Para reflexão

"As the world becomes increasingly price-competitive, successful companies will need to become ever more vigilant in targeting markets for profitability, not just volume growth.
...
When working with the client, keep it simple. He said, “Don’t waste too much time overcomplicating the topic of customer value. Just ask the cli- ent this: ‘Do you know how much it costs your customers not to be doing business with you’?”

Trechos retirados de "Integrating Marketing and Operational Choices for Profit Growth" de Thomas Nagle e Lisa Thompson.

"suppliers are in a weak position in the value chain and operate anonymously"

Há cerca de 15 anos que comecei a ajudar empresas a fugir do push marketing:

Há cerca de 15 anos que comecei a trabalhar o conceito de ecossistema porque acredito que é fundamental para subir na escala de valor, para aumentar preços, para aumentar a produtividade sem ser pela via cancerosa do crescimento a todo o custo.

Ontem, ao ler os trechos que se seguem, retirados de "Value Chain Marketing - A Marketing Strategy to Overcome Immediate Customer Innovation Resistance" de  Stephanie Hintze, estava sempre a pensar: está aqui muita da razão porque temos uma produtividade tão baixa. Como não temos marcas somos fornecedores de materiais ou produtos que outros vão ainda processar e/ou vender e continuamos anónimos, sem capacidade de intervenção e com pouco reconhecimento:

"By solely relying on immediate customers, suppliers are faced with the problem of limited and distorted information and are also confronted with a loss of control over their product quality. More to the point, immediate customers withhold information about application trends and needs. They act as gatekeepers by controlling the types of information the supplier receives. Their aim is to remain the channel of communication between the supplier and the end applicator and thus stay in control of the business relationship. For that reason, supplier firms are unable to anticipate change and plan product improvements or new ideas. Due to isolation from the application market, suppliers are in a weak position in the value chain and operate anonymously. Even if they develop innovations, these rest with the intermediaries, i.e. the manufacturers, as the former are often unwilling to promote supplier innovations aggressively. That is why suppliers cannot demonstrate the importance of their product inputs for the final product. Manufacturers prefer to wait until they receive strong signals from their customers indicating the need for an innovation. They do not want to jeopardize their goal of efficiency. As a result, only standardized and highly substitutable materials that restrict suppliers’ profits and margins are sold in the value chain. Instead of pursuing a proactive product innovations management, suppliers are forced to be reactive. Due to the absence of suppliers’ contact with end applicators, the distance to the application market remains big. Suppliers have no chance to build long-term relationships with downstream customers which could reduce their dependence on manufacturers."

"selling projects rather than products"

Outro texto delicioso e em sintonia com Mongo, "Selling Products Is Good. Selling Projects Can Be Even Better":

"In the beginning companies sold products. And then they sold services. In recent years, the fashionable suggestion has been that companies sell experiences and solutions, solving the needs and aspirations of customers.
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Companies, indeed, do all of these things. But increasingly, what companies sell are projects. To understand the difference, think of an athletic shoe company, such as Nike or Adidas. A focus on products means a focus on selling running shoes. A focus on experiences might mean they sell you a membership to a local running club. A focus on solutions might mean they figure out how to help you reach your goal weight. While these clearly offer more value than simply selling you a pair of shoes, they also have limitations. Selling products limits the revenues you can make from clients: Unless you are innovating and continually updating your product offering, customer attrition tends to be high, and incentivizing repurchases can be hard. Selling experiences provides intangible benefits that are hard to quantify and measure, often focusing on meeting the needs of one single customer, preventing any mass production. Selling solutions became popular in the early 2000s when customers didn’t know how to solve their problems. But today, in the internet age, people can do their own research and define the solutions for themselves.
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A focus on selling projects would mean helping someone do something more specific, such as running the Boston Marathon.
...
The project would have a clear goal (finish the marathon) and a clear start and end date.
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And that is just one type of project. More so than products, the possibilities with projects are endless. [Moi ici: Como não recordar - as pessoas e as empresas não compram o que compram, mas o que vão conseguir, processando o que compraram]
...
Soon after launch, products are copied by the competition, which means they must be priced more cheaply. Soon, they become a commodity. This removes any opportunity for steady, high margins over the long term. Philips has experienced this even with its high-end health care products. Shifting its emphasis to selling projects rather than products was a strategic response to this problem.
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For example, Philips sells high-tech medical devices. In the past it sold them simply as products (and it still does). But now Philips seeks out the projects in which its products will be used. If a new health care center is being considered, Philips will seek to become a partner from the very beginning of the project, including the running and the maintenance of the new center."

Há tempos a trabalhar num projecto de reflexão estratégica para exactamente fazer esta transição de empresa de produtos para empresa de projectos, fui surpreendido no inicio pelo pedido para fazer uma análise Value Stream Mapping ao seu ciclo produtivo. Entretanto, com o andar do projecto passei a mensagem que se quisessem aplicar a análise Value Stream Mapping o fizessem à utilização do produto durante o ciclo de vida do utilizador final, como naquele "running and the maintenance of the new center".

Continua.

BTW, confesso que me estou a tornar num fan de Antonio Nieto-Rodriguez.

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Comecemos pelo último texto citado:

"Por outro lado, grande parte dos profissionais que dominam este ofício trabalha por conta própria, mostrando pouca disponibilidade para aceitar desafios por conta de outrem que embora estejam hoje mais valorizados monetariamente, continuam a não ser suficientemente aliciantes."

E acrescentemos uma citação do último postal:

"Business model innovation is a powerful force of abrupt market-level change, in some cases more powerful than technology.
...
Likewise, don’t let an excessive focus on your products prevent you from paying attention to your business. Many executives at incumbent businesses, wedded to their business models, react to disruption by blaming their products. As they see it, all the newfangled lemonade stands out there are stealing customers because they have created better-tasting lemonade. Stop blaming your lemonade! The truth is that the upstart’s lemonade tastes the same as yours, or maybe even worse. It’s the new business model that is stealing your customers, not the product. ”

Quem lê este blogue sabe o que é Mongo, a metáfora do Estranhistão. O mundo cauda longa a espalhar-se por todo o lado, em vez das grandes séries do século XX, customização, individualização, interacção, co-criação, proximidade, pequenas quantidades.

Há dias em "Calçado português? Bom no fabrico, desconhecido na marca" voltei a ler a actualização dos números:

"A conclusão nessa altura foi que tanto o calçado masculino como o feminino made in Portugal tinha melhor avaliação (média de 34 e 31,50 euros, respectivamente) do que o italiano (31,50 euros e 29,60 euros) quando a origem do produto não era revelada. Só que, depois de dar a conhecer a origem, o sapato português desvalorizava (-18,2%, para 27,80 euros, no masculino; e -18,4%, para 25,70 euros, no feminino), ao passo que o calçado italiano valorizava ligeiramente (+1,6% no masculino) ou mantinha o preço inalterado (no calçado feminino), ainda assim 13,6% acima do preço do calçado português."

Recordo outra comparação entre o calçado italiano e o português, a dimensão, aqui: "Calçado italiano e português" (empresas bem mais pequenas - também por causa disto).

Stop! reparem no título "Calçado português? Bom no fabrico, desconhecido na marca".

Agora, leiam o artigo "Meet the Italian Makers of Luxury":

"We are long used to applauding designers at the end of a season. But behind them is a plethora of generally unheralded artisans who also power the “Made in Italy” brand, creating everything from knits to sneakers. Now, one nascent company is aiming to place that talent firmly in the spotlight.
...
“We decided we wanted to celebrate the unknown,” Mr. Johnston said, “those who are rarely identified but are also behind some of the most beautiful creations made for the luxury market.” He noted that many artisans sign strict confidentiality agreements that keep them out of the public eye. [Moi ici: Conseguem fazer o paralelismo com aquela parte do título "Bom no fabrico, desconhecido na marca"]
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 "Create ways in which consumers could truly appreciate things made by hand and preserve a crafted  society in the digital age.”
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All of the sales tags carry the label’s logo and the names of the Italian businesses that made the products, highlighting the craftspeople involved [Moi ici: Recordar "Fugir do anonimato"]. Available online are supplier details like contact and address information alongside photographs and biographies of the artisans who worked on the piece.
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As a direct-to-consumer brand, Crafted Society’s retail prices do not include the traditional distributor or wholesale markups, nor the usual markup associated with a premium brand name, which usually is 7 to 10 times the manufacturer’s cost price. (Crafted Society said its markup is three times the cost price.
...
The partnerships that Crafted Society has been building, he said, could also tackle a broader crisis weighing on the future of Italian luxury manufacturing: the struggle to find the next generation of artisans.[Moi ici: O mesmo tema do artigo do Caderno de Economia na parte IV desta série]
“Most artisans in factories and workshops now are in their 60s and 70s, and younger people are not so interested in this line of work,” Mr. Mattioli said. “We cannot recruit them by saying the big luxury names we work for because of our contracts. But if we can take pride in what we do and in our community, and can present our craft independently, perhaps we can convince them of the importance of what we do.”

E volto aquela citação com que terminei o postal anterior e iniciei este. Há anos coloquei esta pergunta numa empresa de calçado: 

- Não têm receio que os vossos trabalhadores comecem a trabalhar para marcas a partir de casa?

E pensar no 2º golo? E pensar num modelo de negócio alternativo? Como metaforicamente escreveram num comentário na parte IV: "obrigar as empresas "a saírem da vala""

Quem está focado no 1º golo pensa à la Bruce Jenner, quem pensa no 2º golo pensa em salami slicers. Quem pensa no 2º golo sabe que tem de dizer não a muita coisa.

É tão difícil fazer esta transição... Maliranta e Taleb explicam 

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Regressemos ao título "Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?"

Falta de pessoas...

No último fim-de-semana no Caderno de Economia do semanário Expresso, roubado em casa da minha mãe, encontrei o artigo "10 profissões tradicionais onde há falta de gente".

Sobre as costureiras pode ler-se:

"Salários ainda pouco valorizados (ligeiramente acima do mínimo nacional) e a exigência das funções fabris estão na base das dificuldades de contratação. Atrair talento para esta indústria — e são precisos cerca de 15 mil profissionais, diz Paulo Vaz, diretor-geral da Associação Têxtil de Portugal —, terá de passar pela valorização destas profissões."

Sobre os carpinteiros pode ler-se:

"grande parte dos profissionais que dominam este ofício trabalha por conta própria, mostrando pouca disponibilidade para aceitar desafios por conta de outrem que embora estejam hoje mais valorizados monetariamente, continuam a não ser suficientemente aliciantes." 

Sobre os soldadores e serralheiros pode ler-se:

"E apesar dos aumentos dos últimos anos, os salários actuais - em média €1200 para candidatos com um patamar médio de experiência laboral - e a dureza do quotidiano profissional continuam a não ser atractivos para os mais jovens."

Sobre os montadores e modeladores de calçado:

"Os salários têm aumentado mas esta continua a ser uma questão crítica no sector ... o calçado continuará com falta de mão de obra porque os salários são baixos"

Sobre os pintores de automóveis e bate-chapas, sobre os técnicos de manutenção industrial, sobre os padeiros e pasteleiros, sobre os chefes de cozinha, sobre os electricistas e electromecânicos e sobre os alfaiates.

Lembram-se de "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos"?

Perante a falta de pessoas as empresas vão ter de aumentar os salários, ponto. O @nticomuna chamou-lhe populismo, eu chamo-lhe desespero.

O que acontece a uma empresa que aumenta os salários acima do aumento da produtividade? Ou a empresa fica menos competitiva, e/ou os sócios terão de ter menores rentabilidades. Empresas menos competitivas fecham, capitalistas com menos retorno dão outra aplicação ao seu dinheiro... a menos que seja emprestado e, nesse caso, ficam tramados.

Em "Gachiche (parte III)" escrevi:

"ou a demografia obriga a subir salários, e os salários mais elevados matam as que não se adaptarem, ou os engenheiros sociais obrigam os salários a subir e matam as que não se adaptarem"

Portanto, a demografia vai obrigar-nos a fazer o mesmo que os europeus do centro da Europa fizeram na década de 60 do século passado:
Ou as empresas dos sectores ditos tradicionais se adaptam e dão um salto na produtividade, ou terão de se deslocalizar, ou terão de fechar para que o dinheiro seja melhor aplicado noutro sítio com mais rentabilidade. Acredito que esta adaptação vai ser difícil e muito dolorosa. Explico.

Ontem de manhã, enquanto fazia uma caminhada matinal de 6 km e lia uns trechos de "Key Research Priorities for Factories of the Future—Part I: Missions" de Tullio Tolio, Giacomo Copani e Walter Terkaj, publicado em "Factories of the Future The Italian Flagship Initiative", só me vinha à mente a frase:

- Não tentem marcar o 2º golo antes de marcarem o 1º!

Vais ser uma adaptação difícil e dolorosa porque os empresários são gente pragmática que estão preocupados em marcar primeiro o 1º golo, em vez de pensarem na nota artística na marcação do 2º golo. Por isso, vão, como qualquer incumbente vítima da disrupção, serem os últimos a descobrir que têm de mudar, que terão quase de certeza de encolher as suas empresas e subir na escala de valor. Só uma forte subida na escala de valor permitirá pagar aos artistas de Mongo.

BTW, naquela lista acima de profissões tradicionais é relevante a quantidade de vezes que se refere:

"Por outro lado, grande parte dos profissionais que dominam este ofício trabalha por conta própria, mostrando pouca disponibilidade para aceitar desafios por conta de outrem que embora estejam hoje mais valorizados monetariamente, continuam a não ser suficientemente aliciantes."

Isto vai-me servir de base para a parte V desta série.

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas? (parte III)

Parte I e parte II.

"The growth and sustainability of European economy requires a change from competition based on cost reduction towards high value added activities by adopting a competitive sustainable manufacturing (CSM) paradigm. Indeed, European countries need continuous innovation to keep their position in a global market place while creating value in a sustainable society. The development of the sustain- ability paradigm has translated over the years into a series of global initiatives with broad objectives but without precise quantitative targets."

Trecho retirado de "Key Research Priorities for Factories of the Future—Part I: Missions" de Tullio Tolio, Giacomo Copani e Walter Terkaj, publicado em "Factories of the Future The Italian Flagship Initiative"

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas? (parte II)

Há pouco no Twitter fui citado a propósito de um tweet do @nticomuna:

O populismo a fazer das suas😈

Os aumentos salariais elevados a par com falta de pessoal...😱

E as empresas aguentam estes aumentos salariais sem os respectivos aumentos da produtividade?😂

Estão a formar uma bolha. De novo

"Entre mortos e feridos, alguém há-de escapar" pic.twitter.com/fITbqTwdds

— anti-comuna (@nticomuna) March 2, 2019

E a minha resposta foi:

WOW!!!
Em linha com a mensagem desta manhã https://t.co/qkjMankUBm Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?
O que o @nticomuna escreve foi o tema de https://t.co/cN29fRepdU e de https://t.co/EApChluKVI https://t.co/lghLCXMvR0

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 2, 2019

Comparem o tema do tweet do @nticomuna com o título do último postal "Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?" 

Continua.

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

Como relacionar "Falta de mão de obra desespera empresas" e esta série "O que aí vem! (parte II)" e parte I, com "O que são os custos de oportunidade" e estes canários na mina (""Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry""; ""profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta""; ""Giants invariably descend into suckiness" (parte XIII)" e "Será o efeito de Mongo?"

E ainda aquele sublinhado de "Acerca da Micam"?

Cada vez mais sinais de que a ascensão dos nichos, o avanço de Mongo, começa a fazer mossa no modelo paradigmático do século XX, o trabalhar para o interior da caixa da normalidade onde estava a maioria dos clientes: o Normalistão:

Em Mongo, também chamado de Estranhistão, a maioria das pessoas não quer ser tratada como plancton, e há que trabalhar para todo o espectro de clientes/nichos porque há cada vez mais gente fora da caixa da normalidade:

A demografia por um lado, e a fiscalidade e o assalto das gerações mais velhas ao bolso das mais novas por outro (ainda esta semana li "Cerca de 90 mil portugueses emigraram em 2017" - lembram-se disto ser motivo de rasgar de vestes no tempo da troika) vão criar um desafio para as empresas: como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

Ou subir na escala de valor, ou mudar de ramo, ou deslocalizar para África.

Continua.

Acerca do papel da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Voltemos à Parte I, e ao exemplo da empresa 4:

"empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado."

Escrever "empresa a querer mudar de concorrentes" significa que a empresa não gosta do campeonato onde se descobriu. Por exemplo, pode ser um cenário deste tipo:

Ou seja, quer subir na escala de valor. Será que desempenho é o vector a ter em conta?

Assim de repente vêm-me à cabeça:

• Os macacos não voam - não se pode pensar que "out of thin air" se vai competir com o cadastro alemão em termos de marca associada a desempenho e fiabilidade;
• Proposta de valor baseada na inovação > 5 anos "Kaplan e Norton afirmam que a aposta na eficiência dá resultados num espaço de 6 a 24 meses, a aposta no serviço começa a dar resultados ao fim de 24 a 48 meses e que a aposta na inovação pode só vir a dar resultados ao fim de 8/10 anos, há uma marca por criar, uma tradição por inculcar";
• Ganham os alemães. "there is an asymmetry in competition across tiers. Price cuts by higher quality tiers are more powerful in pulling customers up from lower tiers, than lower tier price cuts are in pulling customers down from upper tiers; i.e., customers "trade up" more readily than they "trade down.""
• Teoria dos jogos e não jogar em tabuleiros em que os outros mandam: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Talvez a aposta em vectores alternativos: Flexibilidade? Rapidez? Nichos? 

Recordo que estratégia a sério terá de passar por um trade-off forte, por causa das fiambreiras.

Um princípio a respeitar: começar a partir daquilo que já se tem. Por isso, convido a começar pelo concreto, em vez de elucubrações abstractas bem intencionadas: "Do concreto para o abstracto e não o contrário". E uma boa forma de partir do concreto passa por perceber quem são os clientes actuais que já dão a rentabilidade desejada. Recordar a curva de Stobachoff.

O crescimento canceroso (parte II)

Parte I.

Ontem de manhã, antes dum compromisso, tive oportunidade de fazer uma caminhada de 8 km em Rio Tinto onde, entre outras coisas, li um pouco do primeiro capítulo de "Price Management: Strategy, Analysis, Decision, Implementation":

“we can conclude that it is more advantageous for profit to grow through price increases than through volume increases. Conversely, it is better from a profit perspective to accept lower volumes than lower prices.
Confront managers with these statements as they need to choose between alternatives A and B below, and you get an explosive debate.
Alternative A: Accept a price cut of 5% (e.g., in the form of a rebate) and volume remains constant.Alternative B: Accept a volume reduction of 5% and price remains constant.We have discussed these alternatives with hundreds of managers in seminars and workshops. Almost all of them lean toward Alternative A, which means they defend volume at the expense of price, even though profit is $3 million lower (using our earlier numbers) than in Alternative B. Even in the case of improved profit drivers, many practitioners prefer volume growth, usually making the argument that market share is higher under that alternative.”

BTW, recordar as curvas de isolucro sobre como o volume tem de crescer para compensar a quebra do preço e, sobre como o volume pode cair por causa da subida do preço:

Entretanto à tarde, já depois das 17h apanhei este tweet:

Being schooled by Pamela about all things coffee. A transformation story as Colombian farmers go from mass production to small batch high quality branded product. Like making and selling great wine. pic.twitter.com/Z2ODnT1Sax

— Saul Kaplan (@skap5) December 28, 2018

O crescimento canceroso

O D. Pedro IV chamou-me a tenção para o artigo "AEP e Pão de Açucar exportam 460 mil euros em vinho verde para o Brasil" e para os números envolvidos:

"Associação Empresarial de Portugal e a cadeia de distribuição brasileira Pão de Açúcar uniram-se em mais uma ação de promoção de vinho verde no mercado brasileiro, que resultou na exportação de cerca de 200 mil garrafas de vinho, de 13 produtores nacionais, num total de 460 mil euros."

Tanto investimento, viagens, tempo para vender garrafas a apenas 2,3 €! Duh!

É isto que acontece quando se sente a necessidade de aumentar a rentabilidade e tem-se uma visão muito amputada de como tal pode acontecer: o crescimento canceroso. Muito trabalho para uma margem de caca.

I rest my case!

Depois de "Para aumentar salários ... (parte I)" e de "O jogo mudou de nível! É a vida!" encontro "Sector do retalho diz que não consegue contratar". O artigo está centrado nos hipermercados, negócios baseados no custo-baixo.

Ontem de manhã cedo, 8h30, fui ao Continente do Gaiashoping e enquanto estava na fila única reparei que agora têm uma controleira a indicar qual a próxima caixa. Se estivesse com o meu parceiro das conversas oxigenadoras, a última foi muito boa mesmo, falaríamos sobre o significado da existência da controleira, um avatar de muita coisa.

Como é que Vieira Lopes comentará o artigo?

Eu, a Vieira Lopes recomendaria um outro artigo, "Retailers Are Squandering Their Most Potent Weapons":

"The Problem.
To compete with online rivals, brick-and-mortar retailers are reducing costs by cutting the number of store employees and money for training. This undermines one of their big advantages over e-tailers: knowledgeable salespeople who can help customers face-to-face.
.
The Root Cause.
Payroll is a big variable cost that can be trimmed quickly. And given the high turnover that plagues retailers, spending on training can appear to be a waste."

O artigo tem valor, é útil, embora lhe falte dar o salto de Orange para Teal (Recordar "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations" de Frederic Laloux).

Como não recuar a Agosto de 2008 e a "A importância das pessoas para o sucesso de qualquer empreendimento" ou a Março de 2009 e a "Vendedor vs consultor de compra".

O meu parceiro das conversas oxigenadoras na passada sexta-feira por várias vezes repetiu a palavra "visibilidade". O que Vieira Lopes precisa é que alguém o ajude a transformar o custo em investimento.

Para aumentar salários ... (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.

Perguntou-me o César Escobar Gaspar Macedo no FB:

"referia-me ao que estará antes, no modelo do CCZ, da subida de salários ... a subida, mas na cadeia de valor, para q a subida de salários possa ser sustentável"

Não quero maçar com temas já abordados aqui no blogue no passado. No entanto, como não sei até onde o Gaspar faz o favor de acompanhar este blogue, tomo a liberdade de começar a responder recuando a 1992 e aos meus 28 anos: "E o burro era eu!"

A figura mostra o resultado de conseguir uma redução de 1% nos custos fixos versus o esforço de aumentar 1% o preço. Como as PMEs não são monopolistas, se aumentarem o preço sem aumentarem a "Willingness To Pay" (WTP) dos clientes vai perder mercado para os concorrentes. o truque é trabalhar a WTP.

Quando descobri que o burro era eu, porque não tinha percebido a importância de trabalhar o WTP, a minha pregação nas empresas passou a ser a do Evangelho do Valor.

Subir salários de forma sustentada ... na verdade no mundo dos negócios não há direitos adquiridos, no mundo dos negócios as empresas só prosperam e/ou sobrevivem enquanto houver "audiência" que sustente o palco. A Kodak é um bom exemplo do que é ser sustentável até...

... deixar de o ser.

Subir salários de forma sustentada passa por trabalhar na zona B da figura que se segue (ver postal para a interpretação fina), trabalhar para aumentar a Wiligness To Pay:

 Trabalhar na zona A não permite subir salários? Sim ... e não! Trabalhar na zona A, reduzir os Costs To Serve, faz as empresas e os trabalhadores entrarem no que chamo há muito a guerra do gato e do rato. Recordar a primeira figura lá em cima, reduzir 1% os custos fixos e os custos variáveis, para depois voltar a aumentá-los com os salários (Recordar a doutrina do professor universitário Teixeira dos Santos, então ministro das Finanças em 2010, um exemplo de como esta abordagem ainda não chegou à academia). Isto gera a race-to-the-bottom como a proposta pelo Banco Mundial. BTW, esquerda e direita são irmãs nesta visão: uma propõe a redução de salários a outra a ilusão monetária.

Trabalhar na zona B permite dar saltos na rentabilidade que podem ser melhor partilhados com os trabalhadores porque são saltos maiores e, como também não dependem do crescimento canceroso, o que temos são empresas que até podem encolher, mas que vendem cada vez mais.

Há anos que uso a seguinte imagem da equação que permite o cálculo da produtividade:

Trabalhar na zona A é trabalhar o denominador e trabalhar o denominador tem um limite.

Trabalhar na zona B é trabalhar o numerador e trabalhar o numerador não tem limite.


Há meses encontrei um exemplo super interessante desse crescimento na escala de valor: pescas.

Imaginem como é que as pescas podem subir salários?

É tão fácil adoptar a visão amputada da parte II (Nota: na figura que se segue onde se lê vendas deve ler-se quantidade):

Conseguem-se suportar aumentos salariais pescando mais e mais e, eventualmente, pescando mais espécies mais valorizadas pelos consumidores.

Ou ... seguir o exemplo islandês que incluí em "Blahblah economia do mar blahblah". Pescam cada vez menos e ganham mais de 290 vezes com cada bacalhau que pescam.

No calçado recordo sempre este exemplo:

"Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura."

Exemplos à espera de acontecerem na agricultura são ilustrados por este exemplo alemão com folhas de videira portuguesas.

Estas mudanças, estas subidas na escala de valor são contrariadas pela maioria dos apoios governamentais, activismo político que defende o passado em vez de fomentar a busca do futuro (em Portugal e no resto do mundo).

Como é que se sobe na escala de valor?

Quando não se desiste e se percebe que não se pode continuar a repetir o modelo que foi bem sucedido, mas que já não serve para o nível seguinte do jogo. Nessa altura, os empresários ou os que constroem a alternativa olham para o que têm, para a sua experiência e para onde podem ter uma vantagem competitiva. No limite, os custos de oportunidade podem ditar a saída do jogo.

Esta subida na escala de valor não é fácil, às vezes sinto que Nassim Taleb tem toda a razão, apesar do esforço que faço para o contrariar em o todo versus o individual:

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Afinal também presente num texto de Maliranta sobre a experiência finlandesa e que foi seminal para o meu pensamento:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Para aumentar salários ... (parte III)

Ontem, via Twitter, cheguei a "Progressivity, not Productivity" e senti-me em sintonia:

"We aren’t really designing tools or practices to increase output, per se, despite using the term ‘productivity’ so liberally. We are really seeking to improve outcomes, which is something different altogether. And that distinction is critical, because it opens the door to incorporating innovation, creativity, and the emergent value of people cooperating toward mutual ends."

Interessante como isto está relacionado com "Para aumentar salários ... (parte II e parte I)"

Agora reparo que posso induzir em erro na parte II e parte I ao escrever "vendas +". Na verdade, talvez a formação mais feliz na matriz seja "quantidade +".

Para aumentar salários ... (parte II)

Parte I.

Muitas empresas olham para o desafio da rentabilidade de uma forma amputada:

O máximo que esperam da margem unitária é que não baixe, porque o normal será que baixe e, por isso, só vêem uma saída, o crescimento das vendas, o aumento da dimensão da empresa para que possa produzir cada vez mais e mais.

E penso em Mongo, penso no futuro económico em que nos estamos a entranhar e nas suas consequências para o modelo do século XX baseado em "faster and cheaper, repeat".

Claro que continuará a existir espaço para as empresas grandes que tiram partido das grandes quantidades. Afinal em Mongo ainda existirá um centrão, cada vez mais pequeno, mas ainda existirá:

Mas será um espaço cada vez mais profissional e exigente, o tal espaço que não é para quem quer, mas para quem pode.

E o triste ou problemático é Mongo estar a entranhar-se e tantas PMEs, capazes de trabalharem a vantagem competitiva de fazerem algo de "pessoas para pessoas", serem incapazes de ultrapassar a sua amputação e perceberem que se pode subir na escala de valor:

Para aumentar salários ... (parte I)

Há dias visitei uma empresa com a qual trabalhei há uns anos. Entretanto, a execução da estratégia gerou uma sextuplicação das vendas. E a empresa que tinha um quadro com um curso superior, na área administrativa tem agora dezenas e dezenas de quadros com cursos superiores. Na altura pensei na necessidade de crescimento do valor acrescentado bruto para suportar o aumento da carga salarial.

Entretanto, ontem voltei-me a lembrar desse pensamento ao ler "Vagas de emprego em Portugal alcançam valor mais elevado desde 2001".

Lembram-se deste postal "O jogo mudou de nível! É a vida!" e desta imagem:

Chamo a atenção para a frase e o mindset que a gera:

"Para aumentar salários é preciso baixar a carga fiscal"

Acham que a carga fiscal baixou para a empresa que menciono acima?

Como é que uma empresa pode aumentar salários, apesar do monstro fiscal normando?

No fim, tudo se resume a:

Como se aumenta a rentabilidade?

Mexer nas quantidades vendidas e/ou mexer na margem unitária:

Ou uma empresa aumenta vendas, ou uma empresa aumenta margens unitárias.

Olhemos para as zonas cinzentas (1 e 2):

Como é que se mexe na margem unitária?

• mexendo no preço ao mexer na percepção de valor = marca e/ou aposta em produtos diferentes
• mexendo nos custos e/ou mexendo na eficiência dos processos

Uma empresa para aumentar salários tem de:

• a) aumentar vendas e aumentar ou manter margem unitária
• b) aumentar vendas que compensem uma diminuição da margem unitária
• c) aumentar a margem unitária e aumentar ou manter vendas
• d) aumentar a margem unitária que compense a diminuição das vendas

d) - diminuição das vendas implica uma subida na escala de valor 

c) - subir na escala de valor ou aumentar eficiência

b) - aposta numa descida na escala de valor acompanhada de um grande aumento da produção

a) - aposta no aumento das vendas mantendo ou subindo a posição na escala de valor

Nem de propósito!

Nem de propósito!

Um texto, "«Estamos a desautomatizar a nossa indústria»", que pode fechar como um exemplo adequado para a série "Gabiche?":

"Nos últimos tempos, a produtora de vestuário, que emprega 700 pessoas, tem aprimorado a arte de vender menos mas com maior valor acrescentado, num sector onde o trabalho manual é cada vez mais valorizado.[Moi ici: Subir na escala de valor muitas vezes requer isto, encolher! Recordam o que escrevo aqui sobre a automatização e Mongo? Um exemplo, outro exemplo e ainda outro exemplo. Conseguem parar para pensar nas paletes de comentadores que acha que o futuro é a automatização sem equacionarem as implicações de Mongo?]
...
Não vimos da Première Vision com encomendas, mas sim com contactos, que depois são trabalhados na empresa: a dimensão do cliente, o mercado do cliente… Há um trabalho de bastidores após a Première Vision em que estudamos o potencial do cliente e, a partir daí, a nossa máquina comercial vai visitá-lo e ver qual é a dinâmica entre a Calvelex e esse potencial cliente. [Moi ici: O cliente tem a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira. Recordar isto, e mais isto e isto]
...
Em 2016 produzia cerca de um milhão de peças ao ano. Este valor está estabilizado?
.
Estamos a aumentar o valor da peça e a reduzir a quantidade – devemos ficar nas 800 mil peças este ano. Esse é o nosso objetivo, porque para podermos vender produtos de valor acrescentado, temos que reduzir as quantidades. Este ano, vamos fabricar menos peças e faturar mais 5%. [Moi ici: Encolher e especializar-se e Juntar peças porque "It's not less"]
...
Também se fala muito da indústria 4.0. Como está a Calvelex a lidar com esta temática?
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Nós, pelo contrário, estamos a desautomatizar a nossa indústria. Estamos a fazer peças de pessoas para pessoas. Há clientes preparados para pagar um produto mais caro e que seja manual. Há clientes que pedem para colocarmos a etiqueta de marca à mão, há clientes que querem que os botões sejam pregados à mão… Quer dizer que as pessoas querem produtos manuais."

"manage value in order to make a profit " parte III

Parte I e parte II.

"Increase your firm’s bargaining ability In addition to securing a higher added value, firms may also improve the share of created value that they appropriate by improving their bargaining ability towards buyers and suppliers. In essence, this includes different strategies for increasing price without raising the firm’s added value. This may be accomplished by investing in pricing capability, and commercial decision resources, such as IT-based systems, commercial organization, control systems, and commercial experience that improve the quality of commercial decisions made under uncertainty. It may also be accomplished by the development of particular persuasion resources that allows the firm to negotiate more successfully, and ultimately strike a better deal with buyers and suppliers."

Trecho retirado de "What Is Value and How Is It Managed?" de Niklas L. Hallberg, publicado em Journal of Creating Value 3(2) 173–183, 2017.

"manage value in order to make a profit " parte II

Parte I.

Esta parte II serve só para reforçar uma mensagem clássica deste blogue, mas que muita gente ainda não descobriu.

Há dias fiz este comentário no Twitter:

Não quero entrar em polémica, até porque IMPOSTO É ROUBO, mas o exemplo foi mal escolhido. O sector da metalomecânica, excluindo produção automóvel, teve mais de 10 anos de crescimento pornográfico. Só este ano está a decair um bocado face a 2017, o que até é saudável.

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 17, 2018

A parte I refere quatro alternativas para a reforçar a procura pela oferta de uma organização:

1. Diferenciação;
2. Reduzir o valor da oferta dos concorrentes;
3. Ter o custo mais baixo; e
4. Aumentar o custo dos concorrentes.

Competir pela redução do custo da nossa oferta é só uma das possibilidades. E como escrevi aqui há muitos anos, competir pelo preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores

"Bem sei que é uma utopia, que o mercado é global, que a concorrência é selvagem e não contempla lirismos e que as grandes superfícies não se distinguem propriamente pelos seus valores humanistas. Mas fechar os olhos e pensar que o vinho, ou as batatas, ou as couves, ou a carne, ou o leite são produzidas sempre da mesma maneira e com custos mais ou menos certos, como numa fábrica, também não nos ajuda. Quanto menos quisermos pagar, pior beberemos e comeremos. Não há milagres."

Há algo neste texto que me faz torcer o nariz.

Quem conhece este blogue sabe que ele tem como uma das suas imagens de marca o defender o trabalhar para aumentar os preços, para fugir à race-to-the-bottom. Por isso, pregamos o Evangelho do Valor! Por isso defendemos a subida na escala de valor.

Nunca, mas nunca defendi que o caminho para esse aumento de preços passe por apelar à bondade dos clientes, ou por lhes lançar culpas para que pelo remorso aceitem preços mais altos. Pelo contrário, nas empresas nunca me farto de usar esta linguagem que se segue:

"E os clientes são como nós consumidores, a menos que sejam obrigados a recorrer a um monopolista, são egoístas, pensam no seu interesse próprio."

Assim, só há uma forma de fugir do rolo compressor dos preços cada vez mais baixos e aspirar à race-to-the-top, mudar de uma estratégia baseada na quantidade produzida e na eficiência e, apostar na diferenciação.

Uma fábrica pode não ser um negócio a céu aberto, mas também tem os seus infortúnios do clima. Ontem, durante uma caminhada passei pelo espaço onde em tempos foi uma empresa que visitei como técnico, quando era responsável pela qualidade e apoio a clientes de uma empresa onde trabalhava. Muitos anos depois soube que essa empresa tinha fechado porque, depois de um avultado investimento para entrarem num novo mercado, uma alteração tecnológica tornou esse investimento obsoleto.

Um stand de automóveis pode ou não ser um negócio a céu aberto, mas também tem os seus infortúnios do clima.
Muitas vezes dou o exemplo de uma responsável da qualidade com quem trabalhei e que hoje vive no Canadá. O marido tinha um stand e a vida corria bem. No interior havia muita procura por jipes e essa era a sua praia. Houve um ano em que um governo Guterres olhou com um misto de inveja e de gula para a venda de jipes e criou uma lei orçamental que matou o negócio.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores, os produtores devem abandonar uma visão de produção como vómito, industrial ou agro-industrial, e apostar na arte, na diferenciação, na autenticidade.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores, os produtores devem trabalhar para educar o gosto dos futuros clientes. Beber vinho é como ouvir música clássica, tem de se começar por temas mais populares e subir na complexidade.

E como aprendi com um texto de 1906 de um tal Schumpeter, cuidado com aquilo a que chamam lucro. Uma parte desse suposto lucro é o custo do futuro.

Trecho inicial retirado de "O negócio do vinho é feito a céu aberto, mas os preços são de fábrica"