O que dizem e o que fazem

O amigo @pauloperes mandou-me este artigo "Why did Shoes of Prey fail? Because it listened to customers":

"Shoe retailer Shoes of Prey toppled over like Bambi in heels last week. And no wonder, because according to chief executive officer Michael Fox, the founders trusted what their customers told them.
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In outlining the reasons Shoes of Prey failed, Fox pointed to a yawning gap between customer intent and actual behaviour: “While our mass market customer told us they wanted to customise …what they were consciously telling us and what they subconsciously wanted … were effectively polar opposites.”"

O artigo fez-me recordar vários postais ao longo dos anos sobre o tema:

• You can’t ask customers what they want (Junho de 2016)
• Acerca da medição da satisfação dos clientes e A merecer reflexão (Outubro de 2016) 
• "Many companies fall into the trap of asking consumers" (Dezembro de 2016)
• "don't put their money where their mouth is" (Fevereiro de 2017)

Uma chamada de atenção

Uma chamada de atenção, um convite à reflexão a todos nós que já tivemos oportunidade de usar e abusar de escalas Likert nas avaliações da satisfação dos clientes em "The Illusion of Measuring What Customers Want".

Para reflexão

Há dias, ao ver este vídeo, sublinhei a frase:

"o sumo de 10 entrevistas a quem mudou, porque tinha uma "luta" interior, é mais precioso que mil inquéritos"

Depois, ao ler mais un capítulo de "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli todo baseado nas respostas que 20% dos visados deram a um inquérito com respostas incluídas numa escala de Likert recordei-me da tal frase.

Quase 30 anos de contacto com PME, quer como trabalhador quer como consultor, ensinaram-me a ter cuidado com as respostas a inquéritos.

Agora, num baú de artigos encontro esta frase:

"As a statistician I am particularly worried about the rhetorical power of anecdotes (even though I use them in my own reasoning; see discussion below). But much can be learned from a true anecdote. The rough edges—the places where the anecdote doesn’t fit your thesis—these are where you learn."

Interessante! O quanto confiamos em inquéritos quando precisamos deles e, o quanto desconfiamos deles quando os vemos utilizados por outros.

No livro de Gavinelli, ao ler as perguntas, foi-me fácil recordar que a comunicação é uma ilusão e que as mesmas palavras podem ter vários significados para diferentes pessoas. Por exemplo:

Recordo House através de Alan Klement:

Um desafio para muitas empresas

E volto a "When Kale Compete With Coffee":

"Building on the going-from-an-old-solution-to-new-solution concept, the purchase timeline model encourages you to look for specific moments that lead to a behavior change in the form of a purchase. Each stage of the timeline represents a moment that gets the customer closer to a purchase. The study of each stage reveals helpful data about the interactions between customers and the system of progress."

"First thought. This is when the customer realizes that she needs to make a change sometime in the future. A JTBD forms.
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Passive looking. A seed of change has been planted in the customer’s mind. She starts to think about and notice alternative solutions for the JTBD.
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Event 1. This is the moment when the customer decides there is a need to make a change."

Agora, considerar este exemplo retirado de "When Does a Job to be Done Start (and end)?":

"Alan Klement: A recent churn interview we did brought up some interesting questions about when a JTBD starts, when does someone stop having a JTBD, and when is a Job getting done?
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When he first launched his business, he was just using Google Sheets, Google Docs and email to manage his team. He wasn’t completely happy with it, but it was good enough.[Moi ici: Este é um desafio para muitas empresas. Os potenciais clientes vão penando com alternativas sofríveis porque não conhecem alternativas superiores. Por isso, o "primeiro pensamento", que inicia aquela figura lá em cima, muitas vezes não tem gatilho que o desencadeie]
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That all changed when a friend [Moi ici: O rastilho é ateado e ele corre rapidamente do "primeiro pensamento" até ao "compromisso de compra"] of his introduced him to Basecamp. Seeing Basecamp in action really opened his eyes. Up until this point, he had assumed that people in a business like his just used Google Docs and email. But when his friend showed him this new way of doing things, he was so excited that he signed up for an account on the train ride home."

O que é que a sua empresa está a fazer para chegar até estes potenciais clientes que vão vivendo com alternativas dolorosas porque não conhecem mais nada?
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A estória começa com um "job getting done", a situação de partida. Depois, nasce um "job to be done" que inicia a pesquisa de uma nova alternativa. Depois da compra, depois da instalação e uso, depois da percepção da melhoria da situação, ou não, chegamos ao fim da figura com o "job is done".

"Study what customers do, not what they say"

Algo que aprendi nos últimos meses e que vem suplantar práticas que tenho seguido ao longo de anos:

"Study what customers do, not what they say.
Just because customers say they’ll buy or use something, doesn’t mean they actually will. Behavioral economists call the former stated preference and the latter revealed preference.
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It’s a mistake to believe that customer satisfaction is the goal of innovation. It’s also a mistake to believe that customers know what they want — or that we should study customer “needs”. In fact, customers don’t know what they want or what they need.
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Innovators study switch’n, not bitch’nThe customers who offer the best data about what changes you should make to your product are those who you never hear about. Why? Because (a) they never became your customer in the first place or (b) they left you long ago.
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Innovation became a lot easier for me when I decided to focus on what customers do, instead of what they think they need or want."

Pensem bem naqueles inquéritos, presenciais ou escritos, que enviamos aos clientes para avaliar a sua satisfação.
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Trechos retirados de "Bitch’n Ain’t Switch’n — Don’t Be Fooled By What Customers Say They Want"

Não é um "nice to have"

"Define What Your Strategy Is — And What It Isn’t.
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Good strategy is ultimately about choices: it is as much about what not to do, as what to do. Most organizations don’t lose their way due to a lack of ideas, but by frittering away their focus and attention among thousands of seemingly useful but ultimately draining pursuits. This comes from a lack of clarity around your reason for being in existence, and the inability to draw bold lines separating ‘what will keep us on track’ vs. ‘what will lead us astray’. Next time you help create a big idea, initiative or strategy, do your company a favour and write down what it is, and in even bigger letters, what it isn’t. This includes things that customers or the media may be clamouring for. The effort needed to say no to seemingly legitimate options enforces the strategic discipline of clarifying the unique value your organization brings to people and to the market."

Enquanto lia este trecho senti logo click das peças a encaixarem-se:

A importância de se concretizar o que não se é, para reduzir o perigo da deriva da opinião dos clientes que Alan Klement tão bem relacionou com as causas especiais de Deming e que referi em "Acerca da variabilidade dos clientes".
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Sistematizar o que não se é não é um mero "nice to have" é um verdadeiro must para nos guiar e evitar a deriva que desfoca e torra valor.

A merecer reflexão

Por mais de uma vez trabalhei com empresas que na mesma reunião de análise do desempenho, exibiam com orgulho um relatório que afiançava o elevado grau de satisfação dos clientes e o seu progresso face ao ano anterior, enquanto ao mesmo tempo discutiam com preocupação a continuada erosão da facturação. Tento sempre chamar a atenção para a contradição.
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Este trecho que se segue vai no sentido oposto mas ilustra o mesmo problema com os números:

"Spirit Airlines. Customers have consistently rated it as the worst airline in America. Nevertheless, it continues to be the fastest-growing and most profitable airline in America. If customers hate it so much, why do they keep buying it?
Figures can not only be misleading; they can be misused."

Para quem trabalha com a ISO 9001:2015 recomendo a leitura exegética do segundo requisito que se pode retirar da cláusula 4.2. Aposto que esta Spirit Airlines identificou claramente os seus clientes-alvo e faz-lhes uma proposta de valor que eles acham muito boa embora imponha um trade-off muito forte. Ver "Bare Fare".
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Reflectir em "Figures can not only be misleading; they can be misused"



Trecho retirado de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.