Para os que que deixam dinheiro em cima da mesa, porque se subestimam

Uma mensagem de David Cottle para as empresas de serviços mas que se aplica muito bem aos empresários portugueses que deixam dinheiro em cima da mesa, porque se subestimam.

"The No. 1 problem facing accounting firmsThe No.1 problem facing accounting firms yesterday, today, and tomorrow is attitude. Too many accountants have inherited or adopted the wrong attitudes about a number of things:
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They act as if they need their clients more than their clients need them.
They feel like they don't deserve to make a lot of money.
They believe they have to justify everything they do. I call this "playing defense instead of offense."
They have the attitude that something has to come hard to be worth anything.
They think they have to work 60 or more hours a week during the busy season to be successful.
They feel there is something immoral about charging more than their standard chargeout rates."

Esta é uma doença medonha e o aviso de Cottle é:

"Here's the bad news—as long as you have those unrealistic attitudes, you will not be as financially successful as you deserve." 

Trechos retirados de "Three reasons accountants don?t earn enough"

Para reflexão acerca do valor

"The value is emotional.
It helps the owner feel more connected to the artist.
The great management philosopher Peter Drucker was almost right.
He wrote, “What the business thinks it produces is not of first importance. What the consumer thinks he is buying, what he considers ‘value’ is decisive.”It’s what the consumer feels she is getting in exchange for her money that is decisive.
Value is a complex and puzzling notion.
Economists can’t agree on a definition because it’s not an objective concept.
Value is multifaceted.
Value is highly contextual.Value is subjective.Value is delivered and imagined contentment, happiness, and self-worth.Value is about desire."

O problema é o enquistamento na noção obsoleta de que o valor resulta do trabalho incorporado.
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O valor é altamente contextual e subjectivo.
Trecho retirado de "The value of vinyl"

Reflexões sobre a doutrina Cristas

Este tema "Postos de combustíveis obrigados a vender low cost já a partir de abril" ainda vai dar muito que falar.
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Preocupa-me o crescimento da doutrina Cristas, ou seja, um governo interferir a torto e a direito na relação comercial entre clientes e fornecedores. No entanto, aqui quero sublinhar apenas este ponto.
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As petrolíferas podem passar a ser obrigadas a vender combustível não aditivado, o chamado low-cost. Contudo, os consumidores não pagam o custo, pagam o preço. Assim, muita gente vai protestar porque a pequena bomba de combustível, apesar de ter combustível low-cost, não vai poder praticar os preços das bombas low-price.
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O low-price não depende só do produto, é resultado de todo um modelo de negócio que as pequenas bombas de combustível não vão poder emular. Receio que no futuro algumas pequenas bombas de combustível ainda venham a ter problemas com consumidores exaltados que estavam à espera do mesmo preço, pelo mesmo produto, que pagam na bomba de combustível do Pingo Doce da cidade mais próxima.
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E, no prolongamento da doutrina Cristas, não me custa imaginar, num futuro governo, a Dona Estrela a exigir o regresso do preço único.
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Sublinho que este sector não está sob a dependência directa de Cristas e, sim de alguém que comunga dessa doutrina.

Iniciativas estratégicas como "simple rules"

Quando recomendo o uso de um balanced scorecard da 3ª geração, para implementar um sistema de gestão numa organização, seguimos um percurso.
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Quando já temos o balanced scorecard, com os indicadores e as metas, é possível perceber que existe uma lacuna entre o desempenho de hoje e o desempenho futuro desejado. Então, para desenvolver as iniciativas estratégicas, os projectos que vão transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado, recorro à Teoria das Restrições.
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Por que é que a nossa empresa de hoje não consegue já hoje ter o desempenho futuro desejado, por que é que não cumprimos já hoje as metas?
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Porque  existem restrições na empresa de hoje, que conspiram para que o desempenho seja, muito naturalmente, o actual.
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Interessante descobrir um racional parecido em "Simple Rules for a Complex World" de Donald Sull e Kathleen M. Eisenhardt, publicado na HBR de Setembro de 2012:

"Identify a bottleneck that is both specific and strategic. The first step is to single out a place in the organization where opportunities or investments exceed resources and, as a result, keep the organization from achieving its major objectives.
...
Create simple rules for managing the strategic bottleneck."

As iniciativas estratégicas são, de certa forma o equivalente às "simple rules"

Exemplo de locus de controlo no interior

Outro exemplo de uma empresa que não vive os tais anos perdidos de que nos falam os teóricos.
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Em 2014 a facturação cresceu 31% e o emprego quase 14%.
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O que acho mais interessante neste exemplo "Pão e bolos ajudam Bakeware a combater formas chinesas" é este trecho:

"Nem sempre foi fácil. "Há 22 anos comecei a ver que o produto doméstico tinha graves riscos. E a entender que, rapidamente, os chineses, com a globalização como estava a ser feita, nos iam criar dificuldades grandes", explicou Agostinho Santos. O empresário achou nessa altura que a Bakeware ia ser "engolida" e começou a procurar mercados alternativos. "Fui obrigado a pensar no produto para a indústria de pastelaria e panificação, em que teríamos muito mais garantias". realçou Agostinho Santos. Isto porque o negócio industrial obriga a uma presença mais constante do fabricante. Actualmente, o segmento industrial representa 70% das vendas da empresa. que exporta mais de 90% da sua produção para grandes clientes alemães e italianos, entre outros."

A capacidade para antecipar um problema, o assumir a responsabilidade por construir o futuro e, não ficar à espera que outros resolvam.
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Manter o radar sobre o mundo exterior permanentemente ligado e a processar informação (imaginem a empresa concentrada no seu umbigo e que deixa de poder exportar para a Rússia por causa de sanções... a eficiência interna de nada lhe valeu).
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Perceber quando é altura de mudar, muito antes de isso ser uma urgência.

Também podemos "trabalhar" os clientes

A meio da elaboração de uma proposta algo longa, resolvi fazer um intervalo para beber o meu chá e abater a minha lista de favoritos no Twitter. Então, encontro este texto de Schrage "Your Customers’ Behavior Is a Competitive Advantage" onde se pode ler:

"Making customers better makes better customers. Improving employees and associates is smart business. But so is improving your customers and clients. What — and how — your customers learn to make your business run better should be every bit as important as what—and how—you want your employees to learn, as well. Customers need to learn from you almost as much as you need to learn from customers. Serious customer experience design debates in organizations should focus almost as much on customer learning as customer delight."

E comecei a pensar na relação com alguns pontos da proposta que tenho em elaboração...

• quando uma empresa aposta na comunicação, na formação técnica dos prescritores dos seus clientes;
• quando uma empresa desperta os decisores dos seus clientes, para fazerem contas que incluam não só o preço de compra mas todo o ciclo de vida do produto ou serviço;
• quando uma empresa, com base no resultado do relatório de check-up da manutenção periódica, identifica falhas na utilização de um equipamento e se propõe reciclar os operadores do cliente;
• quando uma empresa ... recordar a última questão deste postal "Proactividade no sector do leite (parte I)"

A "Grande" lição da minha vida

Mal comecei a ler este texto de Hilary Austen, "Reading between data’s lines" , e como eu gosto de Hilary Austen, começou a formar-se e a consolidar-se o pensamento que dá título a este postal.
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A "Grande" lição da minha vida profissional, e reconheço-o com contentamento, agora que estou deste lado do precipício e onde vejo que há muitas mais oportunidades de criar futuros melhores, foi ter percebido, descoberto, aprendido, ouvido e lido a mensagem deste artigo.

"Thinking artistically may help us in the liberal and fine arts, but how the artistic method works outside of an artist’s realm is still unclear. What exactly does it entail?
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Be open, we’re told. Be aware. Be empathetic. Engage with the moment. Embrace uncertainty." [Moi ici: Para quem acaba de ler Spender, esta referência à incerteza no mundo dos negócios está carregada de simbolismo e profundo significado. O resto encaminha-nos para o particular, para o diferente, para o único, para longe do vómito industrial]

E, sobretudo:

"· Scientific inquiry starts with a question–then encodes qualities with symbolic or numeric values. Its findings are objective facts, derived from analyzing data and stated in standardized language including reports, theories, recipes, algorithms, statistics and charts.
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· Artistic inquiry starts with a person experiencing qualities–then relates, shapes, and creates further qualities to create qualitative forms. [Moi ici Como não pensar no sucesso das indústrias tradicionais portuguesas, no momento 3, depois de terem percebido que o low-cost era impossível com a China por perto e, terem descoberto as alternativas] Its findings entail personal understandings expressed through stories, prose, poetry, speeches, images, compositions, objects, actions and performances."

Quando a maioria capitulou e absorveu a frase "China a fábrica do mundo" (recordar André Macedo e Daniel Bessa), já a abordagem artística, não sabia que tinha esse nome, me tinha salvo e até permitiu este acto contrarian em Março de 2008.
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BTW, ontem no Twitter o @mlopes publicou esta imagem:

 Notável este desempenho... recordar "O que é que vão inventar agora?"
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Conseguido com os tais piores empresários do mundo, segundo os teóricos de Lisboa. E, muito pouco à custa da abordagem científica... interessante relacionar isto com "Governo quer mais doutorados nas empresas". Não estou contra, mas a "Grande" lição da minha vida profissional não rejeitando essa via, ultrapassa-a de longe com o lado humano... lembro-me sempre de um final de tarde, já noite fria de Dezembro, em Felgueiras, em que industrial e filho "brincavam" com máquina comprada em 2ª mão para perceber que efeitos conseguiriam produzir no calçado com mais ou menos tempo de lavagem, temperatura e centrifugação.

sem estratégia a vida empresarial é mais perigosa

Um artigo, "Strategy: The foundation of your farm", em sintonia com o marcador "estratégia na agricultura" para poder haver "agricultura com futuro".

"Many businesses, in farming and elsewhere, have no formal plan. Some are happy with the result, many are not. But many discover that developing a strategic plan and carefully implementing it has two effects. First is that it helps identify the desired outcome (where you’re going, your vision for the future). Second, it identifies the path required to achieve your vision."

É tão fácil, tão comum, tão enganador, pensar que basta produzir bem e tudo se resolve a partir daí...

"Strategy is how you position your organization to achieve its goals, and it is the actions taken to achieve the positioning.
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Some will say this is high-falutin’ hooey, maybe relevant to non-farm businesses, but not for farms — what’s to decide about a farm’s strategy? Our experience is there is a lot. We see farms that prosper by being extremely low-cost commodity producers and financial managers. Others combine cost control with producing products that earn premium prices because of traits or services. Still others focus on adding value.
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After they adopt a written plan with clear goals, actions and accountabilities, many farmers find it transformational."

Seja agricultura, serviços, ou indústria, sem estratégia a vida empresarial é mais perigosa.
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Ainda agora li esta notícia "Governo quer mais doutorados nas empresas" e pensei logo:
- Sem estratégia por trás... vai ser um desapontamento, para as empresas e para os doutorados.
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Sem uma estratégia baseada na inovação, que tem de ter alinhado um relacionamento com a distribuição, com o tipo de clientes, com o tipo de fornecedores, com o tipo de comerciais...

Curiosidade do dia

Gosto disto:

"If you think your organization needs a bigger marketing budget, maybe you just need to be less average instead."

Uma plataforma para relacionar duendes?

O @walternatez chamou-me a atenção para "Alfaiates do século XXI. A tradição casou-se com a modernidade"... como não recordar Mongo!!!

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Como não recordar "A costura é uma arte"

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A certa altura pode ler-se:

"Público-alvo: o executivo. Alguém com poder de compra, que pertence à classe média-alta e que gosta de ter uma imagem cuidada. Ou um fashionista,"

A isto chama-se identificar quem são os clientes-alvo, o alicerce de qualquer negócio que queira ter um futuro.
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Outro ponto interessante é este:

"As camisas que a Slägen & Zonen está a exportar para França são produzidas em Portugal. Os tecidos são italianos e o algodão é egípcio. Renato Braz explica que têm procurado tecidos portugueses, mas que ainda não encontraram a qualidade – do tecido e do serviço – que pretendiam, por cá. “O nosso primeiro critério é a qualidade dos tecidos e o segundo é o nível do serviço. Em Portugal, ainda não encontrámos, sobretudo a nível do serviço, uma oferta que nos agrade”, contou." 

Recordei logo ""Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte IV)" com as empresas do pavilhão "premium" e, a conversa com um produtor de framboesas que me alertou que não basta produzir boas framboesas, é preciso escala mínima para as cadeias intermediárias se darem ao trabalho de aceitar discutir proposta. Se calhar, as empresas que estão no pavilhão "premium" consideram que estes alfaiates não têm escala suficiente para as interessar.
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Até que ponto estes alfaiates, que também podem ser duendes, e os duendes das CHIcoração (aqui e aqui, atenção ao comentário neste último postal) deste país precisavam de alguém que os pusesse a falar e a trabalhar juntos?

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte IV)

Um exemplo de quem já iniciou o tal trabalho de sapa e já está bem embrenhado no esforço de diferenciação. Ou, um exemplo de quem já está a viver a tal missão para duas ou três gerações seguidas.

"As empresas portuguesas são as mais representadas no "hall" dedicado a artigos "premium" da Heimtextil, a maior feira de têxteis-lar do mundo"

Trecho retirado de "Portugal domina área "premium" da maior feira de têxteis-lar do mundo"

O trabalho que se devia iniciar hoje (parte II)

"9 Ways to Stand Out Among Lower Cost Competitors (Without Lowering Prices)":

"“When prices can’t be lowered, focus on the ways you’re ahead of your competitors in terms of quality. Clients care about price, but they care more about the quality of what they’re getting for their money. Customer service is also a key point.
...
“As our market becomes more competitive, we increased prices to help us tell the story of how we are different. When our prices were lower, it was harder to tell a compelling story.
...
“Competition is the ugly truth of business and sometimes it can get nasty. If a competitor is undercutting your price, then you need to react by further positioning your offerings as more valuable than others in the market. It is all about keeping your company on its own path. Racing to the bottom against someone setting the pace can easily end up with your business crashing and burning.”
...
“If you focus on price alone, you’ll never win the war. Focus on the value your product will bring your customers and why your product is what they need to become more profitable."

Muita gente que lê textos com este tipo de mensagem torce o nariz e reage como em 1992 reagi ao ler o artigo de Marn e Rosiello na HBR.
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Seguir estes conselhos sem ter iniciado um prévio trabalho de diferenciação não é muito saudável.
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Quando é que a sua empresa vai iniciar o seu trabalho para a grande viagem da diferenciação?

Curiosidade do dia

Mais um momento cínico relacionado com a Autoeuropa, depois deste.
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Recordar "Fornecer a Autoeuropa não é necessariamente uma boa decisão para uma PME portuguesa-tipo" e, depois ler "Autoeuropa: fornecedores temem encerramentos devido a "esvaziamento" do negócio":

"Em causa está também "a sistemática pressão para a redução de custos a que os fornecedores estão sujeitos" quando concorrem a produtos futuros, o que se pode refletir numa "política de baixos salários" e em "dumping' social", acusa o comunicado divulgado esta quinta-feira."

 Então, ainda não perceberam como é que funciona o modelo de negócio? Vê-se logo que não leram "Faz sentido continuar a apostar num negócio?" sobre o que fazer diariamente enquanto se faz a barba...
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Lembro-me dos japoneses da Yazaki, em 1990, me explicarem muito naturalmente como é que a coisa funcionava no Japão. E ninguém vem para os jornais protestar contra o cliente, esmeram-se para no próximo ano conseguir ter mais lucro apesar do preço ser mais baixo: eficiência, eficiência, e ainda eficiência.

Acerca da velocidade com que a IoT se está a desenvolver

Há dias o Miguel Pires chamou-me a atenção para a velocidade com que a IoT se está a desenvolver:

"Walking CES, you see hundreds of manufacturers from Shenzhen promoting the building blocks of the IoT. Technologies like fabric sensors — which only months ago were freshly released from secret university labs and lauded on tech blogs — can now be had at scale from China. Barriers to entry crumble fast. What remains for IoT companies are attention, adoption, and data."

Trecho retirado de "The Internet of Things has four big data problems"

O trabalho que se devia iniciar hoje

Uma mensagem importante, "Memo To The CEO: Price War? Let's Not Join In":

"So our competitors are gearing up for a price war. This isn’t good news, but let’s not make it worse than it has to be. Let’s not join in.
...
fighting price wars is usually a bad idea. Michael Porter reminds us that a lowest-cost strategy only works if you have designed the business in every detail to deliver the lowest cost. We haven’t; we have concentrated on service and quality, namely value. What Porter doesn’t say is that even if you are lowest-cost producer that may still not protect you from price competition. Even if you can make money at lower price points than anyone else, you can still be undercut if there is some idiot willing to go out of business faster than you.
...
the weakness of the price-cutting strategy is that it is too easy. It is too easy to copy.  Any strategic move that might give you an advantage needs to be hard to copy, but anybody can cut prices. For that reason alone, it can’t work.
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This is a dangerous moment. We are being invited into a battle which nobody can win,  on terrain on which we have no advantage. Plenty of commentators will be shouting at us that we need do it. We need to keep our nerve, which will need real leadership."

Quantos gestores e gerentes precisavam de receber este memorando... entrar numa guerra deste tipo resulta, muitas vezes, de não se fazer o trabalho invisível, o trabalho de sapa, que se devia ter iniciado há anos, que se devia ter iniciado ontem, que se devia iniciar hoje.

A sua empresa, consegue ser clara?

Na linha de "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo" e de "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)" este texto "Any Value Proposition Hinges on the Answer to One Question":

"the key issue is always: what is the center-of-gravity in our approach? Do we ultimately compete on the basis of our cost structure or another basis that increases our target customer’s willingness-to-pay? In other words, will we sell it for more or make it for less — and allocate sales resources accordingly?
...
Sell it for more. Here, your product or service provides better performance on attributes that are important to target customers and for which they are willing to pay a premium.
...
Make it for less. Here, your cost structure allows you to sell and make money at prices that competitors cannot. Realities in many industries typically allow only a few firms to compete successfully in this manner. Once they do, moreover, their scale advantages make it difficult for others to duplicate.
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You must be clear with your people about where your business falls along this spectrum.
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If you’re not clear about this, your sales efforts will run into problems. Externally, there will always be someone out there who can beat you on cost and price, or someone else who tailors its operations and sales efforts to the performance and buying criteria of a segment better than you can. Depending upon your value proposition, sales will face different buyers and selling tasks and require different support processes to deliver value.
...
Strategy requires choice, clear communication, and coherent performance management practices, not just stirring metaphors, with the people who deal with customers. A moment of truth is the customer value proposition. Clarity about that will help your salespeople (and everyone else) focus more efficiently, qualify customers more effectively, and allow your firm to allocate resources more profitably."

Um dos grandes problemas passa por isto "Subtrair é tão difícil". É difícil deixar alguma possibilidade de fora, quer-se ir a todas.

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte III)

Parte II e parte I.

"Others are more critical. “The key issue for the Portuguese leather industry ‎is that ‘Made in Portugal’ is less appealing than ‘Made in Italy,’ in France and even in Spain. Portugal still lacks a domestic brand with history and global recognition  [e.g. Spain has Loewe]. I believe Portugal can be the ‘Made in’ choice for accessible luxury brands (in any case exposed to competition from Turkey, North Africa and Asian countries), but not for high-end luxury brands, which will continue to produce in Italy and France and, some of them, in Spain,” said Mario Ortelli, senior luxury goods analyst at Bernstein Global Wealth Management."

Aqui está o cerne de uma estratégia de trajectória. Não estamos no ponto de chegada, estamos longe do ponto de chegada. No entanto, elegemos esse ponto de chegada como o alvo de longo-prazo e começamos a trabalhar para construir esse futuro. Marcas próprias, influenciadores, e paciência, muita paciência.
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Ainda ontem de manhã, numa empresa de calçado, encontrei em cima da mesa um catálogo com amostras de pele de uma empresa portuguesa... um catálogo tosco, com tipografia de vão de escada e amostras mal cortadas.
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Ainda há muito trabalho por fazer, e muitos "low-hanging fruits" por colher se iniciarmos a viagem. Claro que ninguém pode ser obrigado, haverá sempre uma vanguarda revolucionária a liderar o caminho e a estabelecer o exemplo.

Curiosidade do dia

Governos aumentam impostos e salários regulados, criando barreiras ao desenvolvimento e capitalização das empresas e, à livre contratação de trabalhadores. Depois, facilitam a vida às multinacionais para contratar trabalhadores com o apoio desses mesmos governos.
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Estranho como pertenço à minoria que acha isto estranho "Governo apoia Bosch a duplicar engenheiros em Portugal".
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Fica tudo deturpado e enviesado...

O impacte nos resultados

Em "How Lego Became the Apple of Toys" pode ler-se um resumo da história dos altos e baixos da Lego no mundo dos brinquedos.
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Para mim, valorizo especialmente este trecho:

"Eight years ago, a Chicago architect named Adam Reed Tucker, who had been building impressive Lego models of iconic buildings, reached out to Lego, suggesting that the company might be interested in making official kits similar to his homemade creations. "Doing anything that wasn’t for the target group, which was boys between, say, 5 and 11, used to be almost a complete no-go," says David Gram, Future Lab’s head of marketing and business development. But a free-thinking Norwegian Lego exec named Paal Smith-Meyer—Holm admiringly describes him as "a true rebel"—saw value in AFOLs (Adult Fans of Lego) and came up with a stealthy, shoestring plan to prove their worth to the company. It came in the form of a counteroffer—which would help usher in the current era of innovation at Lego.
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"We told him to do it," Gram says. "We provided him with the bricks and he sat in his kitchen in his two-bedroom flat, doing the first 200 boxes of the Sears Tower and the Hancock tower." In 2007, the homemade sets that would go on to become the wildly popular Lego Architecture line appeared in some local shops, and not only did they sell, they sold for way more money than a kids’ kit with the same number of pieces would have, because Lego could charge grown-up prices. "Seventy dollars instead of 30!" [Moi ici: E para quem conhece os números de Marn e Rosiello... percebe o impacte disto nos resultados] Gram adds. "That proved the case."

Acerca da execução de uma estratégia

"In a key study on organizational change, the global management-consulting firm Bain & Company reports these findings: “About 65 percent of initiatives required significant behavioral change on the part of front-line employees - something that managers often fail to consider or plan for in advance.”
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Despite the significance of this problem, leaders seldom recognize it. You don’t hear leaders saying, “I wish I were better at driving strategies that require people to do things differently.” What you are more likely to hear is a leader saying, “I wish I didn’t have Tom, Paul, and Sue to deal with!”
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It’s natural for a leader to assume the people are the problem. After all, they are the ones not doing what we need to have done. But you would be wrong. The people are not the problem!"

Por isso, o ponto de Spender... a importância da retórica, da persuasão, da capacidade de pôr as pessoas que vão executar a estratégia, a percebê-la, a apoderar-se dela, mais do que transmitir, embebe-la no sistema de pensamento de quem está no terreno. Mais tarde ou mais cedo essa pessoa vai enfrentar uma situação imprevista... como se age alinhado com a estratégia nesse caso?
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Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte II)

Parte I.
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De onde vimos?
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Após a abertura das fronteiras, com a adesão à então CEE, perdemos as empresas que trabalhavam para o mercado do topo e tornámos-nos nos chineses da CEE, antes de haver China (momento 1).
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Depois, com a entrada da China, da verdadeira... esse modelo caiu (momento 2):

"“In the ‘90s, Portugal was the ‘China of Europe,’ with very low prices, lower quality and mass production, mainly targeting European markets. Since Portugal joined the Euro, labour costs increased significantly. At the same time, the Chinese, Korean, Vietnamese, Brazilian and North African producers got much better in terms of quality and flexibility. The result was a period of transition with low quality producers going out of business and being replaced by fast growing high-end factories,”"

Estamos agora a viver o momento 3 e, para quem vê ao longe e tem paciência estratégica, há uma oportunidade de fugir da guerra do preço e da luta no lago dos tubarões:

"“Portugal is an excellent source ... “One, it has very similar craftsmanship to Italy and France with significantly lower labour costs. Two, the industry is composed of small-scale factories with very low minimums, which attract higher-end  designers and top-tier ranges. And three, it is easy, cheap, super-quick, normally three days for the import of raw materials such as hides, heels, outsoles, trims, metal components, etcetera from Italy, France and the UK, as well as decent local component supply.”
...
“Developing and producing leather goods in Portugal is a fantastic opportunity, as, basically, you get quasi-Italian quality with Italian or French materials, but with the plus of small runs and at a considerably lower cost,”"

Agora é o momento para os líderes se concentrarem na construção, na transição do momento 3 para um futuro momento 4.
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Continua.

Proactividade no sector do leite (parte I)

Ora aqui está um tema que acompanho com algum interesse, o da evolução do sector do leite.
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Primeiro, o texto "Grupo Bel investe 10 milhões para vencer guerra dos baixos preços".
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O mercado do leite na Europa está à beira de uma revolução que tem potencial para fazer muito sangue:

"Esta estratégia é também uma resposta da Bel Portugal ao fim das quotas leiteiras na União Europeia, que entra em vigor em Abril, e que já se começa a sentir na quebra do preço do leite. Como realça Ana Cláudia Sá, "é completamente impossível combater os baixos preços" da produção do Norte da Europa e uma das respostas é a diferenciação". [Moi ici: Por isso é que é interessante acompanhar estas coisas ao vivo, enquanto se desenrolam. Como se combate o preço baixo? Com diferenciação! Contudo, será que o mercado do leite está preparado para valorizar essa diferenciação? Recordar "o leite é a commodity alimentar por excelência". Afinal, o leite não é vinho verde. Aqui que mais ninguém nos ouve, confesso, há anos que só compro leite dos Açores, por causa deste racional: "Se há uma grande competição pelo preço temos o triunfo do eficientismo e a transformação das vacas em fábricas e, não gosto do "dinamarquismo" ou seja, beber leite "hidropónico", nem do "mar del plástico", como os russos. E, parto do princípio que as vacas açorianas vêem a luz do sol e comem algum pasto] A preocupação "é não perder mercado para os concorrentes estrangeiros, temos de ter cuidado para não permitir a entrada de produtos mais baratos" [Moi ici: Salta directamente da diferenciação para a protecção da quota de mercado... OK, estratégia colada com cuspe. Pena!], frisa. Afinal, "o consumidor valoriza a saúde e a qualidade", [Moi ici: "o consumidor"? não existe "o consumidor", existem vários tipos de consumidores... os overserved e os underserved. Os primeiros só pensam no preço, os segundos valorizam outras coisas que não só o preço. Estão mesmo a ver os compradores do canal horeca preocupados com a saúde e a qualidade? Estão mesmo a ver os compradores para cantinas preocupados com a saúde e a qualidade? ] diz ainda."

E o que pensam fazer para valorizar a diferenciação na cabeça dos consumidores preocupados com saúde e qualidade?
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Continua.

Curiosidade do dia

Primeiro ler este texto de Abril de 2011, "Time to Wake Up: Days of Abundant Resources and Falling Prices Are Over Forever".
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Depois, pensar nestes dias em que o petróleo, o cobre, o ferro, o alumínio, ... caem como se não houvesse amanhã "Commodity Carnage Continues - Copper & Crude Crushed"

O trabalho de formiga

• "Têxteis portugueses à conquista do mercado norte-americano"

"O sector têxtil português tem sofrido com a concorrência dos mercados asiáticos. Os valores de 2013, por exemplo, representam uma quebra de 44 % face aos valores de 2000, quando o país vendia mais de 365 milhões nos EUA.
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"Não podemos esquecer que a China continua a ser o maior fornecedor dos EUA. Apesar disso, nos últimos dois anos, muitas marcas americanas passaram a produzir internamente e isso foi positivo para nós na área dos tecidos", disse.
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A responsável afirmou que os clientes dos portugueses têm um perfil diferente dos que compram no mercado asiático.
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"O cliente que compra em Portugal procura qualidade, inovação, 'design' e serviço. Temos tudo isso e vendemos para praticamente todas as grandes marcas de moda americanas. Não sendo um produto final, o consumidor não sabe que o tecido é português, mas chegamos a muitas marcas média-alta", disse Sofia Botelho."

• "18 empresas portuguesas na The London Textile Fair"

"São 18 as empresas têxteis portuguesas que marcam presença em Londres, nos dias 14 e 15, na The London Textile Fair."

Acerca do capitalismo de estado

"a queda do BES promoverá um reforço da concorrência no país, porque aquele banco era o representante icónico da economia "clientelar" e de Estado que vigorou em Portugal nas últimas décadas.
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O que nós vivemos em Portugal durante muitos anos foi um capitalismo clientelar.
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Um capitalismo de estado?Um capitalismo de estado. E sabemos do que estamos a falar: em compadrios entre empresas e agentes do Estado, entre empresas públicas e empresas privadas que agora vêm ao de cima com todos estes escândalos.
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Foi um capitalismo antiliberal porque protege os que estão instalados. É o contrário do capitalismo porque destrói a força criadora e as novas oportunidades. O sistema que vivemos era esse capitalismo de Estado, e isso era muito mau.
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o Grupo Espírito Santo era o epítome do capitalismo de estado. Era muito destruidor da concorrência, de novas oportunidades, e não obstante os custos de curto prazo que possa ter, o que se está a passar com o Grupo Espírito Santo é mais importante do que todas as reformas que a troika tentou implementar em Portugal. Porque basicamente pode representar um grande reforço da concorrência, um grande tiro no porta-aviões do capitalismo de estado."

Trechos retirados de ""Queda do Grupo Espírito Santo é mais importante do que reformas da troika""

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte I)

Trabalho. Trabalho? Muito mais do que trabalho, talvez missão!
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Sim, missão para duas ou três gerações seguidas. Uma missão nobre, uma missão ao estilo dos lavradores que em Maio espalham bosta nos campos, sempre a pensar num presente que tem de ser a base para um futuro melhor de quem vem a seguir... esse é que devia ser o verdadeiro contrato solidário intergeracional, deixar aos que vêm um mundo melhor, não um fardo maior.
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Uma missão em que, apostando na concorrência imperfeita, a um ritmo próprio, seguindo uma estratégia de trajectória, apostamos na subida na escala de valor e fazemos da Itália o nosso alvo. Ou seja, replicar a estratégia do sector do calçado para outros sectores como a agricultura, o vinho, o vestuário e a moda, o mobiliário, a cerâmica.
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O Miguel Barbot fez-me uma surpresa ontem, ao deixar-me na caixa do correio este texto "‘Made in Portugal’ is on the Rise".
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Continua.

"Can it be illegal?"

E na sua empresa?
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O que é que dá mais lucro?
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Sabe?
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Sabe mesmo?
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E como é que esse conhecimento influencia a tomada de decisões e a alocação de recursos?

Curiosidade do dia

• 97% dos vôos em Faro são da responsabilidade de companhias aéreas estrangeiras;
• 70% dos vôos no Porto são da responsabilidade de companhias aéreas estrangeiras;
• 70% dos vôos no Funchal são da responsabilidade de companhias aéreas estrangeiras;

Avelino de Jesus é uma espécie de Charlie dos números...

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Quadro retirado de "O que simboliza a TAP estatizada"

Isto não aparece na narrativa oficial dos media

"Encerramento de empresas atinge valor mais baixo dos últimos sete anos".
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Pessoalmente prefiro salientar estes outros números:

"De acordo com os dados da Informa D&B, divulgados esta segunda-feira, os encerramentos desceram 13,2% no ano passado, para 13.952 – o valor mais baixo desde 2007. Por outro lado, o rácio nascimentos/encerramentos foi o mais elevado dos últimos sete anos. Em 2014, por cada empresa que encerrou actividade, nasceram 2,5 novas entidades.
...
Ao mesmo tempo, as insolvências caíram 20,6% - passando de 5.545 para 4.401."

Gráficos aqui.
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BTW, especial atenção para o quadro da página 11:

Cuidado com os amadores a jogar bilhar (parte II)

Parte I.
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Agora começam a aparecer os sinais:

• "Empresas portugueses exportadoras para Angola podem ter problemas";
• "Empresas portuguesas antecipam paragem de projectos em Angola"

Ás vezes as coisas são tão básicas que até se desconfia que há algo por trás. Na primeira semana de Outubro passado, havia quem avisasse, nos jornais económicos, que ainda havia espaço para subida da cotação das acções da Galp.
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Por isso, a 13 de Outubro brinquei com a situação:

• "Isto deve fazer subir ainda mais a cotação da Galp Link"

E a 15 de Dezembro passado:

• "ainda me lembro dos conselhos dos especialistas para comprar acções da Galp, próximo do pico, já com petróleo a cair Link"

Para situar as coisas, a evolução da cotação:

Para reflexão

Na sequência de "you can’t put a number on what it means to create a personal connection to the consumer", encontrei esta outra entrevista "Jet.com's Marc Lore On Coexisting With Amazon And Why One-Hour Delivery Is Overrated".
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Dois pontos:

• primeiro, a apresentação de um novo modelo de negócio, alternativo à Amazon.

"Taking a leaf out of Costco’s book, the company will charge users $50 a year for access, which will lead to about $150 in annual savings for shoppers, says Lore. Jet won’t make money off the transaction of goods, which will be provided by partners and online retailers including TigerDirect.com and Sony Store. Instead, the only revenue will come from membership fees, while all other savings will be transferred to customers on the price of their goods."

• segundo, o ponto a merecer reflexão, o prazo de entrega das compras online.

"There’s certainly an audience of people that are willing to pay for fast delivery. But there’s no way to do it without doing it expensively. It is expensive to get product to somebody in an hour. It just is. Our view is that the market for the people that want to save money and be smart for how they buy a product is a much bigger opportunity. The next $300 billion that comes online isn’t going to be catering to people that more want to feel like smart shoppers." 

Acerca do caminho mais difícil

"Be a Laser, Not a Floorlamp
Make sure your growth strategy is laser-like: simply stated, easy to convey, highly concentrated, and precisely focused on the arenas you’ll dominate.
...
Being a laser also means avoiding the temptation to seek the big broad spotlight. By that, I mean you must avoid the urge to get greedy and pursue revenues that are not aligned with your precise mission, even if the opportunity appears alluring.
...
You’ll face numerous seductive appeals to broaden the laser to a nice, warm, diffuse and expedient floorlamp that covers more and more unrelated ground. Don’t do it. Laserlike dominance requires the discipline to just say no to floorlamp strategies."

Trechos retirados de "Break From the Pack" de Oren Harari.

A última Coca-Cola no meio do deserto?

A propósito de "Japan’s birth rate problem is way worse than anyone imagined" confesso que não consigo sentir as dores do jornal. Assim como não consigo sentir as dores dos que se preocupam com o tema cá em Portugal.
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Estou mais de acordo com "Japan's Declining Population: More Which Way Is Up Problems at the Post".
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Faz-me confusão ter as mesmas pessoas às segundas. terças e quartas a protestar contra o consumismo e a pegada ecológica da humanidade e, ás quintas, sextas e sábados a protestar contra o encolhimento da humanidade.
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Quanto menos gente existir no futuro, mais valioso será o potencial de cada uma dessas pessoas. A queda da natalidade e a longevidade vai obrigar a mudar as regras de funcionamento das sociedades? E desde quando é que temos de cristalizar naquilo que temos agora, como sendo a última Coca-Cola no meio do deserto?

"your brand is a story"

Excelente mensagem de Seth Godin sobre a diferença entre um logo e uma marca em "Logo vs. Brand":

"Your logo is a referent, a symbol, a reminder of your brand.
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But your brand is a story, a set of emotions and expectations and a stand-in for how we think and feel about what you do."

Acerca da não criação de valor

"4. There is an overemphasis on efficiency, systems and processes.
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5. More time and emphasis is paid to correcting problems and settling complaints, rather than to get to Zero Complaints
...
Destruction of value happens unconsciously just as creation of value. If you created value consciously and you understood this you would work differently."

Trechos retirados de "8 Reasons Why Your Company Isn’t Creating Value"

Subtrair é tão difícil

Fundamental esta coragem, "iPod Shuffle could be about to killed by Apple".
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Pena que esta outra, "SATA abandona rotas europeias regulares", seja por causa de:

"face à liberalização das rotas entre o continente e Ponta Delgada e Terceira e o surgimento das companhias 'low cost' na região,"

E não proactivamente.
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Onde é que a nossa empresa pode fazer a diferença?

"Subtraction is hard to accomplish but essential to success. You have to be as committed to subtraction as you are addition.
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Back in the early 1980s, Carlzon turned around an ailing Scandinavian Air and made it the premier European business traveler airline. He did it by honing in on the routes, planes, and services important to business travelers.[Moi ici: Primeiro, identificar os clientes-alvo] Simultaneously, and in spite of much criticism and admonition, he subtracted what wasn’t important to business travelers. [Moi ici: Os clientes-alvo] He dumped long-held routes, grounded and sold wrong-size planes, and curtailed irrelevant services. If tour groups and tourists wanted to use SAS, that was fine, but his investments went almost exclusively toward what he called “good business”—in his case, the business traveler market. Carlzon’s unambiguous laserlike decisions made SAS sharply focused and clearly branded."

Não esquecer "Eu não faria nada de diferente"
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Trecho retirado de "Break From the Pack" de Oren Harari

Curiosidade do dia

Tão interessante esta notícia "Moody's corta Tesco para nível de "lixo""
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Recordar:

• "Tão verdade";
• "Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam..."
• "Que grande lição"

A Tesco não é propriamente uma PME, nem tem uma gestão amadora... mas é tão difícil cortar para focar.

Acerca das exportações em 2014

Para tentar perceber melhor os números das exportações Jan.-Nov. de 2014, "Exportações caem 0,4% em Novembro", estes dois gráficos:

Em que quadrante estão situadas as PME exportadoras?
No acumulado, o grande efeito negativo é o dos produtos energéticos.
Estranho é o pouco impacte positivo das "máquinas" quando temos este exemplo da metalomecânica.

Pensava que o efeito Rússia seria mais alto.
O que se terá passado com a Bélgica e Marrocos?
Pensava que o efeito Angola seria mais alto, até por isto "Exportações portuguesas para Angola crescem 49,8% no terceiro trimestre de 2014"
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Dados do INE aqui.

Claro que esta é a saída mais trabalhosa...

Primeiro o lado positivo:

"Nos primeiros dez meses do ano passado, Portugal exportou 19,8 milhões de litros de vinho verde, contra 17,2 milhões no período homólogo do ano anterior. O valor exportado foi de 43,9 milhões de euros, mais 4,9 milhões do que entre janeiro e outubro de 2013.
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"há que plantar mais vinha, porque já não há produção suficiente" para a procura que vem de fora e que não cessa de aumentar.
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"Precisamos claramente de mais vinha e de produzir mais, porque o vinho está a escoar-se todo e a produção responde à justa para as necessidades", reforçou."

Depois o lado menos positivo:

"Ao contrário do que se verifica na frente externa, que já absorve 40% da produção de vinho verde, o mercado nacional está mau", ressentindo-se da crise que o país atravessa." 

Será que o mercado interno está mau por causa da crise que o país atravessa? Ou será que essa é a resposta mais fácil? Ou será que essa é a justificação que liberta os responsáveis da necessidade de agir?
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Quando se recorda o forte crescimento das vendas de carros, das Bimbys, da Tupperware, dos concertos e festivais e, mais recentemente, dos valores do retalho, será que a justificação da crise resiste? (Acabo de ler, já depois de redigido este postal, "iPhone 6 e 6 Plus estão esgotados em Portugal")
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Outra vez, vamos fugir aos "achismos"?
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Como têm evoluído as vendas de vinho verde no mercado nacional? Por canal?
Como tem evoluído o consumo pelos tradicionais consumidores de vinho verde? Deixaram o vinho verde? Bebem menos? Foram para outras bebidas?
Que bebidas têm crescido no consumo interno nos últimos anos?
É sexy beber vinho verde entre os novos consumidores?
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Claro que esta é a saída mais trabalhosa...
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E na sua empresa, também se usa a desculpa de que a crise que o país atravessa é a responsável pelo nível de vendas? Não faltará um pouco de estratégia?
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Trechos retirados de "Exportações de vinho verde cresceram dois dígitos em volume e em valor"

"Achismos"

Ele há cada coisa...
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Estar numa reunião numa empresa, falarem-me da concorrência, falarem-me de como a concorrência é manhosa, matreira e traiçoeira, para justificar o uso dos mesmos métodos que supostamente ela usa.
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Pede-se para ver os números e não existem. Insiste-se e lá se fazem uns filtros na base de dados. Como dão uma imagem fora da caixa, argumenta-se que há alguma coisa mal, ou nos filtros usados ou na introdução dos dados.
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O meu ponto é a importância de tomar decisões com base em dados. Sem dados somos vítimas de tantos "achismos".
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Por exemplo, quem conhece estes dados "O potencial impacto do aumento do salário mínimo no desemprego em gráficos"?
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Pricing

Coisas interessantes que se aprendem:

"price consulting started in the 1980s when Hermann Simon, a former professor of economics in Germany, challenged the traditional method of "cost-plus pricing," which is pricing something according to the cost of acquiring it."

Hermann Simon é um velho conhecido deste blogue. Um alemão, não admira pois que:

"First, Germany’s superior export performance has nothing to do with labor cost competitiveness. Demand for Germany’s exports has not been sensitive to changes in the cost of labor, as we show and as other studies (including ones by IMF, World Bank and ECB economists) confirm. German firms do not compete on “costs” but on factors other than price: things like product design, quality, high-tech content, and reliability."

Trecho inicial retirado de "How Stores Manipulate Prices So You'll Spend More"

O que fariam?

Esta semana, em conversa numa empresa, um comercial contou-me que tinha apresentado uma proposta com três preços a um potencial cliente:

• um preço superior para uma matéria-prima topo de gama;
• um preço médio para uma matéria-prima boa mas sem escolha da nata;
• um preço mais baixo para uma matéria-prima com qualidade mais fraca.

O comercial pressentiu que tinha hipótese de ganhar a encomenda e fazer um novo cliente. Foi então que descobriu que o fornecedor habitual, para não perder o cliente, aceitou baixar o preço em cerca de 20%.
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O que fariam na sequência deste caso, se estivessem na posição do comercial?
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Recordar:

• "Nascer 10 vezes";
• ""Volume is Vanity, Profit is Sanity""

Manter marcação cerrada de visitas, para manter oportunidade para apresentar novas propostas?

Chamar a atenção do cliente para quanto o fornecedor habitual tem ganho, por falta de concorrência?

A doença americana

A doença americana... a falta de paciência estratégica para apostar na subida sustentável dos preços à custa de maior valor potencial percepcionado pelos clientes.
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Imagem retirada de "Should Your Company Focus on Price or Quality?"

Treta e mais treta!

Apesar de não concordar com a ideia de que a seguir a uma falência, a austeridade deve ser evitada, li com interesse o que se escreve aqui "Welcome to the Hunger Games, Brought to You by Mainstream Economics".
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Lentamente, muito lentamente, demasiado lentamente, lá vão surgindo brechas no pensamento único que defende que a culpa da situação actual na zona euro decorre dos "baixos"salários alemães.
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Continuo a crer que o abaixamento de salários para tornar mais competitivos os sectores exportadores é conversa da treta. Contudo, continuo a crer que pode fazer a diferença entre mais ou menos desemprego nos sectores não-transaccionáveis.
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Algo que sempre achei e continuo a classificar como absurdo é a ideia de que as economias da Europa do Sul competem de igual para igual com a economia alemã, mais treta da grande.

"The surge in imports created deficits on the trade balances of the Southern European economies, but these imbalances had nothing to with rising relative unit labor costs or “excessive” wage growth in the periphery."

Mesmo que os salários na Europa do Sul não tivesse subido um cêntimo, durante a primeira década do século XXI, mesmo assim, muita da indústria exportadora da Europa do Sul teria o mesmo destino, a falência às mãos da concorrência com a China. Interessante como no texto não há nem uma palavra sobre o impacte da China na competitividade das indústrias da Europa do Sul.

"First, Germany’s superior export performance has nothing to do with labor cost competitiveness. Demand for Germany’s exports has not been sensitive to changes in the cost of labor, as we show and as other studies (including ones by IMF, World Bank and ECB economists) confirm. German firms do not compete on “costs” but on factors other than price: things like product design, quality, high-tech content, and reliability."

E, por isso, é que a China não teve um impacte tão grande na Europa do Norte.
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Há algumas passagens que me fazem duvidar da honestidade intelectual das pessoas:

"To illustrate, the ECB sent a letter to the Spanish government in August 2011 asking for wage cuts and the creation of “mini-jobs” to address the issue of youth unemployment in exchange for buying Spanish government bonds in the secondary market. These “mini-jobs” would pay salaries below the Spanish minimum wage. How to square this with the aim to turn Spain into a more competitive economy? I don’t know, unless one wants Spain to directly compete with China."

Qual a percentagem do PIB espanhol que está associado a sectores não-transaccionáveis?
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Ou socialismo adepto do Grande Planeador:

"Europe needs a hand-on industrial policy with government investment in innovations like renewable energy systems, public transport and education and health. Countries like Greece in the periphery need help in the task of industrial restructuring and upgrading. Resources should be going from countries like Germany to them instead of the other way around."

Quem é que sabe que indústrias é que vão ter futuro?
A velha ideia, desmascarada tão bem por Spender, (recordar a série "Shift happens!") de que um negócio não está repleto de incerteza, de que não depende do contexto e da idiossincrasia de quem investe, de que basta escolher o negócio e obter os recursos. Treta!

Curiosidade do dia

Certamente consequência da deflação galopante no nosso país, temos "Comércio a retalho em Portugal representa a maior subida da UE"

Escolhas com consequências

"Hollowing", ou também, "radioclubização" o que acontece quando uma marca abandona as práticas que a levaram até um certo patamar, para enveredar pelo "cost-cutting".
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Numa altura em que a economia acelera, manter ou adoptar longas cadeias de fornecimento representa correr com um saco de pedras às costas.

"Tem sido chamado o segredo sujo da moda, mas segundo Miuccia Prada, em breve toda a gente vai fazê-lo. [Moi ici: Não o creio, só os incautos ou gananciosos é que vão cair nessa. Afinal a Gucci também se abastardou, sinal de que nenhuma marca aguenta tudo] O “made in China” é bom para a figura suprema da Prada e para uma série de outras figuras influentes da indústria. Mas para as empresas e designers chineses que tentam tornar-se players mundiais de estilo, produzir vestuário de gama alta no mercado interno é complicado. [Moi ici: Um interessante contraste] As barreiras alfandegárias, questões de percepção de marca e o sourcing de certos tecidos combinam-se para formar um obstáculo a que concorram internacionalmente com um produto exclusivamente feito em “casa”."

Um bom desafio para o sector têxtil em Portugal, um desafio para 20-30 anos, uma estratégia de trajectória, para fazer subir o cluster na escala de valor:

"«A nossa linha comercial (Ports International) é luxuosa e muito bem confecionada com alguns tecidos caros. Mas quando estamos a produzir em Itália, há certas coisas artesanais que estamos a fazer a um nível muito elevado de designer que não são propriamente realizáveis na China. Além disso, os melhores materiais vêm de Itália. Levá-los para a China e importar de volta é também um exercício que leva tempo e aumenta os custos. Sim, Itália é mais cara, mas para o que se obtém, o valor ainda existe», acredita."

Trechos retirados de "“Made in China” não convence"

"you can’t put a number on what it means to create a personal connection to the consumer"

"A few weeks after Lore left, Amazon cut out the distinctive colored delivery boxes. It was a move to reduce costs, but to Lore it symbolized an operating philosophy he doesn’t share. “It was a superlogical decision, and I’m sure the numbers worked out fine,” he says. “But you can’t put a number on what it means to create a personal connection to the consumer.”"

Bem na mouche, na sequência da frase que muito aprecio:

"Value it's a feeling, not a calculation" 

Trecho retirado de "Amazon Bought This Man's Company. Now He's Coming for Them"

Não se pode ser tudo para todos

"If there’s one phrase I would eliminate from corporate strategy sessions, it’s “one-stop shopping.” [Moi ici: I've been there!!! É uma desculpa recorrente para não cortar, para não fazer escolhas difíceis] This phrase is diabolical, for it can make otherwise sensible executives salivate with infantile glee. Their eyes glaze as they visualize hordes of customers spending gobs of money and never leaving for another competitor because the company magically provides them with an all-inclusive, integrated, A-to-Z menu of products and services that they absolutely must have, forever.
...
Apart from those darn customers who insist on making their own decisions, there’s another reason why “one-stop-shopping” is a fantasy. No matter what your consultants and investment bankers tell you, you can’t be great in everything, you can’t do it all, and if you try to do it all you’ll wind up with a big diversified menu of undistinguished “metoo” products and services. Further, the wider the net you try to cast, the more cumbersome, costly, and complicated your organization will be, and the more your company’s resources, management attention, creative capacity, and customer care will be spread thin.
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Forget trying to be all things to all people. Resist the temptation to acquire and diversify for the purpose of being in as many segments and sectors of the marketplace as you can. These are losers’ strategies because companies that declare they intend to dominate everything wind up dominating nothing."

Trechos retirados de "Break From the Pack" de Oren Harari

Sobre a falta de diversidade

Uma perspectiva interessante:

"The Kodak name became synonymous with a resistance to change, but it’s not just innovation the company lacked. In 2011, Kodak made the list of Top 10 Fortune 500 Employers With Older Workers, called out for employing a disproportionately high percentage of mature workers.
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I can’t help but wonder: If Kodak had paid attention to its aging workforce trend, would the company have maintained market share and avoided bankruptcy?
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I believe the answer is yes. I also believe companies didn’t learn much from Kodak’s example."

A falta de diversidade reduz as possibilidades de interpretação do mundo e das respostas.
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Trecho retirado de "Rookie Talent: Avoiding a Kodak Moment"

Curiosidade do dia

"O que destruiu a velha ordem e precipitou a catástrofe foi a moeda comum europeia. De modo gradual mas irreversível, a disciplina do euro destruiu as redes de interesses e protecções e tornou evidente o que significava ter estilos e níveis de vida, direitos e garantias, financiados pela dívida. O paradoxo - e o castigo - é que só se resolve a dívida com a moeda comum."

Trecho retirado de "Ordem e soberania"

Até sinto vergonha pelos produtores nacionais e pela sua ingenuidade...

Um mundo irrealista a testar as fronteiras do possível em "Preço do leite. Produtores contra nova baixa forçada":

"Os produtores de leite estranham e lamentam o silêncio do Governo sobre as denúncias lançadas no final do ano e que davam conta de uma nova baixa forçada dos preços do leite.
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Na região de Aveiro, onde estão localizadas sedes de duas cooperativas leiteiras, foram feitos alguns dos mais importantes investimentos do país. Os produtores enfrentam agora o risco de não serem viáveis devido à descida dos preços. [Moi ici: Apetece perguntar, então, qual foi o objectivo desses importantes investimentos? Não foi o de reduzir os custos da produção de leite? Se não foi esse o objectivo, como foi possível alguém ter aprovado esses investimentos? Tudo isto estava escrito nas estrelas e de fácil leitura por qualquer reles astrólogo como eu. Como seria de esperar, de pensar como defensável um qualquer outro cenário alternativo... cheira-me ao cancro do sector, a incapacidade de dizer a verdade aos produtores. Ou se transformam em máquinas competitivas à lá dinamarquesa, ou têm de apostar em alternativas de decommoditização.]
...
“Entendemos que é necessária a intervenção do Estado no sentido de regular o preço do leite na produção, mas também regular os preços dos bens de produção”, defende José Lobato."[Moi ici: Esperar este tipo de intervenção só revela o como os produtores têm sido iludidos e têm pactuado com a ilusão... o mundo em que isto era possível acabou!]
...
"A redução acompanha o final do regime das quotas leiteiras, deixando o mercado europeu liberalizado. Neste cenário, os produtores nacionais apelam a uma maior solidariedade por parte da indústria de lacticínios e dos hipermercados na partilha dos lucros, para contrariar a redução da procura externa." [Moi ici: Até sinto vergonha pelos produtores nacionais e pela sua ingenuidade...]

Estratégias de trajectória

"Most strategies (strategies of terrain) tend to look from the present out to the future. Strategies of trajectory start with a view of the future and work back to the implications for action in the present."

Não sei se consigo concordar com esta distinção. Desde o primeiro projecto de reflexão estratégica em que me recordo de estar envolvido, que sempre a estratégia começou por uma visão do futuro desejado, para, depois, voltar ao presente, para colmatar a lacuna entre os dois momentos.
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A ser verdade, talvez a realidade de trabalhar com PME de sectores transaccionáveis, a braços com o impacte chinês, nunca permitisse admitir que o presente tal como estava tinha algum futuro, o futuro teria sempre de passar pela construção de uma nova realidade.
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Trecho retirado de "The Big Shift in Strategy - Part 2"

Depois, a alternativa de Mongo

Primeiro, a receita falhada que os elementos da tríade nos propõem:

"We face a world of pinched political aspirations and partisan disputes, of policy gridlock and geopolitical competition. Companies and countries compete on price for their share of a fixed pie. At the country level, price equals currency value; beggar thy neighbour policies loom.
This competitive pricing logic is on display within commodity markets."[Moi ici: A solução é fugir da competição pelo preço, da competição como um jogo de soma nula]

...
Depois, a alternativa de Mongo:

"Self-producing refers to the rise of advanced manufacturing techniques including robotics, cloud manufacturing and 3D printing. These techniques are upending the global supply chain and reversing the traditional multinational search for low-cost labour. Today’s world is all about ecommerce, mass customisation and producing where the demand is.
Self-consuming is the Tri-Polar World’s third unique attribute. Driven by wealth generation, urbanisation and service sector expansion, regional consumption capacity growth reinforces the self-producing attribute. Each region’s ability to self consume leverages trade, reduces beggar thy neighbour risk and creates a virtuous circle with the first two attributes." [Moi ici: O poder da proximidade associada à democratização da produção]

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Trechos retirados de "Step back to go forward on global growth"

Curiosidade do dia

A propósito de "TGV que não saiu do papel custou 153 milhões de euros" onde se pode ler:

"Tribunal de Contas diz que a alta velocidade não teria viabilidade económica num relatório que não teve o contraditório da Refer."

Era interessante a inteligentzia jornalística cá do burgo ter um pouco de memória e perguntar ao economista Fancisco Louçã se ainda mantém estas opiniões "Bloco de Esquerda rejeita suspensão do TGV".

Sem desculpas

""I had no choice," actually means, "I had only one path that was easy in the moment."
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The agenda we invent and act on defines our organizations, our work, and the people we choose to become."

Trecho retirado de "Choices"

Acerca de Mongo (parte II)

Na sequência de "Acerca de Mongo" mais um interessante sobre o futuro do trabalho em Mongo em "The future of work":

"Using the now ubiquitous platform of the smartphone to deliver labour and services in a variety of new ways will challenge many of the fundamental assumptions of 20th-century capitalism, from the nature of the firm to the structure of careers.
...
The idea that having a good job means being an employee of a particular company is a legacy of a period that stretched from about 1880 to 1980. The huge companies created by the Industrial Revolution brought armies of workers together, often under a single roof. In its early stages this was a step down for many independent artisans who could no longer compete with machine-made goods; it was a step up for day-labourers who had survived by selling their labour to gang masters.
...
Thus more and more of the routine parts of knowledge work can be parcelled out to individuals, just as they were previously parcelled out to companies. This could be bad news for the business models of professional-service companies which use juniors to do fairly routine work—thus providing the firm with income and the juniors with training—while the partners do the more sophisticated stuff. As on-demand solutions and automation prove applicable to more and more routine work, that model becomes hard to sustain.
...
The on-demand economy is unlikely to be a happy experience for people who value stability more than flexibility: middle-aged professionals with children to educate and mortgages to pay. On the other hand it is likely to benefit people who value flexibility more than security: students who want to supplement their incomes; bohemians who can afford to dip in and out of the labour market; young mothers who want to combine bringing up children with part-time jobs; the semi-retired, whether voluntarily so or not."

Mais um exemplo

Mais um exemplo positivo do mundo das conserveiras:

"A conserveira açoriana Cofaco, líder nacional do sector, foi a empresa da agro-indústria que mais cresceu em volume de vendas em 2013, tendo registado um resultado de cerca de 73 milhões euros, mais 29,6 por cento do que no ano anterior.
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No mesmo período, a única empresa do sector conserveiro nacional incluída no ranking das 500 maiores empresas, registou um crescimento dos resultados líquidos de 1 130 milhões de euros, ou seja mais cerca de 184 por cento."

Entretanto em "Lesboa"os comentadores acham que estes são anos perdidos...
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Trecho retirado de "Açoriana Cofaco com o maior crescimento do sector conserveiro nacional"

Quem são os potenciais clientes desprezados no seu sector?

Gostei muito deste artigo "The gym for people who would never use a gym"The gym for people who would never use a gym".
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Já por várias vezes, no meu contacto com o mundo do fitness, referi o desencontro entre as imagens que ocupam as paredes, de jovens musculados "Bon Chic Bon Genre", e a realidade demográfica do mercado. Se as imagens são de jovens musculados bcbg, então, a mensagem é a de que esses são o público-alvo. É uma opção legítima, contudo, é preciso não esquecer onde está a maior parte do mercado potencial.
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Interessante também perceber que se tratou da última tentativa de salvar o negócio e, que a ideia era tão absurda que não conseguiu o apoio de nenhum investidor.
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É fundamental, como se defende neste blogue, escolher quem são os clientes-alvo e perceber o que os mobiliza, o que os atrai, o que os faz sonhar. Depois, ser coerente e focado.

Enfim, a treta do costume

"O projecto ferroviário português de alta velocidade cancelado em 2012, um investimento superior a 11,6 mil milhões de euros, não teria "viabilidade financeira", de acordo com a auditoria do Tribunal de Contas (TdC),
...
"Os riscos de procura relevantes recairiam sobre a CP e a REFER, empresas públicas economicamente deficitárias. Em contrapartida, os pagamentos pela disponibilidade da infra-estrutura às concessionárias gozariam de estabilidade, característica típica das rendas", alerta o relatório do TdC."

Estou a ouvir uns tótós argumentarem que o dinheiro dos fundos europeus se perdeu por não terem sido aproveitados nesta obra.
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Enfim, a treta do costume.
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"Tribunal de Contas diz que alta velocidade não teria "viabilidade financeira"

Acerca da execução

"There are two principal things a leader can influence when it comes to producing results: your strategy (or plan) and your ability to execute that strategy.
...
Why is execution so difficult? After all, if the strategy is clear, and you as the leader are driving it, won’t the team naturally engage to achieve it? The answer is “no,” and it’s likely that your own experience has proven this more than once."

"if the strategy is clear"... a estratégia pode ser clara mas o mundo está pleno de incerteza. Esse é o tema que Spender tão bem trata com a introdução da retórica. Não basta comunicar, não basta transmitir a estratégia, é preciso persuadir.
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Por mais que se transmita a estratégia, é precisa que haja autonomia de actuação de quem está no terreno e, se depara com novidades nào previstas no algoritmo da estratégia.

Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

As escolhas importantes

"To break from the pack, you must dominate some significant area of the market.
...
In today’s Copycat Economy, you can’t be great in many businesses, you can’t be curious, cool and crazy in many businesses, and it’s a fool’s gambit even to try. You must choose your markets, your products, and your customers very carefully, then go in with tremendous creative and productive force until you dominate the arenas you’ve selected.
...
First, it’s important to remember that domination is not necessarily about being the biggest. Whopping balance sheets, stout sales figures, fat market shares, and big newspaper headlines are no indication that a company has taken command of its market,
...
Neither is domination about beating up a rival"

Trechos retirados de "Break From the Pack" de Oren Harari

Not Yet?

O contexto é fundamental

"In 2000, Venchi ventured into retail selling only its chocolates. Such a narrow product line wasn’t enough to support a big investment. Six years later, the company tried again, but added chocolate beverages, ice cream and other products.
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It also upgraded its locations and store designs, replacing cheap furniture with tonier pieces. Venchi also hired more experienced sales staff.
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“The change in the perception was so big that the average consumer went from spending €5 to about €12,” Mr. Ferrero said. “We’re becoming more like a luxury fashion house than a food store.”"

E não tem nada a ver com o produto, tudo com o contexto em que o produto é percepcionado e adquirido.
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Trecho retirado de "Prices Pinch Prosciutto Trade"
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BTW, depois de ler o artigo completo, como não pensar no esforço exportador bem sucedido, que tantos e tantos pequenos produtores portugueses estão a ter.

Acerca de Mongo

Em "The on-demand economy - Workers on tap" e em "The sharing economy must share the risk" encontro a mesma falha. Em minha opinião, o futuro não é Uber. Uber é o nome destas mega-plataformas que relacionam procuram e oferta.
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Por que é que a procura e a oferta vão continuar a precisar destas mega-plataformas? Por que é que oferta e procura hão-de condescender, no médio-prazo, em pagar um imposto revolucionário para o dono da plataforma, quando vai ser fácil para a oferta ter a sua própria plataforma?

Erros no pricing

"Mistake No. 1:
 Basing prices on costs, not customers’ perceptions of value.
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Mistake No. 2: Companies base their prices on “the marketplace.”.
By resorting to “marketplace pricing,” companies accept the commoditization of their product or service. Marketplace pricing is a resting place for companies that have given up, and where profits end up being razor thin. Instead of giving up, these management teams must find ways to differentiate their products or services so as to create additional value for specific market segments
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Mistake No. 3: Same profit margin across different product lines....
The iron law of pricing is that different customers will assign different values to identical products. For any single product, profit is optimized when the price reflects each customer’s willingness to pay. This willingness to pay is a reflection of his or her perception of value of that product, and the profit margin in another product line is completely irrelevant.
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Mistake No. 4:
 Companies fail to segment their customers..
Mistake No. 5: Companies hold prices at the same level for too long..
Mistake No. 6: Salespeople incentivized strictly on revenue..
Volume-based sales incentives create a drain on profits when salespeople are compensated to push volume, even at the lowest possible price. This mistake is especially costly when salespeople have the authority to negotiate discounts. They will almost always leave money on the table by: selling lower priced products and dropping prices to “clinch the deal.”
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Mistake No. 7:
 Changing prices without forecasting competitors’ reactions."

Trechos retirados de "The Top 10 Pricing Mistakes Companies Are Making"

E depois da comunicação da estratégia (parte I)

O quinto capítulo de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender foi uma grande surpresa.

"If a strategy was simply a logical plan to reach a known objective, and many think of strategy of this way, communicating it would be easy. But the preceding chapters show strategizing as an ongoing process of selecting and dealing creatively with the situation’s uncertainties. Even when this has been done and the firm’s BM has been constructed, resourced, and its implementers trained up, and there is an appropriate idiosyncratic language with which to express and control it, those implementing will get further surprises and meet further uncertainties as they transform thought into action. It follows the strategizing process is not complete until it has been translated into irrevocable action, until all the actors identified have committed, “plunged in with both feet.” ... So strategizing managers need a communications approach that engages the implementers and others in the strategizing process actively and draws them into it, rather than an approach that treats their hearers as dumb cogs in a mechanical system designed to achieve their plans. ... Strategists need to know how to engage their subordinates in a process that continues up to the very moment of commitment."

Depois de comunicada a estratégia, o mundo continua a girar, as incertezas a desenrolarem-se e a realidade a mudar... a estratégia comunicada inicialmente tem de ser ajustada por cada um, no seu posto de trabalho.

Acerca do preço

"What does your pricing say about you? Most sales people lack the confidence to charge full price. Regardless of the pricing model you have worked hard to develop, when push comes to shove—and often even before push comes to shove—sales people cave in and offer discounts. This reflects an underlying lack of confidence in the value of your company’s product and services.
You can dramatically increase your profitability in the coming year by emphasizing pricing realization as much as pricing strategy."

Trechos retirados de "Stop Discounting with These 5 Tips"

Votos de um Bom 2015

"A commodity business is a bottom-line operation of cold calculation.
A brand disrupts commodities with cultural value beyond calculation.
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Marketing models people as potential buyers.
Brand strategy models people as potential co-creators of value.
Very different approaches."

Tweets de @brandstrat