Europe, aka red tape paradise (parte II)

Li na diagonal este "World Development Report 2024 - THE MIDDLE-INCOME TRAP" e fiquei logo com a ideia de que aquilo que se escreve para os "middle-income countries" também se pode aplicar à Europa quando se faz a comparação da evolução da produtividade na Europa e nos Estado Unidos. Quando escrevi na Parte I a referência à destruição criativa ainda não visto este relatório.

A destruição criativa desempenha um papel crucial no aumento da produtividade, como enfatizado no World Development Report 2024. O relatório destaca que as forças da criação (inovação e entrada de novas empresas) e da destruição (o desaparecimento de empresas e tecnologias obsoletas) são motores essenciais do crescimento económico e da melhoria da produtividade. A teoria schumpeteriana, que sustenta esta ideia, defende que o avanço tecnológico contínuo e a concorrência entre novos participantes e incumbentes empurram a economia para mais perto da fronteira tecnológica.

Por exemplo, os novos players introduzem inovações, frequentemente substituindo incumbentes, o que leva a um aumento global da produtividade ao fomentar a concorrência. Curiosamente, os incumbentes também podem contribuir para a destruição criativa ao actualizar as suas próprias tecnologias e processos, melhorando a produtividade sem necessariamente serem eliminados. Esta dupla contribuição, tanto de novos players como de incumbentes, é fundamental para manter um ambiente económico dinâmico e competitivo.

Agora, a parte irónica: os países enfrentam desafios para tirar pleno partido da destruição criativa. Porquê? Porque as forças da "preservação" – leia-se, os incumbentes bem instalados e as barreiras regulamentares – geralmente sufocam os benefícios da destruição criativa. E aqui é que entra o verdadeiro golpe de mestre dos governos, que dizem estar a ajudar a economia. Subsidiam os incumbentes, aquelas empresas que já estão há séculos no mercado e que supostamente são os "pilares" da economia. Quem não recorda a treta dos campeões nacionais. Mas o que estão realmente a fazer? Promovem a estagnação e, claro, o empobrecimento. Ajudam a manter vivas empresas ineficientes, enquanto bloqueiam novas ideias e inovações que poderiam dinamizar o mercado. No fundo, medidas que reduzam as barreiras de entrada, fomentem a concorrência e permitam que as empresas ineficientes falhem são a verdadeira chave para desbloquear os ganhos de produtividade, mas parece que isso não faz parte da agenda​.

São anos a escrever aqui:

• "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos" (2019)
• Deixem as empresas morrer! (Dezembro de 2018)
• Gabiche (Dezembro de 2018)

"being in control of your own destiny”

Na passada segunda-feira, durante uma viagem de camioneta tive a oportunidade de ler um artigo da revista MIT Technology Review intitulado "Why are products for older people so ugly?", embora na revista o título que sobressai é "80 - Year - Olds Exo-Skeletons?"

Vou, mais uma vez fazer a ligação aos exoesqueletos. No entanto, primeiro outros recortes:

"He says one of the biggest mistakes designers make is to assume that around the age of 60 people lose interest in aesthetics and design. This can have dire consequences for products meant to help people with their health. No one wants to stick a golf-ball-size hearing aid the color of chewed gum in their ear, any more than they want to wear a T-shirt that reads “SENIOR CITIZEN.” [Moi ici: Como não recuar a 2007 e a Charles Schewe e às tatuadas de 2010 em "Outra profecia fácil, prisioneiros da inércia"]
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“a lot of the technology that older people are interested in has to be something that they find easy to use, that’s affordable and compelling.”
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Engaging older people in designing for older people “is a good thing,” says Smith. “Because younger people do tend to have this picture of designing things that are functional for older people, but not really understanding what makes them happy.” Presented with products that are “brown, beige, and boring,” many older people will forgo convenience for dignity.
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Hazel McCallion, former mayor of Mississauga, Ontario, was 98 when Revera, one of Canada’s largest providers of assisted living, hired her as its chief elder officer in 2015.
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But progress is incremental, perhaps because aging still gives people the heebie-jeebies.
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“Unfortunately, the first thing you hear when you say ‘Well, so much of the population is aging, they’re living older’—people will say, ‘Oh my God! What are we going to do about this problem?!’” says Smith. “And you know, if you back off a step, you realize this is, like, one of the great accomplishments in human history.” [Moi ici: O que é que a sua empresa pode fazer se em vez de lhe chamar um problema, chamar-lhe uma oportunidade. Uma genuína oportunidade! Como não recordar "Não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece!"]
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She says she dreams of exoskeletons that will improve mobility, and cars that come on their own when you call, but for her, Longevity Explorers isn’t just about better products—it’s about better relationships. Receiving advice from, and commiserating with, her peers is a major draw.
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It’s no secret that older adults like Davis can be a boon for companies—but people I spoke to for this story told me that although businesses are eager to sell them things, they’re slow to include them in the design process."

Sobre os exoesqueletos:

• Conseguem imaginar os job-to-be-done? (Fevereiro de 2015)
• No caminho da "magia" (Março de 2015)
• Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código (Abril de 2016)
• Um exemplo de miopia na vida real (Setembro de 2016)
• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz (Março de 2017)
• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz  (Julho de 2018)
• Ver para lá do que se conhece (Novembro de 2018) 
• Ver para lá do que se conhece (parte II) (Agosto de 2019) 

Ver para lá do que se conhece (parte II)

Na parte I escrevi:

"E se é possível com um exoesqueleto... não há limites.
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Um tema que sigo há anos e que associo à incapacidade das empresas incumbentes verem para lá do que conhecem:"

Até que ponto estes anúncios no FB,  são o começo de uma revolução na democratização do uso de exoesqueletos?

"Conluiarem-se com os governos para criarem barreiras à entrada"

Em "Salário mínimo - what else?" (Setembro de 2017) escrevi:

"Quando um mercado está comoditizado, quando há um excesso de oferta face à procura, qual é a primeira regra que os incumbentes poderosos seguem?
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Conluiarem-se com os governos para criarem barreiras à entrada ou à permanência dos concorrentes mais pequenos. Em vez de comprarem esses concorrentes, em vez de subirem na escala de valor, em vez de melhorarem face a esses concorrentes, em vez de seduzirem melhor os clientes..."

Ontem apanhei isto no Twitter:

Não pode aspirar

Conseguem recordar aqueles empresários sempre com o credo na boca a pedir mais um apoio, mais uma barreira à concorrência, mais um ajuste directo, para evitar a bancarrota?

Conseguem recordar os políticos adeptos do cronyismo sempre prontos para uma ajuda pedo-mafiosa a empresas em dificuldades?

Comparem com a realidade dos números:

""Amazon will go bankrupt," he continued. If you look at large companies, their lifespans tend to be 30-plus years, not a hundred-plus years."
...
The average US public company is dying younger than ever, around age 30,
...
Another startling statistic: Reeves says 32% of companies won't exist 5 years from now, whether they're acquired or they flat-out fail."

Já agora recordar outros números de 2008:

 E

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years"

Uma sociedade que deseja e valoriza o apoio extra-mercado a entidades que operam no mercado não pode aspirar a tirar o maior partido das vantagens do mercado.

Ver para lá do que se conhece

A propósito de "Implante no cérebro permitiu usar 'tablets' com o pensamento", se é possível com um tablet é possível com um exoesqueleto. E se é possível com um exoesqueleto... não há limites.

Um tema que sigo há anos e que associo à incapacidade das empresas incumbentes verem para lá do que conhecem:

• Conseguem imaginar os job-to-be-done? (Fevereiro de 2015)
• No caminho da "magia" (Março de 2015)
• Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código (Abril de 2016)
• Um exemplo de miopia na vida real (Setembro de 2016)

Será que a sua empresa comete o mesmo tipo de erro, está tão dedicada à melhoria incremental que não vê um universo novo que se abre?

Quantas?

Hoje ao ler a newsletter the Maria Popova encontrei:

"“Relationship is the fundamental truth of this world of appearance,” the Indian poet and philosopher Rabindranath Tagore — the first non-European to win the Nobel Prize — wrote in contemplating human nature and the interdependence of existence. Relationship is what makes a forest a forest and an ocean an ocean. [Moi ici: Profundo] To meet the world on its own terms and respect the reality of another as an expression of that world as fundamental and inalienable as your own reality is an art immensely rewarding yet immensely difficult — especially in an era when we have ceased to meet one another as whole persons and instead collide as fragments."

Isto de certa forma pode ser relacionado com o paradoxo em que me vou ensarilhando ao longo da minha progressão como humano, ao longo dos anos sobre este planeta.

Por um lado, tomo-me como um libertário. Alguém que defende o direito de cada um decidir da sua vida sem a intromissão de mais alguém, pessoa ou organização. O EU! Por outro, percebo cada vez mais o quanto a racionalidade é uma ilusão, percebo o quanto podemos ser iludidos por acreditarmos que o mundo que vemos é o mundo real, percebo o quanto podemos ser enganados e acreditarmos que somos capazes de estar atento ás mudanças que ocorrem nesse mesmo mundo e detectá-las a todas, quer na direcção, quer no sentido, quer na intensidade. Por isso, sou insultado pelos libertários mais novos quando assumo que entendo cada vez melhor a importância da tradição, a importância da comunidade. Os nossos antepassados viveram os mesmos problemas que nós e a tradição que nos deixaram não está imune a falhas, até porque a realidade muda, mas é uma ajuda de quem foi testando milhares, milhões de vezes e chegou a algumas fórmulas que resultaram.

Deixemos o lado humano, o lado pessoal, e miremos as empresas.

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, também pode ser levado a pensar que só lhe basta fazer o que gosta, ou o que sempre resultou com a família. Depois, temos a procissão de choradinho habitual nos media deste país:

• sempre produzi batatas e agora não pagam os custos;
• sempre criei gado e agora não pagam os custos;
• sempre vendi roupa nesta loja e agora não suporto os custos;
• sempre fabriquei sapatos e agora não tenho encomendas que me suportem os custos;
• ....

Deste discurso para o encontrar de um culpado e considerá-lo como responsável pelos males que nos ocorrem é um pequeno tiro.

• a culpa é dos supermercados da distribuição grande;
• a culpa é dos espanhóis, ou chineses, ou alemães, ou ...;
• a culpa é dos centros comercias;
• a culpa é do comércio electrónico;
• a culpa é do governo;
• a culpa é dos consumidores; 

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, deve olhar para o ecossistema onde estará/está inserido e perguntar-se se estará/está numa posição sustentável no médio-prazo.

Por exemplo, ao olhar para o ecossistema:

É possível perceber que são organizações com estruturas diferentes. Não podem, não devem correr atrás do mesmo tipo de clientes (por acaso não gosto nada daquele market share ali no meio, não têm nada que andar a tentar roubar os clientes que o outro pode servir com vantagem, isso só os vai desfocar do que podem fazer muito bem)

O problema agrava-se quando um novo actor, ou um actor já existente, mas que resolve mudar de papel, entra no ecossistema e os incumbentes, pequenos e/ou grandes, não notam, não se apercebem ou não dão importância. E essa entrada começa a mudar o ecossistema e os sapos incumbentes acham aquela água morna uma maravilha e nada fazem. Até ao dia em que a não mudança torna tudo desagradável.

Ainda há os que percebem o filme do que vai acontecer, mas não conseguem desligar-se emocionalmente dos custos afundados... dói mais o que se vai perder do que a estimativa de que se possa vir a ganhar com uma abordagem alternativa.

Quantas empresas páram para reflectir sobre o ecossistema onde estão inseridas e sobre a sustentabilidade da estratégia que seguem no médio-prazo?

Imagem retirada de "From Strategy to Business Models and to Tactics"

...
Um parêntesis por causa de Jordan Peterson e "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos". Depois da expulsão do paraíso, porque descobrimos que éramos mortais, porque descobrimos que havia uma coisa chamada futuro tivemos de começar a trabalhar. Trabalhar gera frutos que podem ser consumidos de imediato, ou podemos atrasar a gratificação e investir alguns desses frutos em buca de um futuro melhor. Ora uns investem muito, outros investem menos, outros não investem nada. Assim, quando o futuro chega, uns têm mais retorno, outros menos e outros nenhum. Nessa altura cresce a inveja e Caim mata Abel.

Acho sintomático que @s polític@s que se alimentam da inveja andem tão aliad@s às políticas@s que se alimentam da desvalorização do atraso na gratificação.

Derrubar/baixar barreiras à entrada

Ontem li "En Bretagne, une personne sur trois est surqualifiée pour son job" e foi um festival de pensamentos que emergiram... lembrei-me da caridade, metáfora para os que acreditam que é uma questão de oferta e não de procura.

Lembrei-me da previsão que faço acerca de Mongo e da ascensão/regresso dos artesãos. Lembrei-me que quanto mais as pessoas têm formação menos predispostas estão para empreender. E os artesãos do futuro serão, muitas vezes, gente com formação superior mas capazes de serem fazedores e artistas  que interagem com tribos com as quais reforçam laços e co-criam valor.

Lembrei-me das barreiras fiscais que os Estados conluiados com os incumbentes ergueram, mantêm e até reforçam, para reduzir a probabilidade de gente com ideias fora da caixa aparecer e disrupcionar o status-quo.

É preciso derrubar/baixar as barreiras para que mentes livres de modelos mentais do passado arrisquem com mais frequência na criação de experiências de co-criação mais poderosas e que requeiram naturalmente e possam suportar gente com mais formação.

"the opposite of both efficiency and standardization"

"Measuring the value of your organization is all done by the metrics that are employed to do so. [Moi ici: Mais uma razão para o balanced scorecard, para medir o que deve ser mesmo medido] And dependent on in which era the company finds itself it will measure its value and worth differently.
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And so this is what happens in an incumbent organization:
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They understand that they are loosing control over their customers and they try to go out and accommodate them — but everything in the DNA/OS/bloodstream of the organization is measuring increased customer activity as the opposite of both efficiency and standardization — and therefore any initiative becomes a costly mistake.
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And nothing in the organization’s metrics is saying that it needs to rethink its world view in order for it to understand and be able to deliver on the customer orientation that it needs."

As organizações incumbentes já só pensam na eficiência e padronização quando, num mundo em evolução acelerada, o que é preciso é relação e interacção.

Trecho retirado de "Why are Customer Oriented Organizations Failing — They Are Using the Wrong Era of Metrics"

Para reflexão

Para um país com taxas de crescimento do PIB raquíticas desde há muitos anos "Attack of the zombie firms" dá que pensar:

"WHY has economic growth been so sluggish in the developed world?
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a higher share of industry capital sunk in zombie firms tends to crowd out the growth—measured in terms of investment and employment—of the typical non-zombie firm.
...
Zombie firms could drag down productivity in three ways. First, just by being inefficient, they drag down the productivity average for the whole economy. Second, they may crowd out investment by non-zombie firms. And third they may prevent efficient resource allocation by preventing more efficient firms from gaining market share.
...
In a sense, the zombie firm phenomenon mirrors the European labour-market problem. Well-intentioned reforms designed to protect workers' rights create a two-tier market; well-paid insiders and unemployed outsiders, with firms reluctant to hire the latter because of the costs of getting rid of them. The developed world may have created an inflexible business market.
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That makes the sudden enthusiasm for "industrial policy" on both sides of the Atlantic all the more worrying. Governments tend to back existing firms, since they have the power to lobby; small start-ups don't get a hearing. But protecting the interests of corporate insiders may, in the long run, make the whole economy as sluggish as one of the walking dead."

Dúvidas

"Christensen introduced his theory of disruption, which explains how established, successful companies leave themselves vulnerable to competition from upstarts by abandoning the lower end of the market. Transistor radios, for example, were sold cheaply to teenagers and eventually overtook the expensive, high-quality vacuum-tube radios that once dominated the market. A more recent example might be AirBnb’s assault on the hotel industry."

Este exemplo da AirBnb deixa-me dúvidas...
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Por certo, alguns clientes da AirBnb eram clientes overserved pela indústria hoteleira tradicional. No entanto, sem Airnb talvez a maioria dos seus clientes nunca pudesse fazer a experiência turística de todo. Ou seja, tal como os ginásios low-cost, talvez a entrada destes players acabe por fazer crescer o mercado para todos, mesmo para os incumbentes.

Trecho retirado de "Innovation guru Clayton Christensen’s new theory is meant to protect you from disruption"

Underserved ou overserved?

A propósito de "Subir na escala de valor" e destes comentários:

"[Moi ici: Outra vez a disrupção? Agora a servir os underserved, ou os overserved? Talvez esta categorização aqui não funcione tão facilmente] "Consumers are embracing gadgets that do one thing well," said Hiromi Yamaguchi, an analyst at Euromonitor in Tokyo. "Larger appliance makers are selling products with too many functions, and not a lot of people use them."[Moi ici: "too many functions" parece significar overserved. No entanto, a substituição é não por um produto inferior que faz bem uma coisa, mas por um produto superior que faz bem uma coisa, e isso é "underserved"]"

Um artigo bem interessante, "Diagnosing Dislocation":

"Imagine that you run a large company, prominent in its industry, with a loyal customer base and strong profit margins. Suddenly, a new product comes along that threatens your existence.
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new products and services can enter your market from other directions, each distinct in terms of how, where, and when it affects your business. These are market dislocations — radical breakaways from the existing market that occur when a company introduces a business model or a product that sits apart from those of competitors.
...
Then, of course, there are bottom-up dislocations, or disruptions.
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incumbents need to recognize the distinctions among the various types of dislocations they may face. Disruptors typically first go after nonusers or the least profitable low-end customers. Only later do the disruptors start capturing an incumbent’s core customers.
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New entrants coming from the side or from the top, meanwhile, go after an incumbent’s core customers right away — thus presenting a more immediate threat."

E porque não somos plankton (parte VII)

E porque não somos plankton (parte VI)

"Understanding why Dollar Shave Club was cheap means understanding why its blades are cheap, and understanding that means understanding just how precarious the position of P&G specifically and incumbents generally are in the emerging Internet economy.
...
For their part, Unilever is fortunate they don’t have a shaving business to protect, because being an incumbent is going to increasingly be the worst place to be. Dollar Shave Club’s motto may be “Shave Money Shave Time,” but just how many shareholders and policy makers are prepared for the shaving of value that this acquisition suggests is coming sooner rather than later?"

Uma conclusão que espelha uma reflexão feita neste blogue há muitos anos. Mongo não é um lugar bom para os gigantes, Mongo não é um bom lugar para os incumbentes. Incumbentes rimam bem com mass-market e mal com tribos aguerridas.
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Só em 2016, escrevemos:

• Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte III)
• Decididamente Mongo não é para gigantes
• Acerca do futuro dos gigantes
• Mongo é uma espécie de final Cretáceo para os gigantes
• Acerca de Mongo
• Isto é poesia para quem acredita na vantagem de Mongo para as PME

Qual o perigo para a Unilever? Recordar "Quando Golias compra um David"

Trechos retirados de "Dollar Shave Club and The Disruption of Everything"

Não será porque ...

"If you look at what’s happened in big cities around the U.S. in recent years, it’s easy to think we’re living in Startup Nation. Thanks to the plummeting cost and increased availability of digital tools, as well as greater access to early-stage funding, we’ve seen what the Economist has called a “Cambrian moment,” with digital startups “bubbling up in an astonishing variety of services and products.”
...
Meanwhile, though, a host of economic researchers have been telling a much bleaker story: American entrepreneurship is actually on the decline, and has been for decades.
...
According to the Commerce Department, the number of new businesses started by Americans has fallen sharply since 2000, and so too has the percentage of American workers working for companies that are less than a year old.
...
So has America lost its appetite for risk? Not really. It is true that the number of new businesses has fallen, but much of that decline has been concentrated in what economists call “subsistence” businesses. These are businesses whose founders have no interest in creating a big company.
...
A small percentage of new businesses, though, are different: from the start, their ambition is to become big. These businesses are run by “transformational” entrepreneurs
...
While Stern and Guzman show that high-growth firms are being formed as actively as ever, they also find that these companies are not succeeding as often as such companies once did. As the researchers put it, “Even as the number of new ideas and potential for innovation is increasing, there seems to be a reduction in the ability of companies to scale in a meaningful and systematic way.” As many seeds as ever are being planted. But fewer trees are growing to the sky.
...
Stern and Guzman are agnostic about why this is happening. But one obvious answer suggests itself: the increased power of established incumbents. We may think that we have been living in a business world in which incumbents are always on the verge of being toppled and competitive advantage is more fragile than ever."

Há dias, num dos episódios da série "Endeavour" no canal Fox Crime, um autista era excepcional a desenhar, a pintar, algo que tinha vista uma só vez. No final do episódio, num raro momento de exteriorização o autista confessava: "quem me dera saber criar, ser inovador" (e não um copiador, um recitador da realidade). Lembrei-me logo de algo que li em Gigerenzer "the art of focusing on what’s important and ignoring the rest", acerca de um russo que conseguia citar de memória o conteúdo da página 237 de um livro mas era incapaz de dizer o que queria dizer o que tinha acabado de citar.
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Fico sempre a pensar nestes casos quando leio trechos como os que retirei de "Why Startups Are Struggling". Sigam-me por favor:

1. American entrepreneurship is actually on the decline, and has been for decades.
2. but much of that decline has been concentrated in what economists call “subsistence” businesses. These are businesses whose founders have no interest in creating a big company.
3. A small percentage of new businesses, though, are different: from the start, their ambition is to become big.
4. high-growth firms are being formed as actively as ever, they also find that these companies are not succeeding as often as such companies once did.

Não será porque há mais startups do mesmo tipo a tentar seduzir o mesmo número limitado de potenciais clientes?

Não será porque a realidade acelerou?

Custa-me a crer que sejam os incumbentes.

Inovação versus incumbação

"A colleague recently minted a new word by accident — incumbation”. It won’t catch on but its fleeting appearance made me wonder what such a term, if it existed, might define: the opposite of innovation.
As grimy layers of admin accrete on the original bright ideals of their founders, incumbent companies become prone to inertia and what Gary Hamel, the management thinker, has called “bureausclerosis”. Such complacency is bad. But some of the methods that established companies use to protect themselves are worse.
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Recumbent incumbents are almost always doomed. The good news is that technology and transparency have already cut away at the distribution and information monopolies that used to shelter large, lazy companies. The bad news is that survivors will continue to use foul means as well as fair to protect themselves. Their misguided attempts at self-preservation can hobble the advance of more original, more innovative competitors."

Como não recordar "Abraçar a mudança" ou "Engaging emergence".
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Como não recordar o tempo perdido, a largura de banda da atenção ocupada com tantos recursos desviados para defender o passado nos têxteis:

• Já tenho dado para este peditório ao longo dos anos neste blogue (Maio de 2011)
• "Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?" (Março de 2013)
• O tempo que se terá perdido... (Julho de 2014)

Trechos retirados de "Incumbents, dark arts and the opposite of innovation"

Quando é que a sua empresa vai começar a brincar?

"Since the first rankings of the Fortune 500 was published in 1955, a whopping 89% of the list has turned over. That’s astonishing: in less than one lifetime, the dominant players in the global economy have almost completely changed.
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It is hard to think of an industry that is not under attack. Media, retail, life sciences, healthcare, transportation, hospitality and agriculture are all under siege by new products that blur the boundaries of the physical and virtual. And these new digital experiences are inspiring customers to put major pressure on established analog peers.
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Most traditional players are not prepared to answer these calls. Slowed by heavy regulation, years of codified processes and aging technology, incumbents are burdened to the point where it is nearly impossible to move quickly enough against an unencumbered challenger.
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This is the Industrialist’s Dilemma: the systems, management and assets that led to success in the industrial era are holding incumbents back today, in some cases fatally.
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So what can the established players do?
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Out of fear, or denial, most will choose to sit back and wait until the shift is so profound that their moves become as limited as the taxi industry’s are today.
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Most incumbents outside of the technology world (and many within it) are not prepared for this kind of future, and every day that goes by reduces their ability to adapt in time.
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The future is going to look very different; the only question is how the Industrialists will respond."

Quando é que a sua empresa vai começar a "brincar" com o "é meter código nisso"?
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Só brincando, se ganha o conhecimento e a experiência que permite criar o novo.
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Trechos retirados de "The Industrialist’s Dilemma".

O incumbente

O mundo muda e os incumbentes tentam defender o passado, "Associação de hotelaria pede regulação do aluguer de apartamentos". Em vez de perceber por que é que os clientes optam por outros prestadores do serviço, preferem proibir os clientes de poderem optar.
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O senhor Veiga é assíduo neste blogue "Luís Veiga: "O Governo foi longe demais na liberalização do sector do Turismo":

• Recordar "O poder das associações e nas associações"

Como não recordar a versão de Acimoglu acerca do descalabro do império comercial de Veneza... instituições extractivas.

Acerca do capitalismo de estado

"a queda do BES promoverá um reforço da concorrência no país, porque aquele banco era o representante icónico da economia "clientelar" e de Estado que vigorou em Portugal nas últimas décadas.
...
O que nós vivemos em Portugal durante muitos anos foi um capitalismo clientelar.
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Um capitalismo de estado?Um capitalismo de estado. E sabemos do que estamos a falar: em compadrios entre empresas e agentes do Estado, entre empresas públicas e empresas privadas que agora vêm ao de cima com todos estes escândalos.
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Foi um capitalismo antiliberal porque protege os que estão instalados. É o contrário do capitalismo porque destrói a força criadora e as novas oportunidades. O sistema que vivemos era esse capitalismo de Estado, e isso era muito mau.
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o Grupo Espírito Santo era o epítome do capitalismo de estado. Era muito destruidor da concorrência, de novas oportunidades, e não obstante os custos de curto prazo que possa ter, o que se está a passar com o Grupo Espírito Santo é mais importante do que todas as reformas que a troika tentou implementar em Portugal. Porque basicamente pode representar um grande reforço da concorrência, um grande tiro no porta-aviões do capitalismo de estado."

Trechos retirados de ""Queda do Grupo Espírito Santo é mais importante do que reformas da troika""

"o incumbente não se define e pensa que é só uma questão de preços"

A propósito de "Plano estratégico do novo CEO da PT Portugal aposta na redução de custos" (BTW, se eu fosse prestador de serviços para a PT, as empresas subcontratadas para fazer o serviço no terreno, preparava-me para mais um corte nos preços da empreitada), algo da minha leitura de sexta-feira passada do "Elevate" de Rich Horwath:

"It seems that the first place leaders turn to when a business model isn't working is to the cost component.
...
While cutting costs is a common reflexive response when a business is not generating sufficient profit,it may only provide short-term relief at the expense of long term growth."

Ainda esta semana, durante uma conversa inicial, para perceber o desafio de potencial cliente, fiz o "boneco" que se segue, depois de ter dito:

- Poupar não é o mesmo que ganhar!

Sim, OK, convém não desperdiçar, atenção aos custos. Contudo, qualquer "comeback" tem de ser feito com base na receita. Daí a curva de Stobachoff no cimo do desenho. Que tipos de clientes têm? Que tipo de serviços são mais rentáveis? Como fazem ou podem fazer a diferença?
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Julgo que no JdN desta sexta-feira vem um artigo que refere que a NOS está a ganhar os clientes empresariais grandes à PT... sempre a mesma história.
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Quando um challenger chega, como reage o incumbente líder?
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Vezes e vezes sem conta em n sectores de actividade, o challenger ou escolhe servir os underserved ou os overserved... o incumbente não se define e pensa que é só uma questão de preços.
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Continua.

Entretanto, o país incumbente move-se...

De acordo com o que li no Jornal de Notícias de hoje, peixeiras do mercado da Nazaré estão contra a abertura de uma peixaria no mercado, porque lhes rouba clientes.
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Entretanto o jornal informa que enquanto as peixeiras vendem o kg de sardinha a 8€, a peixaria vende a 4,5€.
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Entretanto, o país incumbente move-se "Não ao concessionamento de Lojas no ramo da peixaria no Mercado Municipal da Nazaré".
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Por que será que a produtividade em Portugal é cerca de metade da média dos países da OCDE?