guerra do preço."

Voltemos agora ao texto do Facebook. Estes resultados, para esta coudelaria e outras na região, porque há sempre um efeito de spillover, real ou imaginado, são uma via para a subida na escala de valor, uma via para o segmento do luxo.

BTW, a Dressage Plus de Vasco Freire já está na elite, mas vivemos no reino da Rainha Vermelha, quem pára acaba como os fidalgos arruinados que sofrem do fenómeno do hollowing.

Para as PME, a pergunta que fica é simples: vão continuar a correr na mesma roda da Rainha Vermelha, sempre a esforçar-se para não ficar para trás, ou vão escolher o caminho mais exigente — o dos nichos, do luxo, da diferenciação e da verdadeira criação de valor?

🚀 O mercado já mostrou: quem ousa subir na escala de valor deixa de ser mais um na multidão e passa a ser insubstituível.

NOTA: Nunca esquecer "Perceber a necessidade de sair do carreiro." Assim, quando de um lado temos produtos comoditizados e concorrência por preços baixos, o “David” deve procurar perceber se "When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable." Rory Sunderland anda agora a falar de algo que este blogue, desde o seu início, tem apresentado como solução para as PME, "reverse benchmarking", ou de outra forma: quando todos fazem zig, a PME faz zag (sair do carreiro). O segredo é este: quando todos competem por ser “melhores” no mesmo critério, a PME pode destacar-se por ser “diferente” — e muitas vezes isso é mais valioso do que ser “melhor”. BTW, melhor para quem, melhor segundo que critério, melhor em que circunstâncias? 

A crise de autenticidade

🚨 Truly shameful that a leading Italian 🇮🇹luxury brand like “Loro Piana” (LVMH Group) known for its sky-high prices and celebrity clientele, has resorted to such horrible labor exploitation and miserable working conditions, all to make massive profits! pic.twitter.com/4lzRrvF3f0

— Mambo Italiano (@mamboitaliano__) July 14, 2025

Entretanto, em "Opinion: The Big Luxury Simulation Is Over": 

"Whereas luxury once meant beautifully crafted objects, it became about storytelling. Instead of luxury goods, brands retooled to deliver luxury narratives. And as long as their products signalled luxury, they realised they could cut corners on quality to boost margins and meet growing demand without alienating shoppers.

...

This strategy has proved stunningly successful, especially with people who grew up in a world of simulacra, conditioned to consume markers of goods more than the goods themselves. As Dana Thomas noted in "Deluxe: How Luxury Lost Its Luster" (2007), "Consumers don't buy luxury branded items for what they are, but for what they represent." On social media as in the street, what mattered were symbols of luxury.

But fast-forward to the present and it appears this logic has its limits. 

...

Last year, when Dior was taken to task for the use of a sweatshop labour in its supply chain, Italian prosecutors alleged the brand paid little more than €50 euros a piece for bags which retailed for more than €2500 each. Now LVMH stablemate Loro Piana has been pulled up by the same probe. Such stories make the luxury industry look like a scam selling empty signifiers to suckers.

It's no surprise that sales of superfakes - low-cost, high-fidelity replicas mostly made in China and sold directly to customers via WhatsApp groups and social media - have rocketed, driven by a new attitude to counterfeits. Whereas owning a fake once came with a sense of shame, now it's seen as a savvy move. Why risk feeling stupid for buying subpar, overpriced goods, when you can game the system?"

 Entretanto no WSJ do passado dia 14 de Julho, "'Superfake' Bags Take Sales From Real Thing":

"Counterfeiters have perfected the knockoff handbagand it is disrupting the economics of the luxury industry. Fake purses have always been around, but they were the cheap and plasticky kind that could be picked up for a few bucks from a sidewalk seller. A new generation of "superfakes," as they are known in the industry, look as good as the real thing and cost anywhere from $500 to $5,000. Counterfeiters take your order through encrypted services such as WhatsApp or Telegram, give real-time customer service and deliver the goods straight to your door in a branded box.

They pay social-media influencers to promote illicit goods directly to American and European consumers. The technique is proving so good at sanitizing counterfeiters' shady image that the language used to talk about the bags is changing. The word "fake" isn't used anymore. Instead, fans call the purses replicas, mirror bags, superclones or 1:1s ("one to ones").

In a red flag for luxury brands, young shoppers are embracing the superfakes."

O que emerge destes três textos é um retrato da crise de autenticidade da indústria do luxo, onde a promessa de excelência foi trocada por margens, storytelling e exploração laboral — e onde a resposta dos consumidores mais jovens não é a indignação moral, mas sim o pragmatismo: se é tudo fachada, então vale mais pagar pela ilusão bem feita. 

A lição é clara: o luxo que corta na qualidade, na ética e na transparência está a criar o seu próprio coveiro. E esse coveiro é um público informado, desiludido e disposto a contornar o sistema.

Competir num mundo Mongo com um modelo anti-Mongo

O parceiro das conversas oxigenadoras recomendou-me a escuta deste podcast com Carlos Mendes Gonçalves.

O Grupo Mendes Gonçalves tem registado crescimento sustentado, com aproximadamente 30 % das vendas feitas internacionalmente, presença em mais de 22 países e crescimento anual na faixa de +20%.

O foco estratégico assenta numa diversificação constante de produtos (até 50 novos lançamentos por ano) e a inovação contínua tem sido fundamental para a competitividade global

Nesse mesmo dia, 15.07, tinha lido no FT, "Buffett comes out on top from Kraft Heinz flop". 

Há anos que escrevo aqui sobre a Kraft Heinz:

• A defesa da suckiness (Setembro de 2020)
• Está aqui a ilustração do que Mongo traz aos gigantes (Novembro de 2019)
• Mongo é inevitável (Agosto de 2019)
• "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta" (Fevereiro de 2019)

A Kraft Heinz, nas mãos da 3G Capital, cortou custos com violência (20% dos trabalhadores e 40% dos overheads), mas esqueceu-se de investir em marcas e inovação. Resultado: vendas em queda durante seis trimestres, desvalorização bolsista massiva e marcas ocas. Como escrevi, em Fevereiro de 2019, “não se corta caminho para o crescimento” – e a Kraft Heinz é exemplo disso.

Nos textos “Mongo é inevitável” e “A defesa da suckiness”, mostro que os gigantes tendem a degenerar numa busca doentia por eficiência e escala, que os cega ao valor emocional, à diversidade, e à criação de tribos apaixonadas.

A Kraft Heinz tentou competir num mundo Mongo com um modelo anti-Mongo — volume, uniformidade, centralização e frugalidade. Quando finalmente começaram a lançar 20 variedades de ketchup, era tarde demais e feito com ADN errado: cada nova versão trazia complexidade, mas sem alma. As pequenas marcas de nicho estavam já a conquistar corações.

Escrevo sobre marcas que viram carcaças e da dificuldade em “fingir autenticidade”, o caso Kraft Heinz ilustra esse paradoxo: marcas poderosas (Kraft, Heinz) que já não criam desejo, apenas reconhecimento vazio. Os consumidores tornaram-se ketchup-curious, mas fieis a novos sabores com identidade, não à nostalgia empacotada.

O colapso da Kraft Heinz é o espelho perfeito das minhas reflexões. Mostra como:

• cortar custos sem repensar o modelo leva ao esvaziamento das marcas;
• a lógica da eficiência é incompatível com a lógica do encantamento emocional;
• a fidelidade do consumidor pós-Mongo constrói-se com identidade, não com volume;
• e o verdadeiro valor nasce de se aceitar a imperfeição, a diversidade, e a emoção - não da padronização "perfeita" do século XX.

Buffett saiu a ganhar porque é mais dono de finanças do que de marcas. Mas o modelo da 3G Capital é uma lição do que não fazer num mundo onde o consumidor escolhe sentir. 

Quando se esquece a razão de ser...

Um excelente artigo, "Have America's industrial giants forgotten what they are for?"

O artigo termina assim:

"Well-established companies should ask themselves a simple question, says McGrath: "Who in the company is in the business of looking after its future?

"In most of the companies I work with, it's in between the head of innovation, with no power, and the C-suite, where it isn't taken really seriously. And I think that's a problem.""

Alguns trechos do artigo:

"Ortberg also went to the heart of what many believe is the reason Boeing, once an icon of US manufacturing pride and engineering prowess, had lost its way. "We... need to focus our resources on performing and innovating in the areas that are core to who we are," he wrote.

...

Boeing "abandoned its larger reason for being — the values and sense of purpose that had fuelled the firm's success throughout the 20th century".

...

Maximising one measure of success - and ignoring information not related to that metric - distracts companies from innovation and better long-term staff relations, he adds. [Moi ici: Interessante, isto tem tudo a ver com a experiência do gorila]

...

Size is one potential threat to a coherent industrial culture.

...

"Companies develop, they pick up a lot of 'stuff' — rules that don't make any sense, a lot of bureaucracy," she adds. "Unless you have companies that bring these things into balance, the entropy of just being a large company takes over."

[Moi ici: O artigo volta ao velho exemplo da Kodak e culpa Wall street pela pressão exercida que impediu a empresa de dar o salto para o mundo digital porque estava focada em manter o negócio do filme com elevadas margens. No entanto, as empresas que não estão em bolsa também sofrem esta pressão para apostar no negócio que está a dar em detrimento do que poderá vir a dar num futuro incerto, têm de pagar salários, têm de pagar impostos, têm de ...] "a Kodak moment" is now more likely to be used to describe a failure to spot an approaching technological change than a memorable scene worth photographing.

But Kodak had been exploring digital imaging since the 1970s. It was Wall Street that pressured the company to continue milking its high-margin analog film business, even as it became clear that consumers would inevitably switch to digital."

Pensam que o problema só existe com as empresas grandes? Recordo de Maio de 2023:

"Então com empresas familiares é muitas vezes doloroso ... A única pessoa que pode dedicar tempo a isto está a conduzir um empilhador para arrumar paletes, ou está a substituir um operário especializado que está de baixa... e quem pensa no futuro da empresa? Quem encara de frente o monstro da erosão competitiva?"  

Voltando ao artigo, enquanto o lia várias vezes fui recordado do que aqui tenho escrito ao longo das décadas sobre a doença anglo-saxónica. Por exemplo neste postal de Março de 2020 faço uma resenha sobre o tema.

O regresso dos comerciantes

Em Janeiro de 2024 escrevi o postal "Não é impunemente ...". Depois na mesma onda estes outros de Outubro de 2024 "Outro mindset - cada vez mais uma necessidade" e ""Businesses ought to be like artists, not paperclip maximisers"".

Agora na revista Bloomberg Businessweek deste mês de Fevereiro encontro, "Retailers' survival depends on putting merchants back in charge, says Amanda Mull":

"Bad in-store experiences have been, in a certain sense, the defining retail trend of the past 15 years. Between understaffing, locked-up products, metastasizing self-checkout kiosks and endless nudges to shop online, it's begun to feel like some retailers resent the necessity of hosting customers at all. Wouldn't it be more efficient and cost-effective, in the end, to operate something more like a big vending machine?

...

For decades, retailers had been run by merchants-people who directed overall assortment and strategy, usually with careers built if not in merchandising itself, then on the sales floor or as buyers or product developers. Many of them had spent decades in the retailers' now-diminished training programs, which groomed talent from the ground up. They learned how to spot trends, select products and analyze consumer interest. When the Great Recession kicked the legs out from under retail, management consultants, tech experts and corporate financiers without much or any industry experience flooded in, sometimes ascending to the top post, as they did at Gap, Barnes & Noble and, more recently, Nike. These executives were billed as clear-eyed outsiders-people who could transform a dusty industry, unencumbered by the baggage of its traditions.

The results were at best mixed, if not disastrous. [Moi ici: Durante anos, os retalhistas deram prioridade às análises financeiras e métricas em detrimento da experiência do consumidor e do conhecimento dos comerciantes. Isto levou a lojas mal geridas, experiências de compra negativas e ao declínio das marcas tradicionais, aquilo a que chamo aqui há muitos anos de hollowing. Algumas empresas começaram a perceber que colocar comerciantes experientes no comando novamente pode reverter esta tendência]

...

When traditional retailers began stocking up on those number-crunching outsiders in the early 2010s, many of the companies were already in some kind of trouble-department stores, for example, were buckling after decades of increasing pressure from big-box discounters. Instead of investing in new products or services to compete in the e-commerce era, executives arrived holding a knife. This theory of retail "is very much about cost control," says Neil Saunders, managing director of the retail practice at GlobalData PIc. "It's 'Let's reduce capex. How can we squeeze every cent out of the business?'"

The problem with trimming a retailer's operations down to the bone, though, is that the company still has to give people a reason to keep shopping with it. When the online competition offers rock-bottom prices, infinite selection and fast shipping, enticing shoppers with human customer service and intriguing displays to help them discover new stuff can give the old guard an edge. Merchant-led companies aren't infallible-think Bed Bath & Beyond, with all of its lumbering decision-making and bad bets-but the bean-counter method, even if it manages to improve financial optics in the short term, has often proved "a recipe for failure," Saunders says.

...

Bean counters in retail have spent so much time and money over the years trying to replace these kinds of traditional tactics with the wisdom of data. What B&N and A&F show is that people who've spent decades in finance and people who've done the same in merchandising can look at the same data and come to different conclusions."

Mais uma vez: Não é impunemente que se vivem e se acumulam experiências de gestão. 

BTW, recordar o Big Data ... tantos postais sobre o tema, basta seguir o marcador com a mesma designação.

Outro mindset - cada vez mais uma necessidade

No WSJ em "What Went So Wrong With Boeing?" vemos espelhadas as consequências da doença anglo-saxónica, do tal hollowing baseado no eficientismo. No mesmo WSJ de ontem encontrei "Chinese Rivals Dent Mercedes Profit" onde se pode ler:

"... Chief Financial Officer Harald Wilhelm said. Speaking on a call with reporters, Wilhelm said the company seeks to reduce the cost base. This includes the materials that go into its cars and those it uses in factories, as well as labor costs.

...

Wilhelm noted that the company has been able to bring costs down significantly over the last five years without launching a big program, as each division within the business has steadily worked toward achieving individual cost targets.

"I think that was successful, but we need to go a step beyond, so it's going to be tighter, it's going to be tougher for sure," Wilhelm said."

A mesma doença. É claro que é preciso controlar custos mas o risco de isso se tornar o mantra à custa da inovação e do design é bem real.

Querem recuar a Julho de 2023 e ao que intuí acerca do futuro da Mercedes em Uma pena? Recordo, mas de Janeiro deste ano: Não é impunemente. Quem acredita em modelos homogéneos e simplificados da realidade comete o erro de acreditar naquilo a que Schumpeter chamava o "Ricardian vice". Partir de premissas muito simplificadas e, a partir delas, deduzir conclusões aparentemente rigorosas e lógicas, mas sem aplicação adequada às situações reais e dinâmicas da economia.

Há tempos mandaram-me este vídeo de uma outra era:

Cc @ccz1 https://t.co/H10GL4od55

— JoãoMiranda (@joaomiranda) October 15, 2024

Outro mindset.

Voltemos à Boeing. O foco mudou da excelência em engenharia para os indicadores financeiros, levando a uma decadência do mindset e da cultura da empresa. 

Modelos apodrecidos

The Wall Street journal article indicated the Kansas subcontractor, that builds the fuselage made a practice of firing and transferring quality personnel who found too many defects.https://t.co/gxcvlqKMZF

— Gary Heintz (@garyandglendah1) March 12, 2024

Verdade seja dita que a afirmação do tweet não se encontra no texto do artigo "Boeing Response in Alaska Airlines 737 MAX Probe Is Blasted by Feds" no entanto, transpira uma cultura que impressiona:

"The airplane maker hadn't provided the names of 25 employees the NTSB believes may have information about work on a door plug that later flew off a plane during a Jan. 5 flight,

...

Boeing also hasn't provided investigators with documents about factory work related to the door plug's removal and reinstallation in mid-September, she said, adding that certain documents might not exist.

...

Homendy said Boeing has told the NTSB that it hasn't been able to find relevant documents in some cases. She said the safety board has been told Boeing has a process for removing, opening and reinstalling door plugs, but that the company hasn't yet provided the written procedures."

Mais informação em "Boeing discloses names of 737 MAX employees after NTSB chair faults cooperation" e em "US FAA hits Boeing 737 MAX production for quality control issues"

Entretanto o subcontratado Spirit AeroSystems tem muitas certificações.

Sintomas de apodrecimento de modelos que degeneram sob a pressão da doença anglo-saxónica em empresas too big to fail.

Já escrevi sobre a radioclubização, sobre o hollowing e o eficientismo.

Acerca do velho "Too big to care"

Quinta-feira passada ao principio da tarde, no final de uma reunião, recordava Tom Peters com o seu "Too big to care":

• De 2015 - Too Big To Care
• De 2017 - Too big to care

Sexta-feira ao final da tarde li "Regressing to the mean all by yourself" de Seth Godin:

""The mean" is the average. Another word for "mediocre."

When an organization gets big enough, by definition, it's the average.

When you have enough customers, they represent the population as a whole.

If you find yourself seeking to serve the largest possible number of people, you've signed up to be average. Without a doubt, you're raising the bar compared to the ones who came before, but scale has its costs.

If you ship enough products to enough people, average is inevitable."

"the real impacts happen when they act like small ones"

Há anos fixei um tweet de Tom Peters neste postal Too Big To Care que voltei a referir neste outro postal Too big to care.

Ontem, recordei-me dele ao ler Seth Godin em "Is it possible to care at scale?":

"Caring at scale can’t be done by the CEO or a VP. But what these folks can do is create a culture that cares. They can hire people who are predisposed to care. They can pay attention to the people who care and measure things that matter instead of chasing the short term.

Large organizations have significant structural advantages. But the real impacts happen when they act like small ones."