Contexto e teoria das restrições

Esta semana, na preparação de um workshop para o desenho de um mapa da estratégia, olho para um exemplo de Strategic-Current Reality Tree como este:

Ou este:

E o que vejo é um objectivo que se quer atingir (Aumentar a rentabilidade) e um conjunto de factores internos e externos negativos que conspiram para dificultar o cumprimento desse objectivo. O que vejo é um conjunto de elementos do contexto da empresa que têm potencial para se transformarem em riscos e dificultar o cumprimento do objectivo:

Nunca tinha organizado mentalmente estes tópicos sob este prima das cláusulas 4.1, 4.2 e 6.1 da ISO 9001.

É nestes momentos de mudança ... (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

O mapa da estratégia descreve a lógica de sucesso do negócio com base na estratégia.

O mapa de processos descreve o como a empresa funciona hoje:

A empresa de hoje ainda não é a empresa do futuro desejado, ou futuro imaginado, a empresa capaz de funcionar de acordo com a lógica do mapa da estratégia. Os indicadores são a prova provada que existe uma diferença entre as duas empresas (a actual e a do futuro desejado)

Portanto, a empresa de hoje tem de ser transformada numa empresa diferente, a empresa do futuro desejado. 

No último balanced scorecard que ajudei a desenvolver numa empresa  usamos, contra minha vontade, a técnica do brainstorming para determinar o que tinha de ser mudado para conseguir a transformação da empresa na empresa do futuro desejado. 

Tenho de reconhecer que a coisa correu melhor do que eu estava à espera. Identificaram 2 grandes vectores de actuação para promover a mudança: melhorar a capacidade inovadora da empresa; e melhorar a formação de operadores nas linhas de fabrico.

Normalmente, prefiro seguir outra abordagem. Ao olhar para a diferença de desempenho entre o Hoje e a Meta, peço que se veja cada um desses resultados como algo de perfeitamente normal. Afinal, não há acasos. Lembram-se de Artur Jorge no Benfica?

Peço para olhar para os resultados actuais como a consequência de uma ou mais limitações que têm de ser colmatadas e que, enquanto existirem, conspirarão para impedir a empresa de atingir o desempenho futuro desejado de forma sustentável. A minha ferramenta predilecta é a Teoria das Restrições.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Como programar as transformações que decidimos fazer para criar a organização do futuro desejado de forma alinhada com a estratégia?

Eu proponho a criação do que chamo fichas de missão por cada projecto ou iniciativa.

A origem e como medir a eficácia.

A seguir, where the rubber meets the road, o que é que vai ser feito por quem, até quando para criar a empresa do futuro desejado:

Não tentar marcar o 2º golo antes do 1º!!!

Pensar em acções que sejam adequadas ao estádio de desenvolvimento da organização em particular. Esquecer os bonitos o fogo de vista.

Pensar em eficácia.

Agora só falta implementar o plano de acção, monitorizar a implementação no terreno e as consequências a nível de indicadores.

E não esquecer, o que conta são os resultados medidos pelos indicadores.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Em 2008 numa empresa que precisava de uma volta em termos estratégicos aplicámos a técnica de identificar: causas -> factos -> importância:

A equipa de gestão criou 4 imagens destas:

A partir dos post-its das causas -> factos negativos -> porquê da importância geraram-se 4 imagens como a acima. As caixas roxas representam causas-raiz, não há nada a montante delas. Os pequenos rectângulos amarelos são ligadores para passar de uma imagem para outra. As caixas bordeaux são imutáveis, são como as leis da física. 

Estas imagens das relações de causa-efeito ilustram a conspiração da realidade que no leva a ser o que somos e a divergir do que queremos, precisamos de ser. 

O que fazer para eliminar estes dominós de relações de causa-efeito? Agir!

Sobre a imagem anterior colocamos as caixas cinza. Estas começam por um verbo no infinitivo - representam uma acção a desenvolver. Por exemplo: para o facto negativo "Não comunicamos internamente, em tempo útil, previsão de obras ganhas / em negociação" decidiu-se planear a realização da actividade "Criar rotina de carteira de encomendas: firmes e em negociação" e uma outra "Disponibilizar acesso fácil à carteira de encomendas, a funções-chave"

As caixas amarelas representam consequências de acções anteriores. As caixas verdes representam consequências de acções anteriores e estão directamente relacionadas com indicadores do balanced scorecard.

Recolhendo todas as caixas cinza temos:

Depois, agrupar as caixas cinza por temas mais ou menos comuns.

Para cada tema, criar uma narrativa que ilustre a conjugação das diferentes acções e, reforce o poder da actuação concertada.

Para cada tema, esclarecer o sentido de cada uma das actividades a desencadear.

Para cada tema, associar as promessas feitas no mapa da estratégia.

Para cada tema, associar indicadores estratégicos; os resultados concretos que queremos atingir.


Para cada tema, estabelecer um plano de acção detalhado; algo que responda às perguntas: quem faz, o que se faz, e até quando se faz.

Continua.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Alguns exemplos de iniciativas, retiradas da experiência de várias empresas:

• A – Comprar melhor;

• B – Melhorar custos unitários de produção;
• C – Avaliar e comunicar desempenho;
• D – Melhorar sistema informático e comunicações;
• E – Melhorar controlo de stocks;
• F – Subcontratar melhor;
• G – Controlar moldes;
• H – Produzir melhor;
• I – Formar melhor;
• J – Melhorar conservação;
• K – Melhorar planeamento da definição do produto;
• M - Desenvolver prescrição;
• N - Promover marca

Quanto ao conteúdo genérico de cada iniciativa podemos ter:

A etapa seguinte passará pela capacidade de monitorizar, quer a execução do plano de acção, quer os resultados associados à sua implementação. Ou seja, estamos mesmo a convergir para o futuro desejado?

As iniciativas estratégicas representam o como, como fazer a transformação que fará com que a empresa se concentre na execução da sua estratégia, na satisfação dos clientes-alvo. 50% das organizações não relacionam a estratégia com planos de curta-duração e orçamentos.

As iniciativas estratégicas representam o esforço para colocar a empresa numa acção alinhada, concentrada, sintonizada, para vencer a inércia e a resistência à mudança.

As iniciativas estratégicas são colecções de projectos discretos e de duração limitada, que saem da rotina diária das operações e que são desenhados para ajudar a empresa a tingir as suas metas de desempenho.

Falta-nos mostrar um exemplo de ficha de missão, o documento usado para planear e monitorar cada uma das iniciativas.

Falta-nos mostrar outro exemplo de mapa de relações de causa-efeito e de como determinar os tópicos a abordar em cada iniciativa.

Continuar.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Agora a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz da figura.

Por exemplo:

• “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio;
• “Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de costura e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, convertemos o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos. Depois, há que definir responsáveis por cada uma dessas acções e calendarizar a sua execução e monitorização.

Repetindo esta metodologia para a totalidade da comparação entre a empresa de hoje com a empresa do futuro desejado, conseguimos desenhar um conjunto de iniciativas estratégicas que actuando onde é preciso, permitirão criar a organização do futuro, uma organização sintonizada com a estratégia delineada no mapa da estratégia.

Uma equipa pode, normalmente, identificar entre 3 a 8 iniciativas estratégicas, cada uma traduzida, materializada num plano de acção com compromissos temporais, da responsabilidade de pessoas concretas, o resultado de todo o esforço de procurar concentrar, alinhar, sintonizar os recursos, vontades, atenções e emoções da organização no cumprimento, na execução da estratégia.
Estes planos de acção vão transformar a realidade, vão fazer com que a estratégia deixe de ser um conjunto de conceitos abstractos e se visualize em desafios quotidianos que as pessoas podem ver e apalpar.

Continua.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Olhando para a figura:

É possível detectar ciclos sistémicos:

Identificação explícita de ciclos que se auto-alimentam e influenciam o sistema

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

-> aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da empresa com as peças dos CE -> o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado;

-> aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE -> dando-se prioridade aos trabalhos para os CE -> a empresa pode cumprir os prazos de entrega para CE;

-> aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE -> dando-se prioridade aos trabalhos para os CE -> a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes -> as peças são produzidas sem defeitos.

Tudo isto contribui para CE satisfeitos -> o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:

Como nos atrasamos na produção das nossa peças da nossa marca, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP) -> os CCP ficam insatisfeitos -> os CCP decidem deixar de trabalhar com a empresa -> o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE -> o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos -> o que gera CE satisfeitos -> o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE -> o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das nossas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:

Como nos atrasamos na produção das nossas peças -> roubamos tempo disponível para a produção -> o que diminui a capacidade da empresa para produzir internamente as colecções próprias o que:
-> inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
-> promove o recurso a muita subcontratação -> o que aumenta o risco de se entregar peças defeituosas -> o que gera insatisfação dos CCP -> o que leva ao seu abandono -> o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A par disto a empresa em termos estratégicos quer apostar no mercado das colecções próprias, onde tem uma marca forte e margens muito superiores. O trabalho com os CE fornece liquidez, são clientes que pagam a pronto, mas está em risco de ser tomado por fábricas concorrentes no Leste da Europa, com as quais a empresa não pode competir no mercado pelo preço mais baixo.

Agora, se recolhermos todas as causas-raiz e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria-prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

• Recebemos as matérias-primas demasiado tarde;

• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação;
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de modelos;
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções;
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos;
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas;
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas que não temos;
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados;
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados.

Causas-raiz identificadas e seleccionadas pela empresa

Continuação.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

Contemplando todas as relações de causa-efeito que a equipa “desenhou” na figura:

Conjunto inicial de relações de causa-efeito

Podemos questionar-nos: há alguma relação entre as relações de causa-efeito?

A figura seguinte responde a esta pergunta.

O conjunto das várias relações de causa-efeito base, com as respectivas interligações

A figura acima mostra-nos, por exemplo, que a causa a3 além de influenciar 3, também influencia b2. b2 além de influenciar 2, também contribui para A4.

Ao olhar para o conjunto da última figura o grupo pode procurar completar o panorama acrescentando mais elementos para completar as relações de causa-efeito, olhando a montante e perguntando:”Quais serão as causas que geram os efeitos?”:

Completar as estruturas sistémicas questionando o porquê

Depois, olhando a jusante e perguntando: “Quais poderão ser as consequências daquilo que já sabemos?” podemos continuar a completar o mapa das estruturas sistémicas que conspiram entre si para gerar o desempenho actual.

Completar as estruturas sistémicas questionando “e daí?”

O desdobramento a montante pode continuar até onde desejarmos, normalmente recuamos até encontrarmos causas-raiz, ou seja, teorias que julgamos terem um impacte significativo sobre os sintomas e que podem ser controladas, sobre as quais podemos actuar, por exemplo, “a4. Recebemos as matérias-primas demasiado tarde”. Assim, uma das mudanças a introduzir no sistema passará por desenvolver acções, de forma a conseguir receber as matérias-primas mais cedo e assim iniciar o desenvolvimento das colecções mais cedo.

Algumas das frases têm de ser encaradas como constrangimentos sobre os quais não podemos actuar, por exemplo, “a5.Os clientes querem receber as peças com antecedência para prepararem as montras”, não há nada a fazer, é uma realidade imutável, tal como a lei da gravidade.

Neste exemplo, foi possível identificar um sistema que se auto-alimenta e contribui para o comportamento do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega”. A empresa tem dois tipos de clientes: o cliente lojista (que recebe e expõe os produtos da marca, das colecções da empresa) e o cliente exportação (que compra capacidade produtiva à empresa) e o que a equipa conseguiu descrever foi:

 Estrutura sistémica a funcionar na empresa

Continua.

De volta a Dettmer e à teoria das restrições (parte II)

Parte I.

Sempre algo emocionante ver as pessoas agarrarem a ferramenta, a encontrarem as relações de causa-efeito, a pensarem em termos sistémicos e não como político jogador amador de bilhar.

Quando um post-it dizia a secção A está colada ao ecrã em vez de ir à produção. Atrás havia outro que justificava essa postura, e atrás deste último um outro, e atrás desse um outro ainda.

The big picture!!!

Não admira que se descubra que é a realidade a conspirar.

Problema: Isto é matéria-prima para um diagnóstico e já há quem queira mandar o relatório formal para as malvas para se concentrar já na transformação.

De volta a Dettmer e à teoria das restrições

Manhã passada no escritório a fazer corte e colagem.

Extracto de e-mail:

"Proponho que na próxima sessão de 14 de Fevereiro próximo façamos o seguinte exercício. As pessoas, nos 3 levantamentos anteriores, identificaram situações negativas. Devemos olhar para elas e sistematizar o que podem ser causas a montante dessas situações negativas e, por outro lado, validar a importância/relevância dessas situações negativas quanto ao seu impacte a jusante para os resultados da empresa.

Algo deste tipo:

Levo os factos/situações negativas em post-its preenchidos e levo post-its para preenchermos com as hipóteses de causa e os motivos para a importância."

A metodologia que aprendi há muitos anos com Dettmer para usar a teoria das restrições.

6. I’ll be back!

Ora bem. Estabelecemos lá atrás que não há acasos!

Se queremos um desempenho futuro desejado diferente temos de ter uma empresa diferente da actual. Estabelecemos lá atrás o que temos de fazer para realizar essa transformação da empresa actual na empresa do futuro desejado.

Convertemos a necessidade de transformação num conjunto de iniciativas que podem ser geridas como projectos, controladas como projectos, acompanhadas como projectos. E numa empresa que nutra um mínimo respeito pela disciplina isso deve ser meio caminho andado para concretizar a transformação.

Enquanto cada um dos projectos estiver na fase de execução terá os holofotes da empresa apontados sobre si. E o que é que acontece quando o projecto termina e o controlo termina?

Muitas vezes as velhas práticas regressam, mais ou menos sorrateiramente. O dia a dia de uma empresa é resultado de um conjunto de trilhos:

E quanto mais antigos mais alicerçados e estabelecidos estão esses trilhos mais provável é que, uma vez terminado o projecto, os velhos trilhos regressem. Não por terrorismo empresarial, mas porque se trata da lei do menor esforço, porque ao entrar em velocidade de cruzeiro e ao trabalhar de forma inconsciente... as velhas práticas regressam. É mais fácil aproveitar a "cama" feita, o trilho tradicional, do que enveredar por um trilho novo, um trilho ainda por estabelecer.

Como minimizar a probabilidade desta reversão?

Ancorando o que mudou e pode ser revertido pela tradição, pelo inconsciente, naquilo que é permanente: os processos que constituem o modelo da empresa e que são alvo de auditorias periódicas e assinalam desvios de conformidade.

Já estão a imaginar onde isto nos leva?

5. Eliminar as estruturas sistémicas conspirativas (parte II)

Parte I.

Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazos de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazos de pagamento muito longo).

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

• aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE, o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE, a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE; a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes, as peças são produzidas sem defeitos. 

Tudo isto contribui para CE satisfeitos, o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

Isto seria bom se a empresa não descuidasse e pusesse em stress o serviço aos clientes das suas colecções próprias.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP), os CCP ficam insatisfeitos, os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix, o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE, o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos, o que gera CE satisfeitos, o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE, o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das suas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, roubam tempo disponível para a produção, o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação, o que aumenta o risco de se entregarem peças defeituosas, o que gera insatisfação dos CCP, o que leva ao seu abandono, o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A transformação da empresa de hoje na empresa do futuro desejado decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.

Se recolhermos todas as causas-raiz (tópicos sublinhados a azul na figura acima) e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde; 
• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação; 
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.

Por exemplo:

• “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio; 
• "Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, converteu-se o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.

O que é um projecto senão a resposta a:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?
• com que recursos?

E estes projectos podem ser acompanhados, geridos, controlados para assegurar que são cumpridos. Cumprir estes projectos significa executar a estratégia, significa convergir para o futuro desejado.

Tudo bem?

Hmmm! Talvez falte algo.

I'll be back!

5. Identificar as estruturas sistémicas conspirativas (parte I)

Resultados futuros desejados terão de ser um produto perfeitamente normal da empresa do futuro desejado, uma empresa diferente da empresa de hoje. Assim, há que fazer a transição entre uma empresa e a outra:

Três notas fora do âmbito deste tema:

• Quando uma empresa descreve o “Futuro desejado” está a formular uma estratégia
• Quando uma empresa descreve o que precisa de fazer para realizar a “transição” está a descrever como vai operacionalizar a estratégia
• Isto é sempre um processo iterativo. Recordar o ditado asiático “As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas”

E onde actuar para fazer a transição?

Temos de identificar as estruturas sistémicas que geram o desempenho de hoje e que estão embebidas nas actividades e comportamentos de hoje, naquilo que acontece no dia-a-dia.

Costumamos recorrer a uma técnica aprendida com William Dettmer, no âmbito da teoria das restrições, para identificar as estruturas sistémicas que conspiram para gerar os resultados actuais e chegar até ao que realmente precisa de ser alterado (mais tarde descreveremos esta técnica).

Voltando ao exemplo anterior da Salix uma análise da actuação da empresa permitiu identificar um conjunto de estruturas sistémicas a funcionar e que, enquanto não forem quebradas, continuarão a conspirar para que o desempenho futuro seja mais ou menos o desempenho actual, ou se deteriore por causa da entropia.

Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)

 Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser desenvolvido.

A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo (mais tarde descreveremos esta ficha).

Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5% em média). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.

Onde? Em que sentido? Porquê?

Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.
Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer, foi possível representar as estruturas sistémicas:

Para depois perceber que existem ciclos que se autorreforçam e actuam como uma espécie de conspiração da realidade actual:

 O que a figura permite descobrir que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Peter Senge, “Success to the Successful”.

Continua.

Como a conspiração da realidade actual funciona

Aquela fase trabalhosa, mas deliciosa, de um projecto balanced scorecard, em que se começa a responder ao "o que é que vamos começar a fazer na próxima 2ª feira?"
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Disto:

Passou-se a isto:

Que fez emergir isto:

Que mostra como a conspiração da realidade actual funciona para criar o desempenho actual de forma perfeitamente normal.
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3 ciclos que se auto-reforçam num efeito tipo-avalanche e que ilustram o perigo de abordar os problemas com uma visão linear e muito local, aquinda que bem intencionada. Sempre que as boas intenções chocam com um sistema, o sistema ganha!
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A única hipótese de ter sucesso é perceber qual é o sistema e partir estes ciclos que o compõem.
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E como a base são relações de causa-efeito que violam as promessas do mapa da estratégia ... vamos actuar sobre o que nos está a impedir de estar já hoje no futuro desejado!
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Recordar, sobre a construção de Strategic Current Reality Trees:

• Theory of Constraints (Agosto de 2006)
• Um médium (parte I) e (parte II) (Março de 2007
• Causal mapping (Fevereiro de 2008)
• Exemplo de balanced scorecard (parte V) (Outubro de 2008)

3 momentos para construir a mudança

Os três passos que há muito promovemos aqui no blogue, aprendidos com a Teoria das Restrições e com Dettmer, para construir a mudança:

"what can leaders do to improve their chances of successfully implementing organizational change? They should use an intentional, structured approach to determine where they are now, where they want to be in the future, and how they will bridge the gap.
1. Assess the current state to understand where the organization is starting from as it begins the change process. What are the organization's strengths? What are its barriers to change? Are employees ready and willing to embrace the change and adopt new behaviors?
2. Paint a clear, compelling picture of the future state and explain why change is necessary. Employees are more motivated to change if leaders can give them hope and inspiration. Workers need to envision the change and understand how their efforts will contribute to achieving it.
3. Create a plan of action to bridge the gap between the current and future state. This plan serves as a road map for the journey and identifies the specific steps required to achieve the desired change."

Recordar:

• "Matéria-prima para converter estratégia em acção";
• "Prerequisite tree" e
• "Da realidade actual ao futuro desejado e, depois, o que fazer para conseguir a transição"

Trecho retirado de "Why Creating Organizational Change Is So Hard"

Iniciativas estratégicas como "simple rules"

Quando recomendo o uso de um balanced scorecard da 3ª geração, para implementar um sistema de gestão numa organização, seguimos um percurso.
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Quando já temos o balanced scorecard, com os indicadores e as metas, é possível perceber que existe uma lacuna entre o desempenho de hoje e o desempenho futuro desejado. Então, para desenvolver as iniciativas estratégicas, os projectos que vão transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado, recorro à Teoria das Restrições.
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Por que é que a nossa empresa de hoje não consegue já hoje ter o desempenho futuro desejado, por que é que não cumprimos já hoje as metas?
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Porque  existem restrições na empresa de hoje, que conspiram para que o desempenho seja, muito naturalmente, o actual.
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Interessante descobrir um racional parecido em "Simple Rules for a Complex World" de Donald Sull e Kathleen M. Eisenhardt, publicado na HBR de Setembro de 2012:

"Identify a bottleneck that is both specific and strategic. The first step is to single out a place in the organization where opportunities or investments exceed resources and, as a result, keep the organization from achieving its major objectives.
...
Create simple rules for managing the strategic bottleneck."

As iniciativas estratégicas são, de certa forma o equivalente às "simple rules"

"mental contrasting"

Há quase 20 anos que aprendi isto "Optimism Is the Enemy of Action", com o Juran Institute. Por isso, os desafios de melhoria devem ser descritos pela negativa:

• "Reduzir a taxa de atrasos na entrega em x%"

Em vez de:

• "Aumentar a taxa de entregas na hora em y%"

No entanto, o texto vai num outro sentido, mais no de Dettmer para construir as árvores da realidade da Teoria das Restrições:

"mental contrasting—that is, examine the barriers that stand in the way of us actually attaining that goal. Visualizing the desired future [Moi ici: Começar pelo fim, outra velha máxima deste blogue] and then imagining the obstacles [Moi ici: Os factos negativos que permitem construir a rede conspirativa que nos impede de estar, já hoje, no futuro desejado] can actually help us be more successful than positive thinking alone."

O que temos de fazer para arrepiar caminho?

Este título "General Mills Profit Drops 25% - Cost Cuts to Eventually Generate $100 Million a Year in Savings" fez-me lembrar o senhor Costa.
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Os lucros caem!
Então, reduzem-se os custos para poupar.
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O senhor Costa também não distinguia poupar de ganhar.
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Poupar resulta de olhar para dentro de casa, ganhar resulta do sucesso fora de casa. Por que estamos a perder fora de casa? O que temos de fazer para arrepiar caminho?

BSC numa IPSS (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Ao desenhar um mapa da estratégia traduzimos uma narrativa, uma história, num conjunto de relações de causa-efeito plausíveis entre objectivos estratégicos.
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Objectivos estratégicos são conversa, conversa bem intencionada mas, ainda assim, conversa. Então, temos de traduzir cada objectivo estratégico num ou mais indicadores que permitam medir e monitorizar o desempenho com alguma objectividade.
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Se olharmos para o quadro de indicadores escolhidos pela IPSS, tanto veremos indicadores interessantes, como, por exemplo:

• % de inscrições canceladas nos últimos dois anos; e
• % redução de custos com FSE

Como veremos indicadores que ilustram como o objectivo estratégico é mais uma actividade a desenvolver no âmbito de uma iniciativa, do que um objectivo que deva fazer parte do mapa, por exemplo:

• Aumentar a segurança
• Implementação de um sistema de avaliação de colaboradores

Adiante!
.
O desempenho, medido pelos indicadores, não melhora só com energia positiva ou conversa da treta, o desempenho actual é um produto perfeitamente natural da forma de trabalho actual. Se aspiramos a um desempenho superior num futuro desejado, então, temos de mudar a realidade que gera o desempenho e criar a organização do futuro desejado, a única capaz de produzir os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural e sustentável. A mudança tem de passar por alterações nos recursos e infraestruturas (por exemplo, combinações de: melhorar comportamentos, melhorar competências, melhorar instalações, melhorar equipamentos e sistemas de informação, melhorar cultura organizacional, ...)

O que é preciso mudar?
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A maioria das organizações recorre a brainstormings ou a entrevistas aos gestores, para enumerar as potenciais iniciativas. Pessoalmente, prefiro recorrer à Teoria das Restrições! (pormenores aqui, aqui, aqui e ainda aqui)
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Adiante!
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Dada a forma como interpreto o mapa da estratégia, só equaciono iniciativas que afectem directamente as perspectivas de recursos e infraestruturas e a perspectiva dos processos internos. As alterações promovidas por essas iniciativas vão, esperamos nós, desencadear o dominó de causa-efeito, que resultarão nas consequências desejadas medidas nas perspectivas de clientes e financeira. 
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Por exemplo, podemos colocar um objectivo estratégico na perspectiva financeira para medir a redução do custos. No entanto, onde é que temos de actuar para reduzir os custos?
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A IPSS propõe-se actuar junto dos fornecedores, para reduzir os FSE. É uma negociação pontual ou uma alteração dos processos de negociação? Se é um evento pontual estamos a falar de uma iniciativa e não de um objectivo estratégico. Se queremos passar a negociar melhor de uma forma consistente, então, temos de mudar de actuação, temos de mudar no processo de compra, e/ou no processo de selecção de fornecedores, e/ou nas competências dos trabalhadores que negoceiam.
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É por isto que não sou adepto de iniciativas nas perspectivas de clientes e financeiras.
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Ainda voltaremos a uma parte final sobre a apresentação das iniciativas.
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Continua.

Constância de propósito

"“The most important guideline for a president is to never embark on a new strategic direction as a result of one specific opportunity, no matter how unique and promising the opportunity may seem. Opportunities come and go. Allowing opportunities to impact strategy ensures that the outcome will be a zigzagging strategy. And rest assured that sooner or later the company will zigzag itself into a brick wall.” Henry leaned forward to gently pat Caroline’s hand. “This is the most important lesson I can teach you. You must learn to control your instincts. Don’t be distracted by golden opportunities; too often they turn out to be gilded traps.”"

Também uma razão para o uso que faço das palas como metáfora para a adopção de uma estratégia.

Trechos retirados de "Isn’t It Obvious?" de Eliyahu M. Goldratt