Anichar

Faz hoje uma semana que li no WSJ em "Hectic Is Normal for Whirlpool Factory Boss" este trecho:

"CLYDE, Ohio - Ryan DeLand arrives at Whirlpool's washing-machine factory at 6:53 a.m., not long after dayshift workers have settled into their stations.

He steps into his office and is greeted by a whiteboard that bears the motto "stable and predictable."

He will spend the day chasing that goal despite a never-ending stream of complications in a plant that 1s as big as 30 football fields put together.

A lot can go wrong. The plant has more than 25 miles of conveyors and uses more than 2,000 parts. Robotic and human-piloted vehicles zip through its aisles, while an overhead crane carries huge coils of steel.

Going full blast, the factory can pump out 22,000 washing machines in a day, but even a brief mishap can stop production cold."

22 mil máquinas de lavar roupa por dia ... fiquei a pensar no que o número representa em termos de filosofia de produção e de comercialização.

Entretanto, ontem no FT li "Niche bike makers bank on quality to ride out dip":

"They work for Moulton Bicycle Company, a maker of small-wheeled bikes with distinctive steel-lattice frames that is one of several specialist UK manufacturers betting on quality, design and customer service to help withstand brutal conditions in the global market.

...

Carlton Reid, an author on cycling issues and close observer of the sector, said the "cottage industry" of niche operators was less focused on meeting sales and revenue targets than the dominant bike brands Trek and Specialized of the US and Taiwan's Giant.

Manufacturers such as Moulton differentiate themselves by offering unique designs. Others offer products made with unusual materials such as titanium or that are personalised to individual customers' requirements.

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Dan Farrell, Moulton's technical director, said it was relying on selling its bikes in small volumes but at high prices. It sells about 700 units a year, ranging from a £2,100 entry-level machine to a £21,950 "double-pylon" model made of stainless steel.

...

The approach of Atherton Bikes, based in Machynlleth, west Wales, is still more personalised, with each of the company's premium mountain bikes built to order. For its top-end "A" range, it uses 3D printers to produce titanium and carbon-fibre frame parts tailored to users' needs.

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Reid said such an approach had proved successful for many high-value

UK bike brands. "They all have a certain price point where they're immune from the bottom-feeding," he said. "They have good margins and some of them have been going for a while."

Farrell agreed. There was enough demand for highly specialised bikes to keep operations like Moulton's going, he said. "Providing you're not thinking that you're going to sell millions of these things, you can charge a premium for it," he added. "So you can manufacture in what is a relatively expensive area.""

PMEs que se concentram em qualidade, personalização e design, com preços elevados para mercados de nicho, têm um caminho promissor, especialmente em países onde o custo de vida é alto e quase impossibilita a produção. Este modelo permite que as PMEs diferenciem os seus produtos e serviços, escapando da pressão dos preços baixos e das estratégias de volume que predominam entre os fabricantes grandes. Enquanto gigantes como Whirlpool apostam em alta produção e eficiência para manter competitividade, as empresas mais pequenas, como a Moulton Bicycle Company, vêem o nicho como uma oportunidade para se posicionarem com produtos de qualidade e exclusividade.

O foco em nichos de mercado significa investir em algo que o consumidor médio não está nem à procura nem disposto a pagar, mas que um público específico e exigente valoriza profundamente. Para esses clientes, o valor do produto está não apenas na sua função, mas também em aspectos como o design, a durabilidade, a personalização e até a experiência de compra. Isso permite que este tipo de PMEs trabalhem com margens mais altas e construam uma reputação de exclusividade e inovação.

Contudo, existem erros comuns que muitas PMEs cometem ao tentar trabalhar para nichos e que podem comprometer o sucesso da estratégia. Um dos principais é subestimar o custo e a complexidade de manter uma produção de alta qualidade e personalizada. Produtos de nicho exigem atenção ao detalhe e flexibilidade na cadeia de fornecimento, o que requer investimentos robustos e processos bem estruturados. Sem uma infraestrutura adequada, a empresa corre o risco de comprometer prazos e qualidade, frustrando os clientes.

Outro erro recorrente é a falta de compreensão do cliente-alvo. As PMEs de sucesso em nichos conhecem profundamente o seu público, mas muitas acabam por adoptar uma abordagem mais genérica, acreditando que qualidade é suficiente para atrair clientes. Esse desconhecimento leva a falhas em marketing, preço e distribuição. Para que um produto de nicho seja realmente valorizado, ele tem de estar alinhado com as necessidades e desejos específicos do cliente-alvo.

Além disso, algumas PMEs tentam crescer rapidamente para maximizar vendas, mas expandir sem uma base de clientes sólida e leal pode ser arriscado. Para essas empresas, aumentar a produção pode significar abrir mão da exclusividade e da personalização, pontos-chave para sua proposta de valor. Em vez de procurar volumes maiores, PMEs de nicho devem focar-se na construção de um relacionamento de longo prazo com os clientes, apostando na inovação e lealdade. Recordo sempre o exemplo da Frank Perdue Chicken Farms que recusou vender através da distribuição grande para poder criar a sua marca e manter margens. O contrário da Raporal.

"Deixar de ser uma Arca de Noé"

E volto à leitura de "The World of Work to 2030" para encontrar uma série de textos que parecem tirados deste blogue. Textos acerca de como competir em Mongo:

"You just won't see it coming 

Buyers, whether businesses or consumers, will become even more swamped by choice than they are today. This means you will have to fight harder to rise above the noise of the competition. [Moi ici: Uma paisagem cada vez mais enrugada, cada vez mais picos]

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Focus and Size

The forces playing out mean that companies everywhere will face continual, relentless, competitive threats. This poses an obvious question: How to respond?

To succeed in the future, companies will be forced to think consciously about what they are and how they do it. With competition becoming incessant and global, companies will need to decide what they do, what market they will focus on and where they will specialize. Most importantly, at the same time, they will consciously decide what they are not, which markets they are not focusing on and where they will not specialize.

This merely echoes what Harvard Business School professor Michael Porter said when defining strategy: 'the essence of strategy, is choosing what not to do.'

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Just say 'no' 

The challenge in business (and to a similar extent in our personal lives) is that we seek to do too much ourselves. When a customer calls us asking for help, or wanting a different product or a different service, we dislike saying no. The same thing happens in our personal lives where we seek to do everything - all the tasks that life presents us with, from gardening to decorating - and to be expert in them all. No business can be expert in everything. It is exceptionally easy to say 'yes' to a customer. But as we progress further away from what we are good at, from what we are known for and from where our expertise lies, the thinner the ice on which we are skating and the greater the risk in something going wrong.

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To be successful, companies will not be able to be all things to all customers. They can't spread themselves too thin being, in effect, wide and shallow. If they do, competition will swarm around them, nibbling away and they will suffer the death of a thousand cuts. Rather, to succeed and protect themselves, businesses will define their purpose more narrowly, more specifically, and will then seek to achieve depth, seeking dominance of that narrow space. Going forward, successful businesses will no longer be generalists: average will no longer be enough, depth and specialism will be critical.

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Being a generalist is not sustainable. Focus and depth of specialism, combined with scale in that specialism, is needed in order to be successful."

Como não recuar a 2006 e a "Deixar de ser uma Arca de Noé". 

Como não reflectir nesta incoerência recente e sinto que algo não bate certo. 

Como não ligar ao ainda fresco Os últimos moicanos.

Os últimos moicanos.

Há mais de 15 anos li o meu primeiro livro de Adrian Slywotzky, "Value Migration". Gostei tanto que nos anos seguintes li mais seis.

Era capaz de jurar a pés juntos que foi num desses livros que li um caso sobre um fabricante de televisores a preto e branco que em vez de fechar, ou de avançar para os televisores a cores, se focou em tirar o melhor partido possível dessa tecnologia "obsoleta", e fazer prolongar o tempo de vida. Já procurei e voltei a procurar e não consigo encontrar esse caso.

Penso muitas vezes nesse caso quando penso no futuro das empresas dos sectores tradicionais, num mundo em que os custos sobem e os preços não conseguem acompanhar. Algo ilustrado pelo já clássico triângulo dos "Flying Geese".

Segunda-feira passada voltei a recordar isto quando dei de caras com este artigo "When firms may benefit from sticking with an old technology".

O artigo sugere que as empresas podem alcançar um aumento de desempenho mantendo a tecnologia antiga em mercados com descontinuidades tecnológicas, aqui é mais incapacidade de subir margens, pelas seguintes razões:

• Mongo - Heterogeneidade de preferência do cliente: Em mercados onde uma descontinuidade tecnológica expõe a heterogeneidade de preferência latente do cliente para certos atributos da tecnologia antiga, as empresas que continuam a oferecer a tecnologia antiga podem atender a segmentos de nicho de clientes que ainda valorizam esses atributos específicos. Mais uma vez, aqui não é descontinuidade tecnológica, mas flexibilidade associada a acabamento e/ou design.
• Nichos Sustentáveis: A revelação de nichos sustentáveis para a tecnologia antiga, mesmo após o surgimento de uma nova tecnologia, pode ter implicações críticas de desempenho para as empresas. Esses nichos representam áreas onde a tecnologia antiga é persistentemente favorecida pelos clientes, apesar da disponibilidade de alternativas mais recentes.
• Recuperação do desempenho: Embora o declínio inicial no desempenho possa ser observado para empresas que aderem à tecnologia antiga quando surge uma nova tecnologia, há um aumento subsequente no desempenho à medida que as empresas se adaptam e inovam dentro das restrições da tecnologia antiga . Essa recuperação no desempenho pode levar a oportunidades potenciais de crescimento e expansão para empresas que optam por manter a tecnologia antiga.

Julgo que com as empresas dos sectores tradicionais falamos sobretudo de trabalhar a heterogeneidade de preferência do cliente e nichos sustentáveis. Isto implica repensar a missão e a identidade da empresa, como compete e, por isso, como deve operar.

"Niching up"

"And it gives us the foundation to kindly recommend alternatives to people who aren't in our group. Instead of hustling for more, we're focusing for better."

Este trecho final de "Niching up" de Seth Godin é muito interessante. Seria tão bom que mais empresas o percebessem e não procurassem ser tudo para todos, perdendo o poder da diferenciação.

Seth Godin desafia o conceito tradicional de “niching down”, que envolve estreitar o foco de um projecto para atrair um segmento de mercado específico. Em vez disso, propõe o conceito de “niching up”, que enfatiza o foco num público menor e mais específico para melhorar a qualidade e o impacte do projecto.

O autor sugere identificar o menor grupo de pessoas necessário para sustentar um projecto. Isso envolve entender o que esse grupo específico tem em comum, seus desejos e o que sentiriam falta se o projecto deixasse de existir. Ao atingir esse público específico, o projeto pode ser mais personalizado e significativo. Ao focar num público menor, há uma responsabilidade maior no projecto para atender às necessidades e expectativas específicas deste grupo. Esta abordagem focada provavelmente terá um impacte mais significativo, pois atende às necessidades específicas do público escolhido.

Recordar que isto se encaixa no que publicamos ontem em Outra coisa que me faz espécie, empresas mais pequenas, trabalhando para nichos conseguem libertar mais valor acrescentado.

Recordar o que temos escrito sobre o "anichar" nos últimos anos - Niching down. Seth Godin também escreveu para mim.

Não vai ser fácil

Comecei a leitura de "Where Should Fashion Brands Manufacture Now?" com a ideia de que ia chegar a uma conclusão. O artigo condensa uma série de entrevistas com players com skin-in-the-game baseado na Ásia e todos chegam à mesma conclusão, bem diferente do que eu pensava. Por exemplo, esta foi a resposta de um "freelance consultant in sourcing and supply chain management" baseado na Ásia:

"“Most retailers and brands are unsure about the market situation ✅ [but] obviously, the order size is going to be much lower compared to last year. ✅ [The best strategy is] to try some small orders and put the products on the market and see the reaction and make a quick decision on a re-order. ✅ That means they need quicker speed in their supply chain management. ✅ [Moi ici: Até aqui o racional é básico e julgo que pouco há para discordar o meu ✅ é sinal de concordância. Agora daqui chegar à conclusão de que a resposta certa é a China... por essa não esperava] Southeast Asia, Bangladesh or Myanmar are focused on huge quantities and long delivery times. If we focus on quick delivery in 45 days, even 25 days, that makes China the big player, [so] international brands will have to look to China because they lead the way in that.”

Tentando calçar os sapatos do outro e perceber o porquê do seu racional, para lá do básico, "defender o seu negócio" vem-me isto à cabeça lido numa entrevista a uma consultora italiana(?) no mesmo artigo:

"approximately 60 percent of the world’s fashion is still produced in China, if you take into consideration raw materials, fibres, textiles, trims, and accessories, such as elastic, zippers and hang tags."

A verdade é que uma PME portuguesa que se dedica a produzir pequenas séries de calçado, por exemplo, tem de vencer uma dificuldade tremenda, toda a cadeia de fornecimento está montada para fornecer grandes séries. OK, até podem vender uma pequena quantidade de pele com uma dada cor e espessura. Se o cliente voltar a pedir outra encomenda da mesma pele ... o mais provável é não conseguirem replicar a cor, o acabamento, a regularidade da espessura. E enquanto as amostras andam para baixo e para cima o tempo está a contar e a marca internacional não vê a entrega ser realizada na data prevista. O que é que os decisores da marca pensam? Agora é tão difícil vender. Encontramos um produto com mercado e os fornecedores não nos entregam como prometido... não podemos contar com eles.

Usando a linguagem da indústria automóvel, uma empresa até pode querer estar neste negócio das entregas rápidas de pequenas quantidades, mas falhar porque o Tier 1 e Tier 2 de fornecedores não está para aí virado, continua cioso dos seus custos afundados, continuará agarrado o mais possível ao seu modelo mental, ao seu modelo de negócio. Sei o que isto é, sei as dores de parto que uma empresa de calçado tem passado ao tentar entrar num nicho técnico, quando os seus fornecedores ainda estão noutra.

"The paradox of focusing on a niche"

Os trechos que seguem devem ser lidos tendo em conta o que se tem escrito neste blogue ao longo dos anos sobre a necessidade de subir na escala de valor, sobre a necessidade de trabalhar para nichos, sobre a necessidade de não querer ser tudo para todos

“While it may seem counterintuitive to focus your marketing and trust-building efforts on a small and specific group of people, there are benefits to doing so. The more specific you are with who your products or services are for, the more you can build trust with that particular audience. The paradox of focusing on a niche is that the more specific you are, the easier it is to sell to that group and the more likely it is that you can charge a premium for being that focused. With that kind of focus in mind, you can get to know the specifics of your niche better, learn how to serve customers more effectively, and build a reputation for yourself in that smaller niche.
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Alex Beauchamp, former head of content at Airbnb, said that she never wants any content she works on to “go viral.” She doesn’t want to ever be on the hook for making that happen. Moreover, going viral is often what happens with a business that, not understanding who its intended audience is, tries to appeal to pretty much everyone. If you want a piece of content for your business to generate a billion views, you probably don’t understand the purpose of that content or whom it was really created for. Engagement and connection with your niche are more important and far less costly to generate.
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trust is more important than virality when it comes to content.
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education is a better and cheaper way to build your customer base. When you teach customers about how products like yours can be used or can benefit their own businesses or lives, trust is the natural outcome.
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If your business becomes a source of information, you’re giving your customers what they need to make their own informed decision (even if they decide not to buy from your business).”

Trechos retirados de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

Mongo, terra de nichos

Depois do vinil, depois dos livros em papel em livrarias, depois das cassetes, depois dos catálogos em papel, os rolos fotográficos a preto e branco, "Fujifilm black and white film returns from the dead — thanks to millennials".

Deixam de apontar ao centrão e são a solução para um nicho.

Mongo, terra de nichos.

Sinais de Mongo por todo o lado

Sinais de Mongo por todo o lado.

Desta feita a explosão de marcas, a ascensão das marcas das empresas pequenas, o triunfo do numerador sobre o denominador.

"The fast-moving-consumer-goods industry has a long history of generating reliable growth through mass brands. But the model that fueled industry success now faces great pressure as consumer behaviors shift and the channel landscape changes. To win in the coming decades, FMCGs need to reduce their reliance on mass brands and offline mass channels and embrace an agile operating model focused on brand relevance rather than synergies.
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Consumers under 35 differ fundamentally from older generations in ways that make mass brands and channels ill suited to them. They tend to prefer new brands, especially in food products. According to recent McKinsey research, millennials are almost four times more likely than baby boomers to avoid buying products from “the big food companies.”
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And while millennials are obsessed with research, they resist brand-owned marketing and look instead to learn about brands from each other. They also tend to believe that newer brands are better or more innovative, and they prefer not to shop in mass channels.
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Explosion of small brandsMany small consumer-goods companies are capitalizing on millennial preferences and digital marketing to grow very fast. These brands can be hard to spot because they are often sold online or in channels not covered by the syndicated data that the industry has historically relied on heavily.
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Retailers have also taken notice of these small brands. According to The Nielsen Company, US retailers are giving small brands double their fair share of new listings. The reason is twofold: retailers want small brands to differentiate their proposition and to drive their margins, as these small brands tend to be premium and rarely promote. As a consequence, small brands are capturing two to three times their fair share of growth while the largest brands remain flat or in slight decline"

Trechos retirados de "The new model for consumer goods"

Uma novela sobre Mongo (parte VIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"The best average.
Mass retail by definition needed mass media to pull products from the shelf. It meant producers had to make the ‘best average’ (oxymoronic, I know) products they possibly could — average products for average people to support the price of the system. Pop culture could simply not support niche because niche is invisible and niche has no voice in a world defined by mass-media monologue. Big brands were created more by big budgets than by big ideas and amazing products. As marketers, the desire was for conformity of the masses. It made things easier and helped the balance sheet work."

Este é o mundo que estamos a abandonar. Este é o mundo dos Índices e Rankings uniformizadores. Este é o mundo que acaba com os big sellers e com os top-ten.

"Por isso, talvez um dia vejamos este tipo de serviço disponibilizado"

Quando, no princípio deste século, trabalhei com várias empresas que fabricavam materiais de construção um dos aspects do sector que mais impressão me fazia era o anonimato. Nesses tempos pré-marcação CE uma empresa podia produzir e colocar no mercado um produto sem qualquer identificação da sua proveniência. Como muitos desses produtos eram distribuídos por armazenistas perdia-se completamente a cadeia de rastreabilidade.

Interrogava-me: não têm orgulho do que produzem? Não o querem mostrar?

Entretanto, quando pensamos nos nichos que a agricultura portuguesa ocupa, o da joalharia, por oposição ao Mar del Plástico, faz todo o sentido ter orgulho do que se faz e de onde se faz.

Por isso, talvez um dia vejamos este tipo de serviço disponibilizado "The Companies Trying To Track Everything We Eat, From Seed To Stomach" para reforçar uma proposta de valor, à semelhança do exemplo da Marbelize:

"The dream, says Cuka, is that consumers at the grocery store will someday be able to scan a QR code on a tuna can and see the photos of the fish at the moment of capture.
Today, when a Marbelize boat hauls in a catch, the captain stands on deck with a computer tablet in hand taking photos that show the species, the dimensions of individual fish, and the abundance of the catch. The photos record the geolocation of the fishing boat, proving the catch was in legal waters. "We can see all of this in real time long before the boat comes in," says Cuka. Formerly hidden operating inefficiencies, he adds, are now becoming obvious."

Por que não pensar em algo similar para as castanhas, ou para as maçãs, ou para as alfaces ou para a manteiga de amêndoa.

Grandes marcas e marcas grandes em Mongo (parte II)

Parte I.
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Julgo que um bom exemplo do que vai (está a) acontecer em Mongo é descrito por este artigo "4 Secrets to Building a Multi-Million Dollar Niche
Company":

"It started off taking niche retail one step further, by selling its high-end gear to a specific set of customers: expedition-style hunters, who spend days outdoors.[Moi ici: O objectivo não é a massa, o objectivo não é vago. O objectivo é claro: um nicho, um cliente-alvo muito específico, ou numa outra versão um JTBD com uma "luta" bem definida]
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This intense focus on one type of product [Moi ici: Recordar a série sobre o plancton e as empresas grandes que nos tratam como plancton] has become a popular model for e-commerce startups
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Master materials
Specialization won't pay off if the underlying product doesn't improve on what's available. [Moi ici: Estamos a trabalhar para um nicho, para especialistas não para os que acham que é um nice to have e que não utilizarão o produto ou serviço para a intenção inicial. O produto ou serviço será testado e os clientes cobrarão qualquer falha mas também saberão recompensar uma superior experiência de uso] "I didn't want to cut corners on materials,"
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Hairston shares all of his sourcing--and his decision-making process--with customers, in part to justify what he charges. "By being transparent, you build a ton of trust," he says. "No one's perfect in business-building; sharing those challenges, and your mistakes, builds a personal connection. People like that."
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Cut out middlemen
Since Kuiu's products cost a lot to make, Hairston embraced an increasingly popular ecommerce model: Instead of making "a jacket that costs me $100, and selling it for $200 to Cabela's, which sells it for $400 to the customer," he says, he cuts out the middle step. Kuiu produces a jacket for $150 and sells it directly to customers for $300. (Apparel companies like Everlane and Bonobos and outdoor brands Trew and Stio follow a similar model.) "Consumers are getting a product that costs less but is substantially better," Hairston says.[Moi ici: Imaginam a ameaça que isto representa para o retalho físico?]
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Solicit feedback
Eighteen months before Kuiu launched, Hairston became a blogger: [Moi ici: Tantas empresas que têm medo de dar este passo apesar dos insistentes apelos que faço para que o dêem] "I started it to try to keep relevant; my fear was that people would forget who really built Sitka." His blog eventually got picked up by Bowsite, a popular forum for hunters, which brought him thousands of readers--and potential customers. Almost more important than the promotion was the feedback Hairston received from readers, inspiring new products.[Moi ici: O que é que se defende aqui acerca da co-criação e da importância da interacção?] He initially assumed that most hunters would want only a larger backpack, for long trips--but then online readers requested a smaller daypack. [Moi ici: Voltar a ler a parte I e tentar descobrir qual o papel dos media tradicionais na criação desta pequena grande marca. E se forem ao blogue da Kuiu é facil perceber a concentração e a disciplina de rejeitar sugestões que não se enquadram no foco.]
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Jettison what's extraneous
Partly because of his Sitka experience, Hairston keeps Kuiu extremely lean. He has no board, and he outsources accounting, graphic design, PR, warehouse work--even his CFO position.
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He pays more up front for these freelancers than he would for full-time staff, but argues it saves him money over time. "They do it better than I could train staff to do,""

Tem uma ideia para um nicho que conhece bem?
Quer trabalhar para Mongo?
Tem um projecto?
Talvez possamos ajudar!

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Maintaining an obsession with the front line—where the company meets the customer—is fundamental to achieving sustainable growth. But as companies get bigger, they have a harder and harder time staying close to their customers and maintaining the sharp, ground-level instincts of a younger company."

Trecho retirado de "Maintaining Your Focus on the Front Lines as Your Company Grows"

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Parece de propósito mas não é, as estórias, os artigos, os sintomas, vêm ter comigo:

"It’s a scary time in the retail business. If established companies can’t change the way they do business, they will be on a slow path to destruction. The barriers they used in the past to prevent smaller competitors from chipping away at their businesses are less relevant now and they are exposed to enormous risks. Things like scale and capital, which were always the strengths of large, established players, don’t protect them anymore. Even worse, being big is preventing larger businesses from making the changes they need because they are too big to change. Their culture, in which their strengths are manifested, is working against their future survival.
...
It used to be true that if you asked a merchant why a consumer buys a product, they would tell you it’s about two things: great product and a great brand. But today that’s not the end of the story, it’s only the beginning. Consumers today want more. They want to know that the products they buy are contributing to the world with ethical behavior. They want to know that a product is relevant to their lifestyle. They prefer that a product be made locally. They want it to be made of environmentally-sensitive materials. They want the purchase of the product to be a good experience, with service that is accommodating and not troublesome. They don’t want products that are sold all over the world, they want to be unique, they want their products to be individualized, special and personal to themselves.
...
it means investing in direct-to-consumer communications including social media and opening brand-owned retail stores to communicate identity and authenticity.
...
The new skills require enormous adaptation and change for existing companies and big businesses are not well suited to that. And of all the businesses that can’t adapt, department stores (and other businesses selling other people’s brands) are at the top of the list of companies that can’t adapt. Departments stores are not set up to tell other people’s stories, they want to be the supermarket of brands and products. Consumers today aren’t looking for that, they want a relationship with their products and brands and they want their purchases to create experiences, not just transactions.
...
the changes in retail will continue to eat away at the major retailers and they will deteriorate and shrink. Their problems are an enormous opportunity and now their replacements are in formation. Watching who makes it and who doesn’t is one of the most fascinating things I have seen in retail in a long time."

Trechos retirados de "In Retail, The World Is On Fire"

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Mais um exemplo... que são dois, e, "Ropa italiana para competir".

Reparem no padrão desta série:

"Empresas cercanasPara lograr este nivel de penetración en el deporte internacional han adoptado una estrategia parecida: trabajar en estricto contacto con sus clientes y permitir un elevado nivel de personalización de la equipación, imposible de alcanzar con la producción a escala mucho más amplia de las grandes multinacionales. “Nuestra relación con los clubes, tanto profesionales como amateur, se basa en una estrecha cooperación durante todas las fases de la producción”, ...Además de esa “cercanía con los clientes”, que para gigantes como Nike o Adidas es una utopía hablar...La calidad, sin embargo, no lo es todo. ...estas empresas lograron aprovechar “las oportunidades a menudo infravaloradas por las grandes multinacionales. Empezaron por mercados secundarios, como los deportes menores; los clubes de ligas inferiores y las selecciones menos galardonadas en el fútbol, con patrocinios muy caros pero que les permitieron dar mucha visibilidad a sus marcas. Desde allí iniciaron la escalada que les ha llevado paulatinamente hasta lo más alto, donde se hallan los clubes de fútbol de mayor envergadura”..El experto subraya que esta estrategia les permite “evitar un ataque frontal con los líderes del mercado y concentrarse en nichos lejos del núcleo duro del negocio de los gigantes del sector, lo que les han facilitado el recorrido para su propio desarrollo sin tener que arriesgarse a competir de manera directa contra firmas de mayor envergadura”."

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte III)

Parte I e parte II.
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Recordar:

• "Mais um sintoma";
• ""Hits" versus nichos"; e
• Act 9, 3-7 (parte II)

Acerca do Estranhistão, onde os gigantes estarão a competir no campeonato do preço, e as empresas mais pequenas no campeonato do valor.

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Mão amiga remeteu-me este trecho de "The Co-Creation Edge Harnessing Big Data to Transform Sales and Procurement for Business Innovation" de Francis Gouillart e Bernard Quancard:

"Increasingly, there is no middle ground anymore. SAMs [Strategic Account Management] and senior buyers will either evolve into high value-added sales [Moi ici: Nichos, especialização, detalhe, interacção] and procurement professionals, or disappear.[Moi ici: Ao estilo "Grab & Go"]"

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte II)

Parte I.
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A mensagem da primeira parte é tão importante que resolvi voltar a sublinhá-la:

"innovative brands producing specialized products. While the behemoths go wide, trying to appeal to as many consumers as possible, the upstarts go deep, focusing on particular groups of athletes"

 Voltando à ideia do Estranhistão:

Os gigantes continuam com o chip do pico único na paisagem, tão ao jeito do século XX, apostando no mínimo múltiplo comum ao maior número possível de clientes/consumidores. As pequenas empresas dinâmicas, com uma estratégia clara e muito focalizada, já estão no Estranhistão, já estão no século XXI. Vêem o mercado como uma paisagem enrugada cheia de picos. Cada pico representa um nicho, representa uma especialização.

Estas empresas especializadas, em vez de apontarem à caixa dos clientes normais, dos clientes médios, escolhem um tribo e concentram-se em servi-la acima de tudo.
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Resultado, os gigantes, apesar de terem muito mais recursos, não conseguem ser a resposta para os nichos.

Outro exemplo de pensamento estratégico

O mundo do aço anda em bolandas, inundado por aço ao desbarato vendido pela China. Daí "China inicia investigação para reduzir excesso de capacidade na indústria do aço".
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Não admira que na semana passada tenha ficado intrigado com este título "Voestalpine plans new steelworks in Austria". Num dos países com mão-de-obra mais cara planeia-se a construção de uma nova siderurgia?!
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Tem de haver uma história interessante por trás do anúncio.
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E há!
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Pensamento estratégico, diferenciação, nicho:

"Austria’s Voestalpine is planning to build the first specialist steelworks in western Europe since at least the 1980s as it rides out disruptions in the global industry caused by sharply falling prices.
...
Voestalpine’s profitability and expansion plans contrast with the woes of many other steelmakers, including India’s Tata Steel, which has been looking to sell off its UK facilities.
...
Voestalpine, despite being based in high cost Austria, has defied the pressures facing rival steelmakers by focusing on premium products — for example, by making components for the aircraft and automobile industries.
...
This strategy has protected the company against steep falls over the past year in the prices of basic steel products, partly caused by rising Chinese exports."

Qual é o seu nicho?

Era eu miúdo com cerca de 10 anos quando, sem o saber, a globalização veio ter comigo:

Um tio, apareceu com um carro japonês, um Honda Civic.
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Com a globalização veio a comoditização de quase tudo.
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Quando em 10 de Setembro de 2001, ao final da tarde, chego ao Montijo pela primeira e vejo as ruínas de uma economia antiga baseada no porco, pensei logo na globalização e no seu impacte.
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Depois, com o tempo aprendi:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

E é o que procuro incutir a muitas PME que se descobriram a produzir algo que se comoditizou e com o qual deixaram de ser viáveis economicamente.
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Este artigo "How to Make a Drum" é um bom exemplo. A produção em massa domina a paisagem com os seus preços muito acessíveis. OK! Good for them! Esse negócio não é para quem quer é para quem pode!
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Assim que se instala e estabelece a comoditização de um mercado logo surgem oportunidades baseadas em nichos para connaisseurs, para tribos, para pessoas ou empresas com necessidades especiais. O essencial é perceber isso, escolher e renunciar e avançar para uma nova vida com um novo modelo de negócio.

"Still, at the end of the day, Bill isn't precious about C&C's wares. His payoff comes in the music they are used to create. "It’s great that the drummer loves them, but when the My Morning Jacket keyboard player walks up to you and says, 'You know what, your drums made a difference in the way our record sounded,' then that means something.”"

 

Trabalhar para os underserved, o melhor conselho

Julgo que foi nas férias da Páscoa de 1983 que fiz o meu baptismo de Douro Internacional. Fui de comboio, com o Zé Alberto, até ao Pocinho. Depois, apanhamos uma camioneta até Mogadouro, para então, apanharmos uma outra camioneta até Lagoaça.
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Choveu no dia em que chegamos. Montámos as tendas e, nessa primeira noite, com um saco-cama que até aí tinha usado no campismo de praia, rapei um frio medonho, quase não dormi.
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Assim que o sol nasceu saí da tenda, o que me valeu observar um gigantesco grifo pousado a poucos metros:

Tomei a decisão de trabalhar no Verão seguinte, para comprar um saco-cama à prova de Inverno nuclear (foi numa loja que já fechou, na Rua de Cedofeita).
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Por que recordo isto?
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Por causa deste trecho:

"What advice would you give other entrepreneurs on how to build a great business?
One: Focus on value, not price. At The North Face we wanted to make the best and we assumed there was a market for it. If you’ve ever spent the night in a sleeping bag at 20 below zero and you couldn’t sleep because it was too cold, you would pay $200 more for one that works. We knew that the people who really needed a sleeping bag to work at 20 below would buy ours and they would influence other people. Markets are wide at the bottom and narrow at the top. You need to know who the influencers are in your business. In outdoor gear, it was the mountaineers.
Two: Focus on consumer needs. People buy what they need, not what you sell. Three: You should have a higher calling, a triple bottom line. Build your team around things that transcend making money."

Trecho retirado de "Kenneth “Hap” Klopp: “Focus on Value, Not Price”"

Para reflexão, sobre a criação de mercados

Interessante, cruzar este texto:

"When you’re starting out with something new, it’s important to understand that your customer is never “everyone.” Even if your eventual potential market is huge, you need to start out by dominating a small niche.
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We need to work on big ideas, with big potential impact, but we have to start out in the smallest possible application.
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The reason for this is that we don’t know in advance how to make genuinely new ideas work.
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Making a new idea work requires three distinct sets of skills.  First, you need to have the skills of creativity and invention to get the new idea to work in the first place during the invention phase.  Then, you need to use your customer development and problem-solving skills to create a market with the early adopters.  Finally, you need different skills again to make the transition to a business model that will scale with mainstream customers."

Com este outro:

"Trap Two: Treating Market-Creating Strategies as Niche Strategies
The field of marketing has placed great emphasis on using ever finer market segmentation to identify and capture niche markets. Though niche strategies can often be very effective, uncovering a niche in an existing space is not the same thing as identifying a new market space.
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Successful market-creating strategies don’t focus on finer segmentation. More often, they desegment” markets by identifying key commonalities across buyer groups that could help generate broader demand."

A minha intuição, para as PME pelo menos, leva-me a preferir a abordagem do primeiro texto. Procurar um nicho onde seja claro quem são os clientes-alvo, onde os clientes-alvo possam ser clientes concretos e não descrições estatísticas. Como neste exemplo "This Clever Smartphone For The Paralyzed Could Have Mass Appeal":

"Their invention is the Sesame Phone, a device tailored to read a person’s head movements so they never have to touch the phone with their hands. The phone was built for those living with paralysis, but its creators say even the able-bodied could find its “touchless” tech useful one day."

Será que a primeira abordagem funciona melhor com potenciais clientes underserved e a segunda com clientes overserved? Os primeiros não são clientes porque a oferta não existe, os segundos não são clientes porque a oferta existente é demasiado cara ou complexa?
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No entanto, como defendia Feyrabend, "anything goes" e "all methodologies, even the most obvious ones, have their limits".
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Primeiro texto retirado de "To Get Big, Start Really Small".
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Segundo texto retirado de "Red Ocean Traps" publicado na HBR de Março de 2015.