Nichos, relações e diferenciação

A propósito de "Loja de música Piranha resiste há 30 anos no Porto graças a um "nicho muito fiel"" há aqui uma lição mais ampla, válida muito para além da música.

Num mundo moldado pela internet e pelo streaming, a comoditização deixou de ser uma ameaça futura para se tornar o estado normal dos mercados. Quando o acesso é instantâneo, global e praticamente gratuito, o valor deixa de estar no produto em si e desloca-se para tudo o que o rodeia: contexto, curadoria, identidade, pertença. É aqui que a noção de nicho deixa de ser uma opção romântica e passa a ser uma condição de sobrevivência.

A internet fez duas coisas em simultâneo: ampliou brutalmente a oferta e esmagou a diferenciação baseada apenas no preço ou na escala. No caso da música, o streaming tornou quase irrelevante a posse do conteúdo. Quando "tudo está disponível", competir pelo mainstream significa entrar numa corrida para o fundo, onde vence quem tiver mais volume, mais capital e maior tolerância a margens mínimas. Para a esmagadora maioria das organizações — pequenas, independentes ou simplesmente humanas — essa corrida é perdida à partida.

O nicho surge como a alternativa racional. Não porque seja pequeno, mas porque é delimitado por escolhas claras. Um nicho implica dizer não: não a todos os clientes, não a todas as tendências, não a todas as oportunidades aparentes. Em troca, permite dizer um sim muito mais forte a um grupo específico de pessoas que se reconhecem naquela proposta, naquele gosto, naquela linguagem e naquela visão do mundo. Esse "sim" é o que cria lealdade — e lealdade é o oposto da comoditização.

"O aparecimento da Internet - e, com ela, da pirataria - foi um 'rombo' para a Piranha, que hoje vive tanto da clientela fiel como das encomendas 'online'.

"Sustentável ainda é, senão não estaríamos aqui há 30 anos. Nós exploramos um nicho e temos a perfeita noção que é um nicho muito pequeno. Mas esse nicho muito pequeno, felizmente, ainda é muito fiel", conta, falando numa legião não "fanática no mau sentido", mas "fiel" e "que continua a gostar do que é físico, do que tem qualidade".

Em termos de géneros, a Piranha foca-se sobretudo no espectro do 'post-punk', 'punk', e gótico até às "500 mil vertentes" do metal, e "mais recentemente aqueles subgéneros'darkwave', 'synthpop', essas coisas todas"."

O caso da loja de música Piranha, no Porto, é particularmente elucidativo. Sobrevive há 30 anos num sector devastado primeiro pela pirataria e depois pelo streaming, precisamente porque nunca tentou ser tudo para todos. Assumiu desde cedo um posicionamento alternativo, focado em géneros específicos, formatos físicos e numa comunidade que valoriza a qualidade, o conhecimento e a identidade cultural. Como o próprio fundador reconhece, trata-se de "um nicho muito pequeno", mas também "muito fiel" — fiel ao ponto de sustentar a loja ao longo de três décadas, apesar de todas as disrupções tecnológicas.

Em mercados comoditizados, a sobrevivência não vem de fazer mais rápido ou mais barato, mas de fazer algo que não seja facilmente comparável. O nicho cria assimetria: torna a comparação difícil, desloca a conversa do preço para o significado, e transforma clientes em participantes. Não é um escudo contra a mudança — é uma forma de a atravessar com intenção.

No fundo, a internet e o streaming não mataram os pequenos; mataram os indiferenciados. Os que escolheram um nicho, aceitaram as suas limitações e cultivaram uma relação profunda com o seu público continuam a encontrar espaço. Pequeno, sim. Mas suficientemente sólido para resistir.

Tratados como Figos (parte III)

Parte I, parte II e parte (II e 1/2) e parte (II e 3/4).

O Japão deixou há muito de competir em têxteis de baixo custo. A produção massificada emigrou para a China, para o Sudeste Asiático e para o Bangladesh. Ainda assim, a Matsukawa Rapyran — fundada há mais de um século — não apenas sobreviveu: modernizou-se, especializou-se e hoje paga salários dignos porque vende exactamente onde o preço deixa de ser o único critério. Fê-lo através de uma combinação de nicho, integração e reputação. Em vez de disputar a t-shirt de dois euros, orientou-se para tecidos e artigos de maior valor acrescentado, com qualidade de tecelagem elevada, desenho cuidado e identidade cultural “made in Japan”. 

Hoje, o coração do negócio é B2B e técnico: a empresa tece labels/etiquetas de marca em gamas que vão da alta à ultra-alta densidade, capazes de reproduzir logótipos e padrões finos com precisão. Acrescenta “inteligência” ao tecido com soluções funcionais como QR codes tecidos (patente JP-5038915), numeração/serialização e códigos de barras, bem como fios com propriedades desodorizantes (M-Clear) e 100% reciclados (PET) para aplicações em gestão de activos, uniformes e indústrias que exigem rastreabilidade e sustentabilidade.

Para sustentar a reputação e ampliar a marca junto do consumidor, a empresa desenvolveu uma linha B2C sob a insígnia Rapyarn Ribbon: ribbons de várias larguras e padrões e pequenos artigos feitos com ribbon — carteiras/bolsas, camera straps, fukusa e outros acessórios — vendidos a preços que reflectem um posicionamento artesanal-premium. Outras lojas próprias e parcerias (ORI-EN, Fu-Wappen, Minne) oferecem máscaras, omamori, emblemas e chaveiros, reforçando a ligação entre a tradição local de Fukui/Echizen e um design contemporâneo que o público reconhece.

É assim que a Matsukawa Rapyran permanece competitiva: não porque concorra com o Bangladesh, mas porque ocupa um espaço próprio onde qualidade, design, funcionalidade e tradição permitem praticar preços compatíveis com salários competitivos. A integração vertical reduz desperdícios e falhas; a automação sustenta produtividade; a diferenciação técnica — densidades elevadas, QR tecido, fios funcionais e reciclados — resolve problemas concretos de clientes empresariais; e a narrativa “Echizen-ori / feito em Fukui” dá coesão à marca. Resultado: uma empresa centenária que soube evoluir do volume para o valor, do barato para o criterioso — e que prova, com factos, que herança cultural e inovação podem caminhar lado a lado com lucro.

Tradução de trechos a partir da página da Matsukawa Rapyran na internet.

Tratados como Figos (Parte II e 3/4)

Parte I, parte II e parte (II e 1/2).

Eu bem quero avançar para a parte III, para descrever a composição em concreto da oferta da Matsukawa Rapyarn. Contudo, outras prioridades impõem-se.

O Jornal de Negócios publicou "Espanhola Nextil prestes a fechar compra de três têxteis em Portugal" o que despertou a minha curiosidade. Uma empresa têxtil espanhola quer comprar empresas em Portugal? Qual o segredo para o seu sucesso? Sobretudo agora que tantas empresas fecham.

A empresa tem origem em 1954, quando a Dogi abriu a primeira fábrica em El Masnou (Barcelona). Ao longo dos anos operou como Dogi International Fabrics, S.A., especializada no fabrico de tecidos elásticos para lingerie, swimwear e sportswear. Em meados da década de 2010, a marca alterou o nome para Nextil / Nueva Expresión Textil como parte de uma reestruturação estratégica e reorientação do negócio. 

Em 2009, a Dogi entrou em suspensão de pagamentos na sua parte espanhola, com dívidas substanciais, o que forçou uma recapitalização para garantir a continuidade da operação. 

A partir dessa crise, a empresa passou por uma profunda reestruturação:

• Passou por uma reorganização dos negócios, focando-se nas unidades mais rentáveis e desinvestindo ou fechando as menos eficientes.
• Transferiu a sua sede da Catalunha para Madrid em 2017, num contexto de instabilidade política catalã, alegando também optimização operacional e relações com investidores.
• Unificou produção espanhola das unidades Dogi e Ritex em El Masnou, no novo centro que opera como NEFE (Nextil Elastic Fabrics Europe).
• Em tempos mais recentes, sob nova liderança (César Revenga desde 2023), a Nextil conseguiu reverter prejuízos, reduzir dívidas e retomar a rentabilidade. 
• A empresa está a expandir-se internacionalmente, com operações na Guatemala e crescente presença em Portugal para produção de vestuário de luxo.

Qual o modelo de negócio e posicionamento?

• A Nextil opera hoje de modo verticalizado: desde o design do tecido até à confecção da peça.

• Tem várias divisões de produto: luxo, desporto, banho, íntima e médica. Ou seja, nichos.

• Nos seus objectivos estratégicos está a aposta na sustentabilidade e inovação, certificações como OEKO-TEX, GOTS, entre outras, e desenvolvimento de tinturaria sustentável (Greendyes) como diferencial.

Desafios actuais e oportunidades

• A Nextil, como muitos grupos têxteis europeus, enfrenta forte concorrência global, especialmente da Ásia, onde os custos de produção podem ser muito mais baixos. Para contrabalançar, ela aposta em nichos de valor acrescentado, luxo e têxteis técnicos. 

• Recentemente a empresa alcançou lucro após anos de perdas, o que indica que a reestruturação está a dar resultados.

• Ambiciona atingir mais de 100 milhões de euros de facturação até 2026, diversificando produção fora de Espanha e focando-se em mercados estratégicos como os EUA.

• Um ponto crítico será manter competitividade frente à pressão de custo, sem perder o foco em inovação, sustentabilidade e diferenciação.

A metamorfose da Dogi em Nextil mostra o dilema de muitas empresas têxteis europeias: a concorrência asiática empurra para baixo os preços, e a única saída viável é subir na cadeia de valor, apostando em inovação, sustentabilidade e especialização. É um percurso arriscado, cheio de contradições, mas inevitável se a indústria quiser sobreviver fora da lógica da simples competição por custo.

BTW, até sou capaz de imaginar uma ou duas destas empresas que a Nextil quer comprar.

Na parte III vamos ver o que faz a Matsukawa Rapyarn em concreto.

Na parte IV vamos fazer a comparação entre Portugal e o Japão.

Tratados como Figos (parte II)

Parte I.

Como é que uma empresa têxtil consegue operar no Japão? Olhemos para a imagem do Flying Geese:

O Japão é o país A. Em 1950 era o maior exportador mundial de têxteis.

Nas décadas de 1950 e 1960, o Japão tornou-se o maior exportador mundial de têxteis, empregando mais de 1,3 milhão de trabalhadores em dezenas de milhares de fábricas. A proposta de valor era simples e directa: produção em massa a baixo custo, assente no algodão, na seda e, cada vez mais, em fibras sintéticas como o nylon e o poliéster. O grande objectivo era exportar para os Estados Unidos e para a Europa, ao mesmo tempo que o consumo interno aumentava com a prosperidade do pós-guerra.

Nos anos 1970 e 1980, o sector entrou em fase de maturidade, com cerca de 60 mil empresas e 1,1 milhão de trabalhadores. Perante a concorrência crescente da Coreia do Sul e de Taiwan, o Japão reposicionou-se: deixou de apostar apenas no volume e procurou competir pela qualidade e pela diferenciação. Investiu em fibras químicas e tecidos técnicos, manteve a liderança em inovação, mas começou a sentir o peso das restrições comerciais impostas pelo Ocidente. Uma Nota: O "ataque" às empresas do sector têxtil é feito em duas frentes: a externa com a concorrência de países mais baratos; e a interna com a concorrência de outros sectores para "roubar" trabalhadores. E esse é o significado da evolução horizontal para cada país no esquema dos Flying Geese. A concorrência internacional não permite a um sector acompanhar os outros nos salários porque não consegue aumentos de produtividade que os sustentem. O sector encolhe porque perde mercado com a concorrência internacional e porque perde trabalhadores.

A partir da década de 1990, com o colapso da bolha económica e a aceleração da globalização, o sector entrou em crise profunda. O número de trabalhadores caiu para 600 mil em 1999 e para menos de 250 mil em 2015. A maior parte da produção em massa foi deslocalizada para outros países da Ásia, e o Japão passou a ser importador líquido de vestuário. Para sobreviver, as empresas que resistiram tiveram de apostar em produtos de alto valor acrescentado: fibras especiais, tecidos antirugas, têxteis técnicos para o automóvel e para a medicina, bem como nichos da moda de luxo.

Hoje, o sector representa cerca de 3,5 mil milhões de ienes (dados de 2015), com cerca de 15 mil empresas e aproximadamente 250 mil trabalhadores, (segundo o Ministério da Economia, Comércio e Indústria do Japão existem cerca de 9,4 mil empresas fabricantes de vestuário e cerca de 5,2 mil fabricantes de tecidos e fibras). A proposta de valor assenta na inovação tecnológica, mas também na tradição e na sustentabilidade. O Japão é uma referência em fibras de alta performance — poliéster avançado, fibra de carbono, nanofibras, têxteis inteligentes — e, ao mesmo tempo, valoriza a sua herança cultural, com o renascimento de tecidos artesanais e a reinvenção do quimono como peça de design.

Em poucas décadas, o Japão passou de campeão da produção em massa nos anos 1950 para especialista em inovação e tradição no século XXI. Perdeu escala, mas manteve relevância mundial graças à tecnologia, à qualidade e à diferenciação.

Em linha com o que escrevo aqui há anos: anichar, anichar, anichar.

Se recordarmos o que escrevi recentemente sobre a evolução do têxtil em Portugal, Se unirmos os pontos que imagem aparece?

Na parte III vamos ver o que faz a Matsukawa Rapyarn em concreto.

Na parte IV vamos fazer a comparação entre Portugal e o Japão.

 

Anichar, ao vivo e a cores

Qual o preço médio de um par de sapatos produzidos em Portugal?

Qual o preço médio de um par de sapatos produzidos em Inglaterra? 

Espera! Ainda produzem sapatos em Inglaterra? Sim, assim como na Alemanha. Só que os sapatos produzidos em Inglaterra por ingleses são em pequena quantidade, quando comparados com a produção portuguesa, são para nichos e são vendidos a um preço muito alto.

O FT de ontem publicou um artigo, "Bring back the leather dress shoe" que trazia a foto de um par de sapatos vendidos a ￡540 o par.

O artigo defende o regresso do sapato clássico de couro com sola Goodyear-welted, em contraposição ao domínio dos ténis/sapatilhas. O autor descreve como marcas britânicas tradicionais continuam a produzir calçado artesanal e duradouro, sublinhando a qualidade, a reparabilidade e o conforto superior destes sapatos face aos ténis/sapatilhas descartáveis. São também apresentados argumentos de sustentabilidade, com destaque para a possibilidade de recauchutar e reutilizar sapatos de couro durante anos, evitando desperdício. O texto sugere que, apesar da moda actual dos ténis/sapatilhas, há sinais de regresso aos sapatos de qualidade, tanto por razões estéticas como ambientais e de saúde.

O meu ponto é a necessidade de subir na escala de valor:

• e coragem para dizer a verdade?
• Ousar olhar para o nicho - o poder dos números
• Nicho vs comoditização

Por exemplo, de acordo com o 2019 World Footwear Yearbook, a produção anual de sapatos de cada país era:

• Portugal . 80 milhões de pares
• Reino Unido - 5 milhoes de pares

O modelo inglês de trabalhar para nichos de elevado valor acrescentado tem outra fonte de rendimento, para além da produção:

""We make around 100,000 pairs of Goodyear welted shoes at our factory every year," says James Fox, head of marketing and ecommerce at Crockett & Jones. "Currently, we get between 8,000 and 10,000 pairs of shoes back for repair from our customers annually."

...

"Just under half the people who buy from us send shoes back for refurbishment," says Little. "They do it five or six times. Then we have a range called Back on the Road where we take battered shoes that might be 20 years old, patch them up and add a new sole. When we've got 100 pairs, we have an online sale. They sell out within the hour.""

e coragem para dizer a verdade?

Li no JN da passada terça-feira, "Indústria do calçado aposta na formação de jovens e reforça presença nos EUA."

O artigo sobre a indústria do calçado centra-se no défice de mão de obra jovem, na formação e na atracção de talento, mas quando refere “competitividade” não fala em produtividade. O discurso gira em torno de tornar o sector atractivo e de preservar o saber artesanal, mas não em como produzir mais valor com os mesmos recursos. E sem mais valor ... não há jovens, ponto.

Em Falta a parte dolorosa da transição mostro que, sem aumentos de produtividade, apoiar empresas e sectores para "serem competitivos" apenas prolonga o problema: salários baixos, dependência de mão de obra barata e ausência de investimento em tecnologia.

Em Competitividade, absurdo, lerolero e contranatura denuncio como o termo competitividade foi/é deturpado: 

• pode significar enriquecer via produtividade, 
• mas também pode servir para justificar cortes salariais, como no Uganda, onde "competitividade" se tornou sinónimo de empobrecimento

Em Competitiveness compass. Be careful what you wish for explico que países como a Alemanha e o Japão caíram no mesmo erro: usar "competitividade" como dogma, confundindo-a com cortes de custos, em vez de investir no numerador da equação da produtividade. 

Quando um artigo, ou pior um sector económico, fala de competitividade e ignora a produtividade, está na prática a referir-se apenas ao denominador da equação da produtividade - isto é, reduzir custos, salários ou expectativas. Isto conduz a um ciclo de empobrecimento:

• salários baixos passam a ser vistos como condição de sobrevivência;
• como não há ganhos de produtividade, bons salários parecem incompatíveis com a competitividade;
• o sector deixa de atrair talento jovem, reforçando o círculo vicioso.

O discurso da competitividade no calçado, se fosse só no calçado ..., sem referência explícita à produtividade, repete o erro que não me canso de denunciar no blog:

• Competitividade sem produtividade = empobrecimento.
• Para pagar bons salários é preciso atacar o numerador (inovação, tecnologia, novos modelos de negócio, produtos de maior valor acrescentado).
• Se se insiste no denominador, Portugal arrisca transformar a "força" do calçado (artesanato + tradição) numa armadilha de baixos salários e envelhecimento da força de trabalho.

E volto aos números de Priestley, e volto ao anichar e volto à festa de Natal do filho de 5 anos, aka DVD leadership team. Qual é o governo ou associação com coragem para dizer a verdade?

Enterrar a cabeça na areia não resolve ...

Quando escrevo aqui sobre os Flying Geese:

explico por que é que o Japão deixou de ser uma potência no têxtil... ainda é, mas para nichos, ou porque St. Louis já não tem calçado. Acham mesmo que o calçado ou têxtil português consegue fazer melhor do que o Japão ou os Estados Unidos? Só vão sobreviver as empresas que anicharem. Isso só não acontece mais rapidamente porque os governos, estribados nos fundos da UE, vão atrasando o inevitável.

"A indústria é forte, mas precisamos de começar pela educação e formação. É fundamental tornar este setor atrativo para as camadas mais jovens..."

"Portugal tem um problema crónico de recursos humanos. A pirâmide etária está invertida e sem jovens a renovação torna-se difícil."

"O grande problema é não conseguir que os funcionários atuais, cada vez mais próximos da reforma, tenham seguidores na empresa, porque os admitidos não estão disponíveis para aprender o ofício."

"Alguém convencionou que era duro e mal pago... O ofício é nobre."

Aquele "Alguém convencionou que era duro e mal pago" tira-me do sério... e como é que as pessoas pagam a renda ou o empréstimo da casa? 

... ou a focar para crescer?

Quando digo que as PME têm de anichar e encolher, muitas vezes cito o exemplo da Apple à beira da falência, "waiting for the next big thing" onde se pode ler:

"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.

...

What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.

...

Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers."

Agora leio "If You Think Downsizing Might Save Your Company, Think Again":

"We found that downsizing firms were twice as likely to declare bankruptcy as firms that did not downsize. While downsizing may be capable of producing positive outcomes, such as saving money in the short term, it puts firms on a negative path that makes bankruptcy more likely. While not always fatal, downsizing does increase the chances that a firm will declare bankruptcy in the future.

Given this finding, we sought to understand why some firms were able to survive the negative effects of downsizing while some were not. We speculated that examining firms’ remaining resources could shed light on this question. Accordingly, we examined intangible resources (captured through Tobin’s q,a measure of the value of the firm not captured by its balance sheets), financial resources, and physical resources."

Gostava que o artigo estudasse as empresas que tiveram sucesso após o encolhimento. Encolher e manter o modelo de negócio é uma coisa. Encolher e mudar de modelo de negócio é uma coisa completamente diferente.

As PME precisam de clareza: cortar custos para sobreviver no mesmo modelo pode ser o caminho para o abismo; encolher para focar, repensar e transformar pode ser o início de um renascimento.

E a sua empresa? Está a cortar para resistir… ou a focar para crescer?

Recordar "Crise no setor têxtil: Polopiqué vai despedir 300 trabalhadores e Stampdyeing com salários em atraso" ou "Dezenas de funcionários de fábrica têxtil em Santo Tirso protestam contra salários em atraso"

Ousar olhar para o nicho - o poder dos números

Segundo Daniel Priestley, a distribuição do poder de consumo segue uma lógica surpreendente: 

• 1% do mercado (segmento de luxo) concentra 15% do orçamento disponível; 
• 9% do mercado (segmento de nicho) concentra 45%; e
• os 90% restantes (mercado de massa) ficam com apenas 40%. 

Em resumo, os 10% mais ricos dos consumidores detêm cerca de 60% do poder de compra, enquanto os 90% da base ficam limitados a 40%.

É uma imagem simples, mas poderosa: a montanha de recursos está no topo.

Embora Priestley não cite fontes estatísticas exactas, fui à procura de dados que confirmam a essência desta distribuição desigual:

• Nos Estados Unidos, a Moody's Analytics mostrou que os 10% do topo são responsáveis por quase metade de todo o consumo privado, quando nos anos 90 eram apenas um terço. 

"The gulf between wealthy Americans – those whose households earn $250,000 or more – and lower and middle earners is growing. According to data from Moody’s Analytics, the top 10% account for 50% of consumer spending and one-third of GDP; in the 1990s, the wealthiest in the US accounted for one-third of spending."

• Em marketing digital, fenómenos semelhantes surgem: em certas plataformas de e-commerce, menos de 1% dos clientes pode representar mais de 60% da facturação. Na indústria dos jogos gratuitos, os chamados whales (jogadores "baleia") são menos de 1% mas podem gerar metade da receita total.

"The executives of a major media brand were recently shocked after reviewing an engagement audit conducted by our product team: only 2% of users were generating 50% of the site's total pageviews! For a billion-dollar retail client, a mere 1% of customers were driving 67% of its annual revenue.

1%, not 20%.

These findings beg an important question for marketers: shouldn't we be focusing our efforts only on those customers that are of vital importance? Shouldn't we be determining which customers bring us the most value, double down on them, and delegate the rest?"

• A conhecida regra de Pareto 80/20 já ensinava isto há décadas: uma minoria de clientes responde pela maioria das vendas. Hoje, em muitos sectores, essa proporção tornou-se ainda mais acentuada. 

As fontes variam nos números exactos, mas todas convergem num ponto: o consumo não está distribuído de forma equitativa — está fortemente concentrado em quem tem mais capacidade de pagar.

Para uma PME, estes dados levantam uma questão simples: onde quer estar? 

• Se competir apenas no mercado de massa, estará a lutar num oceano barulhento, onde 90% dos clientes disputam apenas 40% do orçamento disponível.
• Se ousar olhar para o nicho ou até para o luxo, encontrará menos clientes, mas clientes com muito mais poder de compra.

Claro que não se trata de mudar de um dia para o outro. Servir nichos ou segmentos premium exige foco, diferenciação, qualidade e uma proposta de valor clara. Mas é aí que reside a oportunidade: ao subir na escala de valor, uma PME pode transformar um mercado saturado numa arena mais controlada, mais rentável e menos dependente da guerra do preço.

Os números de Priestley não são uma fórmula mágica, mas uma lente útil para ver a realidade: o dinheiro está concentrado no topo da pirâmide. Para as PME portuguesas, o desafio é escolher — continuar a tentar agradar à massa, onde os orçamentos são escassos, ou começar a posicionar-se para servir melhor aqueles segmentos que realmente têm capacidade de pagar por valor acrescentado. Não esquecer o erro da Raporal.

Anichar

Faz hoje uma semana que li no WSJ em "Hectic Is Normal for Whirlpool Factory Boss" este trecho:

"CLYDE, Ohio - Ryan DeLand arrives at Whirlpool's washing-machine factory at 6:53 a.m., not long after dayshift workers have settled into their stations.

He steps into his office and is greeted by a whiteboard that bears the motto "stable and predictable."

He will spend the day chasing that goal despite a never-ending stream of complications in a plant that 1s as big as 30 football fields put together.

A lot can go wrong. The plant has more than 25 miles of conveyors and uses more than 2,000 parts. Robotic and human-piloted vehicles zip through its aisles, while an overhead crane carries huge coils of steel.

Going full blast, the factory can pump out 22,000 washing machines in a day, but even a brief mishap can stop production cold."

22 mil máquinas de lavar roupa por dia ... fiquei a pensar no que o número representa em termos de filosofia de produção e de comercialização.

Entretanto, ontem no FT li "Niche bike makers bank on quality to ride out dip":

"They work for Moulton Bicycle Company, a maker of small-wheeled bikes with distinctive steel-lattice frames that is one of several specialist UK manufacturers betting on quality, design and customer service to help withstand brutal conditions in the global market.

...

Carlton Reid, an author on cycling issues and close observer of the sector, said the "cottage industry" of niche operators was less focused on meeting sales and revenue targets than the dominant bike brands Trek and Specialized of the US and Taiwan's Giant.

Manufacturers such as Moulton differentiate themselves by offering unique designs. Others offer products made with unusual materials such as titanium or that are personalised to individual customers' requirements.

...

Dan Farrell, Moulton's technical director, said it was relying on selling its bikes in small volumes but at high prices. It sells about 700 units a year, ranging from a £2,100 entry-level machine to a £21,950 "double-pylon" model made of stainless steel.

...

The approach of Atherton Bikes, based in Machynlleth, west Wales, is still more personalised, with each of the company's premium mountain bikes built to order. For its top-end "A" range, it uses 3D printers to produce titanium and carbon-fibre frame parts tailored to users' needs.

...

Reid said such an approach had proved successful for many high-value

UK bike brands. "They all have a certain price point where they're immune from the bottom-feeding," he said. "They have good margins and some of them have been going for a while."

Farrell agreed. There was enough demand for highly specialised bikes to keep operations like Moulton's going, he said. "Providing you're not thinking that you're going to sell millions of these things, you can charge a premium for it," he added. "So you can manufacture in what is a relatively expensive area.""

PMEs que se concentram em qualidade, personalização e design, com preços elevados para mercados de nicho, têm um caminho promissor, especialmente em países onde o custo de vida é alto e quase impossibilita a produção. Este modelo permite que as PMEs diferenciem os seus produtos e serviços, escapando da pressão dos preços baixos e das estratégias de volume que predominam entre os fabricantes grandes. Enquanto gigantes como Whirlpool apostam em alta produção e eficiência para manter competitividade, as empresas mais pequenas, como a Moulton Bicycle Company, vêem o nicho como uma oportunidade para se posicionarem com produtos de qualidade e exclusividade.

O foco em nichos de mercado significa investir em algo que o consumidor médio não está nem à procura nem disposto a pagar, mas que um público específico e exigente valoriza profundamente. Para esses clientes, o valor do produto está não apenas na sua função, mas também em aspectos como o design, a durabilidade, a personalização e até a experiência de compra. Isso permite que este tipo de PMEs trabalhem com margens mais altas e construam uma reputação de exclusividade e inovação.

Contudo, existem erros comuns que muitas PMEs cometem ao tentar trabalhar para nichos e que podem comprometer o sucesso da estratégia. Um dos principais é subestimar o custo e a complexidade de manter uma produção de alta qualidade e personalizada. Produtos de nicho exigem atenção ao detalhe e flexibilidade na cadeia de fornecimento, o que requer investimentos robustos e processos bem estruturados. Sem uma infraestrutura adequada, a empresa corre o risco de comprometer prazos e qualidade, frustrando os clientes.

Outro erro recorrente é a falta de compreensão do cliente-alvo. As PMEs de sucesso em nichos conhecem profundamente o seu público, mas muitas acabam por adoptar uma abordagem mais genérica, acreditando que qualidade é suficiente para atrair clientes. Esse desconhecimento leva a falhas em marketing, preço e distribuição. Para que um produto de nicho seja realmente valorizado, ele tem de estar alinhado com as necessidades e desejos específicos do cliente-alvo.

Além disso, algumas PMEs tentam crescer rapidamente para maximizar vendas, mas expandir sem uma base de clientes sólida e leal pode ser arriscado. Para essas empresas, aumentar a produção pode significar abrir mão da exclusividade e da personalização, pontos-chave para sua proposta de valor. Em vez de procurar volumes maiores, PMEs de nicho devem focar-se na construção de um relacionamento de longo prazo com os clientes, apostando na inovação e lealdade. Recordo sempre o exemplo da Frank Perdue Chicken Farms que recusou vender através da distribuição grande para poder criar a sua marca e manter margens. O contrário da Raporal.

"Deixar de ser uma Arca de Noé"

E volto à leitura de "The World of Work to 2030" para encontrar uma série de textos que parecem tirados deste blogue. Textos acerca de como competir em Mongo:

"You just won't see it coming 

Buyers, whether businesses or consumers, will become even more swamped by choice than they are today. This means you will have to fight harder to rise above the noise of the competition. [Moi ici: Uma paisagem cada vez mais enrugada, cada vez mais picos]

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Focus and Size

The forces playing out mean that companies everywhere will face continual, relentless, competitive threats. This poses an obvious question: How to respond?

To succeed in the future, companies will be forced to think consciously about what they are and how they do it. With competition becoming incessant and global, companies will need to decide what they do, what market they will focus on and where they will specialize. Most importantly, at the same time, they will consciously decide what they are not, which markets they are not focusing on and where they will not specialize.

This merely echoes what Harvard Business School professor Michael Porter said when defining strategy: 'the essence of strategy, is choosing what not to do.'

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Just say 'no' 

The challenge in business (and to a similar extent in our personal lives) is that we seek to do too much ourselves. When a customer calls us asking for help, or wanting a different product or a different service, we dislike saying no. The same thing happens in our personal lives where we seek to do everything - all the tasks that life presents us with, from gardening to decorating - and to be expert in them all. No business can be expert in everything. It is exceptionally easy to say 'yes' to a customer. But as we progress further away from what we are good at, from what we are known for and from where our expertise lies, the thinner the ice on which we are skating and the greater the risk in something going wrong.

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To be successful, companies will not be able to be all things to all customers. They can't spread themselves too thin being, in effect, wide and shallow. If they do, competition will swarm around them, nibbling away and they will suffer the death of a thousand cuts. Rather, to succeed and protect themselves, businesses will define their purpose more narrowly, more specifically, and will then seek to achieve depth, seeking dominance of that narrow space. Going forward, successful businesses will no longer be generalists: average will no longer be enough, depth and specialism will be critical.

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Being a generalist is not sustainable. Focus and depth of specialism, combined with scale in that specialism, is needed in order to be successful."

Como não recuar a 2006 e a "Deixar de ser uma Arca de Noé". 

Como não reflectir nesta incoerência recente e sinto que algo não bate certo. 

Como não ligar ao ainda fresco Os últimos moicanos.

Os últimos moicanos.

Há mais de 15 anos li o meu primeiro livro de Adrian Slywotzky, "Value Migration". Gostei tanto que nos anos seguintes li mais seis.

Era capaz de jurar a pés juntos que foi num desses livros que li um caso sobre um fabricante de televisores a preto e branco que em vez de fechar, ou de avançar para os televisores a cores, se focou em tirar o melhor partido possível dessa tecnologia "obsoleta", e fazer prolongar o tempo de vida. Já procurei e voltei a procurar e não consigo encontrar esse caso.

Penso muitas vezes nesse caso quando penso no futuro das empresas dos sectores tradicionais, num mundo em que os custos sobem e os preços não conseguem acompanhar. Algo ilustrado pelo já clássico triângulo dos "Flying Geese".

Segunda-feira passada voltei a recordar isto quando dei de caras com este artigo "When firms may benefit from sticking with an old technology".

O artigo sugere que as empresas podem alcançar um aumento de desempenho mantendo a tecnologia antiga em mercados com descontinuidades tecnológicas, aqui é mais incapacidade de subir margens, pelas seguintes razões:

• Mongo - Heterogeneidade de preferência do cliente: Em mercados onde uma descontinuidade tecnológica expõe a heterogeneidade de preferência latente do cliente para certos atributos da tecnologia antiga, as empresas que continuam a oferecer a tecnologia antiga podem atender a segmentos de nicho de clientes que ainda valorizam esses atributos específicos. Mais uma vez, aqui não é descontinuidade tecnológica, mas flexibilidade associada a acabamento e/ou design.
• Nichos Sustentáveis: A revelação de nichos sustentáveis para a tecnologia antiga, mesmo após o surgimento de uma nova tecnologia, pode ter implicações críticas de desempenho para as empresas. Esses nichos representam áreas onde a tecnologia antiga é persistentemente favorecida pelos clientes, apesar da disponibilidade de alternativas mais recentes.
• Recuperação do desempenho: Embora o declínio inicial no desempenho possa ser observado para empresas que aderem à tecnologia antiga quando surge uma nova tecnologia, há um aumento subsequente no desempenho à medida que as empresas se adaptam e inovam dentro das restrições da tecnologia antiga . Essa recuperação no desempenho pode levar a oportunidades potenciais de crescimento e expansão para empresas que optam por manter a tecnologia antiga.

Julgo que com as empresas dos sectores tradicionais falamos sobretudo de trabalhar a heterogeneidade de preferência do cliente e nichos sustentáveis. Isto implica repensar a missão e a identidade da empresa, como compete e, por isso, como deve operar.

"Niching up"

"And it gives us the foundation to kindly recommend alternatives to people who aren't in our group. Instead of hustling for more, we're focusing for better."

Este trecho final de "Niching up" de Seth Godin é muito interessante. Seria tão bom que mais empresas o percebessem e não procurassem ser tudo para todos, perdendo o poder da diferenciação.

Seth Godin desafia o conceito tradicional de “niching down”, que envolve estreitar o foco de um projecto para atrair um segmento de mercado específico. Em vez disso, propõe o conceito de “niching up”, que enfatiza o foco num público menor e mais específico para melhorar a qualidade e o impacte do projecto.

O autor sugere identificar o menor grupo de pessoas necessário para sustentar um projecto. Isso envolve entender o que esse grupo específico tem em comum, seus desejos e o que sentiriam falta se o projecto deixasse de existir. Ao atingir esse público específico, o projeto pode ser mais personalizado e significativo. Ao focar num público menor, há uma responsabilidade maior no projecto para atender às necessidades e expectativas específicas deste grupo. Esta abordagem focada provavelmente terá um impacte mais significativo, pois atende às necessidades específicas do público escolhido.

Recordar que isto se encaixa no que publicamos ontem em Outra coisa que me faz espécie, empresas mais pequenas, trabalhando para nichos conseguem libertar mais valor acrescentado.

Recordar o que temos escrito sobre o "anichar" nos últimos anos - Niching down. Seth Godin também escreveu para mim.

Não vai ser fácil

Comecei a leitura de "Where Should Fashion Brands Manufacture Now?" com a ideia de que ia chegar a uma conclusão. O artigo condensa uma série de entrevistas com players com skin-in-the-game baseado na Ásia e todos chegam à mesma conclusão, bem diferente do que eu pensava. Por exemplo, esta foi a resposta de um "freelance consultant in sourcing and supply chain management" baseado na Ásia:

"“Most retailers and brands are unsure about the market situation ✅ [but] obviously, the order size is going to be much lower compared to last year. ✅ [The best strategy is] to try some small orders and put the products on the market and see the reaction and make a quick decision on a re-order. ✅ That means they need quicker speed in their supply chain management. ✅ [Moi ici: Até aqui o racional é básico e julgo que pouco há para discordar o meu ✅ é sinal de concordância. Agora daqui chegar à conclusão de que a resposta certa é a China... por essa não esperava] Southeast Asia, Bangladesh or Myanmar are focused on huge quantities and long delivery times. If we focus on quick delivery in 45 days, even 25 days, that makes China the big player, [so] international brands will have to look to China because they lead the way in that.”

Tentando calçar os sapatos do outro e perceber o porquê do seu racional, para lá do básico, "defender o seu negócio" vem-me isto à cabeça lido numa entrevista a uma consultora italiana(?) no mesmo artigo:

"approximately 60 percent of the world’s fashion is still produced in China, if you take into consideration raw materials, fibres, textiles, trims, and accessories, such as elastic, zippers and hang tags."

A verdade é que uma PME portuguesa que se dedica a produzir pequenas séries de calçado, por exemplo, tem de vencer uma dificuldade tremenda, toda a cadeia de fornecimento está montada para fornecer grandes séries. OK, até podem vender uma pequena quantidade de pele com uma dada cor e espessura. Se o cliente voltar a pedir outra encomenda da mesma pele ... o mais provável é não conseguirem replicar a cor, o acabamento, a regularidade da espessura. E enquanto as amostras andam para baixo e para cima o tempo está a contar e a marca internacional não vê a entrega ser realizada na data prevista. O que é que os decisores da marca pensam? Agora é tão difícil vender. Encontramos um produto com mercado e os fornecedores não nos entregam como prometido... não podemos contar com eles.

Usando a linguagem da indústria automóvel, uma empresa até pode querer estar neste negócio das entregas rápidas de pequenas quantidades, mas falhar porque o Tier 1 e Tier 2 de fornecedores não está para aí virado, continua cioso dos seus custos afundados, continuará agarrado o mais possível ao seu modelo mental, ao seu modelo de negócio. Sei o que isto é, sei as dores de parto que uma empresa de calçado tem passado ao tentar entrar num nicho técnico, quando os seus fornecedores ainda estão noutra.

"The paradox of focusing on a niche"

Os trechos que seguem devem ser lidos tendo em conta o que se tem escrito neste blogue ao longo dos anos sobre a necessidade de subir na escala de valor, sobre a necessidade de trabalhar para nichos, sobre a necessidade de não querer ser tudo para todos

“While it may seem counterintuitive to focus your marketing and trust-building efforts on a small and specific group of people, there are benefits to doing so. The more specific you are with who your products or services are for, the more you can build trust with that particular audience. The paradox of focusing on a niche is that the more specific you are, the easier it is to sell to that group and the more likely it is that you can charge a premium for being that focused. With that kind of focus in mind, you can get to know the specifics of your niche better, learn how to serve customers more effectively, and build a reputation for yourself in that smaller niche.
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Alex Beauchamp, former head of content at Airbnb, said that she never wants any content she works on to “go viral.” She doesn’t want to ever be on the hook for making that happen. Moreover, going viral is often what happens with a business that, not understanding who its intended audience is, tries to appeal to pretty much everyone. If you want a piece of content for your business to generate a billion views, you probably don’t understand the purpose of that content or whom it was really created for. Engagement and connection with your niche are more important and far less costly to generate.
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trust is more important than virality when it comes to content.
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education is a better and cheaper way to build your customer base. When you teach customers about how products like yours can be used or can benefit their own businesses or lives, trust is the natural outcome.
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If your business becomes a source of information, you’re giving your customers what they need to make their own informed decision (even if they decide not to buy from your business).”

Trechos retirados de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

Mongo, terra de nichos

Depois do vinil, depois dos livros em papel em livrarias, depois das cassetes, depois dos catálogos em papel, os rolos fotográficos a preto e branco, "Fujifilm black and white film returns from the dead — thanks to millennials".

Deixam de apontar ao centrão e são a solução para um nicho.

Mongo, terra de nichos.

Sinais de Mongo por todo o lado

Sinais de Mongo por todo o lado.

Desta feita a explosão de marcas, a ascensão das marcas das empresas pequenas, o triunfo do numerador sobre o denominador.

"The fast-moving-consumer-goods industry has a long history of generating reliable growth through mass brands. But the model that fueled industry success now faces great pressure as consumer behaviors shift and the channel landscape changes. To win in the coming decades, FMCGs need to reduce their reliance on mass brands and offline mass channels and embrace an agile operating model focused on brand relevance rather than synergies.
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Consumers under 35 differ fundamentally from older generations in ways that make mass brands and channels ill suited to them. They tend to prefer new brands, especially in food products. According to recent McKinsey research, millennials are almost four times more likely than baby boomers to avoid buying products from “the big food companies.”
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And while millennials are obsessed with research, they resist brand-owned marketing and look instead to learn about brands from each other. They also tend to believe that newer brands are better or more innovative, and they prefer not to shop in mass channels.
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Explosion of small brandsMany small consumer-goods companies are capitalizing on millennial preferences and digital marketing to grow very fast. These brands can be hard to spot because they are often sold online or in channels not covered by the syndicated data that the industry has historically relied on heavily.
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Retailers have also taken notice of these small brands. According to The Nielsen Company, US retailers are giving small brands double their fair share of new listings. The reason is twofold: retailers want small brands to differentiate their proposition and to drive their margins, as these small brands tend to be premium and rarely promote. As a consequence, small brands are capturing two to three times their fair share of growth while the largest brands remain flat or in slight decline"

Trechos retirados de "The new model for consumer goods"

Uma novela sobre Mongo (parte VIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"The best average.
Mass retail by definition needed mass media to pull products from the shelf. It meant producers had to make the ‘best average’ (oxymoronic, I know) products they possibly could — average products for average people to support the price of the system. Pop culture could simply not support niche because niche is invisible and niche has no voice in a world defined by mass-media monologue. Big brands were created more by big budgets than by big ideas and amazing products. As marketers, the desire was for conformity of the masses. It made things easier and helped the balance sheet work."

Este é o mundo que estamos a abandonar. Este é o mundo dos Índices e Rankings uniformizadores. Este é o mundo que acaba com os big sellers e com os top-ten.

"Por isso, talvez um dia vejamos este tipo de serviço disponibilizado"

Quando, no princípio deste século, trabalhei com várias empresas que fabricavam materiais de construção um dos aspects do sector que mais impressão me fazia era o anonimato. Nesses tempos pré-marcação CE uma empresa podia produzir e colocar no mercado um produto sem qualquer identificação da sua proveniência. Como muitos desses produtos eram distribuídos por armazenistas perdia-se completamente a cadeia de rastreabilidade.

Interrogava-me: não têm orgulho do que produzem? Não o querem mostrar?

Entretanto, quando pensamos nos nichos que a agricultura portuguesa ocupa, o da joalharia, por oposição ao Mar del Plástico, faz todo o sentido ter orgulho do que se faz e de onde se faz.

Por isso, talvez um dia vejamos este tipo de serviço disponibilizado "The Companies Trying To Track Everything We Eat, From Seed To Stomach" para reforçar uma proposta de valor, à semelhança do exemplo da Marbelize:

"The dream, says Cuka, is that consumers at the grocery store will someday be able to scan a QR code on a tuna can and see the photos of the fish at the moment of capture.
Today, when a Marbelize boat hauls in a catch, the captain stands on deck with a computer tablet in hand taking photos that show the species, the dimensions of individual fish, and the abundance of the catch. The photos record the geolocation of the fishing boat, proving the catch was in legal waters. "We can see all of this in real time long before the boat comes in," says Cuka. Formerly hidden operating inefficiencies, he adds, are now becoming obvious."

Por que não pensar em algo similar para as castanhas, ou para as maçãs, ou para as alfaces ou para a manteiga de amêndoa.

Grandes marcas e marcas grandes em Mongo (parte II)

Parte I.
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Julgo que um bom exemplo do que vai (está a) acontecer em Mongo é descrito por este artigo "4 Secrets to Building a Multi-Million Dollar Niche
Company":

"It started off taking niche retail one step further, by selling its high-end gear to a specific set of customers: expedition-style hunters, who spend days outdoors.[Moi ici: O objectivo não é a massa, o objectivo não é vago. O objectivo é claro: um nicho, um cliente-alvo muito específico, ou numa outra versão um JTBD com uma "luta" bem definida]
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This intense focus on one type of product [Moi ici: Recordar a série sobre o plancton e as empresas grandes que nos tratam como plancton] has become a popular model for e-commerce startups
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Master materials
Specialization won't pay off if the underlying product doesn't improve on what's available. [Moi ici: Estamos a trabalhar para um nicho, para especialistas não para os que acham que é um nice to have e que não utilizarão o produto ou serviço para a intenção inicial. O produto ou serviço será testado e os clientes cobrarão qualquer falha mas também saberão recompensar uma superior experiência de uso] "I didn't want to cut corners on materials,"
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Hairston shares all of his sourcing--and his decision-making process--with customers, in part to justify what he charges. "By being transparent, you build a ton of trust," he says. "No one's perfect in business-building; sharing those challenges, and your mistakes, builds a personal connection. People like that."
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Cut out middlemen
Since Kuiu's products cost a lot to make, Hairston embraced an increasingly popular ecommerce model: Instead of making "a jacket that costs me $100, and selling it for $200 to Cabela's, which sells it for $400 to the customer," he says, he cuts out the middle step. Kuiu produces a jacket for $150 and sells it directly to customers for $300. (Apparel companies like Everlane and Bonobos and outdoor brands Trew and Stio follow a similar model.) "Consumers are getting a product that costs less but is substantially better," Hairston says.[Moi ici: Imaginam a ameaça que isto representa para o retalho físico?]
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Solicit feedback
Eighteen months before Kuiu launched, Hairston became a blogger: [Moi ici: Tantas empresas que têm medo de dar este passo apesar dos insistentes apelos que faço para que o dêem] "I started it to try to keep relevant; my fear was that people would forget who really built Sitka." His blog eventually got picked up by Bowsite, a popular forum for hunters, which brought him thousands of readers--and potential customers. Almost more important than the promotion was the feedback Hairston received from readers, inspiring new products.[Moi ici: O que é que se defende aqui acerca da co-criação e da importância da interacção?] He initially assumed that most hunters would want only a larger backpack, for long trips--but then online readers requested a smaller daypack. [Moi ici: Voltar a ler a parte I e tentar descobrir qual o papel dos media tradicionais na criação desta pequena grande marca. E se forem ao blogue da Kuiu é facil perceber a concentração e a disciplina de rejeitar sugestões que não se enquadram no foco.]
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Jettison what's extraneous
Partly because of his Sitka experience, Hairston keeps Kuiu extremely lean. He has no board, and he outsources accounting, graphic design, PR, warehouse work--even his CFO position.
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He pays more up front for these freelancers than he would for full-time staff, but argues it saves him money over time. "They do it better than I could train staff to do,""

Tem uma ideia para um nicho que conhece bem?
Quer trabalhar para Mongo?
Tem um projecto?
Talvez possamos ajudar!

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Maintaining an obsession with the front line—where the company meets the customer—is fundamental to achieving sustainable growth. But as companies get bigger, they have a harder and harder time staying close to their customers and maintaining the sharp, ground-level instincts of a younger company."

Trecho retirado de "Maintaining Your Focus on the Front Lines as Your Company Grows"