Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte X)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII e Parte IX.

Voltemos à imagem das Parte VIII e Parte IX:

Foquemos a nossa atenção nos arquitectos. O que queremos é que eles na relação que desenvolvem com a Vitrumo percepcionem a sensação de satisfação como um resultado da interacção. E esse resultado é uma consequência natural de outros resultados:

O que é que a Vitrumo pode fazer de forma sistemática para que estes resultados sejam expectáveis? 

A figura que se segue lista o que a Vitrumo pode fazer (exemplo: Divulgamos os projectos que servimos nas universidades) e os desafios que a Vitrumo se propõe a cumprir (exemplo: Entregamos sem defeitos).

Para manter o esquema legível e manejável, não esquecer que um modelo é sempre uma simplificação, vamos usar focos de atenção: os objectivos estratégicos na perspectiva interna.

Ou simplificando:

Que indicadores, que KPI podemos usar para medir o desempenho, a evolução, de cada objectivo estratégico na perspectiva interna?

Por exemplo:

• Criar o futuro comercial - Nº de eventos (exposições/concursos/feiras) em que a empresa participa; Nº de leads ou contactos gerados em cada evento; Nº de acções de divulgação realizadas em universidades; Nº de estudantes/professores envolvidos; Nº de webinars realizados; Nº de participantes nos webinars, Taxa de conversão de propostas; Nº total de propostas apresentadas

• Criar o futuro tecnológico - Nº de parcerias formais activas com centros de I&D ou universidades; Nº de projectos de investigação ou inovação conjuntos

• Co-desenvolver o projecto - Nº de workshops realizados por ano; Nº médio de arquitectos participantes; Satisfação dos participantes (questionário pós-evento); Nº de sessões de co-design em que a empresa participa; % de projectos relevantes com participação activa da empresa; Avaliação da utilidade da participação pelos parceiros

• Controlar a produção - Percentagem de produtos entregues sem não-conformidades; Percentagem de entregas dentro do prazo acordado

• Apoiar a montagem - Nº de incidentes críticos em obra por projecto; Índice de retrabalho em obra; Desvio médio ao plano de produção (com base em datas prometidas em dias)

Estes serão os objectivos da qualidade alinhados com a estratégia. Claro que se alguns destes KPI já tiverem um desempenho adequado, podem ser monitorizados e controlados pela gestão operacional da Vitrumo, e não precisam de ocupar a largura de banda de atenção da gestão de topo. Por exemplo, se a empresa tem um histórico de cumprimento dos prazos de entrega, pode retirar esse KPI da lista estratégica.

A estes KPI gosto de juntar os relacionados com a perspectiva de clientes (uso aqui a classificação de clientes quando na verdade os arquitectos são prescritores, não são clientes) que vimos na Parte IX:

• Clientes ganhos - Nº de novos clientes no período; Nº de clientes ganhos por word-of-mouth

• Clientes satisfeitos - Avaliação da satisfação após entrega; Taxa de reclamações

• Clientes mantidos - Taxa de clientes recorrentes no período; % de vendas a clientes recorrentes

Trabalhando para atingir objectivos associados a estes indicadores está-se ao mesmo tempo a trabalhar para satisfazer os verdadeiros clientes, os que pagam o produto e serviço, nuns casos são os empreiteiros e noutros casos são os donos de obra.

É claro que os objectivos na perspectiva financeira são muito importantes, mas não os costumo incluir directamente como objectivos da qualidade, a menos que o cliente assim o entenda.

Os objectivos e metas não devem limitar-se a exortações como “Estar presentes nas universidades para inspirar e atrair talento”. Todos concordamos com a frase, mas onde estão definidos os critérios de sucesso? Onde se encontram os resultados desejados?

Falar de objectivos e metas é como traçar uma linha na areia: de um lado está o incumprimento, do outro o sucesso. Findo o prazo estabelecido, deve ser inequívoco perceber em que lado ficámos.

Um KPI sem meta é apenas um número; com meta, transforma-se num guia para a acção e para a melhoria. A cada indicador associamos dois resultados: um que traduz o desempenho actual e outro que reflecte o desempenho futuro que pretendemos. Essa diferença entre o presente e o desejado é a “tensão criativa” que mobiliza a organização. A meta dá sentido à medição, cria foco e alinhamento, gera compromisso, ajuda a priorizar recursos e alimenta a melhoria contínua.

Assim, a meta torna-se critério para avaliar de forma menos subjectiva a qualidade das nossas decisões e o valor do nosso esforço.

Seguindo este raciocínio, surge naturalmente a questão: por que é que vamos precisar de um espaço de tempo X para atingir o desempenho futuro desejado? Porque é que não estamos já lá? É aqui que a Teoria das Restrições oferece uma perspectiva útil, ao convidar-nos a olhar para a forma como trabalhamos e a identificar o que não está a ser feito, ou o que é feito de forma deficiente, que explica a diferença entre o desempenho actual e o futuro desejado. Onde estão os gargalos que limitam a nossa capacidade de melhorar? Que restrições do sistema impedem que os esforços se convertam em resultados consistentes? É ao identificar e actuar sobre essas restrições que se liberta o verdadeiro potencial de crescimento e de desempenho.

Estamos a entrar no terceiro passo. 

Que iniciativas, que projectos, que mudanças devemos executar para poder aspirar a fazer a transição:

 No próximo episódio vamos abordar o desenho das iniciativas.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.

Sou um grande fã do podcast "The rest is history" com Tom Holland e Dominic Sandbrook. Aqui estou como eles, começam uma série com a ideia de fazer 5 episódios, mas depois acabam por fazer 7 ou 8 por que as conversas são como as cerejas. Pensava que esta etapa se fazia em meio postal e se calhar vai precisar de 3!!!

Tribos e famílias são diferentes das empresas. Tribos e famílias focam-se no seu interior — reforçam laços, protegem os seus membros, e sobrevivem para si mesmas. As empresas, pelo contrário, existem para servir o exterior. A sua razão de ser está fora de portas — nos clientes que escolhem servir e no valor que conseguem co-criar para eles.

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de estar a trabalhar para um fantasma estatístico, o cliente médio ... que não existe:

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de os ver como um substantivo colectivo vago, como a "miudagem" no recreio. É preciso olhar os clientes olhos nos olhos. OLHOS NOS OLHOS!

"you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.

Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand.

...

When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her.

...

I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person.

...

I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."

É preciso evitar o que Seth Godin chama tratar os clientes como as baleias "saboreiam" o plancton. 

A clareza sobre quem se pretende servir e com que proposta de valor é essencial. Clientes não são todos iguais — nem sequer vagamente parecidos. Alguns querem o símbolo de prestígio e exclusividade de um Rolex (Parte VI). Outros querem a fiabilidade acessível de um Casio. Tentar agradar a ambos com o mesmo sistema de gestão da qualidade é o caminho certo para não agradar verdadeiramente a nenhum.

Hoje, o contexto é ainda mais exigente. Já não basta servir bem um cliente. A criação de valor é cada vez mais uma construção colectiva, uma orquestra em que colaboram fornecedores, distribuidores, parceiros logísticos, reguladores, financiadores, e até concorrentes. Chamar a isto cadeia de valor é já insuficiente. É uma rede de valor, onde as relações são cada vez menos lineares e cada vez mais interdependentes. É um verdadeiro ecossistema.

Estamos em pleno passo 2, ou seja, "Inocular orientação estratégica através da política", reparem como para trabalhar a cláusula 5.2 da ISO 9001 temos de olhar para as cláusulas 4.1, 4.2, 5.1.2, 9.1.2, tudo em interacção.

Por isso, quando quero ajudar uma empresa a formular uma política da qualidade com verdadeira orientação estratégica, faço perguntas simples, mas que raramente têm respostas consensuais e claras. E é aí que começa o trabalho:

As perguntas que usamos para inocular estratégia na política da qualidade:

• Quem somos e o que fazemos? (Identidade e missão operacional — deve ser mais do que um slogan genérico, deve dar resposta à primeira parte da cláusula 5.2.1 a) "is appropriate to the purpose and context of the organization and supports its strategic direction;". Temos de passar no "teste do corrector")
• Quem servimos? (Quem são os clientes-alvo. Não todos os que aparecem, mas os que escolhemos servir. Nunca esquecer quais são as encomendas mais importantes.)
• O que procuram e valorizam esses clientes? (Qual é a proposta de valor? Velocidade? Prestígio? Baixo custo? Personalização? Simplicidade? Consistência? Eu tenho dificuldades aqui porque o verdadeiramente difícil é ter foco. Facilmente caímos no erro de seleccionar 9 ou 10 ou 12 "features", o difícil é focar em 3 ou 4)
• Quem nos ajuda a servir? (Que partes interessadas precisamos que colaborem connosco para maximizarmos o valor a co-criar no ecossistema em favor dos clientes-alvo? E por que quererão colaborar connosco? Estamos a falar de fornecedores, técnicos, parceiros, etc.)
• Quem nos limita ou pode restringir o serviço? (Que entidades reguladoras, que restrições contratuais, limitações técnicas ou legais. Podemos transformar a limitação ou restrição em algo a nosso favor, ou em favor do nosso ecossistema?)
• Em que temos de ser mesmo bons para cumprir essa promessa de valor e assegurar essa colaboração? (Estas são as nossas prioridades de desempenho, os nossos critérios de sucesso. Servem de matéria-prima para dar resposta à cláusula 5.2.1 b) "provides a framework for setting quality objectives;"

Estas perguntas não substituem a política da qualidade — mas estruturam-na. Dão-lhe propósito. Evitam que seja apenas mais uma afirmação genérica sobre “cumprir requisitos” e “melhorar continuamente”, como milhares de exemplos disponíveis no Google. 

A política não serve para impressionar auditores; serve para alinhar a organização em torno de um foco comum e de uma proposta de valor concreta.

Vou dar um exemplo de aplicação das perguntas. Há dias no LinkedIn vi que a Jofebar está à procura de alguém para gerir o sistema da qualidade. Não conheço a Jofebar, nunca conversei com quem tenha trabalhado na empresa, mas com base em artigos de jornal tenho escrito sobre ela:

• Um sistema de gestão que começa no negócio (Novembro de 2015)
• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• É nestes momentos de mudança... (parte V) (Janeiro de 2019)

Com base nestes postais e na informação no seu site, vou aplicar as minhas perguntas para escrever uma política da qualidade. Para não abusar demasiado vou usar um outro nome, vou-lhe chamar Vitrumo.

Na Vitrumo, desenvolvemos e fabricamos sistemas de caixilharia e janelas minimalistas com elevada exigência técnica e estética. A nossa identidade está ancorada na capacidade de transformar conceitos arquitectónicos ambiciosos em soluções construtivas fiáveis, belas e precisas.

Servimos principalmente arquitectos e clientes exigentes no segmento da construção premium internacional. Estes valorizam a sofisticação técnica, a liberdade criativa e a fiabilidade na execução — e é esse o desafio que orienta o nosso sistema de gestão da qualidade.

Trabalhamos em estreita colaboração com fornecedores especializados, equipas de montagem, parceiros de engenharia e agentes reguladores, e valorizamos especialmente o contributo dos arquitectos enquanto motores de inovação estética e funcional.

Para garantir a confiança de todas as partes interessadas relevantes e cumprir a promessa que fazemos aos nossos clientes, comprometemo-nos a:

• Dominar os materiais, as tecnologias e os processos com rigor e flexibilidade, assegurando que cada projecto é tratado como único.
• Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. 
• Montar cada sistema com a mesma atenção ao detalhe com que foi concebido. 
• Melhorar continuamente o nosso sistema de gestão da qualidade como ferramenta para alinhar os nossos métodos com a nossa visão estratégica: sermos líderes em sofisticada personalização técnica.

Esta política é o espelho do nosso compromisso com a qualidade — não como fim burocrático, mas como expressão coerente da forma como escolhemos competir.

Olhemos agora para a cláusula 5.2.1 da ISO 9001:2015. Damos resposta a todos os requisitos? 

Penso que sim. Reconheço, no entanto, que um auditor menos flexível talvez gostasse de tornar mais explicíto o compromisso "c) includes a commitment to satisfy applicable requirements;." Pediria para incluirmos mais uma alínea a dizer: "Comprometemo-nos a satisfazer os requisitos aplicáveis, incluindo os legais, regulamentares e contratuais."

Acham mesmo que em termos práticos há diferença entre isso e "Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. "?

Agora pensem no papel desta política da qualidade para alinhar, para:

• orientar os trabalhadores nas decisões a tomar no dia-a-dia;
• explicitar aos decisores quais as prioridades a seguir.

Na parte VIII avançamos para a etapa 3 "Estabelecer verdadeiros objectivos" 

No capítulo 11 do meu livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" escrevo:

Ou será que a etapa 3 é "Modelar a empresa como um verdadeiro conjunto de processos interactuantes"?

A parte VIII sairá apenas após o dia 15 de Agosto e esclarecerá que rumo seguir.

Escolhas e consequências

No Sábado escrevi sobre a curiosidade de um vinho inglês vencer um concurso contra champanhes franceses. Uma pequena vitória simbólica? Talvez. Mas o verdadeiro choque veio depois, com a notícia do The Times de sexta-feira: “Champagne grape pickers treated 'worse than slaves'”.

"At least 14 champagne houses used grapes picked by illegal immigrants deprived of food, housed in filthy conditions and treated like slaves, a court heard.

One of the pickers said animals enjoyed better conditions.

...

Behind the glamorous image of champagne lies widespread exploitation and misery, unions said, as they held a protest outside the criminal court in Châlons-en-Champagne."

A ironia é dolorosa. Enquanto a marca “Champagne” brilha nos mercados internacionais, o modelo que sustenta esse prestígio parece assentar em práticas que, longe de criar valor, o sugam dos elos mais frágeis da cadeia. Aqui entra Felix Oberholzer-Gee, que em "Better, simpler strategy: a value-based guide to exceptional performance" distingue com clareza duas formas de procurar produtividade: aumentar o numerador (melhorar a experiência do cliente, a qualidade do produto, o valor percebido) ou reduzir o denominador (cortar custos, salários, condições de trabalho). 

"When companies seek to capture value without increasing it, the consequences for customers and employees are very different. Customers have an easy remedy. They simply do not purchase the product. But for employees, the situation is more challenging. Most of us need our jobs, and walking away from work is financially costly and often difficult emotionally, even if the job provides little satisfaction [Moi ici: É fácil associar o empobrecimento, consequência da aposta na competitividade em vez de na produtividade e da impostagem com que os políticos nos brindam, aos níveis de emigração que sofremos há quase duas décadas].

...

[Moi ici: O trecho que se segue é fundamental. Alinhado com Porter e a sua ideia de que é tão ou mais importante escolher o que não fazer do que o fazer. Alinhado com Terry Hill e as bolas azuis e vermelhas]  In their view, company resources and capabilities normally lend themselves to improving customer delight or supplier surplus, but not both. The mindset of organizations that discover ever new ways of pleasing their customers, the argument goes, is very different from a mindset that is ruthless at slashing cost and raising productivity. [Moi ici: "improving customer delight" corresponde a trabalhar para aumentar a produtividade à custa do aumento do numerador, "slashing costs" corresponde a trabalhar para aumentar a produtividdae à custa da redução do denominador] In the view of these executives, trying to achieve a dual advantage risks achieving none, being "stuck in the middle." As Professor Michael Porter explains, "Becoming stuck in the middle is often a manifestation of a firm's unwillingness to make choices about how to compete. It tries for competitive advantage through every means and achieves none, because achieving different types of competitive advantage usually requires inconsistent actions.""

Repito: “The mindset of organizations that discover ever new ways of pleasing their customers […] is very different from a mindset that is ruthless at slashing cost and raising productivity.” Não é só uma escolha técnica. É uma escolha moral, estratégica e identitária. O artigo do The Times mostra o que acontece quando se tenta capturar valor sem o criar: a reputação afunda-se, os trabalhadores fogem (ou revoltam-se), e o sector perde o direito de se gabar do seu glamour. Os ingleses, pelo contrário, estão a criar valor — com inovação, diferenciação e provavelmente maior respeito pelas pessoas.

Se Champagne quer competir com vinho inglês, talvez precise de mais do que terroir e tradição. Precisa de uma mudança de mindset: menos extração, mais criação. E talvez — quem sabe — menos cinismo, mais carácter.

Unreasonable hospitality - parte V

Li os trechos que se seguem do livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara e sorria a recordar estórias que o meu parceiro das conversas oxigenadoras me contou sobre as suas reuniões diárias no chão de fábrica.

"When initiating change, I look for the best lever, whatever will allow me to transmit the most force with the least amount of energy. And there's no better lever than a daily thirty-minute meeting with your team.

...

A daily thirty-minute meeting is where a collection of individuals becomes a team. In fact, I firmly believe that if every dentist's office, insurance company, and moving company had a daily thirty-minute meeting with their team, customer service as we know it would profoundly change.

At EMP, the way we ran our pre-meal meetings set a tone that was at least as important as what we said. Attendance was mandatory. The meetings started on time, at eleven and five, and lasted exactly thirty minutes. For the first year, I ran every single meeting myself, both lunch and dinner, Monday through Friday. I wanted the team to see me, and to know I was accessible and accountable to them, and consistent-that I'd do exactly what I'd said I would do, when I'd said I would do it.

In the restaurant's previous iteration, pre-meal had been exclusively devoted to the items on the plate or in the glass: here is the main ingredient, here's how long it was aged for, here's what it's served with, and this is how you pour the sauce tableside.

This basic transfer of information was vitally important, especially because so much was changing. 

...

Done right, a pre-meal meeting fills the gas tank of the people who work for you right before you ask them to go out and fill the tanks of the people they're serving.

Communicating consistent standards, with lots of repetition, was important; a good manager makes sure everyone knows what they have to do, then makes sure they've done it - that's the black-and-white part of being a leader. But a huge part of leadership is taking the time to tell your team why they're doing what they're doing, and I used pre-meal to get into that why.

I spoke to the spirit of the restaurant and to the culture we were trying to build. I used those meetings to inspire and uplift the team and to remind them what we were striving for. Those thirty minutes were our time to celebrate the wins, even the small ones, a time to publicly acknowledge when someone on the team was crushing it.

Our meetings followed the same template every day, so everyone knew exactly what to expect. We'd start with housekeeping ("Thursday's the last day to make changes to your health insurance; call Angie if you've got questions"). Then I'd move into a quick riff on a topic that had inspired me. It could be an article I'd read about another company or a service experience I'd had somewhere else.

...

In order to become a team, we needed to stop, take a deep breath, and communicate with one another."

Este tipo de reuniões diárias pode ser um poderoso alicerce para PMEs que buscam alinhamento interno, formação contínua e maior consciência colectiva. Implementar um encontro de trinta minutos por dia com a equipa pode transformar um grupo de pessoas numa equipa verdadeiramente coesa e motivada.

Imagine começar cada dia ou turno com uma reunião estruturada, onde não só se passam informações práticas e logísticas, mas também se reafirma o propósito da empresa, se celebram pequenas vitórias e se realça a importância do trabalho de cada membro da equipa. Para as PMEs, este espaço diário é uma oportunidade de reforçar a formação técnica e de manter todos cientes das metas e valores da empresa, criando um sentimento de pertença.

Essas reuniões podem servir como momentos estratégicos para formações rápidas, alertas de actualizações importantes (seja de legislação, produtos ou processos) e para garantir que todos na organização estão alinhados. Além disso, é uma excelente forma de gerar accountability de forma acessível e consistente. Assim, todos sabem o que se espera e têm um fórum aberto para expressar dúvidas ou preocupações.

PMEs que adotam esta prática podem experimentar um salto na eficácia operacional, maior satisfação dos colaboradores e, por consequência, um aumento na satisfação dos clientes. 

Parte IV, Parte III, Parte II e Parte I.

Onde está a profit zone? (parte II)

Parte I. 

"The power of outperformance

What separates the best from the rest? In elite sports, it's the ability to consistently make the most of all elements affecting performance, from athletes' fitness, strength, agility, and mindset to the playing conditions and technological sophistication of equipment. Little things count when a fraction of a second makes all the difference.

...

How do these top companies achieve accelerated performance? By focusing on three things:

Making mutually reinforcing investments in their business, operating, and technology models.

Continuously reducing friction, not only within their business but with external ecosystem and managed services partners.

Ensuring leaders are up to the task, and able to recognize and act on threats and opportunities."

Trechos retirados "The secret to accelerating performance" 

Continua.

A velha estória da caneta

No WSJ da passada sexta-feira li "3M Innovation Suffers Dry Spell" de onde sublinhei:

"The 20th century belonged to the unruly minds at 3M.

From its early days, the American manufacturing giant gave its researchers a long leash to chase ideas, many to dead-ends. The hits, though, were indelible: Scotch tape. Masking tape. Videotape. Post-it Notes. N95 masks. Artificial turf. Heart medication. 

3M patented adhesives and abrasives, as well as proprietary coatings and films that reflect light, repel water and insulate against cold and heat-materials at the heart of highway signs, weatherproof windows and stain-resistant clothing and carpets. Its optical film brightened the screens of millions of laptops, smartphones and flat-screen TVs. A cautious air has since settled on the 3M headquarters and research campus in Maplewood, Minn., dampening the restless ambition that built the company, according to some investors and company veterans. There are fewer new products and fewer still have been blockbusters, a dry spell that couldn't have arrived at a worse time.

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Current and former scientists say the strategy makes it more difficult for fresh ideas to survive a gantlet of management naysayers. For decades, 3M released a cascade of new items on the market, confident most would be profitable and a few would become indispensable. The company has retreated from its traditional goal of earning around 30% of revenue from new products.

"Senior management has deluded themselves into thinking they can pick winners and losers, when in reality we need to generate more products so we can get into test markets to see what works," said Robert Asmus, a former 3M healthcare scientist and member of the Carlton Society, the company's highest honor for science and engineering.

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3M's innovation principles took shape more than a century ago under William McKnight, who grew up as a farm boy in South Dakota.

McKnight joined 3M as an assistant bookkeeper a few years after its founding in 1902 and became its president. He helped guide the company from a sandpaper maker to a manufacturer of thousands of industrial, automotive and home products. Though McKnight began his career at the dawn of the assembly line era, he believed in worker autonomy and initiative. "Mistakes will be made, but if the man is essentially right himself, I think the mistakes he makes are not so serious in the long run as the mistakes management makes if it is dictatorial," he said, according to a company history. He instituted what became known as the McKnight principles. One of them allowed researchers to spend 15% of their time on projects unrelated to their everyday tasks even if managers disapproved. The principles championed collaboration, encouraging researchers to share findings. The Post-it Note came about after scientist Art Fry, bedeviled by paper bookmarks falling out of his church hymnal, remembered a semi-sticky adhesive discussed at a company seminar. The product was an instant success after it hit stores in 1980.

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Rob Kieschke, a former research director who left the company last year, said 3M's weakening position in the smartphone display market is a symptom of its troubles. Researchers are encouraged to pursue incremental improvements to existing products rather than novel, swing-for the fences breakthroughs.

"If you start forcing people to eliminate risk, then all you end up doing is what has been done before or what everyone else is doing," said Kieschke, who contributed to more than 20 patents.

3M said it balances work between improving products and creating new ones.

Kieschke and others said the company still feels the influence of prior leaders such as James McNerney, a former General Electric executive who served four years as CEO in the early 2000s. McNerney installed "Six Sigma," a regimen used at GE to measure and standardize business practices but loathed by 3M researchers as a creativity killer. [Moi ici: Aqui o anónimo da província não se deixou enganar]

Under Inge Thulin, who held the CEO job from 2012 to 2018, 3M more than doubled its dividend and spent billions on share buybacks. Research spending went up modestly during that period. Even so, Thulin told investors in 2016 that he wanted higher R&D productivity. 3M makes big investments, he said, "we also expect big returns." Neither McNerney nor Thulin could be reached for comment.

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Such projects have kept talent flowing into 3M, which hires about 40 Ph.D. scientists a year into its corporate labs. Not all of them stay, including Ben Mac Murray, who joined the company in 2018 with a doctorate in materials science and engineering from Cornell University.

He became part of a group working on 3-D printing and was impressed with 3M's capabilities. Yet he felt the pace of product development was too slow. In 2021, he left to work at materials-science company Interfacial, which he said was "quicker in general from idea to product.""

É como uma doença que se apanhou, ao misturar 6 sigma com inovação, e da qual é muito dificil recuperar. Tempo de repensar a melhoria contínua

Confundir efeito com causa (parte I)

Há dias, neste postal, Emprego, marketing e subida na escala de valor, escrevi algo que me tem martelado o cérebro:

"Parece que o ministro da Economia não percebe a pirâmide dos Flying Geese: "A questão dos salários é decisiva para o futuro dos trabalhadores e das empresas. Se tivermos salários baixos, a economia nunca se vai desenvolver. Esse problema está umbilicalmente ligado com algum esforço que tem vindo a ser feito para aumentar os salários""

Este trecho: "Se tivermos salários baixos, a economia nunca se vai desenvolver" ...

Será que ele pensa que se os salários aumentarem a economia desenvolve-se? Julgo que ele está a confundir efeito com causa. Por que a economia não se desenvolve, não evolui, os salários continuam baixos porque não há produtividade que sustente o seu aumento. Os salários baixos são mais um sintoma de uma economia subdesenvolvida do que a causa direta de sua falta de crescimento.

Qualquer empresa tem uma estratégia, mesmo que a própria gestão de topo não tenho consciência dela. Uma estratégia bem sucedida assenta num alinhamento interno. Recordo: Alinhamento das operações com a estratégia (Março de 2011).

Recordo também o tema da competitividade, uma empresa pode ser competitiva e estar a empobrecer progressivamente, Não, não pode ser uma repetição do que já se faz (Agosto de 2022).

O que acontece quando o contexto muda?

O que acontece quando se tem de aumentar a produtividade? Recordo Marn e Rosiello e Simon e Dolan e o Evangelho do Valor.

A empresa portuguesa-tipo, do sector transaccionável, não tem hipóteses se se põe a competir pela eficiência e essa é a reacção fácil e instintiva.

Subir na escala de valor implica apostar na "exploration"

Continua.

Falta de alinhamento ao vivo e a cores

Neste blogue, ao longo dos anos, tenho registado vários casos que são um absurdo em termos de estratégia. Por exemplo:

• Gráfica Mirandela
• Raporal
• Órbita
• Karma do leite

Ontem encontrei mais um exemplo do que me parece um absurdo em termos de estratégia. Aprendi primeiro com Porter no seu clássico "What is strategy?" (A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)), e depois com Terry Hill (As mudanças em curso na China - parte II), a importância do alinhamento estratégico. Ou seja, se se quer ter marca de luxo não se pode vender o artigo ao desbarato na feira do preço baixo. Se se quer ser competitivo no custo/preço não se pode ao mesmo tempo investir na diferenciação da marca.

O exemplo em causa estava no DN sob o título, "Carnes da Montana quer chegar às cantinas públicas":

"Marca que representa sete raças autóctones bovinas existentes em Portugal está a inovar oferta e explora novos mercados. [Moi ici: Marca e raças autóctones aponta para diferenciação, qualidade, e baixas quantidades]

Os produtores de sete raças autóctones de bovinos identificadas em Portugal encontraram um novo canal para fazer chegar as suas produções diretamente ao consumidor, através da loja online Carnes da Montanha. Vão lutar para que o produto chegue às cantinas públicas e assim estimule a preservação de um efetivo que é "muito mais do que carne", como descreve Idalino Leão, administrador da empresa. [Moi ici: Produtores de raças autóctones querem escoar a carne através de um canal que não valoriza a qualidade, mas a conformidade. Querem escoar a carne como se fosse uma commodity. Não percebem que o negócio das cantinas públicas é o negócio do preço/custo mais baixo?]

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"Orgulhoso por poder exibir as nove medalhas de ouro atribuídas a produtos da Carnes da Montanha no último Concurso Nacional de Carnes Tradicionais Portuguesas, que se realizou em junho, em Santarém,"  [Moi ici: Qual o valor destas medalhas? Ou as medalhas não prestam, ou as Carnes da Montanha não sabem como as utilizar. As medalhas se valerem algo devem ser usadas para reforçar a proposta de valor para mercados que valorizam a diferenciação]

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 "o objetivo é convencer os municípios a usarem estes produtos sempre que nas ementas das cantinas públicas (hospitais, escolas, universidades) esteja previsto o consumo de carne de vaca" [Moi ici: Acham que estas entidades nadam em dinheiro? Compram ao preço mais baixo e, por isso, têm de ser fornecidas por produtores com raças muito eficientes]

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Segundo o administrador, em Portugal, 60% dos clientes estão em Cascais, Oeiras e Ericeira, 20% no Algarve os restantes no resto do país." [Moi ici: Como não recordar a artesã de Bragança e os outros, têm de mudar de mercado, mas não é para baixo, é para cima. Pena que o administrador seja "também o presidente da Agros e da Confagri", formatado no negócio do preço baixo, não tem nem experiência nem tempo para apostar numa estratégia de preço alto]

Dúvidas sobre alinhamento

No DN da passada quinta-feira encontrei o texto "Automóvel e ferrovia são as novas apostas da Riopele".

Não tenho qualquer informação sobre a Riopele. Vou limitar-me a levantar algumas interrogações que fiz ao ler o artigo.

"Referência internacional no desenvolvimento de tecidos e de vestuário no segmento da moda, a Riopele vai agora alargar a sua área de intervenção aos têxteis técnicos. [Moi ici: Isto faz-me recordar o caso de uma empresa americana de calçado que nasceu no mundo da moda e que resolveu fazer uma incursão no mundo técnico das sapatilhas para a NBA. Calçou alguns jogadores e tudo acabou quando durante um jogo oficial, transmitido pela TV, um dos atletas patrocinados ficou com uma sapatilha desfeita. Isto faz-me recordar a minha demissão do meu primeiro emprego. Trabalhava numa equipa a produzir couro artificial para o sector automóvel, super exigente e cheio de especificações técnicas. Do nada, o meu chefe pede-me para integrar uma equipa de couro artificail para o sector moda, outro mundo completamente diferente. São mundos muito diferentes e com mindsets quase opostos]

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Um projeto que se tornou possível graças ao investimento de 35 milhões de euros que realizou nos últimos oito anos, centrado nas áreas da transição digital e da sustentabilidade. O investimento, concluído no final de 2021, visou transformar a Riopele na fábrica "mais moderna da Europa". [Moi ici: O que quererá dizer realmente a fábrica mais moderna da Europa? A mais eficiente a produzir quantidade? A mais flexível a produzir variedade? Dúvida sincera]

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Para isso, a empresa apostou em "tecnologia de ponta", designadamente ao nível da automação e eficiência dos novos equipamentos, bem como na criação de uma plataforma digital, na monitorização do chão de fábrica e na implementação de um sistema de visão artificial nos teares, mas, também, "no fortalecimento das competências internas, com a otimização de processos". [Moi ici: Este parágrafo aponta para a eficiência como a orientação. Eficiência está associada a escala, a volume de produção]

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"Realizámos visitas e participámos em reuniões com os principais fabricates mundiais e aproveitámos para apresentar as nossas propostas para projetos conceptuais e produções em pequena escala", explica o gestor responsável por esta nova unidade de negócio. [Moi ici: Como conjugar eficiência com produções em pequena escala? O que entender por pequena escala? Quando se fala em produção para o sector automóvel normalmente não se associa a "produções em pequena escala"]

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"Este é um investimento da Riopele no futuro. Não nos comprometemos com metas porque temos consciência de que se trata de um esforço a médio prazo", sublinha José Alexandre Oliveira." [Moi ici: Se eu estivesse à frente de um desafio deste tipo queria ter metas, para poder calibrar o esforço e avaliar a sua eficácia. Queria poder decidir o que faz sentido continuar a fazer e o que deixar de fazer]

Fez-me recordar isto Spin-off à vista?

Não penso que seja a voz do cliente a mudar

Na semana passada realizei um webinar, "Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015". Depois do webinar os participantes podem sugerir temas para outros webinars. 

Uma das sugestões roubou-me um sorriso e fez-me recordar vários projectos transformadores em que estive envolvido. Refiro-me a este tema: 

"How to manage the Quality Objectives of a company if the Voice of the costumer change frequently?"

"the Voice of the costumer change frequently"... quase de certeza que isto não tem a ver com a voz do cliente mudar com frequência. Quase de certeza que isto tem a ver com a falta de definição sobre quem são os clientes-alvo.

Há uns anos (2016) ao trabalhar com uma empresa, percebi que também sofriam deste suposto problema. Perante a gestão de topo apresentei dois slides.

Este:

E este:

A empresa tinha uma unidade de negócio industrial que trabalhava para dois tipos de clientes com requisitos e expectativas muito diferentes, quase opostas. Ser muito bom a servir um tipo de cliente, significava não ser bom a servir o outro tipo de cliente.

Os clientes do mundo 1 são representados pelas bolas azuis na figura que se segue. Os clientes do mundo 2 são representadas pelas bolas pretas na figura.

O meu cliente estava na situação representada pelas bolas vermelhas da figura que se segue:

A clássica situação de stuck-in-the-middle ao tentar ser tudo para todos. 

Hoje em dia sorrio quando passo por uma fábrica nova construída para separar a produção para cada tipo de cliente. Uma versão radical do plant-within-plant de Wickham Skinner.

Dúvidas, certamente provocadas pela minha ignorância...

No Caderno de Economia do semanário Expresso encontrei um artigo, "Esta empresa nasceu na Suíça mas está a crescer em Portugal", que levanta-me várias questões, certamente provocadas pela minha ignorância:

"A Mocoffee nasceu na Suíça, há 30 anos, pela mão de Eric Favre, o inventor da cápsula monodose de café e primeiro presidente executivo da Nespresso, mas agora é controlada pelo português Ricardo Flores, que investiu €6 milhões na Azambuja e já antecipa um novo ciclo de expansão no valor de €4 milhões para aumentar a produção de 33 milhões até 120 milhões de cápsulas no horizonte de 2023.

...

empresa dedicada ao café de especialidade para outras empresas (com origem numa única fazenda) criou 20 postos de trabalho na Azambuja e espera empregar 50 pessoas em 2023.

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A trabalhar num segmento de nicho, Ricardo Flores acredita na "descentralização da indústria, numa oferta à medida de cada cliente, na desintermediação", sabendo que "quem está no negócio do café prefere clientes grandes a uma pequena e média empresa, uma loja ou uma rede de lojas com uma pequena marca própria desenhada para quem já tem o paladar desenvolvido e quer alternativas".

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A diferença entre um café de especialidade e um café normal? "Será algo como uma cerveja artesanal e uma cerveja industrial", responde numa altura em que espera faturar €4,6 milhões na Azambuja, cumprindo a meta inicial de 33 milhões de cápsulas de café, e garante que e "esta é mesmo uma empresa portuguesa"."

Como conjugar um aumento da produção de 3,6 vezes em 1 ou 2 anos, com trabalhar para um segmento de nicho?

Como conjugar "quem está no negócio do café prefere clientes grandes a uma pequena e média empresa", com "numa oferta à medida de cada cliente"?

Para reflexão

Ao fim do dia de ontem li:

"In the dominant machine-based model, slack, which is equated with waste, must be eliminated in order to maximize the machine’s efficiency. The management tools we use to do this are based on the techniques originally pioneered by W. Edwards Deming—who would probably turn in his grave if he knew where we had taken his ideas. Deming’s tools have been a great boom to business efficiency and their application can contribute to a competitive cost structure, which is necessary for competitiveness. But when the drive to eliminate slack is taken too far, they can wreak havoc." (fonte)

Ao princípio do dia de ontem tinha lido:

"Life in HROs is a constant diet of interruptions and recoveries. Interruption is about stretching without breaking. Recovering is about bouncing back from the stretch to something like what you started with. Resilience is important to both stages. Changes that improve resilience may look inefficient at the time. This means that your job is to encourage such so-called inefficiencies, protect the people who produce them, and frame these inefficiencies as investments in resilience. Resilience is achieved through an extensive action repertoire and skills at improvising. Probes into your organization’s commitment to resilience are probes into learning, knowledge, and capability development."

 

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.  

"é cada vez mais perigoso querer ser tudo para todos"

Às vezes, com o meu chapéu da qualidade, visito uma empresa, dou uma volta pela produção e vejo desalinhamento.

E fico com um problema de consciência... as pessoas da qualidade têm uma preocupação legítima em evitar erros no que se faz. Contudo, o desalinhamento que vejo é anterior à execução. Devemos fazer bem algo que não devemos fazer?

E quem define, e quem tem autoridade para definir o que é que se deve fazer?

Há mais de 11 anos escrevi aqui no blogue este postal, "Um desafio..." acerca do alinhamento das cadeias de fornecimento. Depois, em Abril de 2011 acrescentei este outro "Mais do que uma cadeia de fornecimento - um exemplo".

Uma pena ver tanta azáfama, tanta energia desperdiçada com o desalinhamento. Uma pena não ter uma ponte para iniciar um diálogo.

Imaginem estas combinações possíveis:

Oito combinações possíveis e só em duas (6 e 7) existe alinhamento.

• Combinação 1 - Dinheiro deixado em cima da mesa e cliente com grande probabilidade de ser mal servido
• Combinação 2 - Aposta em inovação no produto quando o resto da cadeia quer um produto maduro. Acontece tanto... apoios comunitários a projectos de inovação em parcerias com universidades que nunca dão fruto porque, mesmo que o produto desenvolvido seja 5 estrelas, não há cadeia para o produzir e vender
• Combinação 3 - Com uma cadeia assim, o cliente nunca vai pagar o preço que sustente a organização 
• Combinação 4 - Comercial habituado a vender preço nunca vai ser capaz de pôr a empresa a ganhar o retorno adequado da inovação
• Combinação 5 - Come on, onde é que este cliente vai pagar a estrutura e o retorno da inovação?
• Combinação 8 - Se é o cliente certo as operações e a comercial estão erradas. Se é o cliente errado, a comercial tem de mudar de clientes, e a inovação tem de se concentrar no processo, não no produto, assim, como as compras.  

Lembram-se do Estranhistão? Lembram-se do "We are all weird" Lembram-se de Mongo? Num mundo onde os clientes estão cada vez mais diferenciados em tribos e segmentos mais pequenos, num mundo de paixões assimétricas, é cada vez mais perigoso querer ser tudo para todos.

"think carefully when choosing measures and link them to the strategy"

"In summary, our main conclusions are threefold. First, when external environments become more uncertain, managers have a tendency to add non-financial performance measures. However, as more variety does not add value per se, managers should think carefully when choosing measures and link them to the strategy that the firm wants to pursue. Second, more uncertain environments make managers add customer-related measures, customers being a critical stakeholder group. This can only be expected to increase given the rising economic turbulence in the wake of the current COVID-19 crisis. In doing so, it is important that managers draw on current research and practice within customer relationship management and customer profitability management and link these measures to strategy and tactics. Third, there seems to be a lesser focus on risk and CSR measures in service-sector firms than in non-service-sector firms in Iceland."

Trecho retirado de "Is more really better? Performance measure variety and environmental uncertainty" 

ISO 9001 - Video V - A useful quality policy and objectives, not mumbo-jumbo (part II)

Part I.

I recalled the template I use for writing an organization's quality policy when reading this excerpt:

“This is not about what we do, it’s about who we are,” ... “When you know who you are, then all of the decisions you have to make become a lot easier. When decisions are easier to make, things get better faster. Nothing clarifies like clarity.”(1)

This another one too:

“the more time I spend with market-making innovators and high-performing companies, the more I appreciate that leaders also have to “talk the walk.” They must be able to explain, in language that is unique to their field and compelling to their colleagues and customers, why what they do matters and how they expect to win”(1)

BTW, about that " I appreciate that leaders ... explain, in language that is unique to their field and compelling to their colleagues and customers, why what they do matters and how they expect to win" consider:

"Leaders who connect employees with end users motivate higher performance, measured in terms of revenue as well as supervisors’ ratings. Research shows that when leaders are the sole source of inspiring messages, employees often question whether the messages are true. End users, in contrast, are seen as credible sources who can deliver convincing testimonials of their experiences with a company’s offerings.
.
Customers, clients, patients, and others who benefit from a company’s products and services motivate employees by serving as tangible proof of the impact of their work, expressing appreciation for their contributions, and eliciting empathy, which helps employees develop a deeper understanding of customers’ needs.
.
Leaders can “outsource inspiration” to end users (both past and present) by collecting their stories, inviting them to the organization, introducing them to employees, and recognizing employees who make a difference in customers’ lives.
...
A growing body of research shows that end users—customers, clients, patients, and others who benefit from a company’s products and services—are surprisingly effective in motivating people to work harder, smarter, and more productively."(2)

Excerpts from “Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways”(1) from  William C. Taylor and "How Customers Can Rally Your Troops"(2)

ISO 9001 - Video V - A useful quality policy and objectives, not mumbo-jumbo

My experience about quality policies is very negative. I see a lot of trivia and mumbo-jumbo and not many alignment with any strategic orientation.

I prepared a video with a template that I use to write useful quality policies, aligned with strategy and target customers.

"we need to meet the needs of the target customers"

“The choice of strategy should drive the future evolution of the business. 

In Figure 4.10 the strategy choice orients the system towards the needs of specific customers. These needs then drive the required products that best meet those needs. On the right of the figure, we have the three value processes of sourcing, operations and selling. The capabilities required across these value processes are driven by the products we need to meet the needs of the target customers. The three value processes are enabled (or sometimes constrained) by the structures, systems and culture of the business. Capabilities have value only insofar as they are able to deliver customer-perceived use value (PUV) efficiently. And, in turn, the existing structure, systems and culture are only of any value where they enable the three core processes to deliver customer PUV”

Tudo começa pela escolha dos clientes-alvo.

Excerto de: Paul Raspin. “What's Your Competitive Advantage?”. Apple Books.

"Without focus"

"Without focus a company cannot achieve an execution culture....unfocused companies pursue too many objectives and have too many initiatives. ...the greater the number of strategic objectives and priorities, the more unfocused are the are the employees. Alternatively, the more focused is top management, the clearer employees and departments are about what they need to do on a daily basis. When priorities cascade down the organization, the result is often a distorted focus - a frequently a significant distortion. ...Another significant consequence is that lack of focus leads to lack of discipline in executing organizational objectives. Focus imposes discipline because staff at any level know what to do at any point....One of the most dramatic consequences of being an unfocused company is the impact on staff. Lack of clear direction and priorities causes staff to be unhappy in what they do because they do not understand how their work contributes to the company's goals. ...Managements needs to decide every year  how to distribute the company's limited resources, specifically its staff and financial assets. Decisions regarding how much and where to allocate resources are not easy. Management at an unfocused company often fails to regards these decisions as part of their key responsibilities because they lack clarity about the run-the-business/change-the-business dimensions. Consequently, the distribution of work within the business becomes totally unbalanced and grow out of control."

Trechos retirados de "The Focused Organization: How Concentrating on a Few Key Initiatives Can Dramatically Improve Strategy Execution".

Alinhamento

Uma conversa esta semana, durante uma reunião mensal de gestão, fez-me recuar no tempo até a Veronica Martinez e este postal "Escolher, escolher, escolher" que referi aqui no blogue em 2007, mas também em 2008 e 2009.

O artigo é "Aligning value propositions in supply chains":

"Despite the plethora of studies on value that have been undertaken to date, our exploratory analysis found that organisations are still failing to identify their value propositions, particularly in aligning their resources and capabilities with their value creation processes in their supply chains.
...
The value propositions directly impact business’ strategies; e.g. they impact the market where businesses are competing, the acquisition and development of core competencies and capabilities, selection of members of the supply chain and the financial priorities. The value propositions also impact operations, e.g. market research, new product development, supplier relationships, production processes, customers’ relationship and delivery systems. In other words the value propositions shape any subsequent plan and decision that companies make.
...
we can conclude that:
1. Strategic/key members of the supply chain are those who hold the core competencies of the chain.
2. The value propositions of strategic members of the supply chain should be aligned to enhance the value proposition of the entire supply chain.
3. Other members which are not strategic members of the supply chain can have different value propositions, but should support the value proposition of the overall supply chain.
4. The value proposition of strategic members of the supply chain dictate the value proposition of the overall supply chain.
5. The value proposition of the overall supply chain is the same as that of the company that is facing the end customer.
6. The alignment of individual value propositions with the overall supply chain ensures the alignment of strategic competencies.
7. The collaboration with strategic members is focused on the improvement of the supply chain competencies."

"Poorly executed strategy"

"the fundamental difference between success and failure depends on which projects top management decides to invest in and how those projects are executed.
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In other words, finding ways to achieve the strategic goals is what today is known as 'strategic planning,' while 'strategy execution' is the method used to achieve those goals. The three most important elements of successful strategy execution are:

• Identifying the company's core competencies that will differentiate it from the competition.

• Selecting and prioritizing the initiatives that will exploit those core competencies and create sustainable growth via the company's strategic plan.

• Organizing company resources so as to optimally execute the chosen strategy. 

...
Once a company's structure and resources are aligned to its chosen strategy, the key question is whether the organization is focused enough to deliver the intended result. If the answer is no chances are that the strategy will not be successfully executed. This will be discussed later, but successful strategy execution is not so much about how well the strategy is defined; instead, success depends on project selection, effective organizational alignment, relentless execution and focus.
...
Being unfocused means that strategy objectives have not been clearly articulated or communicated to the entire organization. Often, there are too many objectives or even worse, the objectives are not prioritized. Top management wants to do too many things and does not involve employees in the strategy formulation. Thus, employees neither understand nor buy into the long-term mission.
...
If the strategy is poorly executed, the financial objectives will be difficult to achieve. Unfocused companies typically generate significant costs over the years. They often run too many projects, not recognizing that projects are expensive and consume both financial and staff resources. In addition, they frequently lack a clear, transparent and objective project selection process (or investment committee). Investment decisions are made on partial information and the tendency is to start all projects whose business case 'looks good on paper."

Trechos retirados de "The Focused Organization: How Concentrating on a Few Key Initiatives Can Dramatically Improve Strategy Execution".