Unreasonable hospitality - parte IV

Há dias encontrei esta citação no livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.

No capítulo 18, "Improvisational Hospitality" o autor descreve como nasceu e se desenvolveu o programa Legends. Um programa dedicado a criar experiências que ficam na memória dos clientes. 

"I hear this a lot: "Well, of course you could afford to pull those tricks at an expensive restaurant."

And I always think: Are you sure you can afford not to?

It's true-these gifts cost money, in labor if nothing else. But I'm my dad's son, and I reviewed the Dreamweaver line item in the P&L every month with an eagle eye. There was never any question: given the word-of-mouth marketing this bought us with our guests and the excitement this kind of gift-giving created among the team, the program was worth every penny.

[Moi ici: Segue-se agora o trecho que merece reflexão. É disto que falo quando penso na doença anglo-saxónica, quando menciono os Muggles, quando penso em "optimismo não documentado"] Anyway, as a leader, you can't rely solely on your spreadsheets. You have to trust your gut-and what you feel when you're in the room with people, giving and receiving these gifts. Is there a traditional return on investment with a program like this? No. Am I confident that each dollar I spent here did as much or more than the ones I spent on traditional marketing? Absolutely."

Um convite para:

• Confiar na importância de criar experiências memoráveis para os clientes.
• Pensar para além das folhas de cálculo para não perder a visão geral. Uma dependência excessiva da análise pode levar a decisões que reduzam os custos em detrimento da satisfação dos clientes ou da motivação dos trabalhadores, o que pode prejudicar o negócio a longo prazo.
• Pensar em evitar decisões tomadas unicamente com base em projecções financeiras, sob pena dos líderes tornarem-se avessos ao risco, evitando abordagens inovadoras que podem produzir ganhos a longo prazo. As PME, em particular, precisam de se manter flexíveis e abertas a estratégias criativas que as possam ajudar a competir e a crescer.

Recordo este postal sobre a Viarco - "Nós fazemos as contas ao contrário"

Parte III, Parte II e Parte I.

Are you a Marxianist?

"Are you a Marxist? You are likely to answer “no.” So my next question is: “OK, if you are not a Marxist, why is your pricing Marxian?” While Marx’s labor theory is totally rejected today, it has survived in pricing. What a strange phenomenon! Let me explain why that is the case.

The most important contribution of Karl Marx (1818–1883) was his labor theory of value, according to which only labor creates value. He writes that the “prices of goods are determined by wages” (Marx 1951). Marx allows for differences in productivity and qualifications of workers, and thus for different values per unit of time. But the core of his theory is that only labor creates value. Consequently, labor costs are the sole base for price calculations.

In modern terminology, we call this method “cost-plus pricing.” Based on my decades of observations around the world, I would claim that 80% of all prices in today’s markets are primarily determined on the basis of costs. And all costs are labor costs. Lawyers, consultants, and most other service providers charge prices for their time (hourly, daily, monthly rates). If an automotive company buys parts from a supplier, these parts from a supplier, these parts carry labor costs up the value chain."

Leio isto em “A Remarkable Journey from Farmhouse to the Global Stage” de Hermann Simon. É uma pena Hermann Simon ser tão mal conhecido em Portugal... um país pequeno como Portugal, parte do continente europeu e aspirante a um nível de vida centro europeu não pode confiar no marxianismo, não pode seguir a receita dos muggles, tem de seguir o método alemão. Não a baboseira que nos contam sobre as BMW, ou VW, isso não está no nosso ADN, nem temos capital para isso. Isso é para futuros governos inteligentes (eheheheh um oxímoro em Portugal, juntar as duas palavras. Em Portugal é mais, infelizmente, "governo de espertos") que apliquem a receita irlandesa para atrair capital estrangeiro que estabelecerá as multinacionais. 

O método alemão de que falo é o que Hermann Simon caracterizou como o dos campeões escondidos, o seguido pelas Mittelstand. Empresas grandes a competir com chineses dá ... asneira.

Recordar "Somos todos alemães" ou "We are not cost cutters" ou "Somos todos alemães (parte X)". E para quem tem horror a escolher clientes ou segmentos do mercado recomendo "Há que escolher! (parte III)"

Caderno de apontamentos - I

O meu caderno de apontamentos no final de uma das reuniões na semana passada.

1 - O ciclo de vida da relação com os clientes 

Onde medir a percepção dos clientes acerca da interacção e do produto? 

2 - Para quem trabalhamos? Underserved ou overserved?

3 - Temos de fugir do pensamento Muggle para aumentar a WTP (willingness to pay)

4 - Aumentar a WTP é o passo para aumentar a produtividade a sério.

Agora é a arte!

A leitura de "The Visionary Realism of German Economics: From the Thirty Years' War to the Cold War" é uma sucessão de surpresas boas. Depois da concorrência imperfeita, agora é a arte e os Muggles.

"The theoretical conflict between the forefathers of today’s mainstream economics and the forefathers of the alternative canon has existed since the 1622– 23 debate between Gerard De Malynes (Malynes, 1622, 1623) and Edward Misselden (Misselden, 1622, 1623), where Malynes represented a static theory rooted in barter and Misselden represented a theory centred on learning and production. In the history of economic thought, their debate is interpreted as being about exchange controls and the balance of trade. However, by going back to the sources, one finds that the main line of attack by Misselden against Malynes is his ‘‘mechanical’’ view of man – Malynes has left out Man’s ‘‘art’’ and ‘‘soul’’. Misselden quotes at length a paragraph from Malynes, where Malynes reduces trade to three elements, ‘‘namely, Commodities, Money, and Exchange’’. Objecting to this definition, Misselden says: ‘‘It is against Art to dispute with a man that denyeth the Principles of Art’’. Misselden scorns Malynes for not seeing the difference between a heap of stones and logs and a house – because Man’s productive powers produce the house but his soul has been left out. A similar criticism can be made of neo-classical economics.

Misselden represents the acute Renaissance awareness of the enormous territory to be covered between Mankind’s present poverty and ignorance, and the enormous potentials."

Subir na escala de valor e calçar os sapatos do outro (parte I)

Vamos lá tentar relacionar uma série de textos publicados no blogue ao longo das últimas semanas, e ao longo dos anos. Comecemos por este texto de Maio de 2011 sobre o “Vocabulário do valor” (BTW, Nuno, este texto foi pensado aqui), onde se pode visualizar esta figura:

Vamos simplificá-la desta forma:

Vamos considerar a situação de uma empresa “instalada”, preguiçosa, confiante no direito ao seu queijo.

Se nada for feito, a WTP (willingness to pay) baixa, o produto ou serviço deixa de ser novidade, outros conseguem apresentar alternativas mais baratas, logo o preço praticado baixa, ao mesmo tempo que os custos aumentam (vejo muitas vezes na análise de contexto da ISO 9001 a inclusão do aumento do salário mínimo como um exemplo de factor externo negativo 🙏). Ou seja, se nada for feito, o “valor líquido co-criado” (ver primeira figura acima) encolhe.

 

Quando ao longo dos anos aqui no blogue escrevo sobre a subida na escala de valor, (BTW, caro Pedro a caixa de que falo neste link foi-me oferecida por si) escrevo sobre o aumento do valor líquido co-criado:

Vamos chamar a esta empresa preguiçosa, empresa A. 

Vamos chamar de empresa B a uma empresa que segue o truque alemão e aposta na inovação para aumentar a WTP dos clientes, não segue a religião dos Muggles. Reinveste grande parte do lucro (ou seja, aposta forte nos custos do futuro).

Vamos chamar de empresa C a uma empresa que não conhece o Evangelho do Valor e, por isso, faz um grande esforço a tentar melhorar a eficiência.

 

Vamos agora simular a evolução do “valor líquido co-criado” ao longo tempo:

A empresa C faz lembrar a Rainha Vermelha, corre o risco de morrer de anorexia, sempre em pânico com o jogo do gato e do rato.

Diferentes empresas terão diferentes velocidades de criação ou destruição de “Valor líquido co-criado”. Acabarão a trabalhar para diferentes tipos de clientes.

Uma lição que aprendi em 2008(?):

Uma das coisas que aprendi em 2008 foi a da variabilidade da distribuição de produtividades. Existe mais variabilidade da produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade económica do que entre sectores de actividade económica.

Por que existe esta dispersão de produtividades? Porque as empresas são compostas por humanos, humanos diferentes, com vontades diferentes, com conhecimentos diferentes, com motivações diferentes. Sim, é verdade, por mais que o know-how esteja disponível nem todos o usam. Ou porque não têm recursos (porque desviam poucos lucros para os custos do futuro, ou porque não conseguem capitalizar o suficiente), ou porque preferem a gratificação imediata da exploitation, ou porque têm medo do alto-mar e preferem a cabotagem.

Por isso Maliranta e Nassim Taleb escreveram o que escreveram. A produtividade não sobe porque as empresas sobem na escala de valor, mas porque são eliminadas por concorrentes mais novos.

Agora imaginem que este pacato universo:

É perturbado pela chegada de estranhos.

 

Continua com a chegada da China e os Peter Pans.

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia

Quem conhece este blogue já sabe que há muitos anos escrevo sobre o eficientismo, escrevo sobre o denominador, escrevo sobre aquilo a que chamo a doença ango-saxónica.

Sobre a doença anglo-saxónica recordo, por exemplo:

• "Acerca da doença anglo-saxónica" (Agosto de 2019)
• "A doença anglo-saxónica" (Julho de 2019)
• "o choque com a teimosia anglo-saxónica de continuar a acreditar no século XX: eficiência, volume, escala, custo." (Junho de 2017)
• "Esta ideia da concorrência perfeita tornou-se no modelo mental da gestão anglo-saxónica que permeia e molda o pensamento dos autores da narrativa oficial, aqui e no resto do mundo." (Fevereiro de 2014)

O paradigma desta doença é Kevin O'Leary.

Sobre o eficientismo recordo, por exemplo:

• Fragilidade, flexibilidade, futuro e eficiência (Novembro de 2019)
• Contra o Evangelho do Eficientismo (Março de 2016)

Não posso listar um décimo dos postais que escrevi sobre estes temas, apenas recordo mais um. O título que se segue lista o vocabulário clássico usado neste blogue acerca do tema: "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta" (Fevereiro de 2019)

O contrário da doença anglo-saxónica é seguir a via de Mongo. Em "Acerca do eficientismo", um postal de Dezembro de 2018, relaciono tudo isto, voltando a um postal de Dezembro de 2011, "Estranhistão ... weirdistão" e a outro de Agosto de 2011 sobre a sabedoria nabateia.

Por que recordo tudo isto?

Ontem à noite, já deitado, dei uma última vista de olhos pela minha timeline do Twitter e encontrei:

My new @washingtonpost editorial. The virus shows that making our companies efficient also made our country weak https://t.co/OKvzqd96sR More to come in my Sep 2020 book: When More is not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency

— Roger L. Martin (@RogerLMartin) March 27, 2020

Alguns sublinhados do artigo:

"Efficiency is an unforgiving master. It crushes everything not in service of an immediate bottom line. But if there is a single economic policy lesson to learn from the coronavirus pandemic, it is that the United States’ obsession with efficiency over the past half-century has brutally undermined its capacity to deal with such a catastrophic event.
.
Efficiency requires us to force out duplication and redundancy, increase specialization and more seamlessly connect things together. Resilience, on the other hand, enables us to adapt to changes in our environment. Efficiency and resilience are opposing forces in our economy, and the pandemic has shown us the high price we are paying for the modern focus on efficiency at the expense of resilience"

Como não recuar ao meu mágico Verão de 2008, mágico porque aprendi tanta coisa que influenciou o meu trabalho até hoje:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior rentabilidade se pode obter, mas também maior o risco, e menor a flexibilidade, e maior a taxa de mortalidade se o mundo mudar rapidamente. Daí a importância de uma floresta de estratégias diversificadas a que chamo Mongo, um mundo de inúmeros picos na paisagem competitiva enrugada:

Daí o meu fascínio por um artigo de 2007 que citei pela primerira vez aqui em "O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!":

"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Cuidado com os arautos de um novo socialismo, cuidado com os defensores de um governo mundial: o CyberSyn só nos trará a venezuelização como destino final.

Voltando ao artigo de Roger Martin:

"Third, by spreading so quickly, this pandemic has already illustrated the downside of our seamlessness in travel and trade. Early on in this pandemic, complete travel bans were seen as overly disruptive and draconian. For the future, we need to accept that the timely imposition of travel restrictions, within and across countries, is a powerful and necessary weapon, and adjust our travel expectations accordingly.
.
All these measures would introduce productive friction into a system that has been developed over 50 years to be as ruthlessly efficient as possible. As this pandemic has shown us, we need to value other qualities such as redundancy and buffers, if we are to tackle the next catastrophic event."

Daqui ressalta a importância da proximidade, outro tema desenvolvido ao longo dos anos aqui no blogue. Daqui ressalta a importância que a União Europeia como espaço económico comum representa para este pais socialista, pobre (sim, eu sei é uma redundância), envelhecido e dominado por instituições extractivas.

Basta olhar para esta tabela, retirada do dossiê sobre Portugal no World Footwear Yearbook Snapshot 2017

Qual o preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal? 26,09 USD
Qual o preço médio de um par de sapatos importado para Portugal? 11,69 USD

Mais uma vez, cuidado com os "bicicletas" deste mundo, autênticos Sarumans nas suas torres de marfim, sem noção do que é a realidade da vida micro-económica, mas sempre dispostos a agir como governantes iluminados que sabem melhor do que nós próprios o que é melhor para nós. Convido à leitura desta série de quatro postais de Outubro de 2015 que ilustram factualmente a ignorância dessa gente.

Como diz o grande Nassim Taleb: Intelectuals Yet Idiots.

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia se não lhes derem o dinheiro para continuar o deboche que nos tem trazido até aqui, um país político que gasta tanto tempo e energia a discutir como distribuir a riqueza e não se preocupa em como facilitar a sua criação .

Quando falta mão de obra (parte II)

Parte I.

“Often, in the pursuit of growth, companies or founders have to battle ... “the Beast.” A company focused on growth often puts into place complicated systems to handle exponential volume and scale, which require more resources (human and financial) to manage, which then require more complex systems to manage the increased resources, and so on and so on. [Moi ici: Recordar a malta da Junqueira]
...
In “killing her own Kraken,” as she put it, she began to radically simplify. Her strategy shifted from “broadcasting light . . . to as many people as possible” to “broadcasting light . . . to the people with eyes to see it.” Not focusing on growth and scale, she believes, was the best way to remove the Beast from her company of one and return her focus to the people who were already paying attention to her work. She likens her decision to stop trying to reach infinitely more people through paid channels to feeding only those people who show up for dinner—the ones who naturally or organically find her work through word of mouth or who are hanging out where her business hangs out. The fact is that she still has hundreds of thousands of ravenous fans showing up for “dinner.
...
Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary.
...
When you feel like you have to start out competing with the largest player in the market, you end up chasing your competitor’s growth instead of bettering your own offering. Sometimes finding and working with a single customer, then adding another, and then another, is a very useful and solid way to begin. And sometimes that can even be the end goal—one where your focus is on the relationship and the paid work at hand. Sometimes the best plan is focused on your current customers’ success, not on chasing leads and growth.
...
Instead of scaling production, she focused on raising her prices higher and higher until the demand leveled off to where she could handle orders. She focused on creating an amazing product that was better than the competition—mass-produced snow globes—and was able to charge a huge premium for her work. Because she focused on making the best product, not the most scalable product, she grew her profits quickly without scaling production, which would have also scaled complexity and expenses.
...
When you focus on doing business and serving customers in better and better ways, your company of one can end up profiting more from the same amount of work because you can raise the prices until your demand flattens out to where you can handle it.”

Ainda há dias um empresário contava-me, para meu espanto, que andava a desenvolver um produto low-cost... para juntar à gama de produtos existentes. Mais complexidade, mais incoerências internas,  mais risco, mais vendas para ganhar cada vez menos.

Trecho retirado de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

Quando falta mão de obra (parte I)

Estive a analisar um inquérito feito a cerca de 20 empresas em 4 concelhos de Trás-os-Montes e a resposta mais comum à pergunta "Quais os problemas que têm internamente?" foi: Falta de mão de obra.

O que tenho escrito por aqui sobre como crescer quando falta mão-de-obra?

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

• Parte I;
• Parte II;
• Parte III; e
• Parte IV

Relacionar:

“his job as a business owner is not to endlessly increase profits, or even to defeat the competition, but instead to create better and better products and services that his customers benefit from in their lives and work. Implementation, he’s found, is the key to retaining his customers and persuading them to keep buying—that is, if they’re using what he makes, they see successes in their own business and then keep buying more from him.
...
This goal feels very counterintuitive to what we’re taught about business and success. Society says that business goals should focus on ever-increasing profit and that, as profit increases, so should everything else—more employees, more expenses, more growth. But like many others, Sean feels that the opposite is true—that success can be personally defined, and that while profit and sustainability are absolutely important to a business, they aren’t the only driving forces, metrics, or factors in business success.
...
He believes that companies need to focus on becoming better instead of simply growing bigger. His approach is to question the idea that growth is always good and always unlimited.
...
When businesses require endless growth to turn a profit, it can be difficult to keep up with increasingly higher targets. Whereas, if a business turns a good profit at its current size, then growth can be a choice, made when it makes sense to succeed, and not a requirement for success.”

Trecho retirado de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

Continua.

Don’t design for average

“Don’t design for average.
Metrics, and especially averages, encourage you to focus on the middle of a market, but innovation happens at the extremes. You are more likely to come up with a good idea focusing on one outlier than on ten average users.”

Trechos retirados de "Alchemy: Or, the Art and Science of Conceiving Effective Ideas That Logical People Will Hate" de Rory Sutherland.

"fabulously efficient"

Há dias num programa na TV cabo onde dois indivíduos percorrem a América profunda em busca de antiguidades, um deles delirou ao encontrar os restos de uma bicicleta de 1880. Isso foi motivo para passarem imagens de marcas de bicicletas dos nos 20 e 30 do século passado. Nessas imagens o que mais me marcou foi a muita preocupação com o design e a pouca preocupação com a eficiência pura e dura.

“Likewise it is absurd for the French to have so many local varieties of cheese, and yet this variety and scarcity seems to add to our pleasure. Contrast it with the US cheese industry thirty years ago – which was fabulously efficient and centred on a small number of states. In the 1990s there seemed to be only two varieties of cheese, a yellow one and an orange one, and neither was much good. Similarly, before the recent revolution in craft beer, the range and quality of American beer was dismal; however, since American brewing has become magnificently diverse and inefficient, the US has gone from being the worst country for a beer drinker to visit, to the best.”

Recordar estes delírios.

Considerar este título "Consumo de cerveja artesanal bate recordes".

"Diversificação da oferta agrada aos portugueses, que são os principais consumidores fora de casa na Europa.
...
entre abril de 2017 e abril de 2019, as vendas desta categoria de cervejas cresceram 88% em valor e 112% em quantidade, num mercado global que evoluiu 8% em valor e 5% em quantidade, no mesmo período. Considerado apenas o último ano, o acréscimo foi de 10% em valor e 15% em quantidade, três a cinco vezes mais do que os 3% do mercado total de cervejas."

Pensar na race-to-the-bottom entre cervejeiras industriais que julgam que o preço e a eficiência são tudo. E como não recuar a Loulé em Novembro de 2007?

Trechos retirados de "Alchemy: Or, the Art and Science of Conceiving Effective Ideas That Logical People Will Hate" de Rory Sutherland.

Mongo e magia (parte VII)

Parte I , parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

“GPS devices know everything about what they know and nothing about anything else.
...
The reason we don’t always behave in a way which corresponds with conventional ideas of rationality is not because we are silly: it is because we know more than we know we know.
...
The trouble with market research is that people don’t think what they feel, they don’t say what they think, and they don’t do what they say.’ Trivers and Kurzban explained the evolutionary science behind that conundrum: we simply don’t have access to our genuine motivations, because it is not in our interest to know.
...
Evolution does not care about objectivity – it only cares about fitness.
.
If it helps us to perceive the world in a distorted fashion, then evolution will limit our objectivity. The standard, naïve view, as Trivers observes, is to assume that evolution has given us senses which deliver an accurate view of the world. However, evolution cares nothing for accuracy and objectivity: it cares about fitness.
...
For a business to be truly customer-focused, it needs to ignore what people say. Instead it needs to concentrate on what people feel."

Trechos retirados de "Alchemy: Or, the Art and Science of Conceiving Effective Ideas That Logical People Will Hate" de Rory Sutherland.

Mongo e magia (parte IV)

Parte I , parte II e parte III.

Há anos que falo da tríade e do seu foco no eficientismo, os encalhados.

“In theory, you can’t be too logical, but in practice, you can. Yet we never seem to believe that it is possible for logical solutions to fail. After all, if it makes sense, how can it possibly be wrong?
...
Highly educated people don’t merely use logic; it is part of their identity. When I told one economist that you can often increase the sales of a product by increasing its price, the reaction was one not of curiosity but of anger.
...
This book is not an attack on the many healthy uses of logic or reason, but it is an attack on a dangerous kind of logical overreach, which demands that every solution should have a convincing rationale before it can even be considered or attempted.
...
We could never have evolved to be rational – it makes you weak.
...
A rational leader suggests changing course to avoid a storm. An irrational one can change the weather.
...
If you are wholly predictable, people learn to hack you."

Por que é que tantos académicos e comentadores previram o fim das PMEs? (recordar aqui e aqui, por exemplo) Porque o enquadramento lógico, o seu modelo ambiental, impedi-os de ver, ou de suspeitar que existiam alternativas. Quem as descobriu? Os livres de modelos mentais castradores (recordar aqui), os ignorantes e a sua vantagem (recordar aqui).

“Evolution, too, is a haphazard process that discovers what can survive in a world where some things are predictable but others aren’t. It works because each gene reaps the rewards and costs from its lucky or unlucky mistakes, but it doesn’t care a damn about reasons. It isn’t necessary for anything to make sense: if it works it survives and proliferates; if it doesn’t, it diminishes and dies. It doesn’t need to know why it works – it just needs to work.”

Trecho retirado de "Alchemy: Or, the Art and Science of Conceiving Effective Ideas That Logical People Will Hate" de Rory Sutherland.

Mongo e magia (parte III)

Parte I e parte II.

"It’s true that logic is usually the best way to succeed in an argument, but if you want to succeed in life it is not necessarily all that useful; entrepreneurs are disproportionately valuable precisely because they are not confined to doing only those things that make sense to a committee.
...
When you demand logic, you pay a hidden price: you destroy magic. And the modern world, oversupplied as it is with economists, technocrats, managers, analysts, spreadsheet-tweakers and algorithm designers, is becoming a more and more difficult place to practise magic – or even to experiment with it.
...
The human mind does not run on logic any more than a horse runs on petrol....
if we allow the world to be run by logical people, we will only discover logical things. But in real life, most things aren’t logical – they are psycho-logical.
...
Similarly, if you expose every one of the world’s problems to ostensibly logical solutions, those that can easily be solved by logic will rapidly disappear, and all that will be left are the ones that are logic-proof – those where, for whatever reason, the logical answer does not work.
...
More data leads to better decisions. Except when it doesn’t.
...
The need to rely on data can also blind you to important facts that lie outside your model."

Trecho retirado de "Alchemy: Or, the Art and Science of Conceiving Effective Ideas That Logical People Will Hate" de Rory Sutherland.

Mongo e magia (parte II)

Parte I.

“There is a simple premise to this book: that while the modern world often turns its back on this kind of illogic, it is at times uniquely powerful. Alongside the inarguably valuable products of science and logic, there are also hundreds of seemingly irrational solutions to human problems just waiting to be discovered, if only we dare to abandon standard-issue, naïve logic in the search for answers.
...
Engineering doesn’t allow for magic. Psychology does.
.
In our addiction to naïve logic, we have created a magic-free world of neat economic models, business case studies and narrow technological ideas, which together give us a wonderfully reassuring sense of mastery over a complex world. Often these models are useful, but sometimes they are inaccurate or misleading. And occasionally they are highly dangerous.
We should never forget that our need for logic and certainty brings costs as well as benefits. The need to appear scientific in our methodology may prevent us from considering other, less logical and more magical solutions, which can be cheap, fast-acting and effective. The mythical ‘butterfly effect’ does exist, but we don’t spend enough time butterfly hunting.”

Para quem conhece este blogue e consegue recordar o conceito de tríade, um marcador que nasceu em Outubro de 2011 e que foi referido pela primeira vez no texto:

"Podemos começar a listar os académicos, paineleiros e políticos portugueses (a tríade) que não conhecem alternativa ao preço mais baixo e aos salários baixos)"

Para quem conhece este blogue e consegue recordar o conceito de Muggles, gente que não conhece a magia, "Temer o pior sempre que os Muggles se metem". Marcador nascido em Julho de 2011.


Trecho retirado de "Alchemy: Or, the Art and Science of Conceiving Effective Ideas That Logical People Will Hate" de Rory Sutherland.

Mongo e a magia

Ao folhear o livro apanhei com esta lista memorável:

“Rory’s Rules of Alchemy
.
The opposite of a good idea can also be a good idea. [Moi ici: Como não relacionar com o teste do algodão de uma estratégia - "and it's not stupid"]
Don’t design for average.  [Moi ici: Como não relacionar com "Justin Bieber e o preço da diferença" - na semana passada usei esta estória de 2010 duas ou três vezes ]
It doesn’t pay to be logical if everyone else is being logical. [Moi ici: Como não relacionar com a segunda lei da teoria dos jogos "Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck"]
The nature of our attention affects the nature of our experience.
A flower is simply a weed with an advertising budget.
The problem with logic is that it kills off magic.  [Moi ici: Como não recordar a tríade e a sua incapacidade de ver o poder da magia... chamo-lhes de Muggles]
A good guess which stands up to observation is still science. So is a lucky accident. [Moi ici: Como não recordar "A vantagem dos ignorantes"]
Test counterintuitive things only because no one else will.
Solving problems using rationality is like playing golf with only one club.
Dare to be trivial.
If there were a logical answer, we would have found it.”

Trecho retirado de "Alchemy: Or, the Art and Science of Conceiving Effective Ideas That Logical People Will Hate" de Rory Sutherland.

"Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry" (parte II)

Há um mês a parte I.

Agora, outro texto sobre os nichos e sobre o seu poder em "Niche is the New Black in China’s Luxury Landscape":

"Over the last few years, a quiet but steady shift has been taking place among Chinese luxury shoppers. Big logos are no longer a priority, and in their place, niche high-end labels and boutique products have been reshaping the retail landscape and are now becoming the new signifiers of luxury consumption.
.
This swing has been propelled by changes within the market itself, which has become younger and increasingly more sophisticated.
...
they’re also looking for authenticity, originality, and a sense of personality. Niche brands often capture all that.”
...
“The smaller you are the easier it is to have a one-to-one conversation,” she said. “As a niche brand, you have to be better than the larger brands at placing the consumer first. [Moi ici: Trabalhar para a miudagem versus trabalhar com o Miguel ou Maria] The more consumer-centric the better. The other very important attribute of being niche is the team you build and how their passion translates into a more special experience for the consumer. [And then there is] the power of the consumers themselves. They have become our most important ambassadors. From the day they discover us, they learn and engage until they become part of who we are.”
...
“Many of the major brands have started looking similar, and innovation has slowed,” she explained, “while smaller labels are offering something novel and exciting to the market. They have a story to share and are captivating customers with that story or journey. Shoppers want more, and niche brands are able to connect on an intimate level with them.” [Moi ici: Este sublinhado final faz-me lembrar este postal ""-Tu não és meu irmão de sangue!""]

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

Como relacionar "Falta de mão de obra desespera empresas" e esta série "O que aí vem! (parte II)" e parte I, com "O que são os custos de oportunidade" e estes canários na mina (""Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry""; ""profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta""; ""Giants invariably descend into suckiness" (parte XIII)" e "Será o efeito de Mongo?"

E ainda aquele sublinhado de "Acerca da Micam"?

Cada vez mais sinais de que a ascensão dos nichos, o avanço de Mongo, começa a fazer mossa no modelo paradigmático do século XX, o trabalhar para o interior da caixa da normalidade onde estava a maioria dos clientes: o Normalistão:

Em Mongo, também chamado de Estranhistão, a maioria das pessoas não quer ser tratada como plancton, e há que trabalhar para todo o espectro de clientes/nichos porque há cada vez mais gente fora da caixa da normalidade:

A demografia por um lado, e a fiscalidade e o assalto das gerações mais velhas ao bolso das mais novas por outro (ainda esta semana li "Cerca de 90 mil portugueses emigraram em 2017" - lembram-se disto ser motivo de rasgar de vestes no tempo da troika) vão criar um desafio para as empresas: como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

Ou subir na escala de valor, ou mudar de ramo, ou deslocalizar para África.

Continua.

"Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry"

Isto é um bálsamo para o autor deste blogue porque vem suportar as suas ideias à revelia do mainstream e da tríade. Recordar "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta"

"Shares in Beiersdorf dropped more than 10 percent on Wednesday after the maker of Nivea skin cream warned that its operating margin would fall in 2019 as it invests to compete with niche brands that are disrupting the sector.
.
Beiersdorf was the latest consumer goods company to reset profit expectations for 2019 after German rival Henkel and Colgate-Palmolive last month, and following Kraft Heinz's write-down last week.
...
the future of mass-market labels was being challenged by the rise of small, disruptive brands as consumers increasingly expect more personalised products and services."

 Basta recordar os artigos relacionados com os marcadores até em baixo. Como não relacionar aquele "expect more personalised products and services" com a metáfora do plankton... a vida está difícil para a suckiness dos gigantes: "Mongo, micro-marcas, plancton, suckiness e emprego"

Trechos retirados de "Nivea Maker Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry"

Uma tolice!

“Microeconomics is based on a demonstrably false assertion: “The rational agent is assumed to take account of available information, probabilities of events, and potential costs and benefits in determining preferences, and to act consistently in choosing the self-determined best choice of action,” says Wikipedia.
Of course not.
Perhaps if we average up a large enough group of people, it’s possible that in some ways, on average, we might see glimmers of this behavior. But it’s not something I’d want you to bet on.
In fact, the bet you’d be better off making is: “When in doubt, assume that people will act according to their current irrational urges, ignoring information that runs counter to their beliefs, trading long-term for short-term benefits and most of all, being influenced by the culture they identify with.”You can make two mistakes here:
Assume that the people you’re seeking to serve are well-informed, rational, independent, long-term choice makers.
Assume that everyone is like you, knows what you know, wants what you want.
I’m not rational and neither are you.”

Aqueles a que me habituei a chamar de tríade, ou de Muggles, acreditam piamente num mundo económico baseado na racionalidade. Uma tolice!

Trecho retirado de “This Is Marketing” de Seth Godin

Cuidado com o poder que damos aos da nossa cor

No último postal, "A abominação da eficiência - o anti-Mongo (parte I)", no texto que cito, o autor fala das organizações "Orange":

"This is the worldview of the scientific and industrial revolutions. At this stage, the world is no longer seen as a fixed universe governed by immutable rules of right and wrong. Instead, it is seen as a complex clockwork, whose inner workings and natural laws can be investigated and understood.
...
This worldview dominates management thinking today; it is the (often unconscious) perspective that permeates what is taught in business schools across the world.
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Achievement-Orange thinks of organizations as machines. The engineering jargon we use to talk about organizations reveals how deeply (albeit often unconsciously) we hold this metaphor. We talk about units and layers, inputs and outputs, efficiency and effectiveness, pulling the lever and moving the needle, information flows and bottlenecks, re-engineering and downsizing. Leaders and consultants design organizations; humans are resources that must be carefully aligned on the chart, rather like cogs in a machine; changes must be planned and mapped out in blueprints, then carefully implemented according to plan. If some of the machinery functions below the expected rhythm, it’s probably time to inject some oil to grease the wheel with a “soft” intervention, like a team-building exercise. The metaphor of the machine reveals how much Orange organizations can brim with energy and motion, but also how lifeless and soulless they can come to feel."

Claro que a visão "Orange" representou um salto face às visões anteriores e trouxe-nos coisas muito importantes e úteis. No entanto, trouxe-nos Magnitogorsk, trouxe-nos Metropolis, trouxe-nos a paranoia pela eficiência e crença absoluta na razão. Pessoalmente, posso dizer que o momento em que a semente que minou a minha devoção cega pelo mundo "Orange" foi posta na minha cabeça foi aquando do choque de ver num filme de entretenimento (Indiana Jones), que um coração humano retirado de um corpo e segurado por um sacerdote de Khali, continuava a pulsar.

Ao longo destes anos tenho chamado muitos nomes a esta gente que se governa exclusivamente pela razão, quase sempre macro-economistas que querem explicar o mundo com fórmulas matemáticas, tríade, encalhados, jogadores amadores de bilhar, muggles ... Um desses encalhados, José Reis mereceu este postal em Janeiro de 2011, "Retrato de um encalhado". Os encalhados, como vêem o mundo como uma máquina, planeiam tudo e estão impreparados para as consequências, para as respostas do mundo, porque o mundo não é uma máquina, porque o mundo não é explicável pela física newtoniana. O mundo é um ser vivo, e o que funciona hoje, falha amanhã ponto.

Os políticos socialistas, chamem-se eles Paulo Portas, ou Jerónimo & Martins, acham que o mundo é uma máquina sobre a qual se podem lançar leis e regras impunemente. O que me mete mais medo em qualquer político é a falta de medo pelas consequências, é a ideia de que se sabe tudo e se estudou tudo. Lembram-se dos tipos do leite? O exemplo do leite devia ser bombardeado a toda gente neste país, "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!" Organizações de produtores de leite, muito preocupadas com as importações de leite, defenderam e pressionaram para que fossem criadas leis que deram cabo da capacidade exportadora do sector. Estavam tão preocupados com as importações de leite que quiseram que os portugueses tivesse a origem do leite na embalagem, para saber que estavam a comprar leite francês ou alemão. Trouxas, esqueceram-se que Portugal exportava muito mais leite do que aquele que importava. Os espanhóis, grandes consumidores de leite português sem o saberem, começaram a preferir leite espanhol, ainda que mais caro (suponho), porque agora podem ver a origem na embalagem. Imaginem, façam o paralelismo para o à vontade com que se legisla sobre tudo e um par de botas sem pensar nas consequências, sem pensar nas "unintended consequences".

Conseguem recuar no tempo e recordar o espírito do tempo acerca da competitividade portuguesa? Lembram-se do que diziam os os membros da tríade (académicos, paineleiros, jornalistas) sobre a competitividade portuguesa? Lembram-se dos apelos à saída do euro, dos apelos ao proteccionismo? Não se lembram? Recordem estes 25 cromos! E lembram-se sobre o que aqui escrevíamos no tempo de Sócrates a 2 de Janeiro de 2011 sobre as PME e a competitividade da economia portuguesa? Acham-me um socratista?

Todos devíamos ter mais cuidado com a quantidade de poder que deixamos os políticos terem sobre a nossa vida pessoal e comunitária. Mesmos os mais bem intencionados atiram-nos barras de dinamite com a mecha acesa.

Os da nossa cor estão no poder e, por isso, concordamos que mais poder lhes seja atribuído. Quando os da cor dos outros chegam ao poder ficamos com medo do poder que eles agora têm, e vice versa.

Trechos retirados de Laloux, Frederic. "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations"