O exemplo da Victorinox

Há uma frase mágica de Stephen Covey que guardo comigo:

"Não é o que nos acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece"

Há um outro autor, desconhecido(?), que tenho a sorte de conhecer, "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Gonzales dá o exemplo do avião que se despenha na selva amazónica profunda e, os sobreviventes dividem-se entre uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre.

O que aprendi com Gonzales é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade. Um pouco como o herói no modelo inicial de Joseph Campbell que deu origem à Jornada do Herói:

O herói acidental vive no mundo ordinário, e um evento convida-o/atira-o para a aventura...

Na vida das pessoas, das empresas e dos países, existem os fragislistas e os antifragilistas, os que têm o locus de controlo no exterior e os que têm o locus de controlo no interior. Há os que acreditam no alinhamento futuro dos planetas e os que sabem que não é se, é quando, sempre haverá tempos maus, tempos difíceis. Um mundo saudável não cresce sempre, sempre tem o seu Ragnarök, que vem podar os exagerados, os exuberantes, e premiar os mais preparados, para iniciar um novo nível do jogo.

Os que têm o locus de controlo no exterior pedem ajuda aos governos, culpam os chineses, ou os alemães, ou o Trump. Viveram e governaram como se a tempestade não estivesse no horizonte das possibilidades. Comportam-se como as salamandras no meio da tempestade. Quando a tempestade chega, porque ela sempre acaba por chegar, a culpa é sempre dos outros, quer dos Passos, quer das Merkl desta vida.

Os que têm o locus de controlo no interior sabem que a responsabilidade é sua, e comportam-se como os espalhadores de bosta, não são donos da coisa, apenas a gerem para passar à geração seguinte. E procuram não perder graus de liberdade para a tomada de decisão, algo que acontece quando perdemos a autonomia financeira ou a autonomia estratégica.

"Victorinox, the Swiss company that made the Swiss Army knife famous, saw its business dramatically affected by the events of September 11. The ubiquitous corporate promotional item and standard gift for retirements, birthdays and graduations, in an instant, was banned from our hand luggage. Whereas most companies would take a defensive posture—fixating on the blow to their traditional model and how much it was going to cost them—Victorinox took the offense. They embraced the surprise as an opportunity rather than a threat—a characteristic move of an infinite-minded player. Rather than employing extreme cost cutting and laying off their workforce, the leaders of Victorinox came up with innovative ways to save jobs (they made no layoffs at all), increased investment in new product development and inspired their people to imagine how they could leverage their brand into new markets.
In good times, Victorinox built up reserves of cash, knowing that at some point there would be more difficult times. As CEO Carl Elsener says, “When you look at the history of world economics, it was always like this. Always! And in the future, it will always be like this. It will never go only up. It will never go only down. It will go up and down and up and down. . . . We do not think in quarters,” he says. “We think in generations.” This kind of infinite thinking put Victorinox in a position where they were both philosophically and financially ready to face what for another company might have been a fatal crisis. And the result was astonishing. Victorinox is now a different and even stronger company than it was before September 11. Knives used to account for 95 percent of the company’s total sales (Swiss Army knives alone accounted for 80 percent). Today, Swiss Army knives account for only 35 percent of total revenue, but sales of travel gear, watches and fragrances have helped Victorinox nearly double its revenues compared to the days before September 11. Victorinox is not a stable company, it is a resilient one.
The benefits of playing with an infinite mindset are clear and multifaceted."

Trecho retirado de "The Infinite Game" de Simon Sinek.

"A bad decision feels good in the short run"

Ainda ontem escrevi sobre "o job to be done das religiões neste mundo" e agora, ao escrever isto, consigo recuar a Maio de 2017 e ao "Abençoado cheiro a bosta", tudo por causa deste trecho:

"Our job as leaders (and we all are, in our own way) is to elevate the long run on behalf of those we care about, regardless how hard the marketing and tribal noise around us encourages to fall prey to instant comfort."

Gente a sério está neste patamar:

"A bad decision isn't only bad because we're uninformed or dumb. It can be bad because we are swayed by short-term comfort and ignore long-term implications. A bad decision feels good in the short run, the heartfelt decision of someone who means well. But there's a gap when we get to the long run."

Trechos retirados de "When time catches up"

Curiosidade do dia

Hoje ao final da tarde, ao chegar a Estarreja, resolvi entrar pelo lado este, pela freguesia de Santo Amaro, a estrada é apertada e convida a condução mais lenta.
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Diminuí a velocidade e baixei o vidro do carro.
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Então, fui invadido pela experiência de viver no campo... o cheiro da abençoada bosta veio confortar-me.
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Maio! Claro que estamos em Maio e Maio é o mês do cheiro a bosta.
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Como não recordar este postal de Maio de 2010 "Abençoada bosta"

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte I)

Trabalho. Trabalho? Muito mais do que trabalho, talvez missão!
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Sim, missão para duas ou três gerações seguidas. Uma missão nobre, uma missão ao estilo dos lavradores que em Maio espalham bosta nos campos, sempre a pensar num presente que tem de ser a base para um futuro melhor de quem vem a seguir... esse é que devia ser o verdadeiro contrato solidário intergeracional, deixar aos que vêm um mundo melhor, não um fardo maior.
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Uma missão em que, apostando na concorrência imperfeita, a um ritmo próprio, seguindo uma estratégia de trajectória, apostamos na subida na escala de valor e fazemos da Itália o nosso alvo. Ou seja, replicar a estratégia do sector do calçado para outros sectores como a agricultura, o vinho, o vestuário e a moda, o mobiliário, a cerâmica.
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O Miguel Barbot fez-me uma surpresa ontem, ao deixar-me na caixa do correio este texto "‘Made in Portugal’ is on the Rise".
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Continua.

Curiosidade do dia

Sabem o que é isto?

Não se assustem!

Não fiquem assustados com coisas como esta "Why Family Businesses Come Roaring out of Recessions":

"The family business is still widely regarded as an ineffective organizational form, especially in the US, even though recent evidence challenges this perception.  Some studies have shown that during periods of economic growth, family-managed companies in the US actually perform better than professionally managed businesses. [Moi ici: Artigo contém as hiperligações para os estudos que defendem cada uma das versões]
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However, a rising tide lifts all boats; it’s the ebbing tide that reveals the truth.  Just how do family businesses perform during recessions, when only the strong survive?
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To answer that question, we compared the performance of 148 publicly listed family-owned companies between 2000 and 2009 with that of 127 non-family businesses using Standard & Poor’s Compustat database.  Of course, the National Bureau of Economic Research classified two (2001 and 2008) of those 10 years as recession years.
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We found that family businesses handily outperformed non-family companies during both the 2001 and 2008 recessions in terms of a key metric, Tobin’s q."

 Reler o último parágrafo deste postal de Julho de 2012, "Acerca dos vinhos do Douro", depois, enquadrar:

"1. Family-owned businesses did not hold back on new product launches during the recessions.
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2. Family businesses maintained almost the same levels of ad-spend during the recession years as they did during normal times, helping them do better than the professionally managed companies, which reduced ad-spend when the times got tough.
...
3. Family businesses maintained their emphasis on corporate social responsibility regardless of the state of the economy."

Lembram-se da gente que espalha bosta nos campos?

"Family businesses’ proactive actions and long-term perspective during recessions are driven partly by a unique concern for future generations and an emphasis on preserving the family name,"

Vantagem de viver no campo

Nesta altura do ano, somos animados por uma mensagem de esperança, anónima, real e libertária

People with skin in the game

Segunda-feira, 27 de Maio, 19h30

Terça-feira, 28 de Maio, 19h30

A bosta e, depois, o lavrar da terra, é sempre um sinal reconfortante.

A bosta académica!

O final de Abril trouxe-me o aroma da erva cortada nos campos que irão dar lugar à sementeira de milho daqui a poucas semanas.
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O início de Maio traz-me o característico e mágico aroma a bosta que me dá esperança no futuro:

"Abençoado cheiro a bosta"

(Imagem de ontem, por volta das 19h30)

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Contudo, o mês de Maio, este ano, trouxe-me outra bosta: a bosta académica! 
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Ontem, por volta das 14h, à porta de uma empresa, para fazer horas até à entrada, peguei no JdN.
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Como é meu costume, comecei a leitura do fim para o princípio. Então, na antepenúltima página encontro um artigo digno dos Gatos Fedorentos ou do Inimigo Público: "Regime de despesa privada obrigatória é a solução" onde sublinhei esta pérola:

"Proponho que o Estado imponha temporariamente um regime de despesa privada obrigatória. Nesse regime os titulares de depósitos bancários dispõem, no máximo, de seis meses para gastar uma fracção do saldo na compra de bens e serviços em território nacional. Findo esse prazo, do montante ainda por gastar é transferida para o Tesouro a parte que corresponde à taxa média actual de IVA e de impostos específicos. Na prática, não há qualquer transferência porque não haverá nenhum montante por gastar ao fim de seis meses. Esta é uma solução equilibrada, dado que quanto maior é o saldo, maior é a responsabilidade e a capacidade de relançar a economia."

Lê-se isto e pensa-se logo nas diatribes de Nassim Taleb contra os académicos.
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É tão fácil a estes aprendizes de feiticeiro lançarem estas parvoíces...

Campeões escondidos versus campeões nacionais

Mão amiga (obrigado caro Pedro) fez-me chegar mais uma história de um Portugal anónimo, de um Portugal escondido, de um Portugal que não aparece nas primeiras páginas dos jornais ou das TVs, de um Portugal que arregaça as mangas e tenta construir um futuro em vez de estender as mãos para o peditório que a todos carrega.

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Conhecem a Fenabel?
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Eu também não sabia da sua existência. E de certa forma fico contente com isso, fico contente porque isso significa que há muitas mais, que todos os dias podem aparecer novas "fenabeles".

"O leitor imagine-se proprietário de uma empresa que decide ir a uma feira do setor em Shangai mostrar os seus produtos. Pense que, na mostra, tem 3000 expositores de uma dezena de países a ombrear consigo (Moi ici: Lembrei-me logo deste relato da feira de Milão). Convenhamos que, estando num evento de dimensão e importância grande como é (foi) o "Furniture China 2012", pelo menos um friozinho na barriga o há de apoquentar, quando chega a hora de saber se algum dos produtos que levou à feira entusiasmou o júri. Por mais confiante que esteja, é preciso contar com a fortíssima concorrência.
O leitor imagine agora que um dos seus produtos sai vencedor numa das categorias a concurso. O esforço de anos, as dificuldades quotidianas que foi obrigado a ultrapassar, as apostas que resultaram da estratégia definida, o trabalho dos seus colaboradores, tudo acaba de ser reconhecido. O prémio é recompensador, no mínimo. O prémio é a prova de que vale a pena lutar, desde que a alma não seja pequena."

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"Claro: o sucesso da empresa de Paredes (conhecida como "o alfaite de cadeiras do Mundo", por ter um serviço capaz de responder às necessidades específicas de cada cliente, como o alfaite faz com os fatos) não é fruto do acaso. É fruto da flexibilidade na produção proporcionada pelo know-how, pela tecnologia e pela organização. Quer dizer: é resultado de uma estratégia com cabeça, tronco e membros."

Nunca esquecer que enquanto as "fenabeles" lutam, sonham, queimam pestanas, têm acidentes, ganham prémios, dão emprego, co-criam valor, espalham bosta no terreno, os gurus de "Lesboa" pensam isto:

Os gurus de "Lesboa" adoram os campeões nacionais... oh wait 

Trechos retirados de "Notícias do bom Portugal"

Para reflexão profunda

Para reflexão profunda, aplica-se a muita gente, a muitas instituições, à política, a muitas realidades:

"If you are selling tomorrow, be very careful not to pitch people who are only interested in buying things that are about today. It's virtually impossible to sell financial planning or safety or the long-term impacts of the environment to a consumer or a voter who is relentlessly focused on what might be fun right now.
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Before a marketer or organization can sell something that works in the future, she must sell the market on the very notion that the future matters. The cultural schism is deep, and it's not clear that simple marketing techniques are going to do much to change it."

E se há uma tendência forte nas últimas décadas, no  nosso país e no resto do mundo, é a ascenção ao poder do curto-prazismo.
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Texto de Seth Godin "Truth and consequences"

Aprender a viver progressivamente independente dos bancos

Hoje, no Jornal de Negócios, em "É o investimento, estúpido!", Camilo Lourenço escreve sobre a dificuldade das empresas em obterem crédito:

"Em Portugal, um particular ou empresa que faça o mesmo bate com o nariz na porta. O banco não empresta ou, se o fizer, cobra juros proibitivos: há empresas viáveis que pagam taxas de 11% e particulares cujo crédito à habitação toca nos 7%."

Depois, mais à frente faz uma ressalva:

"É verdade que parte deste trambolhão era inevitável: Portugal estava demasiado "alavancado" e tinha forçosamente que reduzir a dependência do crédito. O problema é que o ajustamento está a prejudicar muitas empresas viáveis: algumas delas estão mesmo a fechar portas."

Entretanto, no The New York Times em "German Small Businesses Reflect Country's Strength" leio:

"In fact, the Germany economy sometimes resembles one big Mittelstand company: it is built for stability more than growth. Debt is bad, prudence a higher virtue than profit."

 Para mim, neto de agricultores que me ensinaram a fugir do endividamento como o diabo da cruz, esta linguagem das Mittelstand agrada-me.

"That characteristic often frustrates Germany’s neighbors, as well as some economists, who wish Germans would spend more to stimulate growth in the rest of the euro zone. But Germans argue that their approach has helped the country avoid downturns like those that have hit Spain and Italy and are threatening France. While Greece was racking up debt during the last decade, Mittelstand companies were resolutely cutting theirs, according to data from the Institute for Mittelstand Research in Bonn.

Quando falo de agricultores recordo-me logo do cheiro a bosta, de gente que está habituada a pensar no futuro não como uma linha recta, mas como um circulo. Por isso, sabem o valor e o significado das palavras do Eclesiastes (Ecli 3, 1-8). Sabem que se não forem eles a pagar as consequências dos seus actos daqui a 10 anos será alguém da família. Por isso:

“They want to increase their independence from banks and external financing,” said Christoph Lamsfuss, an economist at the institute. “They want to make sure that the next generation inherits a solid company. In the final analysis that is good for the German economy.”

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“My machines are paid for,” said Ms. Bollin-Flade. “I have no bank credit. That’s what sets the Mittelstand apart. You set aside something for bad times.”

Já agora, esta política:

"A few years ago, Ms. Bollin-Flade did something that may help explain why the German economy has been so resilient. She turned down orders from her biggest customer.
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Ms. Bollin-Flade was worried about becoming too dependent on any one source of revenue. So she and her husband and business partner, Bernd Flade, enforced a rule they still apply today: no customer may account for more than 10 percent of sales, even if that sometimes means turning away business.
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“If 20 percent of your sales fall away, that’s difficult,” Ms. Bollin-Flade said. “If 10 percent falls away it’s not nice, but it’s not dramatic.”
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In places like Silicon Valley or Shanghai, leaving money on the table like that would probably be enough to get an entrepreneur drummed out of the local chamber of commerce. But the risk aversion, and the preference for slow, steady growth rather than a quick euro, is typical of the Mittelstand."

E para acabar em beleza, algo que sintoniza bem a mensagem deste blogue:

"Bollin specializes in making parts to order and delivering them quickly — sometimes within hours, if need be. Customers will pay what they have to for a component that may be essential to keep a factory running, Ms. Bollin-Flade said. “The price is not the issue. Delivery time is the issue,” she said. “There aren’t too many companies that do what I do.”

Sim, eu sei, vão dizer que as nossas PMEs não são Mittelstand... mas isso não invalida que não aprendam a viver de forma progressivamente independente dos bancos. Basta recordar como era há 30 anos.

Tzadikim

À sua maneira os 36 Justos vão segurando as pontas deste país.
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Campos de Estarreja em Maio.

Não há acasos

Apesar da manipulação do valor do dólar face ao euro, impressionante este resultado:

"A Fly London, a marca portuguesa de calçado de maior projecção internacional, estima vender este ano pelo menos 100 mil pares de sapatos nos Estados Unidos (EUA). O volume previsto representa quase 15% da produção anual do grupo, que, no ano passado, atingiu 700 mil pares. No ano passado, as vendas para os EUA aumentaram 60% em relação a 2010."

Como se consegue?
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Primeiro, paciência, pensar a longo prazo:

"Depois de "mais de cinco anos a trabalhar o mercado norte-americano sem vender um par, finalmente esse esforço está a dar resultados", realça Fortunato Frederico, presidente da Kyaia, grupo que detém a marca Fly London e é, actualmente, o maior do sector português do calçado."

5 anos sem vender um par ... conseguem sentir o "abençoado cheiro a bosta"?
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Coerência, consistência, paciência, paciência, paciência, ... e, muita humildade:

"O gestor reconhece que o mercado norte-americano tem "das mulheres mais difíceis que conheci""

Não há acasos, muito trabalho de sapa, invisível,

"Para impulsionar as vendas aos retalhistas, a Fly London já agendou para este ano presença em 13 feiras sectoriais nos EUA. Os eventos de Nova Iorque e Las Vegas servirão para a marca nacional apresentar-se ao público norte-americano. No entanto, a dimensão daquele país e o seu elevado potencial para a marca levaram o grupo a apostar também na participação em ‘shows' regionais em Atlanta, São Francisco, Chicago, entre outras cidades."

E querem os governos fazer crer que o aumento das exportações se deve ao esforço dos governos...
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E a sua empresa?
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Pratica a consistência estratégica, ou prefere borboletear?

Locus de controlo no interior é a base do sucesso empresarial (parte II)

Costumo chamar a atenção para a importância do locus de controlo. E, sobretudo, para a sua localização:
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Qual a sua localização? Está no interior ou no exterior?
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Ainda há dias relacionei locus de controlo com o optimismo e com a capacidade de olhar mais para as oportunidades do que para as ameaças.
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Por outro lado, considero importante a visão de longo-prazo, como relatei acerca da bosta e das corridas de trás para a frente.
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Assim, como não apreciar esta reflexão:
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"In times of high uncertainty, we all have a natural tendency to magnify risk and discount reward.
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What's the consequence of this risk/reward bias? We dramatically shorten our time horizons.
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As we shorten our time horizons, we become prisoners of a zero sum mindset. If we only focus on the short-term, we must accept things as they are. There's a given set of economic value – it's a fixed amount. If we only have a fixed amount of economic value, then we start to focus on who will get what share of the pie. If you get a larger share, then by definition I'll get a smaller share. You win, I lose. If I win, well then you must lose.
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Creating new economic value takes time and requires a longer-term horizon. A positive sum view of the world, one where we can increase overall value by working together, only becomes viable if there's time. And time becomes much too uncertain when risk and return perceptions magnify risk and discount returns.
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Here’s the really bad part. This zero sum mindset folds back on our perception of risk and reward and the shortening of our time horizons. If there are only a fixed set of rewards, then we must move quickly to grab our share. We have no time to lose. Our time horizons become even shorter.
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But, there’s more. Zero sum mindsets naturally lead us to focus on threat, rather than opportunity. If there’s only a fixed set of resources and rewards, there’s limited upside. Our attention shifts to protecting what we already have, however little it might be. In a zero sum world, we are constantly vulnerable to the efforts of others to grab our share of the pie.
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Threat based narratives take root – enemies are gathering force and intent on destroying or appropriating what we have. We need to be vigilant and band together to protect our interests.
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Threat based narratives again have a pernicious effect – they reinforce our tendency to focus on the short-term. They lead us to further magnify risk and discount potential rewards. The threat is imminent – we must focus on protecting ourselves now from the enemies gathering force. We can't afford to be diverted by longer-term issues – the battle is here and now. If we don’t win today, we will have no tomorrow.
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Threat based narratives lead to a further consequence.They motivate us to seek out those who agree with us. We can't tolerate divergent views when we are under attack."
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O resto do texto pode ser encontrado aqui "Cognitive Biases in Times of Uncertainty"

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Há tempos aqui no blogue reflecti sobre quem devia estar à frente das associações sectoriais ... quem está habituado a olhar para a frente, para o novo. Quem está habituado a descobrir, a perseguir oportunidades em vez de defender o status-quo... quem vive narrativas de oportunidades e não quem vive narrativas de ameaças.

A doença brasileira

Ainda ontem elogiei a mudança de atitude na ATP - Associação Têxtil e Vestuário de Portugal com este postal "Começa a entranhar-se o locus de controlo interno no têxtil. Cool!!!".
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Há dias chamei a atenção para a doença brasileira com o postal "The Better You Understand Economics, the More You Realize that Money Isn’t All that Matters (parte II)"
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Primeiro, observar a versão da revista The Economist sobre a evolução do real face ao dólar:

Segundo, apreciar o discurso do todo-poderoso ministro brasileiro da Fazenda Guido Mantega em "Temos um problema no sector industrial”
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Reparem como o problema são os Outros, reparem como os Outros são maus, são traiçoeiros, e reparem como os brasileiros são vítimas inocentes que têm de ser defendidas pelo seu governo:
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"Sim, temos um problema que é o sector industrial. Mas o sector de ‘commodities' continua bem. Temos uma indústria automobilística com capacidade ociosa, electrónica também. Isso levou-nos a uma concorrência predatória. Até os americanos estão disputando nosso mercado: fazem uma política de desvalorização de moeda (Moi ici: Esta observação é desmentida pelo gráfico)  e vêm aqui. Vivemos uma concorrência desenfreada, do salve-se quem puder, com países muito agressivos indo atrás do ‘file mignon' que restou que são os nossos mercados. O mercado brasileiro cresce 10% ao ano, nos EUA o crescimento do consumo é de 1,5%. Aí todo mundo quer comer o pernil brasileiro e temos que nos defender dessa agressividade."
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"Temos de fazer defesa comercial. Por exemplo, o Brasil é um dos países que mais têm acções antidumping. Nós criamos uma lei contra a triangulação. Além disso, estamos tomando medidas para a guerra cambial que se intensificou. É nesse cenário que se insere a medida do IPI dos automóveis. O complexo automobilístico brasileiro é importante para a economia. Depois de passar por 2009 e 2010 muito bem, com a procura crescendo mais de 10%, em 2011 continua crescendo só que as importações crescem de forma desenfreada. Se toda expansão da procura se alimentar com importações, a indústria local vai estagnar."
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O salário mínimo português ronda os 485 € pagos 14 vezes por ano.
O salário mínimo no Estado de S. Paulo no ano passava rondava o equivalente a 275 € pagos 12 vezes por ano (se pesquisei bem).
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O ministro da Fazenda do Brasil, ao querer proteger a indústria local, retira-lhe a motivação para se aperfeiçoar e ser competitiva a nível internacional. Por exemplo, um fabricante de máquinas português que exporte para o Brasil tem de fazer frente a uma taxa alfandegária de 60%... isso impede a exportação? A maior parte das vezes sim! Isso protege as empresas brasileiras concorrentes? Claro que sim... só que essa protecção não é gratuita... a maior parte das empresas é como a vida. A vida não planeia, a vida responde e evolui perante restrições e desafios. Uma empresa protegida é uma empresa que não precisa de evoluir..
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Portugal, país de fronteiras abertas, apesar de dezenas de anos de governos com mentalidade socialista, por que as empresas não são protegidas, pelo menos as que não são dos amigos do poder, muitas fecharam após o choque chinês... mas com o tempo, aprenderam a dar a volta por cima:
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Ainda ontem escrevemos "Recordar Lawrence... nada está escrito (parte IX)" com os números mais recentes sobre o desempenho da indústria portuguesa, sobretudo o sector exportador.
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A transformação que a indústria brasileira precisa não tem de ser comandada pelo governo, seja ele qual for, tem de ser trabalho de cada empresa individual, com estratégia, com modelo de negócio, com know-how, ...
não há by-pass a essa etapa.
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O locus de controlo tem de estar no interior de cada empresa. O futuro de uma empresa é demasiado precioso para que o seu líder o coloque nas mão de um ministro que meses depois pode estar na praia a beber piñacoladas... o locus de controlo tem de estar no seu interior.

Não, a culpa não era de Sócrates!

Apesar do falhanço em toda a linha da abordagem:
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"Espanha! Espanha! Espanha!"
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Em vez de perceber o sistema que está por detrás dos resultados, fulaniza-se e conclui-se que falhou porque causa de Sócrates.
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Falta a esta gente um banho de humildade, humildade à Kepler, como aprendi com o mestre Carl Sagan. Continuam a acreditar no Grande Planeador, no Grande Geometra. Reparem na linguagem:
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"Primeiro-ministro deve dirigir processo de internacionalização da economia"
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Quando um trabalhador de uma empresa me fala sobre o seu futuro profissional digo sempre:
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O seu futuro é demasiado importante para ser colocado nas mãos do seu chefe, ou patrão. É que, por mais que ele genuinamente o valorize... a empresa pode ter de fechar. Por isso, não confie a sua formação a mais ninguém.
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Se digo isto a um trabalhador, acham que faz sentido um empresário que tem uma empresa pelo qual tem de responder, onde tem a sua vida (lembram-se da bosta), confiar o futuro da sua empresa a um temporário que findo o mandato, ou vai para o Pacífico beber piñacoladas ou para a Sorbonne aprender Filosofia?
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Depois, ainda há esta "Relatório propõe unificação da rede portuguesa no estrangeiro sob comando dos embaixadores", se não fosse trágico era cómico!
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Imaginem que o embaixador português-tipo tem o mesmo grau de conhecimentos económicos que os do embaixador luxemburguês em Lisboa que defendia que os portugueses eram mais produtivos no Luxemburgo por causa da saudade.
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Ainda bem que os empresários das PMEs são suficientemente cínicos para não levar os governos a sério.
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Nunca esquecer, a melhor coisa a fazer em Portugal, para se ir longe, é fazer o by-pass ao Estado ou ao país.
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A não ser, como me recorda sempre o José Silva, talvez seja um truque para apoiar as construtoras, bancos e afins.
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BTW, o tema do encontro deste clube, bottom-up, foi... a internacionalização e não precisaram de nenhum tótó para contarem histórias sobre como tinha ganho clientes malteses aos italianos, como tinham entrado na Líbia, como se divulgavam no Médio Oriente, como se trabalhava em Moçambique, como se vendia para o Canadá, ...
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Nunca mais aprendem, os engravatados aperaltados dos corredores e carpetes de Lisboa querem brincar à internacionalização... top-down, top-down.

Reconhecer os próprios erros para poder crescer

A grande diferença entre os políticos e os privados:
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"Lately, several CEOs of troubled businesses have come to me for help, and they've reminded me of an important lesson: You've got to take responsibility for the messes you get your company into. Problems will keep resurfacing until you recognize how your actions helped create them in the first place. That may seem obvious, but most people have a hard time seeing the role they played. It's always easier to point the finger at other people or circumstances or bad luck or forces beyond your control than to admit that you're to blame."
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O que faz lembrar o postal da bosta "Abençoado cheiro a bosta"... claro que existem excepções no privado, os que acham que a culpa é dos chineses e que tem de haver proteccionismo e subsídios.
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Trecho retirado de "Growing up as a CEO".
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BTW, por exemplo, já alguma vez ouviram um mea-culpa de Cravinho por causa das SCUTs?

Subsídio para a minha sanidade mental

Tenho uma sorte...

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Vivo numa zona híbrida, mais campo que urbana... ou melhor, a zona campestre fica a 3 minutos de jogging da urbanização onde vivo.

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Como faço jogging cerca de 25 dias por mês estou em contacto permanente com os ritmos naturais.

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No mesmo dia, passo por terrenos ainda em pousio à espera da intervenção humana...

... passo por terrenos em que as ervas já foram cortadas mas ainda estão no local...

 ... passo por terrenos em que as ervas já foram cortadas e recolhidas...

 ... e passo por terrenos em que a terra já foi lavrada... e preparada para brevemente receber o milho e a bosta.

Enquanto que Cravinho bebe piñacoladas em Londres, enquanto que Cavaco bebe piñacoladas em Belém, enquanto que Pinho bebe piñacoladas nos States, e Sócrates se prepara para beber piñacoladas algures, e gozam com a nossa cara. A gente que trabalha estas terras nunca se reforma e mais, a sua preocupação não acaba com a sua morte, a sua preocupação prolonga-se para lá dela por causa dos filhos que a vão herdar.
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Viver lado a lado com gente desta contribui para a minha sanidade mental. Há gente que pensa para lá do depois de amanhã e que sabe que tem de prestar contas, e ainda, gente que sabe que se quer ter resultados no futuro tem de investir agora...

Há, naquela frase qualquer coisa...

"«Venho transmitir uma mensagem de fé, de esperança e confiança aos empresários. De que não podemos baixar os braços e que há mais mundo para além da crise», disse o responsável da AICEP num encontro em Ponte de Lima, com empresários locais."
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No ano passado escrevi este postal "Abençoado cheiro a bosta" dedicado a quem não vira a cara à luta, dedicado a quem não está a fazer comissões de serviço, dedicado a quem pensa no hoje e no futuro, pois no futuro terá de arcar com as consequências das decisões de hoje.
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Basílio Horta proferiu aquela afirmação lá em cima... quando Basílio Horta estiver a beber piñacoladas numa qualquer ilha do Pacífico, aqueles empresários continuarão a sua luta, o seu combate, a sua vida.
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Há, naquela frase de Basílio Horta qualquer coisa de ... não, não a vou qualificar mas não é agradável a sensação.
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Trecho retirado de "«Maior problema de Portugal já não é FMI»"