Sobre o que vemos...

 Há anos chamaram-me a atenção para o facto dos mais próximos de Jesus não o terem reconhecido inicialmente quando este ressuscitou, desde Maria Madalena até aos discípulos a caminho de Emaús.

Depois li Anil Seth e ouvi Daniel Hoffman.

Por isso, volta e meia penso sobre o tema. Por exemplo:

What you see is all there is.

[The eyes cannot see what the mind does not know.

We only see what our mind allows us to see.

The eye sees only what the mind is prepared to comprehend.]

What the mind is prepared to comprehend is all there is.

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) March 9, 2024

Ontem apanhei isto e é tão weird... 

In 1951, Adelbert Ames created the mind-boggling ‘Ames Window’. It’s so effective that even when you know how it works you can’t break the illusion

[📹 The Curiosity Show]https://t.co/lm7aoCBxVs

— Massimo (@Rainmaker1973) April 18, 2024

Cheira a 2007...

Duas notas deste artigo, "ANA critica contas e projeções da Comissão Independente em relação ao novo aeroporto de Lisboa":

"A ANA considera ainda que a CTI foi "otimista" em relação à projeção de tráfego, tendo previsto 66 a 108 milhões de passageiros em 2050, quando "entidades internacionais altamente credenciadas", preveem entre 40 a 52 milhões de passageiros em 2050.

Adicionalmente, também considera "otimistas" os cronogramas de construção e contesta o entendimento da CTI de que a opção Montijo levaria seis anos a ser construída."

Entretanto no Twitter descobri outra:

A linha de alta velocidade Madrid - Barcelona tem 6M de passageiros. Num país com quatro vezes mais população que o nosso. Cada vez mais me convenço que não temos grande talento para estes estudos. pic.twitter.com/Qvb4GDdQan

— Moita de Deus (@Deus_outro) January 30, 2024

Como não recordar leituras já feitas... 

• em 2012 (como o tempo voa) O problema não é étnico... talvez genético, citação de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman:

"A 2005 study examined rail projects undertaken worldwide between 1969 and 1998. In more than 90% of the cases, the number of passengers projected to use the system was overestimated. Even though these passenger shortfalls were widely publicized, forecasts did not improve over those thirty years; on average, planners overestimated how many people would use the new rail projects by 106%, and the average cost overrun was 45%. As more evidence accumulated, the experts did not become more reliant on it"

• em 2023 li "How Big Things Get Done" de Bent Flyvbjerg e Dan Gardner. Os autores escrevem sobre a "Planning fallacy" e sobre a "The commitment fallacy":

"Research documents that the planning fallacy is pervasive, but we need only look at ourselves and the people around us to know that. You expect to get downtown on a Saturday night within twenty minutes, but it takes forty minutes instead and now you're latejust like last time and the time before that. You think you'll have your toddler asleep after fifteen minutes of bedtime stories, but it takes half an hour —as usual. You're sure you will submit your term paper a few days early this time, but you end up pulling an all-nighter and make the deadline with a minute to spare —as always.

These aren't intentional miscalculations. Much of the voluminous research on the subject involves people who are not trying to win a contract, get financing for a project, or ...

For us to be so consistently wrong, we must consistently ignore experience. And we do, for various reasons. When we think of the future, the past may simply not come to mind and we may not think to dig it up because it's the present and future we are interested in. If it does surface, we may think "This time is different" and dismiss it (an option that's always available because, in a sense, every moment in life is unique).

...

Purposes and goals are not carefully considered. Alternatives are not explored. Difficulties and risks are not investigated. Solutions are not found. Instead, shallow analysis is followed by quick lock-in to a decision that sweeps aside all the other forms the project could take. "Lock-in," as scholars refer to it, is the notion that although there may be alternatives, most people and organizations behave as if they have no choice but to push on, even past the point where they put themselves at more cost or risk than they would have accepted at the start. This is followed by action. And usually, sometime after that, by trouble; for instance, in the guise of the "break-fix cycle" mentioned in chapter 1.

I call such premature lock-in the "commitment fallacy." It is a behavioral bias on a par with the other biases identified by behavioral science. 

...

One is what I call "strategic misrepresentation," the tendency to deliberately and systematically distort or misstate information for strategic purposes. If you want to win a contract or get a project approved, superficial planning is handy because it glosses over major challenges, which keeps the estimated cost and time down, which wins contracts and gets projects approved. But as certain as the law of gravity, challenges ignored during planning will eventually boomerang back as delays and cost overruns during delivery. By then the project will be too far along to turn back. Getting to that point of no return is the real goal of strategic misrepresentation. It is politics, resulting in failure by design.

...

But as projects get bigger and decisions more consequential, the influence of money and power grows. Powerful individuals and organizations make the decisions, the number of stakeholders increases, they lobby for their specific interests, and the name of the game is politics. And the balance shifts from psychology to strategic misrepresentation."

The Iron Law of Megaprojects

Mais um artigo interessante artigo no WSJ do passado Sábado, "99% of Big Projects Fail. Lego Is the Fix."

BTW, um artigo e um tema alinhado com a estória do palco-altar que se transforma na hipotética criação de uma nova zona especial de corrida, e não sei que mais. Um artigo alinhado com o relato de Antonio Nieto-Rodriguez sobre o aeroporto de Berlim. Um artigo alinhado com o que Daniel Kahnman escreve em "Thinking, Fast and Slow" sobre a "planning fallacy" e onde cita Flyvbjerg, o académico focado no artigo do WSJ referido acima que apresenta o seu livro publicado recentemente "How Big Things Get Done":

"Spoiler alert! Big things get done very badly.

They cost too much. They take too long. They fall too short of expectations too often. This is what Dr. Flyvbjerg calls the Iron Law of Megaprojects: "over budget, over time, under benefits, over and over again."

The Iron Law of Megaprojects might sound familiar to anyone who has survived a home renovation. But when Dr. Flyvbjerg dug into the numbers, the financial overruns and time delays were more common than he expected. And worse. Much worse.

His seminal work on big projects can be distilled into three pitiful numbers:

• 47.9% are delivered on budget.
• 8.5% are delivered on budget and on time.
• 0.5% are delivered on budget, on time and with the projected benefits.

It's brutal enough that 99.5% miss the mark in one way or another."

Lembram-se de Jorge Coelho dizer que o aeroporto da Portela ia ficar lotado? Há quantos anos foi? 

"Humans are optimistic by nature and underestimate how long it takes to complete future tasks. It doesn't seem to matter how many times we fall prey to this cognitive bias known as the planning fallacy. We can always ignore our previous mishaps and delude ourselves into believing this time will be different. We're also subject to the power dynamics and competitive forces that complicate reality, since megaprojects don't take place in controlled environments, and they are plagued by politics as much as psychology. Take funding, for example. "How do you get funding?" he said. "By making it look good on paper. You underestimate the cost so it looks cheaper, and you underestimate the schedule so it looks like you can do it faster.""

 

Nada atraente

o Paulo Peres chamou-me a atenção para um artigo que me parece muito bom, "Value-based pricing and cognitive biases: An overview for business markets" de Mario Kienzler e publicado online por Industrial Marketing Management. O artigo lida com 4 vieses cognitivos que afectam a temática do pricing por parte dos agentes económicos.

Mal comecei a ler o artigo apreciei a quantidade de autores que ao longo dos anos li e que agora aparecem num texto sobre pricing. Nomes como: Kahneman, Gigerenzer e Ariely. Depois, quando encontro uma relação entre um tema que há longos anos aqui tenho referido, o locus de controlo, com o pricing, foi ouro sobre azul. 

Vejamos então o primeiro viés cognitivo: A percepção da falta de controlo.

"Proposition 1: The extent of managers' internal (external) LOC is positively (negatively) related to the extent to which firms practice value- based pricing."

Racional para isto?

"Control is an important concept in psychology and sociology, frequently operationalized as a subjective, domain-specific, and outcome- oriented construct related to locus of control (LOC) ... individuals with an external LOC perceive luck, coincidence, or influ-ential others as shaping external events that they must passively bear.
..
Research in psychology has frequently investigated the illusion of control—that is, overestimation of one's perceived control in chance situations. In contrast, perceived lack of control is defined as the tendency to underestimate one's control over events. The evidence suggests that people tend to under- estimate their control in situations where they actually have control.
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In the context of pricing, perceived lack of control manifests as a subjective perception of managerial control over pricing that leads to a concrete price outcome. As such, a range of evidence suggests that LOC affects managerial pricing practices. More precisely, managers with an external LOC react positively to pricing practices that emphasize cost- or competition-based pricing.
...
many managers believe they have no control over pricing and that “‘we determine our costs and take our industry's traditional margins’ or ‘the market sets the price and we have to figure out how to cope with it.’”
...
entrepreneurs with an external locus of control prefer low-cost strategies—that is, strategies with a focus on costs and low prices.
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Managers characterized by perceived lack of control over pricing are passive and rely on docile pricing practices such as adding a margin to costs or matching market prices. In contrast, value-based pricing requires managers to actively and confidently influence pricing through their behavior—a view associated with an internal LOC."

Depois destes sublinhados, regresso ao primeiro postal, de 2007, onde mencionei aqui o tema locus de controlo e a duas perguntas que fiz na altura:

"E quando um gestor tem o seu Locus de Controlo no exterior?.
Aparecem-nos comportamentos deste tipo.
Os telejornais, os foruns, os jornais e as antenas abertas, são o palco para quem se queixa dos chineses, esses malvados, ou dos espanhóis, ou dos polacos, ou dos marroquinos, ou dos portuenses, ou dos lisboetas, ou dos bracarenses... a culpa é sempre dos outros.
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E quando numa comunidade a maioria dos seus membros tem o seu Locus de Controlo no exterior? Nada atraente!!!"

Confirmation bias

"Indeed, people can’t help but impose the letter B or the number 13 on the messiness of life. “Where does confirmation bias come from? Confirmation bias comes from when you have an interpretation, and you adopt it, and then, top down, you force everything to fit that interpretation,” Kahneman says. “That’s a process that we know occurs in perception that resolves ambiguity, and it’s highly plausible that a similar process occurs in thinking.” Which is precisely why you — or a president — shouldn’t trust everything you think. Unfortunately, the more powerful you are, the more you believe your own thoughts."

Trecho retirado de "Kahneman: Your Cognitive Biases Act Like Optical Illusions"

E a sua empresa, também é curiosa?

"And this is my problem with the cognitive sciences and the advice world generally. It’s built on the premise that we are chess masters who make decisions, for good or ill. But when it comes to the really major things we mostly follow our noses. What seems interesting, beautiful, curious and addicting?
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Have you ever known anybody to turn away from anything they found compulsively engaging?
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We don’t decide about life; we’re captured by life. In the major spheres, decision-making, when it happens at all, is downstream from curiosity and engagement. If we really want to understand and shape behavior, maybe we should look less at decision-making and more at curiosity. Why are you interested in the things you are interested in? Why are some people zealously seized, manically attentive and compulsively engaged?"

E penso nos fragilistas e nas suas decisões.

Trecho retirado de "Does Decision-Making Matter?"

Subscrição: uma forma de ajudar a melhorar a tomada de decisões?

Ao olhar para esta série de subscrições "14 Product Subscription Services to Simplify Your Life", afinal uma nova forma de desenvolver uma relação comercial com base num modelo de negócio diferente.
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Dei comigo a pensar se não podiam ser vendidas de uma forma diferente... "escolher cansa o músculo do cérebro".

"Improving your decision-making
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Switching from System 1 to System 2 is difficult, but research indicates it isn’t impossible. Here are some steps to switching on your conscious thought and making better decisions.
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Automate as much as possible.
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Our brain gets tired just like a muscle. When our brain is exhausted, we tend to make worse decisions. Researchers from the Harvard Business Review explain, “The busier people are, the more they have on their minds, and the more time constraints they face, the more likely they will be to rely on System 1 thinking.” In short, our brains are just like a muscle. They can become overwhelmed and tired.
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This effect is referred to as decision fatigue." (aqui)

Interessante:

• Why Steve Jobs wore the same outfit every day
• Why Zuck and other successful men wear the same thing every day
• Decision Fatigue Exhausts Self-Regulatory Resources

"The present findings suggest that self-regulation and effortful choosing draw on the same psychological resource. Making decisions depletes that resource, thereby weakening the subsequent capacity for self-control. The impaired self-control was found on a variety of tasks, including physical stamina and pain tolerance, persistence in the face of failure, and quality and quantity of numerical calculation.
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Decision making and self-control are both prominent aspects of consumer behavior. It is therefore useful to recognize that they draw on a common psychological resource and that one may affect the other. In particular, making many decisions leaves the person in a depleted state and hence less likely to exert self-control effectively.
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If consumers can learn not to do their shopping after a day of making hard decisions, or at least to know that when they do shop after making decisions they are vulnerable to buying more products and paying more for them, they can perhaps avoid the worst outcomes. Conserving their self-resources may therefore contribute to conserving their financial resources also, thus ultimately increasing their quality of life."

Para que servem as marcas?

Para ajudar a fazer escolhas.
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Para reduzir o esforço de escolher.
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Como dizem Gigerenzer, Kahneman e os irmãos Heath, escolher cansa o músculo do cérebro.

"and new situations, in which such intuitions are worthless"

"A firefighter running into a burning building doesn’t have time for even a quick decision tree, yet if he is experienced enough his intuition will often lead him to excellent decisions. Many other fields are similarly conducive to intuition built through years of practice—a minimum of 10,000 hours of deliberate practice to develop true expertise, the psychologist K. Anders Ericsson famously estimated. The fields where this rule best applies tend to be stable. The behavior of tennis balls or violins or even fire won’t suddenly change and render experience invalid.
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Management isn’t really one of those fields. It’s a mix of situations that repeat themselves, in which experience-based intuitions are invaluable, and new situations, in which such intuitions are worthless. [Moi ici: Recordar "Parte VII – Zapatero e os outros."] It involves projects whose risks and potential returns lend themselves to calculations but also includes groundbreaking endeavors for which calculations are likely to mislead. It is perhaps the profession most in need of multiple decision strategies.
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Part of the appeal of heuristics-and-biases research is that even if it doesn’t tell you what decision to make, it at least warns you away from ways of thought that are obviously wrong. If being aware of the endowment effect makes you less likely to defend a declining business line rather than invest in a new one, you’ll probably be better off."

Trechos retirados de "From “Economic Man” to Behavioral Economics"

"Don’t trust your intuition"

Este trecho, retirado de "A Discussion on the Work of Daniel Kahneman":

"There’s an overarching lesson I have learned from the work of Danny Kahneman, Amos Tversky, and their colleagues who collectively pioneered the modern study of judgment and decision-making: Don’t trust your intuition."

Serve de boa base para a leitura de "How investors get it wrong":

"‘We trade too often because we’re too confident in our ability to spot the latest bargain’
...
Yet illuminating as all this might be, such reporting draws a veil across what we might call the Investor’s Tragedy: that the typical investor doesn’t do nearly as well as the typical investment."

Curiosidade do dia

"Behavioural Economics for Kids" muito bom.
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Tudo o que ajude a desmontar o homo economicus é bom.

Curiosidade do dia

Lembram-se de "Espiral recessiva - outro sintoma" e da minha explicação?
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Pois bem, "Preços das casas sobem pela primeira vez em mais de dois anos"

Espiral recessiva - outro sintoma

"Entrega de imóveis aos bancos diminui 60% no primeiro semestre"

BTW, se falarem com alguém do ramo imobiliário verão uma reacção interessante. Segundo eles, o mercado continua mau, muito mau e vai piorar.
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Se vai piorar... duvido. Então, procuro explicações racionais. Cá vai a que mais me convence.
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Como Kahneman diz, nós humanos, temos um horror tremendo a perder. Preferimos não perder a ganhar.
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Actualmente, quem comprou por 10 tem uma enorme dificuldade em desfazer-se de um imóvel e vender por 6 ou 7. Se se começar a perceber que o mercado pode recuperar, então, os proprietários irão querer esperar para vender mais tarde e perder menos ou até ganhar... e isso, numa primeira fase bloquearia o mercado. Logo, há que negar que os preços não estão a começar a subir.
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Se vingar a ideia de que vai piorar, os proprietários mais desesperados preferirão vender agora e não amanhã.

Alugar, partilhar em vez de possuir, outra vez

Mais um exemplo de um modelo de negócio assente no aluguer:

"Rent the Runway, a website that rents out high-end clothing and accessories to consumers for a few days at a time,"

Quando contar esta à minha mulher ela vai recordar algumas conversas sobre este modelo de negócio...
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Interessante, também, a evolução:

• de um website, para espaços físicos;
• do aluguer de roupa e acessórios, para um "“experiential marketing engine” that exposes its customers to new designers and products."

Acerca da evolução de um website para os espaços físicos lembrei-me de um trecho de "Thinking, Fast and Slow", de Daniel Kahneman, sobre o erro de Bernoulli.
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Quem está no retalho físico não consegue aproveitar as vantagens do retalho físico. Quem está no retalho online, cada vez mais complementa-o com o retalho físico, com vantagem.

A minha tribo é a mais bonita porque é a minha tribo

Acerca do consumidor racional, esse homo economicus:

"cold calculating benefit maximizing cost minimizing"

dos livros de Economia e da mente dos macro-economistas que pode ser representado por:

Um fantasma... só existe nesses livros e nessas mentes.

"Driven by Quality and Patriotism, U.S. Shoppers Will Pay a 10 to 60 Percent Premium for the Made in USA Brand Across a Broad Range of Product Categories, According to a Boston Consulting Group Survey
...
More than 80 percent of U.S. consumers and, perhaps more surprising, over 60 percent of Chinese consumers say that they are willing to pay more for products labeled “Made in USA” than for those labeled “Made in China,” according to new research released today by The Boston Consulting Group (BCG).
...
About two-thirds of U.S. consumers are willing to pay a premium for ten key product categories that were tested—from baby food and appliances to electronics and apparel.
The premium they are willing to pay varies, ranging from about 10 percent to more than 60 percent in the categories tested.
In every one of the ten categories, at least 20 percent of U.S. consumers are willing to pay a premium of more than 10 percent.
...
Aside from American and Chinese clients, the study probed French and German consumers to find out that 65% percent of those consumers would prefer to spend more money on products produced in their respective countries."

Se calhar a minha ideia era mesmo absurda e até há massa crítica, os decisores é que estão tão amestrados pelas ideias do homo economicus que não ousam contestá-las.
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O poder da proximidade e não só.

Trechos retirados de "U.S. and Chinese Consumers Willing to Pay More for Made in USA Products"

Conversa de amadores

João Cravinho, ex-ministro, faz o mea-culpa:

"João Cravinho admitiu esta terça-feira, na comissão parlamentar de inquérito às parcerias público-privadas (PPP), que a previsão de tráfego no contrato de concessão da Fertagus foi "monumentalmente errada".

E aqui:

""a operação teve um problema muito sério: a queda de tráfego muito acentuada relativamente aos estudos de tráfego. Esse é que foi o calcanhar de Aquiles desta operação. Todos os estudos apontavam para volumes muito maiores"."

Estes assuntos são tratados como erros, coisas lamentáveis que não podiam ser previstas... pois, basta recordar "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman e "O problema não é étnico... talvez genético".
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Ao trabalhar com as empresas, porque gosto de começar pelo fim, falo muitas vezes da batota de engenheiro civil (como um elogio).

Nós escolhemos entre memórias de experiências

Foi um dos tópicos que mais me ficou da leitura de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman, como provam estes postais recentes:

• Tem alguma pista sobre quem devem ser;
• A recordação do todo; e
• De onde vem a confiança; 

O papel da memória e da experiência. Nós vivemos experiências mas só recordamos memórias dessas experiências:

"We don’t choose between experiences, we choose between memories of experiences. Even when we think about the future, we don’t think of our future normally as experiences. We think of our future as anticipated memories."

Por isso, foi com gosto que apreciei:


E no fim, até dá para ficar com algumas hipóteses de explicação sobre o porquê dos resultados dos inquéritos sobre a felicidade dos povos...
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Mas, para as empresas, o ponto mais importante, é o papel da relação, o papel da interacção na criação de experiências que fiquem bem na memória. E uma relação que começa mal, ou que é sobressaltada com algo que corre mal, que gera uma experiência dolorosa, pode ficar como uma memória positiva se for convenientemente tratada. Porque nós não recordamos a experiência, nós recordamos a memória da experiência... e como o André Miguel comentou há dias, é incrível como tão poucas empresas se aproveitam disso.

Optimismo e obsolescência

Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow" chama-lhe o motor do capitalismo:

"Most of us view the world as more benign than it really is, our own attributes as more favorable than they truly are, and the goals we adopt as more achievable than they are likely to be. We also tend to exaggerate our ability to forecast the future, which fosters optimistic overconfidence. In terms of its consequences for decisions, the optimistic bias may well be the most significant of the cognitive biases."

A propósito de "Americans Positive About Their Local Economy" onde se pode ler:

"While Americans remain anxious about global and national economic conditions, their views of their local economies are considerably more positive"

Até que ponto, para além do natural optimismo, isto não é, também, um sintoma da obsolescência de uma série de indicadores que nos últimos 50 anos foram desenvolvidos para medir o estado de bem-estar das sociedades ocidentais?
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Até que ponto as sociedades movem-se mais depressa do que a velocidade a que os indicadores são alterados? E, enquanto não são alterados, vão retratando uma realidade que já está noutra?

A recordação do todo

O valor é experienciado, o valor emerge e é percebido, quando um consumidor atribui um significado ou um simbolismo a um recurso.
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Hoje, ouvi alguém narrar uma série de acontecimentos que culminaram na afirmação  "para a próxima volto a ir a essa loja, tem coisas interessantes em conta":

• 1º o cliente experimentou valor no momento da descoberta e da transacção: "Andava à procura de uma prenda para dar na Páscoa à minha afilhada. Não tinha muito tempo, queria oferecer uma coisa útil e bonita. Quando descobri as calças foi um alívio!" - O serviço "encontrar uma prenda" tinha acabado de ser realizado;
• 2º o cliente experimentou valor no momento da entrega da prenda, da abertura da mesma e dos agradecimentos. - O serviço "entregar uma prenda que não nos deixa mal" tinha acabado de ser realizado; 
• 3º o cliente experimentou valor no momento em que mais de um mês depois da entrega da prenda, vê a afilhada a brincar no parque com as calças vestidas e a mãe dela diz: "As calças estão-lhe mesmo bem e ela gosta delas";
• 4º o cliente experimentou valor no momento em que tem oportunidade de acrescentar: "Ainda bem! E como elas têm aquele fecho, no Verão até se podem transformar nuns corsários"
• 5º o cliente experimentará valor em todos os momentos futuros, até à próxima transacção, em que recordar os quatro momentos anteriores. O primeiro traduziu-se naquela afirmação  "para a próxima volto a ir a essa loja, tem coisas interessantes em conta".

Este 5º ponto faz-me recordar "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman acerca do papel da memória...

"Memories are all we get to keep from our experience of living, and the only perspective that we can adopt as we think about our lives is therefore that of the remembering self. ... Confusing experience with the memory of it is a compelling cognitive illusion—and it is the substitution that makes us believe a past experience can be ruined. The experiencing self does not have a voice. The remembering self is sometimes wrong, but it is the one that keeps score and governs what we learn from living, and it is the one that makes decisions. What we learn from the past is to maximize the qualities of our future memories, not necessarily of our future experience. This is the tyranny of the remembering self."

Ou seja, a experienciação de valor é um fenómeno que se prolonga no tempo, da transacção inicial, à experiência e desta à recordação do todo.

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BTW, nós nunca recordamos a experiência... nós recordamos a memória da experiência.

A merecer exploração

No ano passado realizei um trabalho para uma empresa em que fui confrontado com as falhas que decorrem de não se seguirem os protocolos. As falhas ocorriam com os trabalhadores com mais experiência, as falhas ocorriam nos trabalhos que, supostamente, eram os mais simples.
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Formei a teoria de que essas falhas resultavam do excesso de confiança. E, desde então, não tenho deixado de pensar em como se pode contrariar esse facilitismo. Como tornar a boa-prática tão rotineira que, mesmo distraídos, ela faz parte do hábito.
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Nos últimos meses tenho dedicado as minhas sessões de jogging à audição de alguns livros em que os autores discorrem sobre a natureza humana:

• "Gut Feelings" de Gerd Gigerenzer;
• "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman; e
• "The Power of Habit"de Charles Duhigg

Chegado aqui, parece que encontrei uma abordagem que julgo valer a pena tentar.

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Quando Duhigg me contou a técnica de Michael Phelps:

"“If you were to ask Michael what's going on in his head before competition, he would say he's not really thinking about anything. He's just following the program. But that's not right. It's more like his habits have taken over. When the race arrives, he's more than halfway through his plan and he's been victorious at every step. All the stretches went like he planned. The warm-up laps were just like he visualized. His headphones are playing exactly what he expected. The actual race is just another step in a pattern that started earlier that day and has been nothing but victories. Winning is a natural extension.”

Duas horas antes da corrida começar ele começa um ritual que controla e que prolonga para a corrida.
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Quando Duhigg me contou a história de um hospital assolado por erros no bloco operatório e que mudou de resultados com o recurso a checklists antes do início de cada intervenção.
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Comecei a pensar, como é que conseguimos pôr os trabalhadores a fazer o mesmo no início de cada intervenção? Como os pôr a realizar uma preparação?
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E lembrei-me dos tempos em que dava catequese e colaborava numa série de actividades da paróquia das Antas, antes de uma reunião a primeira tarefa era... rezar uma breve oração. E comecei a ver um padrão.
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Como conseguir pôr um grupo de velhos lobos-do-mar, tarimbados por anos e anos de experiência, moldados na nossa cultura de desenrasque e facilidade, a "rezarem a sua oração" antes de iniciarem um trabalho?
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Ontem, numa estação de serviço em Mangualde, enquanto tomava um café e olhava para a televisão, li que Portugal e a Macedónia vão jogar. E a minha mente começou a navegar... o que fazem os jogadores de uma selecção antes de começarem a jogar? Seguem um ritual! Ouvem e cantam o hino. Daí a mente voou para a Haka:


Será que consigo criar uma abordagem que inspire os trabalhadores a seguirem uma checklist, um ritual no início de cada intervenção, tendo em conta o exemplo do hino e da haka?
Algo que os sintonize no que há a fazer, nas exigências e nos riscos da intervenção?
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Há aqui qualquer coisa a merecer exploração... vamos tentar.