"Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry" (parte II)

Há um mês a parte I.

Agora, outro texto sobre os nichos e sobre o seu poder em "Niche is the New Black in China’s Luxury Landscape":

"Over the last few years, a quiet but steady shift has been taking place among Chinese luxury shoppers. Big logos are no longer a priority, and in their place, niche high-end labels and boutique products have been reshaping the retail landscape and are now becoming the new signifiers of luxury consumption.
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This swing has been propelled by changes within the market itself, which has become younger and increasingly more sophisticated.
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they’re also looking for authenticity, originality, and a sense of personality. Niche brands often capture all that.”
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“The smaller you are the easier it is to have a one-to-one conversation,” she said. “As a niche brand, you have to be better than the larger brands at placing the consumer first. [Moi ici: Trabalhar para a miudagem versus trabalhar com o Miguel ou Maria] The more consumer-centric the better. The other very important attribute of being niche is the team you build and how their passion translates into a more special experience for the consumer. [And then there is] the power of the consumers themselves. They have become our most important ambassadors. From the day they discover us, they learn and engage until they become part of who we are.”
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“Many of the major brands have started looking similar, and innovation has slowed,” she explained, “while smaller labels are offering something novel and exciting to the market. They have a story to share and are captivating customers with that story or journey. Shoppers want more, and niche brands are able to connect on an intimate level with them.” [Moi ici: Este sublinhado final faz-me lembrar este postal ""-Tu não és meu irmão de sangue!""]

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

Como relacionar "Falta de mão de obra desespera empresas" e esta série "O que aí vem! (parte II)" e parte I, com "O que são os custos de oportunidade" e estes canários na mina (""Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry""; ""profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta""; ""Giants invariably descend into suckiness" (parte XIII)" e "Será o efeito de Mongo?"

E ainda aquele sublinhado de "Acerca da Micam"?

Cada vez mais sinais de que a ascensão dos nichos, o avanço de Mongo, começa a fazer mossa no modelo paradigmático do século XX, o trabalhar para o interior da caixa da normalidade onde estava a maioria dos clientes: o Normalistão:

Em Mongo, também chamado de Estranhistão, a maioria das pessoas não quer ser tratada como plancton, e há que trabalhar para todo o espectro de clientes/nichos porque há cada vez mais gente fora da caixa da normalidade:

A demografia por um lado, e a fiscalidade e o assalto das gerações mais velhas ao bolso das mais novas por outro (ainda esta semana li "Cerca de 90 mil portugueses emigraram em 2017" - lembram-se disto ser motivo de rasgar de vestes no tempo da troika) vão criar um desafio para as empresas: como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

Ou subir na escala de valor, ou mudar de ramo, ou deslocalizar para África.

Continua.

"Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry"

Isto é um bálsamo para o autor deste blogue porque vem suportar as suas ideias à revelia do mainstream e da tríade. Recordar "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta"

"Shares in Beiersdorf dropped more than 10 percent on Wednesday after the maker of Nivea skin cream warned that its operating margin would fall in 2019 as it invests to compete with niche brands that are disrupting the sector.
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Beiersdorf was the latest consumer goods company to reset profit expectations for 2019 after German rival Henkel and Colgate-Palmolive last month, and following Kraft Heinz's write-down last week.
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the future of mass-market labels was being challenged by the rise of small, disruptive brands as consumers increasingly expect more personalised products and services."

 Basta recordar os artigos relacionados com os marcadores até em baixo. Como não relacionar aquele "expect more personalised products and services" com a metáfora do plankton... a vida está difícil para a suckiness dos gigantes: "Mongo, micro-marcas, plancton, suckiness e emprego"

Trechos retirados de "Nivea Maker Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry"

Uma tolice!

“Microeconomics is based on a demonstrably false assertion: “The rational agent is assumed to take account of available information, probabilities of events, and potential costs and benefits in determining preferences, and to act consistently in choosing the self-determined best choice of action,” says Wikipedia.
Of course not.
Perhaps if we average up a large enough group of people, it’s possible that in some ways, on average, we might see glimmers of this behavior. But it’s not something I’d want you to bet on.
In fact, the bet you’d be better off making is: “When in doubt, assume that people will act according to their current irrational urges, ignoring information that runs counter to their beliefs, trading long-term for short-term benefits and most of all, being influenced by the culture they identify with.”You can make two mistakes here:
Assume that the people you’re seeking to serve are well-informed, rational, independent, long-term choice makers.
Assume that everyone is like you, knows what you know, wants what you want.
I’m not rational and neither are you.”

Aqueles a que me habituei a chamar de tríade, ou de Muggles, acreditam piamente num mundo económico baseado na racionalidade. Uma tolice!

Trecho retirado de “This Is Marketing” de Seth Godin

Cuidado com o poder que damos aos da nossa cor

No último postal, "A abominação da eficiência - o anti-Mongo (parte I)", no texto que cito, o autor fala das organizações "Orange":

"This is the worldview of the scientific and industrial revolutions. At this stage, the world is no longer seen as a fixed universe governed by immutable rules of right and wrong. Instead, it is seen as a complex clockwork, whose inner workings and natural laws can be investigated and understood.
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This worldview dominates management thinking today; it is the (often unconscious) perspective that permeates what is taught in business schools across the world.
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Achievement-Orange thinks of organizations as machines. The engineering jargon we use to talk about organizations reveals how deeply (albeit often unconsciously) we hold this metaphor. We talk about units and layers, inputs and outputs, efficiency and effectiveness, pulling the lever and moving the needle, information flows and bottlenecks, re-engineering and downsizing. Leaders and consultants design organizations; humans are resources that must be carefully aligned on the chart, rather like cogs in a machine; changes must be planned and mapped out in blueprints, then carefully implemented according to plan. If some of the machinery functions below the expected rhythm, it’s probably time to inject some oil to grease the wheel with a “soft” intervention, like a team-building exercise. The metaphor of the machine reveals how much Orange organizations can brim with energy and motion, but also how lifeless and soulless they can come to feel."

Claro que a visão "Orange" representou um salto face às visões anteriores e trouxe-nos coisas muito importantes e úteis. No entanto, trouxe-nos Magnitogorsk, trouxe-nos Metropolis, trouxe-nos a paranoia pela eficiência e crença absoluta na razão. Pessoalmente, posso dizer que o momento em que a semente que minou a minha devoção cega pelo mundo "Orange" foi posta na minha cabeça foi aquando do choque de ver num filme de entretenimento (Indiana Jones), que um coração humano retirado de um corpo e segurado por um sacerdote de Khali, continuava a pulsar.

Ao longo destes anos tenho chamado muitos nomes a esta gente que se governa exclusivamente pela razão, quase sempre macro-economistas que querem explicar o mundo com fórmulas matemáticas, tríade, encalhados, jogadores amadores de bilhar, muggles ... Um desses encalhados, José Reis mereceu este postal em Janeiro de 2011, "Retrato de um encalhado". Os encalhados, como vêem o mundo como uma máquina, planeiam tudo e estão impreparados para as consequências, para as respostas do mundo, porque o mundo não é uma máquina, porque o mundo não é explicável pela física newtoniana. O mundo é um ser vivo, e o que funciona hoje, falha amanhã ponto.

Os políticos socialistas, chamem-se eles Paulo Portas, ou Jerónimo & Martins, acham que o mundo é uma máquina sobre a qual se podem lançar leis e regras impunemente. O que me mete mais medo em qualquer político é a falta de medo pelas consequências, é a ideia de que se sabe tudo e se estudou tudo. Lembram-se dos tipos do leite? O exemplo do leite devia ser bombardeado a toda gente neste país, "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!" Organizações de produtores de leite, muito preocupadas com as importações de leite, defenderam e pressionaram para que fossem criadas leis que deram cabo da capacidade exportadora do sector. Estavam tão preocupados com as importações de leite que quiseram que os portugueses tivesse a origem do leite na embalagem, para saber que estavam a comprar leite francês ou alemão. Trouxas, esqueceram-se que Portugal exportava muito mais leite do que aquele que importava. Os espanhóis, grandes consumidores de leite português sem o saberem, começaram a preferir leite espanhol, ainda que mais caro (suponho), porque agora podem ver a origem na embalagem. Imaginem, façam o paralelismo para o à vontade com que se legisla sobre tudo e um par de botas sem pensar nas consequências, sem pensar nas "unintended consequences".

Conseguem recuar no tempo e recordar o espírito do tempo acerca da competitividade portuguesa? Lembram-se do que diziam os os membros da tríade (académicos, paineleiros, jornalistas) sobre a competitividade portuguesa? Lembram-se dos apelos à saída do euro, dos apelos ao proteccionismo? Não se lembram? Recordem estes 25 cromos! E lembram-se sobre o que aqui escrevíamos no tempo de Sócrates a 2 de Janeiro de 2011 sobre as PME e a competitividade da economia portuguesa? Acham-me um socratista?

Todos devíamos ter mais cuidado com a quantidade de poder que deixamos os políticos terem sobre a nossa vida pessoal e comunitária. Mesmos os mais bem intencionados atiram-nos barras de dinamite com a mecha acesa.

Os da nossa cor estão no poder e, por isso, concordamos que mais poder lhes seja atribuído. Quando os da cor dos outros chegam ao poder ficamos com medo do poder que eles agora têm, e vice versa.

Trechos retirados de Laloux, Frederic. "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations"

Aleluia meurmão!!!

Via @hnascim no Twitter cheguei a este texto muito interessante, "Está a começar a revolução do pão em Portugal" bem na linha de "pensem na magia que os muggles não conseguem entender..." de Agosto de 2014.

"“Nos últimos 60 anos, com o aparecimento da levedura industrial, houve uma alteração grande no modo de fabrico do pão nas padarias tradicionais”, explica. “O padeiro ganhou qualidade de vida. Antes, o processo levava pelo menos 12 horas desde que se começava a amassar, a tender, etc. Hoje é tudo mais rápido.” Mas isso teve custos.
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O problema, acredita, é que “começou a haver uma promiscuidade entre a indústria de panificação e os padeiros mais pequenos”. Perante a ofensiva da indústria, com preços muito baixos, os padeiros tradicionais só tinham duas alternativas para sobreviver: baixar a qualidade da matéria-prima ou aumentar a produção. “Assistimos aos artesãos a entrar no mercado da grande indústria e vice-versa”, ou seja, nas grandes superfícies começou a ver-se cada vez mais pães “artesanais”..
Em 2007, o mercado da padaria entrou em crise. “A Associação dos Padeiros disse que tínhamos de aumentar os preços 20 a 30% e as grandes superfícies tinham um anúncio a dizer: ‘Nós não vamos aumentar o preço do pão’.” José Miguel começou a ver que o caminho tinha de ser outro. Nunca uma pequena padaria como a sua poderia concorrer com a indústria que “esmaga completamente os preços”. E percebeu uma coisa: “Nós, os pequenos, temos de entrar pelos nichos de mercado e oferecer muito melhor qualidade. Para nós, é muito mais fácil do que para a indústria montar um processo de produção de 24 horas para o pão.”[Moi ici: Aleluia meurmão!!! Lc 15:7 por cada empresário que descobre esta Verdade e a põe em prática]

"aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários" (parte II)

A propósito de "aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários" entretanto lembrei-me de um trecho de Roger Martin:

"that strategy is primarily about revenue rather than cost"

E a diferença entre Muggles e gente apaixonada:

"There’s a simple reason why revenue planning doesn’t have the same desired result as cost planning. For costs, the company makes the decisions. But for revenue, customers are in charge...
the predictability of costs is fundamentally different from the predictability of revenue. Planning can’t and won’t make revenue magically appear, and the effort you spend creating revenue plans is a distraction from the strategist’s much harder job: finding ways to acquire and keep customers."

Quando se quer acelerar a velocidade de crescimento é fácil cair na armadilha que Seth identificou na parte I.

Uma das minhas missões

Uma das minhas missões profissionais passa por pregar o Evangelho do Valor aos líderes das empresas.

A figura mostra o quanto essa missão é necessária e urgente.

Como se mede a produtividade?

Nota: A figura é de 2006 e hoje usaria outra linguagem. Uma empresa não produz valor. Uma empresa produz valor potencial. Valor é criado pelos clientes quando experienciam progresso na sua vida.

As respostas denunciam uma visão incompleta da produtividade. A produtividade de que os economistas e os engenheiros falam é uma herdada da Revolução Industrial e atingiu o seu apogeu no século XX, com a produção em massa, com a vantagem baseada na escala e crença na eficiência acima de tudo.

Nessa visão a produtividade resume-se a isto:

E como é que se aumenta a produtividade, como é que se aumenta a eficiência (nesta visão as palavras são sinónimas)?

• reduzindo a burocracia e a ineficiência, simplificando procedimentos e processos. E voltamos aos anos 90 e à reengenharia e voltamos à Redsigma;
• automatizando, para reduzir trabalhadores e/ou reduzir o tempo de ciclo;

Quando as empresas reconhecem que não têm competências internas para desenvolver as duas medidas anteriores, muitas recorrem à terceira:

• investir em formação em liderança e gestão

Qual o risco deste investimento? O dessa formação ser dada por membros da tríade, gente com a cabeça no século XX. Basta recordar os profetas da desgraça que diziam em 2011 que as PME portuguesas só poderiam aumentar a sua competitividade se os salários baixassem. Outra designação que dou a essa gente é a de Muggles, gente que só conhece o poder das folhas de cálculo e que sonha com custos e não sabe nem pressente que existe a magia do valor. Gente que está tão concentrada naquele denominador da equação que nem percebe que a solução é o numerador:

Gente que não percebe que o truque, quando não se conseguem vender sapatos a 20€ por serem muito caros, é produzir outro tipo de sapatos e vendê-los a 230€ para outro tipo de clientes noutros tipos de canais ou com outros modelos de negócio.

Reparem se o modelo de aumento da produtividade for concentrado nos custos, no denominador, cada euro poupado terá de ser regateado para aumento de salários. No entanto, se o modelo de aumento da produtividade for concentrado no valor, no numerador, e tendo em conta o Evangelho do Valor, deixa de haver essa guerra do gato e do rato entre produtividade e salários.

Assim, respostas que me satisfariam passariam por exemplo por:

• aumentar preços por subida na escala do valor;
• desenvolver novos produtos/serviços;
• desenvolver novos modelos de negócio;
• aumentar a diferenciação;
• ...

As respostas do artigo do jornal passam por manter constantes as saídas e alterar a forma de as produzir. A minha pregação convida os líderes a alterarem as saídas ou a mudarem a proposta de valor vendendo o mesmo produto noutros mercados.

Imagem retirada de "O que dizem os líderes sobre a economia, o Governo e as suas empresas"

Para reflexão

Imagem retirada de "Medium Leather Wrapped Stone"

"Who would have thought the idea of selling plain old rocks to Americans would have outlived him?"

Trecho retirado de "The Pet Rock Is Back (Only This Time it Costs $85)"

OK, há o lado folclórico do tema. E não há mais nada? Não há mais nenhuma lição a tirar deste exemplo?

Eu, tiro uma: os clientes são muito mais emocionais do que racionais. Demasiadas pessoas em demasiadas empresas só pensam no lado racional dos clientes e esquecem o lado emocional. Não estou a propor que apareçam na praia do Vouga, em Sernada ou no Carvoeiro, para apanharem pedras lisas do leito do rio. Estou antes a desafiar que se pense mais nos sonhos e nas emoções e menos nas contas. Se atinarmos com o sonho, as contas perdem peso. Se nos concentrarmos nas contas, se agirmos como Muggles... só as contas contam e estamos tramados.

Acerca da paixão

Uma conversa com um empresário, esta semana, fez-me recordar um postal de 2014: "Great businesses, in the final analysis, are built by passion".

A sua empresa foi visitada por um empresário do mesmo sector mas a operar num país da Europa Central. Enquanto essa empresa estrangeira trabalha para o sector automóvel e tem 7 a 8 vezes mais trabalhadores, a empresa portuguesa trabalha noutra área do mercado que não o automóvel. Às tantas o empresário estrangeiro comentou para o português:

- Quando falas do que fazes falas com uma paixão!

Conheci este empresário português em 2012 e logo lhe disse a frase que tinha aprendido dois anos antes num tweet de Osterwalder:

"a paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão"

Olha! Consegui recuperá-lo:

:-D RT @vpsingh: The level of passion is inversely related to the size of an organization

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) November 19, 2010

A tríade, os muggles, só confiam nas folhas de excel e nos custos e preços para decidir acerca do potencial de uma empresa.

"We usually think of strategy as a rational, analytic activity, with teams of MBA’s poring over spreadsheets.  We often forget that strategy has to have a purpose and that purpose is almost always personal and emotive.
...
And that matters.  It determines what you can and can’t do.
...
Great businesses, in the final analysis, are built by passion."

O empresário que serve a indústria automóvel lida com uma estratégia de preço, pensa em eficiência, em regras, em planeamento.

O empresário português pensa em rapidez, pensa em flexibilidade, pensa em tecnologias alternativas para fazer o que faz ainda mais rápido e com ainda menos defeitos.

Contar estórias

"We always think about the cost of an item before we buy it, but we don't buy it because of what it costs.
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If you find yourself acting like you sell a commodity, saying, "this is category X and the price is Y" then you've ceased doing any sort of marketing. You're a commodity provider by choice, which is fine as long as you're okay with competing in a race to the bottom.
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The alternative is to do the difficult and risky work of earning attention, earning a reputation and mostly telling a story that takes your product or service out of the commodity category and into a space defined by connection, meaning and possibility instead.
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Low price is the refuge for the marketer who doesn't have anything more meaningful to offer."

Se a sua empresa não tem uma equipa comercial preparada para contar estórias de paixão, de magia, estórias épicas... fica prisioneira dos muggles e das suas folhas de excel.

Trecho retirado de "Sort by price"

Muito mais do que valor financeiro (parte III)

Parte I e parte II.
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Por vezes, à noite, entretenho-me a ver no canal História um programa que julgo que se chama "O Preço da História", acerca do que aparece numa loja de penhores em Las Vegas.
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Frequentemente aparecem artigos invulgares que requerem que a loja chame um especialista para avaliar o seu preço de mercado. Recentemente, apareceu alguém com um blusão de aviador da força aérea americana da II Segunda Guerra Mundial. O especialista comprovou a sua autenticidade, avaliou o seu preço de mercado e, no fim rematou algo como:
- Assim, vale $X. Se arranjar a estória que está por trás dele, quem o usou, onde o usou e como chegou até à actualidade consegue que ele se valorize para $1,5X.
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No mesmo canal há um outro programa sobre "gente do ferro-velho", dois "arqueólogos" da modernidade percorrem a América rural em busca de itens que possam comprar para, depois, venderem na sua loja e a coleccionadores. Muitas vezes, apanham uma carcaça metálica semi-enterrada, e que quase já desistiu de lutar conta a corrosão e gritam que pertence a uma qualquer moto do início do século XX e que é um exemplo do que chamam de "Americana" e são capazes de pagar pequenas fortunas por causa da mística, por causa das estórias.

Valor é muito mais do que simplesmente o arranjo de átomos de uma certa maneira:

"All of the products and services around us are examples, and it is the information embedded in these products and services that gives them their value.For example, Hidalgo notes that a Bugatti Veyron sports car sells for $2.5m. He then conducts a thought experiment, asking the value if one drove it into a wall — presumably less. Yet all of the atoms in the car would still be there (assuming one kept the broken bits). What has changed is the order or arrangement of the atoms in the car. That order reflects the information embedded in the product, which in turn reflects the knowledge and know-how of its designers and manufacturers. One can think of “knowledge” as information that is useful to humans — when it is embedded in a product, it enables that product to do useful things."[Moi ici: A informação que refiro nesta série é outra, é a que permite sensoriar experiências e mudar pessoas]

Trevho retirado de "‘Why Information Grows: The Evolution of Order, from Atoms to Economies’, by César Hidalgo"
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Muito mais do que valor financeiro (parte II)

Parte I.
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O tema desenvolvido na parte I, relativamente ao valor na relação B2C insere-se no tema deste postal "No Dearth of Pricing Experiments". Nele, Rags segue uma linha muito semelhante à por nós seguida há uns meses em "Consequências da radioclubização ou os muggles à solta":

"Their assumption, which seem to be taken almost axiomatically is,
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“Customers want to know the costs of products they buy”.
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So they show their detailed costs breakdown, their overheads and margins. Have we seen this before? Yes, in the extreme form of cost based pricing I illustrated a few years ago,
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The simplest counter argument that negates their premise is that customers do not buy product to offset our costs. They have a need to fill or a job to be done. They hire the right product that will get the job done under constraints. Our costs are just that, our costs. Not a concern for our customers.
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Pricing is about getting your fair share of value you create for your customers. As a online retailer Everlane seems unclear what unique value it creates for its customers. So it is hoping customers will gladly pay to offset its costs and cover its margin.
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Wrong and futile!"

Muito mais do que valor financeiro

O @pauloperes via Twitter enviou-me esta foto (os sublinhados a amarelo são meus):

Estou tentado a concordar com o que leio com uma condição, que aqueles "customers" não sejam traduzidos por "consumidores".
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B2B é um bicho bem diferente do B2C ou do B2B2C!
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Se o negócio é B2B acredito que se aplica o que está sublinhado na figura. E, por isso, faz todo o sentido evoluir para um value-based pricing que considere todo o ciclo de vida do produto nas mãos do cliente. Por exemplo, o fabricante de polímero que vende o seu material mais caro por demonstra ao cliente que ele produzirá mais por unidade de tempo. Por exemplo, o fabricante de máquina de espuma que vende a sua máquina mais cara porque demonstra ao cliente que produzirá mais espuma e com menos desperdício por unidade de tempo.
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Se o negócio é B2B2C vai depender. Quem é que a empresa do primeiro B eleje como aquele para quem realmente trabalha? Vimos recentemente aqui o caso da Raporal. A empresa, sem marca própria na qual aposte a sério, elejeu o segundo B como o vector, já a Purdue elejeu o C da relação como o seu vector principal. Quando se eleje como vector o outro B as hipóteses de value based pricing são poucas ou nenhumas porque se concentram na cadeia logística. Quando se eleje como vector o C, as hipóteses de value based pricing crescem muito porque, usando a linguagem de J. C. Larreche, já não estamos a trabalhar só ao nível da captura de valor, estamos a trabalhar também ao nível da originação de valor!!!

Se o negócio é B2C vai depender do posicionamento da empresa. No caso do B2C como interpretar a frase traduzida:

"Diminuir os custos totais dos consumidores e/ou aumentar as suas receitas e você aumentar seus lucros."

Agora, imaginar um consumidor a preferir um iphone a um HTC... conheço um HTC-fan que é capaz de demonstrar tecnicamente a superioridade de um HTC apesar do preço inferior face a um iphone... mas é de atributos técnicos que estamos a falar no reino do B2C ou de magia?

Se o negócio é preço, então, para mim como consumidor, prefiro comprar couve romanesca no Lidl a 1,59/kg do que no Pingo Doce a 1,99/kg.
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No entanto, se o negócio não é preço, então, é um desperdício de oportunidade e um erro pensar como um muggle e não perceber que o consumidor quer mais do que a coisa, quer a experiência que a coisa permite sensoriar. É claro que se pode ir buscar uma bicicleta à Sport Zone por um bom preço e pagar a um técnico para a afinar e fazer alguma customização adicional mas não é a mesma coisa que ir arranjar uma bicicleta à megastore do mercado de Matosinhos que tenha passado pelas mãos dos duendes.

Continua.

"um atestado de desconhecimento da realidade" (parte III)

Parte I e parte II.
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Na parte II o Bruno Fonseca fez um comentário acerca das diferenças entre o calçado e o têxtil:

"concordo, mas temos que ter em atenção que o calçado é um sector sui generis. é um mercado onde, com relativa facilidade, se consegue criar uma marca, ou pelo menos, consumindo muito menos recursos quando comparando com o têxtil por exemplo. nem há comparação.
...
tendo uma indústria forte, não conseguimos criar e desenvolver marcas, e uma grande parte da indústria está concentrada e sobrevive graças a salários baixos."

Infelizmente o calçado não tem assim tantas marcas bem sucedidas quanto isso, ainda estão a fazer o seu caminho. O sector faz uma boa promoção da dinâmica mas há que não esquecer que muitas marcas acabam por não ganhar tracção e fecham ao fim de 3/4 anos. Além disso, mesmo as que vingam acabam por não representar a maioria da produção. Como dizia um administrador que tive no final dos anos 80, adaptando para o calçado, o private label dá-nos o pão com manteiga, a marca própria permite acrescentar o fiambre.
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Quando escrevo sobre o desconhecimento da realidade, escrevo sobre a ilusão de que as PME industriais podem praticar preços mais altos no mercado nacional do que nos mercados externos. O meu ponto é que o mercado interno não tem dimensão nem poder de compra para comprar os mesmos produtos que são exportados ao preço a que são exportados.
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O meu ponto é que o "bicicletas", como marxista (tão muggle como o Kevin O'Leary), acredita em todos os modelos económicos forjados no século XX e baseados no volume, na escala, na eficiência, no custo. Por isso, acrescentei a tabela dos custos de mão-de-obra.

O "bicicletas" ainda está no campeonato da extracção de valor... recordar "Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor."

Cuidado com os muggles (parte II)

Parte I.
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E volto ao artigo do Expresso, agora por causa da Viarco.

O tema não é novo, já o abordámos em "Nós fazemos as contas ao contrário" e tem tudo a ver com o value-based pricing

""Na indústria o que acontece é o seguinte: apuramos um custo e percebemos qual vai ser a margem de lucro. [Moi ici: O modelo cost plus pricing, a fórmula dos muggles que leva inexoravelmente à radioclubização] Quando fazemos o processo ao contrário, como nós, que queremos perceber qual o valor perceptível do produto, acontece uma coisa muito interessante: temos a ideia, desenvolvemos o produto, pedimos para o experimentarem (temos uma rede muito generosa de artistas com quem trabalhamos) e perguntamos quanto estariam dispostos a pagar. Fazemos as nossas contas a partir daí. [Moi ici: O modelo seguido por quem acredita e potencia a magia, o value-based pricing] Normalmente, ficamos com uma margem de mais de 20% ou 30%, o que é muito, muito mais interessante", [Moi ici: Como eu o entendo, alguém que conhece o Evangelho do Valor] explica. E desta forma deixa de competir diretamente nos lápis de cor com multinacionais como a Faber-Castell, a  Staedtler, a Caran d'Ache, "o chinês, o indiano, o paquistanês"."

No postal de 2014 que referimos acima vejam a surpresa dos muggles com esta abordagem ao preço e com a produtividade que não é conseguida à custa do eficientismo.

Consequências da radioclubização ou os muggles à solta

No postal anterior terminámos com a citação:

"Millennials would rather support small, local brewers, even if they have to spend a little more money,"

Os muggles não só não acreditam na magia como a destroem quando ela existe.
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Ao longo dos anos através dos marcadores:

• radio clube;
• hollowing
• centromarca

E em postais como:

• Um exemplo de radioclubização? (Novembro de 2013)
• A radioclubização das marcas (Fevereiro de 2013)
• A ilustração da corrosão da oferta... ou das expectativas da procura (Dezembro de 2011)
• Hollowing (parte III) (Agosto de 2011)
• Again, repit with me: Value is a feeling, not a calculation (Julho de 2011)
• Hollowing (Dezembro de 2010)

Fomos aqui testemunhando a destruição de valor provocada por muggles à frente de empresas que um dia tiveram e faziam magia, através daquilo a que metaforicamente chamo de "hollowing" e de "radioclubização". Quando uma marca, outrora poderosa e querida pelos seus clientes ou aspirantes a isso, optou algures por deixar de apostar na criação de magia, de interacção, de co-criação de valor e começou a dar prioridade à redução de custos, começou a descurar o cuidado naquilo que a fazia diferente. Com o tempo, a erosão acaba por transformar essa marca numa espécie de aristocrata arruinado, habituado a boa-vida mas já sem os recursos para a suportar. Assim, acaba por ser uma carapaça enganadora por fora e oca por dentro.
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Já aqui referi um americano, Chamberlin, um verdadeiro promotor da concorrência perfeita. O académico era tão defensor da concorrência perfeita que advogava o fim de todos os monopólios, mesmo dos informais. As empresas não deveriam, segundo ele, poder usar marca comercial ou outras ferramentas de marketing e de identidade que permitissem criar diferenciação. A diferenciação cria um campo de possibilidades que se alimenta e gera novas formas de promover a concorrência imperfeita e os tais monopólios informais.
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Já aqui referi por várias vezes o marxianismo, a crença de que o valor de um produto reside no trabalho que nele foi incorporado até ao momento da transacção. A maior parte das empresas segue este pensamento, ainda que não o reconheça, quando, por exemplo, pratica o cost+plus pricing.
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Sem magia, os clientes concentram-se nas funcionalidades do produto e aí, começam a interrogar-se sobre se o preço que pagam é justo face ao valor que recebem...
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Sintomática e previsível esta evolução "An emerging trend in retail should scare everyone from Michael Kors to Macy's"

"Consumers are increasingly questioning the prices behind the products they buy — and this trend is challenging some of retail's biggest heavyweights.
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Retail startup Everlane, which claims to offer better prices on clothing, encourages consumers not to shell out at department and specialty mall stores.
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"Know your factories. Know your costs. Always ask why," the company's "about" page reads."

Isto faz-me recordar este postal "O marxianismo entranhado (parte II)" de Outubro de 2009 mas tão actual:

""The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them"... à posteriori até sinto algum embaraço... esta visão marxiana ignora o cliente, o consumidor, que é quem atribui o valor.
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O valor não é algo de intrínseco às coisas, aos produtos e não tem nada a ver com a quantidade de trabalho que foi necessária para a sua produção. O valor é atribuído por quem compra."

Qual a alternativa que proponho às PME?
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Que pensem nisto: "Value it's a feeling, not a calculation"
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Que pensem nisto: O valor é uma classificação subjectiva, muito pessoal, que alguém, o cliente, atribui não a um produto, mas à experiência que esse produto permitiu sensoriar.
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Os muggles apoucam, erosionam a experiência e acabam por remeter a questão do preço para o lado objectivo, para o lado matemático e aí é uma corrida para o fundo... tablets a $50 USD quem vai ter medo? Quem vai aproveitar?
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Que viajem é que a sua PME pode iniciar para se entranhar de magia, para apostar no valor durante o uso e não só no valor na transacção?
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Fará sentido co-construirmos juntos esse caminho?

"Nós fazemos as contas ao contrário" (parte II)

Como eu percebo este senhor:

"“I’m on a major kick — that spreadsheets have destroyed business. In my view, if you want to get ahead, and build wealth, you have to get over your delusion that something only has value if you can measure it. We invest in a weekly radio show about new Detroit companies, through a sponsorship. Nine out of 10 companies on the show are not ours. If it works, those companies’ business goes up, their square footage goes up (which benefits Gilbert’s real estate investments). You’ll never be able to measure it.”
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“I compare it to learning to fly. There are visual flight rules and instrument flight rules. Some people say, I’m a metrics guy. Others say I don’t care about numbers. If you had a pilot who only does one, they’ll eventually crash the plane. You have to do both. You have to be willing to use spreadsheets. But you also have to be able to use your gut, your observations.”"

 Lembram-se do último recorte da Viarco que coloquei aqui no blogue?
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Trecho retirado de "Billionaire Dan Gilbert's Advice For Creating Wealth: Avoid Debt And Spreadsheets"

"Nós fazemos as contas ao contrário"

"“Temos uma fábrica antiga, disfuncional, com máquinas velhas, num mercado megacompetitivo dominado por multinacionais, como a Caran d’Ache, a Staedtler, ou a Faber-Castell, cujo produto final é mais barato do que o preço que nós pagamos por madeira."

Durante a primeira década do século XXI trabalhei em muitos projectos com este cenário. Empresas incapazes de competir de igual para igual com os Golias do vómito industrial. Alternativa? Mudar de mercado, escolher nichos de valor acrescentado, fugir para o terreno onde Golias não quer ou não pode estar.

"Se à fábrica, que “devia ter sido arrasada”, e às máquinas antigas “de suposta baixa produtividade e que afinal são altamente versáteis”, se juntarem residências de artistas em zonas do complexo fabril e o “conhecimento que existe aqui há um século”, de trabalhadores com décadas de experiência — “como se faz um lápis ou uma mina? Quais as matérias-primas e os comportamentos dessas matérias?”, diz Vieira — “se cruzarmos esses conhecimentos com tudo aquilo que é conhecimento artístico e turismo industrial”, a Viarco percebeu que podia criar produtos que ainda não existiam, fazer diferente das multinacionais, e, assim, acrescentar valor."

O trecho que se segue é tão familiar... quase diria que foi retirado deste blogue, a incapacidade dos crentes na folha de Excel, verdadeiros Muggles, Muggles mesmo,  de vislumbrar a magia do valor dos intangíveis:

"“Isto é um delírio”, diz José Vieira. “Quando falamos com doutores que querem números e vivem números e vomitam números, isto [a Viarco] faz-lhes muita confusão: do ponto de vista de negócio faz sentido, do ponto de vista das regras do mercado não faz sentido nenhum. Isto ‘tem de’ ser altamente produtivo: mas se isto for altamente produtivo, deixa de ser altamente versátil. Se pensar apenas numa lógica da rentabilidade, há muitos projectos que vão morrer à nascença. A pergunta é sempre: quantos vão vender? Eles estão habituados a fazer contas: isto vai custar tanto a produzir. Nós fazemos as contas ao contrário: desenvolvemos uma ideia, produzimos um protótipo, pegamos no produto e chamamos os artistas para o experimentar. Acham que vale a pena? Quando pagavam por isto? Depois do IVA, do preço do retalhista, do distribuidor que vai querer 40 ou 50%, quanto fica para a empresa?[Moi ici: O trecho que se segue é simplesmente delicioso] E as margens passam de ser aquela coisa manhosa, pequenita, de corta-unhas, para coisas muito mais interessantes: porque é aí que entra o lápis como ferramenta, entra o design, entra a relação do artista com o produto e entram as questões emotivas. São coisas que não podemos contabilizar — quanto custa produzir isto com esta margem de lucro — porque são coisas que não podemos meter numa folha de Excel.”  

Trechos retirados de "O segredo de um negócio de família é ser cem por cento profissional"
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O título foi tão mal escolhido... eu realçaria a paixão, a capacidade para ver para além da folha de cálculo, a agilidade. Falar em profissionais remete-me para agentes com a mentalidade de Spock... prisioneiros das folhas de cálculo, muito cumpridores das regras, mesmo quando o barco está a ir ao fundo continuam a tocar a música.

Os Muggles só conhecem folhas de cálculo

Li "What happens next at Dow Chemical" e aquele final:

"One idea is that DuPont could spin off its Agricultural chemicals business as well. You don’t have to be much of an investment banker to then see the potential for a Dow Ag and DuPont Ag merger. One R&D budget, one set of central costs, lots and lots of cost savings. Oh, and one more chance at empire building for a currently unpopular chief executive with a track record of broken promises."

E pareceu-me uma língua estrangeira... lembrei-me da diferença entre "shopping versus buying", só conseguem ver o buying, só conseguem ver o que está na folha de cálculo, são "Muggles" não imaginam que existe a magia!
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Prefiro o caminho assente na magia, prefiro o desafio "Do You Know What Makes Your Company Distinctive?"

"Every company has a limited amount of time, money, and resources that it can invest in innovation. That’s why they should focus their energies on opportunities that will set them apart from their competition — that is, they should innovate where they differentiate.
...
Your differentiator must be difficult to replicate.
...
Your customers determine your differentiator.
...
You can’t catch your competition. It’s difficult to beat the current market leader in its area of differentiation. So choose a different angle."