176% versus 17%

Nos primeiros anos deste século, um grupo de alunos da Letónia com alguns professores vieram a Portugal para uma visita de estudo que durou uma semana. Uma das professoras ficou em casa da minha mãe. A senhora ganhava bem para o nível de então na Letónia, 300 euros por mês.

Vejam a evolução do salário médio na Letónia nos últimos 25 anos:

Vejam a evolução do PIB letão per capita nos últimos 25 anos:

E para comparação, a evolução em Portugal nos mesmos 25 anos:

Entre 1997 e 2020 o PIB per capita na Letónia cresceu 176%, em Portugal cresceu 17%. 

Por que será?

Em Junho de 2009 escrevi o postal "Abençoada internet (parte III)" onde descrevia visualmente o que Edward Hugh tinha escrito uns dias antes sobre a Letónia. Traduzi na altura o que ele escrevia desta forma. Primeiro, o impacte do envelhecimento da população no eleitorado e nas decisões tomadas e as consequências para a população activa:

Depois, como a demografia empurra o país para as exportações. E o ponto fraco de Edward Hugh e daqueles a que eu chamava de tríade, durante o tempo da troika, os encalhados da tríade.

Por exemplo em Dezembro de 2010, "Os encalhados - um subsídio para o desencalhe":

"Enquanto os encalhados macro-economistas defendem que só com a descida de salários as empresas exportadoras ficam mais competitivas..."

Acerca da rapidez (parte III)

Parte II e parte I.

Quem anda nisto há alguns anos sabe que a "the next big thing" não virá como um passe de mágico, como uma revelação profética de um qualquer ministro, ou académico, ou paineleiro (a minha clássica tríade). Esses ainda estão a aprender como é que ganhámos na jogada anterior bilhetes para jogar no novo nível sem ser no preço puro e duro.

As soluções para adquirir bilhete e jogar o jogo de novo a um novo nível serão descobertas por tentativa e erro por quem anda no terreno, [Moi ici: Como não lembrar o mapa de Weick] por quem encolheu e enquanto tem minutos de oxigénio, vai fazendo experiências.

"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

Um bom ponto de partida julgo que passará por "Nichos, co-criação e intimidade à escala". Recordo
Mudar e anichar e Anichar

Claro que haverá gente disposta a enveredar pela race-to-the-bottom e continuar a apostar nos custos mais baixos. Por isso, fiz questão deste postal ser o primeiro do ano.

• For frequent future use - a reminder that predictability is for suckers

Por fim, fecho esta série com uns trechos de "there is value in discovery":

"I do think there’s value in being open to change and trying to be comfortable with the uncertainty that transformation brings.[Moi ici: Recordar Gonzales e os que quando se perdem acabam por achar-se]
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 I think most of the time, even a change that’s largely negative has some positive elements to it, but I don’t see anything necessary about change being positive. It’s a gamble."

Os que são atirados para a aventura... espero que estejam minimamente preparados e com uma mente como a da Victorinox.

Outra religião, a do big data

Ando mesmo interessado nos textos de Felin & Zenger

"No doubt bias and error are important concerns in strategic decision-making. Yet it seems quite a stretch to suggest that the original strategies developed by people like Apple’s Steve Jobs, Starbucks’ Howard Schultz, or even Walmart’s Sam Walton had much to do with error-free calculations based on big data. Their strategies, like most breakthrough strategies, emerged in settings with remarkably little data to process and little basis for calculation — situations in which the paths to value creation were highly uncertain and evidence was sparse. We are highly skeptical that debiasing decision making, eradicating errors, or ceding strategy to AI will improve strategizing, let alone lead to breakthrough strategies. [Moi ici: Pensamento bacteriologicamente puro, sem erros, totalmente justificável e matematizável é o da triade, dos encalhados. E perder o pé? E o optimismo não documentado? Valor não se calcula numa folha de cálculo, é um sentimento]
...
Composing valuable strategies requires seeing the world in new and unique ways. It requires asking novel questions that prompt fresh insight. Even the most sophisticated, deep-learning-enhanced computers or algorithms simply cannot generate such an outlook. But where does the uniqueness and novelty so essential to innovative strategic thinking come from? It comes from contrarian, perhaps even “distorted,” perceptions and beliefs about reality and the “facts” that surround us.
...
If everyone believes the same thing — or if everyone uses the same variables, information, and computational tools — the logical result is computational consistency, shared conclusions, and me-too strategies.
...
In setting strategy, deviation in judgment is a feature, not a bug.
...
It is tempting to believe that the right evidence and the right analysis will yield the right strategy. But just as customer surveys seldom lead to breakthrough products that capture the imagination of customers and markets, substantive strategy-making requires that we see well beyond the available data.
...
We view the strategist’s task as akin to an inkblot test, where participants are presented with highly ambiguous evidence and signals that afford many possible realities, but offer no single correct answer. With such tests, the very same evidence — an ambiguous picture or set of marks — can be interpreted correctly in many different ways.
...
Valuable strategizing demands this novel perception — an ability to see in ambiguous cues and data what others can’t see. Strategic thinking is fueled by the novelty of our observation, not its consistency. [Moi ici: Lembram-se do Serginho Centeno ou do André e as suas previsões do calçado, assentes em big data?] The object of strategic thinking is not to ensure that we all observe the same information and derive the same conclusion. It is precisely the opposite: If your desire is to be a value creator, you must aspire to see what others cannot."

Trechos retirados de "What Sets Breakthrough Strategies Apart".

Cuidado com esta gente à frente de empresas

Escrevo sobre o eficientismo há muitos anos:

• A crença louca na eficiência, quando se lida com gente - com links de 2012
• Cuidado com a eficiência - Dezembro de 2017
• Eficácia, eficiência, e produtividade - com links de 2008
• Para lá da eficiência - Junho de 2017

E sobretudo, "aposta noutro mindset", de Julho de 2015 de onde retiro:

Agora leiam:

• Why Anxious Customers Prefer Human Customer Service
• Unlocking the Creative Value of Inefficiency
• The Efficiency Delusion

Cuidado com esta gente à frente de empresas que não podem competir pelo preço...

A alternativa ao eficientismo

Mais um exemplo retirado de "Fundamentals of Business-to-Business Marketing - Mastering Business Markets" editado por Michael Kleinaltenkamp, Wulff Plinke, Ian Wilkinson e Ingmar Geiger. Mais um exemplo do uso de linguagem que uso aqui no blogue há muitos anos, basta recordar eficientismo versus eficácia.

Há alternativas ao eficientismo como vantagem competitiva.

Uma tolice!

“Microeconomics is based on a demonstrably false assertion: “The rational agent is assumed to take account of available information, probabilities of events, and potential costs and benefits in determining preferences, and to act consistently in choosing the self-determined best choice of action,” says Wikipedia.
Of course not.
Perhaps if we average up a large enough group of people, it’s possible that in some ways, on average, we might see glimmers of this behavior. But it’s not something I’d want you to bet on.
In fact, the bet you’d be better off making is: “When in doubt, assume that people will act according to their current irrational urges, ignoring information that runs counter to their beliefs, trading long-term for short-term benefits and most of all, being influenced by the culture they identify with.”You can make two mistakes here:
Assume that the people you’re seeking to serve are well-informed, rational, independent, long-term choice makers.
Assume that everyone is like you, knows what you know, wants what you want.
I’m not rational and neither are you.”

Aqueles a que me habituei a chamar de tríade, ou de Muggles, acreditam piamente num mundo económico baseado na racionalidade. Uma tolice!

Trecho retirado de “This Is Marketing” de Seth Godin

Bricolage

"The absence of substantial resource endowments restricts the ability of most new firms to innovate. The majority of new firms therefore never create any discernible innovative outcomes during what are often rather short-lived and mundane struggles to create value.
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Yet, against these considerable odds, substantial subsets of new firms do manage to innovate. Remarkably little theory or research identifies or explains the patterns of behavior that differentiate new firms that manage to innovate from those that remain largely imitative. ... we know very little about the patterns of behavior that permit some resource-constrained firms to innovate while so many other similarly situated firms languish. In this paper, we draw on recent studies of entrepreneurial “bricolage” to develop and test theory that suggests that by engaging in bricolage, new firms may thereby improve their innovativeness.
...
First, “making do” implies “a bias toward action and active engagement with problems or opportunities rather than lingering over questions of whether a workable outcome can be created from what is at hand.” In a related manner, it implies “a refusal to enact resource limitations,” which means that firms engaged in bricolage are willing to experiment and tinker and try to find ways to accomplish goals without worrying too much about whether they have the “right” tools, resources, or skills at hand. [Moi ici: Fuçar em vez das tiradas da tríade] Whereas resource constraints might cause many other firms to refrain from attempting new activities, firms engaged in bricolage persist in trying to find ways of addressing new challenges. Second, bricolage relies on “the resources at hand,” which includes both the firm’s internal resources and external resources available cheaply or for free. Firms engaged in bricolage frequently find value in inputs that other firms view as worthless, which can be particularly useful when operating under substantial resource constraints.
...
firms engaging in bricolage will tend to create more innovative solutions than firms that do not use bricolage: bias for action, and recombination. First, the baseline expectation in prior theory in entrepreneurship is that many resource-constrained firms behave as if innovativeness requires slack resources. That is, they simply do not even attempt to innovate, but rather choose to do nothing when facing new opportunities and challenges for which an appropriate response would seem to require expensive new investments.  [Moi ici: Recordo Taleb e a frase, "stressors are information" ou "pain is information". Sem dor não há energia de activação para que a empresa passe a um nível superior. Mais uma razão para criticar o activismo dos governos de turno que impedem que as empresas se reinventem] In contrast, firms engaging in bricolage demonstrate a bias for action through a drive to overcome obstacles and a willingness to find ways to make do with the resources at hand. They are willing to treat as resources what other organizations might see as worth- less. This may include material, ideational, or human inputs.A second characteristic of bricolage promoting innovativeness is the recombination of existing elements."

Trechos retirados de "Bricolage as a Path to Innovativeness for Resource-Constrained New Firms", de Julienne Senyard, Ted Baker, Paul Steffens, e Per Davidsson, publicado por J PROD INNOV MANAG 2014;31(2):211–230.

"Giants invariably descend into suckiness" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Interessante, depois desta série com este título, encontrar este título, "How GE Went From American Icon to Astonishing Mess". 

Decididamente, Mongo não é gigantes-friendly! Apreciei sobretudo este trecho:

"Since Coffin, GE’s secret weapon—and in a way its dominant product—has been its managers. The company brought organizational rigor to the process of scientific discovery, and scientific rigor to management."

Esta é a mentalidade da tríade, a mentalidade do século XX, a lógica de Taylor.

Mongo precisa de outra abordagem de gestão.

Cabeças afuniladas

A primeira leitura de "Trump’s Anachronistic Trade Strategy" deixou-me com uma espinha na garganta:

"Unfortunately, old-fashioned protectionism will not boost American industrial competitiveness, even if it saves a few thousand jobs in sunset sectors."

O uso daquela terminologia "sunset sectors" cheirou-me a conversa da tríade...  recuei a Fevereiro mas de 2006 e a:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

O que motivou uma segunda leitura mais atenta. Então, mais espinhas surgiram:

"think of US products as being made not in the US, but in Factory North America. The goods made in Factory North America must compete with goods made in Factory Asia, Factory Europe, and so forth." 

Jogo de soma nula... não foi isto que as PME portuguesas fizeram e fazem. Migraram para nichos/segmentos que podem servir melhor, que podem servir com vantagem competitiva evitando um confronto directo com os tipo-alemães ou os tipo-chineses.

De resto, de acordo que o proteccionismo é um veneno que cria ilhas de custos-altos e pouco competitivas:

"This means that if the Trump administration imposes tariffs, it will turn the US into a high-cost island for industrial inputs. Firms might be induced to move some production back to the US, if it is strictly aimed at US consumers. But they will be equally encouraged to offshore production that is aimed at export markets, so that they can compete with Japanese, German, and Chinese producers outside of the US."[Moi ici: O Brasil é um bom exemplo da falência desta política]

Aquela cultura dos "sunset sectors" afunila as cabeças a só verem:

"With US workers already competing against robots at home, and against low-wage workers abroad, disrupting imports will just create more jobs for robots." 

Ou seja, só se concebe a competição pelo preço, logo, a melhoria da eficiência pela automatização. Algo ilustrado neste relato "An inside look at how automation and robots are transforming work in a manufacturing town".

Fuçar e a quebra dos tabus

O fuçar passa por isto:

"When faced with creative desperation, we try to find a weak belief that is trapping us. We want to jettison this belief so that we can escape from fixation and from impasse. In contrast, when using a contradiction strategy, we center on the weak belief. We take it seriously instead of explaining it away or trying to jettison it. We use it to rebuild our story.
...
In times of desperation, we actively search for an assumption we can reverse. We don’t seek to imagine the implications if the assumption was valid. Rather, we try to improve the situation by eliminating the assumption."

Por isto é que em tempos de mudança turbulenta da realidade é perigoso confiar em académicos. Só gente desesperada está disposta a quebrar os tabus.
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Por isto é que a tríade foi a última a reconhecer a mudança.

Trechos retirados de "The Remarkable Ways We Gain Insights"

O mundo da micro economia: uma beleza e surpresa que não passa pela mente da tríade

Ao longo dos anos aqui no blogue uso o rótulo de "tríade" para identificar o conjunto de académicos, políticos e comentadores que, estando nós no século XXI, estando nós a entranhar-nos em Mongo, estando a economia a evoluir para uma explosão de propostas de valor, canais e, sobretudo, uma explosão do lado da procura em termos de tribos, cada vez mais tribos e mais segmentadas e mais intransigentes no seu gosto e mais informadas, continuam a ver o mundo e a propor soluções que resultaram no século XX da produção e do consumo de massas.
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Recomendo a leitura desta excelente metáfora "Ye gods: an efficient orchestra!"
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Torna viva e materializa de forma fácil a treta que é a conversa da tríade:

"If this student had instead chosen a factory, nobody would be laughing, perhaps least of all the people in that factory."

Como já aqui escrevi muitas vezes e afirmei em muitas salas de reunião, o que salvou as PME exportadoras foi o não ligarem à tríade. Imaginem que um empresário do calçado em 2005, (quando o sector atingiu o ponto mais baixo e Daniel Bessa passava a certidão de óbito e André Macedo enterrava o caixão), ouvia as previsões de Ferreira do Amaral, ou as bocas dos gurus desta série e as levasse a sério... teria desistido certamente.
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Daí ter favoritado:

"I am looking for a lot of men who have an infinite capacity to not know what can't be done.” — Henry Ford pic.twitter.com/FJJOVhPtng

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) April 20, 2016

Por isso, a tríade não percebe este desempenho, aliás, aposto que nem o conhecem:

Uma empresa que compete no mercado pelo custo mais baixo compete de forma diferente e dirige-se a clientes diferentes dos de uma empresa que compete pela rapidez e flexibilidade, dos de uma empresa que compete pela autenticidade, dos de uma empresa que compete pela inovação, dos de uma empresa que compete pela marca, dos de uma empresa que compete pela ...
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Claro, a tríade acha que é tudo igual, recordar "Voltar ao Lugar do Senhor dos Perdões".
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BTW, foi por este tema que estranhei a escolha de alguém com a cultura SONAE (custo) para a Viriato.

Empresas, competitividade, romances e epifanias

Primeiro um ponto prévio para evitar mal entendidos.
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Ser empresário nunca é fácil e em Portugal ainda é mais difícil. Por concepção em Portugal, em qualquer disputa, em qualquer conflito, em qualquer conversa, o empresário é o burro, é o estúpido, é o maldoso, é o culpado. Por isso, qualquer empresário tem a minha solidariedade e simpatia porque optou pelo caminho mais difícil, desde o que suporta a impostagem revolucionária de uma câmara municipal e continua a prover o seu sustento abrindo o quiosque de jornais todos os dias, até ao duo que mantém uma empresa de informática há mais de 25 anos a servir a industria da sua região, ou até ao trio que montou uma empresa de calçado do zero e em 8 anos construiu uma coisa bonita, passando por tantos que não aguentaram o choque de 2012 e tiveram de fechar, não por desonestidade, não por gastos supérfluos mas pura e simplesmente porque o mundo mudou e a sua hipótese de resposta não se reformulou a tempo.
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Por que escrevo este preâmbulo? É uma tentativa de esclarecimento preventivo para que não me acusem de arrogância intelectual.
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Ontem à noite, este tweet surgiu-me como uma revelação:

"Nunca li um romance." Ferraz da Costa, in Diário Económico.

— Carlos Vaz Marques (@cvazmarques) November 27, 2015

Ao longo dos anos, o empresário que proferiu tal afirmação desperta em mim um sentimento difícil de explicar mas de conotação negativa.
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Conotação negativa porque sendo presidente de uma instituição designada Forum para a Competitividade sempre o ouvi falar em competitividade como sendo baseada no preço e dependente dos custos.[Ver este postal de 2008 e este outro de 2009, por exemplo] É claro que há muitas empresas que baseiam no preço e no controlo/redução dos custos a sua competitividade. Contudo, muitas não quer dizer todas. Contudo, muitas não quer dizer que seja a alternativa de futuro para um país melhor.
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Aqui, separo-mo dos carmelitas-seculares que dominam a paisagem dos nossos media e recuso-me chamar de burro, de preguiçoso, de reaccionário a um empresário que compete pelo preço, que só sabe competir pelo preço. Para mim é um Saulo que ainda não se pôs a caminho de Damasco, é um Saulo que ainda não procurou o seu Ananias. Os carmelitas-seculares chegam ao ponto de defender que estas empresas deviam ser expropriadas e geridas pela vanguarda revolucionária daquilo a que chamo aqui há muitos anos de tríade.
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Voltando ao tweet, o empresário Ferraz da Costa, IMHO, não porque é empresário, mas porque é líder, porque é cabeça do Forum para a Competitividade devia ser um farol, um estímulo para os pioneiros portugueses da competitividade em Portugal e não um porta-voz das empresas que, muito legitimamente sublinhe-se, só sabem competir pelo preço.
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Voltando ao tweet, quando li que nunca tinha lido um romance, não sei como mas do fundo da minha memória murmurei qualquer coisa como:

-A Sandy também não!

@mjoaomarks BTW, consta q a Sandy tb nunca leu nenhum!

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 27, 2015

Quem é a Sandy?
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A Sandy é um computador que num episódio tenta matar MacGyver. Nunca esquecerei, por mais anos que viva, as palavras de MacGyver quando percebeu que estava perante um desafio mortal e teve de formular uma estratégia baseada naquilo que neste conflito teria de ser o seu ponto forte.

"MacGyver: Well, old Sandy sure has a mind of her own, doesn't she?
Jill: Yes, but she thinks like me. So I should be able to think it through and find her pattern, logically and rationally.
MacGyver: Without the emotion, right?
Jill: That's what gives her the edge. People and emotion can't get in her way.
MacGyver: Well, I say we trust our instincts—go with our gut. You can't program that. That's our edge."

E logo a minha mente automaticamente formulou um racional para explicar o apego do empresário Ferraz da Costa ao preço como factor competitivo.
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Competir pelo preço é, muitas vezes, demasiadas vezes, uma violação da Teoria dos Jogos, seguir uma estratégia subordinada, uma estratégia dominada por outros e sob a qual vivemos tempo emprestado.

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique"

Fugir da guerra do preço significa distinguir valor de preço. Significa perceber que valor não tem nada a ver com custo, significa despertar para a epifania de que o valor é um sentimento não o resultado de um cálculo no excel.
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Como é que quem nunca leu um romance desenvolve os neurónios que suportam a capacidade de introduzir a arte nos negócios?

Lembram-se dos pincéis? Lembram-se de Hilary Austen? Lembram-se da experience economy? Lembram-se da arte nos negócios? Basta pesquisar este blogue.

That's our edge.

Ainda voltarei ao assunto.

Acerca do Evangelho do Valor

Há alturas em que até um anónimo engenheiro de província sente inveja de quem vive em outros continentes e tem a arte e o engenho de conseguir transmitir a sua mensagem.

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Neste blogue tento chegar com a minha mensagem e as minhas reflexões um pouco mais longe. Contudo, ás vezes interrogo-me e martirizo-me por não ser melhor comunicador.

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Vejam bem este exemplo. Em Julho de 2006, há quase 10 anos, escrevi neste blogue um postal intitulado "Redução dos salários em Portugal". 

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Na minha forma desajeitada de engenheiro pragmático e pouco convencional procurei rebater um texto e uma abordagem que ainda hoje tem muitos partidários. O que é que eu propunha?

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Propunha que os decisores olhassem para a equação da produtividade:

E pensassem de uma forma diferente da tradicional:

"O grande desafio é o de aumentar a produtividade, o que o FMI e outros sugerem, é baixar o valor do denominador da equação.
...
Uma actuação tendo em vista o médio/longo prazo tem de actuar no numerador, na capacidade, na quantidade de valor criado.
...
Assim, em vez de andar às voltas em torno do denominador, porque não apostar no aumento do numerador?"

Em Outubro desse mesmo ano voltei à carga com "Ainda a produtividade" onde expus as minhas ideias com mais pormenor.
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De lá para cá tenho voltado ao tema da produtividade, do numerador versus o denominador, ao jogo do rato e do gato (salários e produtividade), ao tema da eficiência e eficientismo. Depois, com o meu mau carácter habitual, criei o termo "tríade" para designar o grupo de paineleiros, académicos e políticos, gente com amplo acesso aos media mas que continua a seguir as fórmulas que aprendeu quando tinha 20 anos e o mundo era o Normalistão do século XX.
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Não tem conta o número de conversas e discussões em que já entrei nas redes sociais para tentar explicar, mostrar, demonstrar que o numerador é muito mais importante que o denominador. Confesso que já tive alguns casos de sucesso, sobretudo quando lhes falo do Evangelho do Valor. Contudo, a minha mensagem continua a ser uma espécie de ruído imperceptível.
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Ontem de manhã muito cedo, em São João da Madeira, enquanto corria para fugir da chuva, ia ouvindo uma versão audio deste artigo "What Economists Get Wrong About Measuring Productivity" e, incrédulo, murmurei:
- Parece que leu o blogue!
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Por isso, convido-os a ler o artigo de Roger Martin, de 14 de Setembro último. Está lá tudo! Tudo o que pregamos aqui e nas PME há mais de 10 anos!!!

"As I read all the productivity analyses and commentary, including the recent one on these pages by the clever folks at the OECD, I am struck that in trying to understand productivity, economists exclusively look at only one half of the productivity equation — literally not figuratively. That impedes their ability to understand what is really going on with productivity in the modern economy.
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Most people instinctively think of productivity as a quotient:
...
So far, so reasonable, but when figuring out how to improve productivity, researchers almost always focus on the direct determinants of the denominator — they think about how to use technology, training, re-engineering of work processes, and automation in order to reduce the number of labor hours required to produce a given product or service.
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The numerator is entirely ignored as if the value of the output was fixed and immutable. However, as any student of strategy knows very well, the dollar value-added that a firm generates is directly proportional to what it can charge in the marketplace for its products or services. And that price is, in turn, highly sensitive to the competitive dynamics of the firm’s industry and the strategic decisions it makes. Given the basic dynamics of a quotient, changes to the numerator are equally important to results as changes to the denominator.[Moi ici: Aqui, sou mais radical do que Roger Martin e estribado em Rosiello, Marn, Simon e Dolan ouso escrever que o efeito do numerador é muito mais importante que o denominador]

Roger Martin vai ainda mais longe e vem corroborar o que aqui defendo há anos e anos, o problema não foi o euro, o problema foi o choque chinês. A tríade, como se pode ler aqui "Inside the Fight Over Productivity and Wages" continua a ignorar a variável China nas discussões da produtividade.

5 alternativas à atenção da tríade

Ao longo dos anos tenho falado aqui acerca dos membros da tríade, gente que só conhece uma forma de competir no mercado: tamanho, preço e eficiência.

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Algo a que os autores de "Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach" chamam de "estratégia clássica".

Só que existem outras alternativas estratégicas. E a tríade não as conhece... sofrem do problema que Napoleão identificou:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty." 

Entretanto, nos últimos anos o mundo mudou e acelerou. Os autores do livro propõem 5 alternativas estratégicas:

"The Strategy Palette offers five distinct approaches to business strategy:

1. The Classical Approach (be the biggest) [Moi ici: E apetece voltar aos participantes nos Encontros da Junqueira. Ficaram por esta visão do mundo, cada vez mais obsoleta. Recordar esta figura.] is the traditional analyze-plan-execute method, with a goal of achieving sustainable competitive advantage through scale or differentiation.
2. The Adaptive Approach (be the fastest) is about responding rapidly to changing market conditions by continuously experimenting, then selecting and quickly scaling up whatever works.
3. The Visionary Approach (be the first) envisions new business possibilities. Although this approach is typically associated with entrepreneurial start-ups, large companies now also need to be visionary to stay relevant.
4. The Shaping Strategy (be the orchestrator) is about partnering with other companies to reshape an entire industry through collaboration, often using a digital platform.
5. The Renewal Strategy (be viable) [Moi ici: Uma alternativa automaticamente satanizada por muitos. Recordo sempre Jobs e o seu “I am going to wait for the next big thing.”] is best used when a business is in jeopardy and needs to conserve its resources to fund the journey back to viability and growth."

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Business Is a Game of Margin, Not Volume. [Moi ici: Nunca esquecer: Volume is Vanity, Profit is Sanity]
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Many large company leaders seem to sincerely believe, albeit blindly, that volume and market share are the secrets to business success. If that is the case, then why are multiple billion-dollar corporations filing bankruptcy every year in the United States? In the years between 2000 and 2004, 23 of the 40 biggest bankruptcies of all time occurred.
...
business is, indeed, not just a game of volume and market share. A business must maintain an adequately high price against its costs (a high gross margin), or it is going to follow these well-known predecessors down the well traveled path to bankruptcy court.
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But We Can Make It Up in Volume. When businesses get into financial difficulty, it’s inevitably because some genius gets the bright idea that one can cut price and make it up in volume - to at least be “competitive.” Most people get that idea when they take a course in economics. In fact, if you have anything to do with selling or pricing, one of the worst things that may have ever happened to you was taking Econ 101 when you went to college. [Moi ici: Malta da tríade (políticos, académicos e paineleiros), todos veneram as equações das commodities].
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Just to emphasize the point that the bulk of our population thinks that the only way to do business is to cut price and make it up in volume,"

Recordar:

• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III)
• O calçado português, cada vez mais caro e cada vez vende mais... a tríade faz tilt

Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Qual é o "twist"?

Lê-se o título "Fiação Investe 10 Milhões Em Famalicão E Cria Mais De 100 Empregos" e segue-se uma reacção epidérmica:

- Uma fiação? Em Portugal?

Entretanto, continua-se a leitura que rapidamente tudo esclarece:

"A fábrica dedica-se à produção de fios técnicos, de valor acrescentado, “articulados com a tendência da moda do momento”.
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Em causa estão fios multicores, com brilhos metálicos, diferentes aplicações e mistura de fibras.
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“Trabalhamos por encomenda, ao lote”, acrescentou, sublinhando que os fios ali produzidos se dedicam essencialmente à indústria de malhas e à tecelagem."

Qual é o "twist"? Qual é a estratégia? Qual é a base da diferenciação?
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"Artigo técnico" + "moda do momento" + "por encomenda, ao lote"
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Os encalhados pensam que é por causa da TSU, ou da cotação da moeda, ou dos custos de ...

O que falta aos encalhados da tríade

Há anos que uso o adjectivo de "encalhados" para classificar os elementos da tríade (políticos, académicos e paineleiros), gente que só sabe manipular a alavanca do preço para vender.
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Por exemplo:

• Por que teimam em cometer hara-kiri? (Julho de 2009)
• Os encalhados - um subsídio para o desencalhe (Dezembro de 2010)
• Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte III) (Dezembro de 2011)
• O anónimo engenheiro da província tem companhia (Fevereiro de 2012) 
• Trabalhar mais horas para aumentar a produtividade do país? (Fevereiro de 2012)
• A alternativa à terraplanagem chinesa (Janeiro de 2012)

Este artigo "What Is Strategy, Again?" começa desta forma:

"If you read what Peter Drucker had to say about competition back in the late ’50s and early ‘60s, he really only talked about one thing: competition on price. He was hardly alone — that was evidently how most economists thought about competition, too."

Estão a ver o que aconteceu aos estudantes de Economia que andaram na universidade nesse tempo?
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Recordar as palavras de Napoleão:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty." 

Recordar este exemplo, professores que continuam a catequizar alunos de hoje no que aprenderam  quando ainda havia dinossauros... razão tinha Max Planck:

"Uma nova verdade científica não triunfa convencendo seus oponentes e fazendo-os ver a luz, mas porque seus oponentes finalmente morrem e uma nova geração  que está familiarizada com ela cresce" 

Depois daquele parágrafo de entrada, o artigo desbobina uma série de alternativas estratégicas desenvolvidas entretanto e que não passam pelo preço.

Acerca da paixão nas PME

"In the beginning, there was an entrepreneur with a noble idea to make life better through a new product or service. This entrepreneur used passion to create and sell new products. In fact, the company was running on passion - which was contagious and caught customer attention. This passion also drove the company to understand customers better (as well as the reasons they purchase products). Then the company grew, and the bean counters took over. (Moi ici: A mentalidade da tríade) They processed everything and stripped away the most important intangible asset: passion. Without a passion for customers, no strategy will work.(Moi ici: A grande força que nos está a afastar de Magnitograd e do século XX, a adesão a uma tribo. É preciso fazer parte da tribo, é preciso conhecer a linguagem da tribo).Products and customers are two separate entities, which require glue or chemistry to connect them. Without this chemistry, the product is just another set of capabilities. It is actually not the products or services but the way they interact with customers that creates the appeal and the drive to purchase. For many young companies, the passion provides the glue—a personal touch that makes the product or service appealing. Without this passion, the product becomes undifferentiated and similar to competitive offerings. It loses the chemistry that makes it desirable. Companies will repeatedly deny that they have lost passion when in fact they have, and in the process they have lost the bond with the customer. Loss of passion means losing the core reason for being in business and often equates to sinking into the abyss of commoditization in the name of cost control."

Quanto menos paixão mais confiança na folha de excel! Quando se perde o vírus da paixão, instala-se o da comoditização e começa a profecia que se auto-reforça e promove.
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Com Storbacka tomei consciência de que os mercados não existem, eles vão existindo, eles estão em permanente mutação e são influenciáveis, quer pelo lado da procura, quer pelo lado da oferta. Quando se perde a paixão, perde-se a capacidade de influenciar a co-criação, perde-se a capacidade de associar intangibilidade à relação. A concentração passa a ser no produto e em tudo o que está a seu montante. A paixão passa muito pelo que está a jusante do produto, o uso e os resultados e experiências que se sentem.
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Como está a paixão a sua empresa?
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Nunca esquecer a vantagem potencial das PME: A paixão é inversamente proporcional à dimensão das empresas.
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Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Depois, a alternativa de Mongo

Primeiro, a receita falhada que os elementos da tríade nos propõem:

"We face a world of pinched political aspirations and partisan disputes, of policy gridlock and geopolitical competition. Companies and countries compete on price for their share of a fixed pie. At the country level, price equals currency value; beggar thy neighbour policies loom.
This competitive pricing logic is on display within commodity markets."[Moi ici: A solução é fugir da competição pelo preço, da competição como um jogo de soma nula]

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Depois, a alternativa de Mongo:

"Self-producing refers to the rise of advanced manufacturing techniques including robotics, cloud manufacturing and 3D printing. These techniques are upending the global supply chain and reversing the traditional multinational search for low-cost labour. Today’s world is all about ecommerce, mass customisation and producing where the demand is.
Self-consuming is the Tri-Polar World’s third unique attribute. Driven by wealth generation, urbanisation and service sector expansion, regional consumption capacity growth reinforces the self-producing attribute. Each region’s ability to self consume leverages trade, reduces beggar thy neighbour risk and creates a virtuous circle with the first two attributes." [Moi ici: O poder da proximidade associada à democratização da produção]

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Trechos retirados de "Step back to go forward on global growth"

O problema é a procura, não a oferta (parte III)

Parte I e parte II.
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Voltando ao gráfico da tríade, referido na parte II:

Esta abordagem é, de certa forma, referida no relatório da consultora Roland Berger "Escaping the commodity trap – How to regain a competitive edge in commodity markets" (mencionado aqui) no diapositivo 22 e consiste em seguir a opção "Play by the rules" em que o futuro passa por:

• aumentar de dimensão e realizar economias de escala;
• reestruturar e cortar custos.

Sem uma vantagem competitiva sustentável é difícil a uma empresa portuguesa, com um mercado interno pequeno, ir por aqui. Uma excepção é o caso das celuloses, onde nenhum outro país permite o que Portugal permite que seja feito em benefício de um sector.

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Voltando à proposta de Caldeira Cabral, retratada neste gráfico:

Por vezes, esta abordagem acontece com algumas empresas: PMEs recorrem a laboratórios tecnológicos sectoriais, ou a centros tecnológicos, ou a laboratórios universitários (confesso que às vezes não sei se as empresas recorrem por iniciativa própria, com o recurso a fundos comunitários, ou se são as entidades de tecnologia e investigação que aliciam as PMEs a entrarem em projectos, com o argumento de que não pagarão nada, de que tudo será pago por projectos financiados). Nestes casos, com alguma frequência, as entidades de tecnologia e investigação chegam, a produtos interessantes e tecnologicamente inovadores e diferenciados.
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Contudo, as PMEs quase nunca conseguem tirar partido comercial deles.
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São produtos destinados a outros clientes-alvo que não conhecem.
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São produtos destinados a outras prateleiras que não sabem quais são ou como contactar os seus donos.
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São produtos que precisam de ter um marketing que a empresa não domina ou reconhece como válido.
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São produtos que precisam de uma abordagem comercial diferente daquela a que estão habituadas.
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Resultado, a subida para depois andar para a direita:

Tem este risco.
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Prefiro este percurso:

Prefiro que as empresas tenham sempre o foco virado para fora de si, para os clientes-alvo, para o ecossistema da procura e, procurem servir os clientes underserved.
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Servindo esses actores exigentes, as capacidades internas das empresas são levadas ao limite e, naturalmente, nasce a necessidade de alargar a fronteira dessas capacidades.