A falta que faz um sistema 4 e um sistema 5

Encontrei este artigo no FT, "Australian bootmaker RM Williams targets UK's richer regions".

Um fabricante australiano de botas, a RM Williams ... só que não é só um fabricante, um fabricante com marca própria.

Botas produzidas num país do primeiro mundo: Têm de ter um preço elevado e as prateleiras têm de estar nas zonas com elevado poder de compra.

Portugal tem poucas marcas de calçado, anda sempre a saltar de mercado em mercado em vez de se focar onde pode fazer a diferença.

Sem marca, os graus de liberdade são menores e maior a tentação de focar a atenção no fabrico e não no mercado.

Criar uma marca ...

Na semana passada devorei "The Unaccountability Machine" de Dan Davies. A certa altura o autor descreve de forma resumida os 5 sistemas preconizados por Stafford Beer para um sistema viável. Algo sobre o qual não lia há mais de 20 anos.

Os 5 sistemas do Modelo de Sistema Viável de Stafford Beer representam as funções necessárias para que uma organização seja considerada viável, ou seja, capaz de sobreviver e se adaptar num ambiente dinâmico. Aqui está um resumo de cada sistema:

• Sistema 1 - Operações: Representa as funções operacionais da organização, responsáveis pela execução das actividades principais. É o núcleo da organização, onde os produtos ou serviços são produzidos.
• Sistema 2 - Coordenação: Cuida da coordenação entre as diferentes unidades operacionais (Sistema 1), garantindo que as interações entre elas sejam harmoniosas e que conflitos operacionais sejam evitados.
• Sistema 3 - Controlo: Garante a supervisão e o controlo interno, assegurando que as operações estão alinhadas com os objectivos da organização. Também se refere ao uso eficiente de recursos e ao cumprimento de normas internas.
• Sistema 4 - Inteligência: Lida com a percepção externa, analisando o ambiente e antecipando mudanças no mercado, tecnologia ou outras influências externas. É responsável por adaptar a organização às mudanças do ambiente.
• Sistema 5 - Política/Direcção/Filosofia: Define a identidade, os valores e os objectivos da organização, mantendo o equilíbrio entre o presente (Sistema 3) e o futuro (Sistema 4). Ele dá a direcção estratégica e garante que a organização mantém sua coesão interna.

Criar uma marca exige um Sistema 5 e um Sistema 4 a funcionar. Registei em Preocupante que muitas PME não têm um Sistema 4 a funcionar quanto mais um Sistema 5.

Quem não desenvolve Sistemas 4 e 5 fica-se pelos "operand resources".

Operand resources são recursos sobre os quais se age para gerar valor. Esses recursos, por si só, não criam valor directamente, mas precisam ser manipulados ou transformados para produzir um resultado desejado. Geralmente, são recursos tangíveis, como matéria-primas, equipamentos, energia ou dinheiro.

Operant resources são recursos que agem sobre outros recursos (geralmente operand) para criar valor. Esses são os recursos intangíveis que, ao serem aplicados, geram um impacte significativo. São capacidades, competências, conhecimento, habilidades, ou criatividade que podem transformar operand em valor. 

Quem não desenvolve Sistemas 4 e 5 não densifica, não "incorpora" a intangibilidade associada a uma marca e que resulta naquilo a que chamamos subir na escala de valor.

Agora, mais de 20 anos de pois recordo as palavras do Engº Matsumoto. É preciso ter cuidado com as surpresas que sucedem, num mundo em mudança acelerada, a quem adopta o "present-forward mindset".

Nota: Marca não é necessariamente de produto, pode ser do serviço, ainda que se fabriquem produtos.

 

E por cá, temos esta tradição?

Há dias estava a folhear a revista Newsweek por causa do artigo "World's Most Trustworthy Companies" e a reparar na quantidade de empresas sedeadas na Suíça que fazem parte da lista mundial. 

A Suíça é um país com menos de 9 milhões de habitantes.

Entretanto, comecei a ler o livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara onde encontrei o seguinte trecho:

"The 50 Best awards had begun in 2002, but they’d become immediately meaningful in the industry. First of all, they were decided by a jury of a thousand well-regarded experts from around the world. And nobody had ever considered before how the best restaurants on the planet ranked against one another. By doing so, the awards gave these restaurants a push to become even better when they might have been content to rest on their laurels."

Até que ponto este tipo de concursos, historicamente, desafiou, desafia, motivou, motiva, empresas e trabalhadores a esmerar-se, a desenvolver, a inovar, a diferenciar-se.

E por cá, temos esta tradição? Podemos promovê-la?

Ainda vamos a tempo?

Conformar-se tem os seus custos

"When your brand has fingerprints, don’t do things that require you to wear gloves."

"Fingerprints" simbolizam a singularidade e a individualidade. Tal como as impressões digitais são únicas para cada pessoa, o estilo ou identidade única de uma marca é o que a diferencia das outras. 

“Wear gloves” representa esconder ou encobrir esta singularidade.

Se uma marca tem um estilo distinto e identificável, não deve escondê-lo, obedecendo às normas ou tentando misturar-se com a multidão.

"If your brand has a unique style, don't hide it by trying to be like everyone else."

A importância de abraçar e mostrar as qualidades únicas de uma marca, em vez de as suprimir na tentativa de se encaixar nas outras.

Se é como todos os outros...

Se uma marca se tornar indistinguível das outras (ou seja, se “usa luvas” para esconder as suas “impressões digitais”), perde aquilo que a torna especial e memorável. Perder a sua identidade distinta, deixar de se destacar ou ser esquecida num mercado sobrelotado.

Porquê?

• As marcas podem temer que o seu estilo ou abordagem única possa afastar determinados segmentos de clientes. Para atrair um público mais vasto, podem suavizar as suas características distintivas para corresponder às expectativas mais convencionais.
• Se uma tendência ou estilo específico se torna dominante na indústria, uma marca pode sentir-se pressionada a conformar-se para se manter relevante. Isto pode levá-la a minimizar as suas qualidades únicas em favor do que é popular actualmente.
• Uma marca pode acreditar que imitar os concorrentes de sucesso levará a um crescimento mais rápido ou à entrada no mercado. Podem deixar temporariamente de lado a sua identidade única na esperança de ganhar uma maior quota de mercado ou competir mais directamente.
• Se uma marca estiver com dificuldades financeiras, poderá recorrer à adopção de uma abordagem mais “segura” e convencional, acreditando ser menos arriscada. Isto pode envolver minimizar os elementos que a tornaram única em primeiro lugar.

Trecho inicial retirado de "Fingerprints"

Falta de alinhamento ao vivo e a cores

Neste blogue, ao longo dos anos, tenho registado vários casos que são um absurdo em termos de estratégia. Por exemplo:

• Gráfica Mirandela
• Raporal
• Órbita
• Karma do leite

Ontem encontrei mais um exemplo do que me parece um absurdo em termos de estratégia. Aprendi primeiro com Porter no seu clássico "What is strategy?" (A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)), e depois com Terry Hill (As mudanças em curso na China - parte II), a importância do alinhamento estratégico. Ou seja, se se quer ter marca de luxo não se pode vender o artigo ao desbarato na feira do preço baixo. Se se quer ser competitivo no custo/preço não se pode ao mesmo tempo investir na diferenciação da marca.

O exemplo em causa estava no DN sob o título, "Carnes da Montana quer chegar às cantinas públicas":

"Marca que representa sete raças autóctones bovinas existentes em Portugal está a inovar oferta e explora novos mercados. [Moi ici: Marca e raças autóctones aponta para diferenciação, qualidade, e baixas quantidades]

Os produtores de sete raças autóctones de bovinos identificadas em Portugal encontraram um novo canal para fazer chegar as suas produções diretamente ao consumidor, através da loja online Carnes da Montanha. Vão lutar para que o produto chegue às cantinas públicas e assim estimule a preservação de um efetivo que é "muito mais do que carne", como descreve Idalino Leão, administrador da empresa. [Moi ici: Produtores de raças autóctones querem escoar a carne através de um canal que não valoriza a qualidade, mas a conformidade. Querem escoar a carne como se fosse uma commodity. Não percebem que o negócio das cantinas públicas é o negócio do preço/custo mais baixo?]

...

"Orgulhoso por poder exibir as nove medalhas de ouro atribuídas a produtos da Carnes da Montanha no último Concurso Nacional de Carnes Tradicionais Portuguesas, que se realizou em junho, em Santarém,"  [Moi ici: Qual o valor destas medalhas? Ou as medalhas não prestam, ou as Carnes da Montanha não sabem como as utilizar. As medalhas se valerem algo devem ser usadas para reforçar a proposta de valor para mercados que valorizam a diferenciação]

...

 "o objetivo é convencer os municípios a usarem estes produtos sempre que nas ementas das cantinas públicas (hospitais, escolas, universidades) esteja previsto o consumo de carne de vaca" [Moi ici: Acham que estas entidades nadam em dinheiro? Compram ao preço mais baixo e, por isso, têm de ser fornecidas por produtores com raças muito eficientes]

...

Segundo o administrador, em Portugal, 60% dos clientes estão em Cascais, Oeiras e Ericeira, 20% no Algarve os restantes no resto do país." [Moi ici: Como não recordar a artesã de Bragança e os outros, têm de mudar de mercado, mas não é para baixo, é para cima. Pena que o administrador seja "também o presidente da Agros e da Confagri", formatado no negócio do preço baixo, não tem nem experiência nem tempo para apostar numa estratégia de preço alto]

Alguma coisa vai mal

Ontem, ao folhear na diagonal o jornal Público do dia fui surpreendido por este título ""Produtos alimentares com marca têm mais dificuldade" em passar aumentos ao mercado".

Quem é que proferiu tal afirmação? 

Jorge Tomás Henriques, Presidente da FIPA, a Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares.

Com que então produtos alimentares com marca têm mais dificuldade em passar aumentos ao mercado? Quer dizer que é mais fácil aos produtos de marca branca passar aumentos ao mercado?

"Toda esta disrupção na cadeia de abastecimento é uma conjugação de factores que designei de tempestade perfeita, porque na realidade tudo se abateu, em simultâneo, sobre uma indústria que estava a crescer nas suas exportações e fez um ano com 14%. Porque, simultaneamente, o aumento destes custos não foi transferido, com excepção de alguns que são absolutamente incontornáveis, nomeadamente aqueles que não têm marca.

Porque todos os produtos assentes numa marca têm muito mais dificuldade na passagem ao mercado destes aumentos."

Alguma coisa vai mal numa marca que tem mais dificuldade em aumentar preços do que uma não-marca.

Ouso dizer que um dos papéis de uma marca é o de poder praticar preços superiores, porque é diferente, porque responsabiliza, porque salienta, …

"do I really need to sell a brand?"

"do I really need to sell a brand? Isn't that just a distraction--a way to push an inferior product by confusing the buyer with a bunch of piffle paffle? Isn't my product the most important thing?

...

Let's face it, without a story, your product is likely just a commodity. Commodities do not sell themselves. It's the stories, myths, legends, grifts, and shticks that we tell about our products that do the heavy lifting. Nota bene: They don't have to be true. They just have to be interesting.

...

Product attributes are never enough--unless your product attributes are exclusively yours or no one else has owned them yet."

Trechos retirados de "Why Every Product Needs a Great Brand Story" 

Customização - uma vantagem competitiva

Olha, um exemplo concreto de subida na escala de valor, o sector do mobiliário, "Design e customização dão nova vida ao setor do mobiliário":

"O setor do mobiliário ganhou dinamismo na última década. As exportações cresceram mil milhões de euros nos últimos oito anos e representam atualmente cerca de 90% da produção do setor. “Existem menos empresas e menos trabalhadores no global"

Entretanto, este ano, de Janeiro a Setembro, as exportações chegaram aos 1485 milhões de euros, mais 3% do que no mesmo período de 2018.
Entretanto, este ano, de Janeiro a Setembro, as importações chegaram aos 900 milhões de euros, mais 3% do que no mesmo período de 2018.

Exportamos para um segmento médio-alto e importamos para o segmento mais barato. Coisa que o bicicletas ainda não aprendeu.

"O design e a criação de marca também foram determinantes no dinamismo que faz do cluster do mobiliário um dos atuais front runners da economia nacional. “O setor evoluiu imenso, quer pelo processo de internacionalização da indústria, ...  quer pela criação de marca, que levaram ao momento atual em que somos reconhecidos internacionalmente como um dos melhores produtores do mundo neste setor”
...
“Temos instalados os melhores equipamentos, mas, devido à dimensão das nossas empresas – maioritariamente PME -, não temos uma mass production, mas sim uma mass costumization, e é aí que está a nossa vantagem competitiva”, afirma o responsável da APIMA para quem o facto de este ser um setor “pulverizado por PME”, facilitar a adaptação a esta nova revolução.
...
Já Vítor Poças alerta para a necessidade de captação de recursos humanos bem capacitados para fazer face à nova realidade. “Não podemos andar com o carro à frente dos bois porque corremos o risco de estarmos bastante avançados tecnologicamente e não termos recursos humanos devidamente preparados para essa nova tipologia de indústria, mais tecnológica, digital e robotizada”, afirma o responsável da AIMMP, associação que, juntamente com a Confederação Europeia da Indústria de Madeira, lançou um seminário internacional que tem como um dos objetivos melhorar a imagem e atratividade do setor como forma de captação e retenção de talentos para a indústria 4.0. “Se conseguirmos ter recursos humanos capazes, um design capaz, a ligação entre a conceção e a produção e uma produção mais automatizada e robotizada, começamos a ter uma estrutura muito forte neste caminho da indústria 4.0”, admite."

Recordo a série de 2012 e 2013, "O exemplo do mobiliário".

"brand feedback mechanism"

“we felt uneasy buying something that cost a few hundred pounds without the reassurance of a recognizable name.
...
Without the brand feedback mechanism, there was no incentive for any one manufacturer to make a safer, better version of the board, since they were not positioned to reap the gains. As a result, the market became a commoditised race to the bottom, in which both innovation and quality control fail. Why make a better product if no one knows it was you who made it? So no one did make a better board, and the whole category more or less died as a result. It may correct itself if better boards arise, or if a shrewd company such as Samsung cannily attaches its name to the best.
...
Branding isn’t just something to add to great products – it’s essential to their existence.”

Uma marca é o princípio da concorrência imperfeita, como bem sabia o totó do Chamberlin.

Sinais de Mongo por todo o lado

Sinais de Mongo por todo o lado.

Desta feita a explosão de marcas, a ascensão das marcas das empresas pequenas, o triunfo do numerador sobre o denominador.

"The fast-moving-consumer-goods industry has a long history of generating reliable growth through mass brands. But the model that fueled industry success now faces great pressure as consumer behaviors shift and the channel landscape changes. To win in the coming decades, FMCGs need to reduce their reliance on mass brands and offline mass channels and embrace an agile operating model focused on brand relevance rather than synergies.
...
Consumers under 35 differ fundamentally from older generations in ways that make mass brands and channels ill suited to them. They tend to prefer new brands, especially in food products. According to recent McKinsey research, millennials are almost four times more likely than baby boomers to avoid buying products from “the big food companies.”
.
And while millennials are obsessed with research, they resist brand-owned marketing and look instead to learn about brands from each other. They also tend to believe that newer brands are better or more innovative, and they prefer not to shop in mass channels.
...
Explosion of small brandsMany small consumer-goods companies are capitalizing on millennial preferences and digital marketing to grow very fast. These brands can be hard to spot because they are often sold online or in channels not covered by the syndicated data that the industry has historically relied on heavily.
...
Retailers have also taken notice of these small brands. According to The Nielsen Company, US retailers are giving small brands double their fair share of new listings. The reason is twofold: retailers want small brands to differentiate their proposition and to drive their margins, as these small brands tend to be premium and rarely promote. As a consequence, small brands are capturing two to three times their fair share of growth while the largest brands remain flat or in slight decline"

Trechos retirados de "The new model for consumer goods"

Muito mais do que 27 segundos e muito menos do que 545 reais

o capitalismo transformando 5 reais em 550 em 27 segundos pic.twitter.com/8u99D04HDs

— enxadrista burguês (@deonvidi) May 3, 2019

Muito mais do que 27 segundos... é toda uma vida a criar uma marca, cuidar dela e fazê-la crescer.

Pensar que as contas se fazem só com o passado, 5 reais, e pensar que (550-5 = 545) reais é tudo lucro, é esquecer os custos do futuro.

E volto a Schumpeter e ao princípio dos meus anos 90... li isto na recepção de uma empresa, antes de uma entrevista de emprego que, graças a Deus, não deu em nada:

"As soon, however, as one shifts from the axiom of an unchanging, self-contained, closed economy to Schumpeter's dynamic, growing, moving, changing economy, what is called profit is on longer immoral. It becomes a moral imperative. Indeed, the question then is no longer the question that agitated the classicists and still agitated Keynes: How can the economy be structured to minimize the bribe of the functionless surplus called profit that has to be handed over to the capitalist to keep the economy going?.The question in Schumpeter's economics is always, Is there sufficient profit? Is there adequate capital formation to provide for the costs of the future, the costs of staying in business, the costs of "creative destruction"?This alone makes Schumpeter's economic model the only one that can serve as the starting point for the economic policies we need. Clearly the Keynesian - or classicist - treatment of innovation as being "outside," and in fact peripheral to, the economy and with minimum impact on it, can no longer be maintained (if it ever could have been). The basic question of economic theory and economic policy, especially in highly developed countries, is clearly: How can capital formation and productivity be maintained so that rapid technological change as well as employment can be sustained? What is the minimum profit needed to defray the costs of the future? What is the minimum profit needed, above all, to maintain jobs and to create new ones?"...BTW, "And it is a total fallacy that, as Keynes implies, optimising the short term creates the right long-term future."

Trecho registado aqui no blogue em 2010 em "Lucro: O custo do futuro"

Onde a vai expôr?

O risco das marcas da distribuição:

• Sonae avança com rescisões e pode deitar a Berg fora

Ontem o Aranha chamou-me a atenção para isto:

O que impede alguém de comprar a marca? 

Produzir é uma coisa.

Trabalhar uma marca é outra.

E expôr nas prateleiras é outra.

A minha reacção imediata foi: "a marca pode ser comprada, se era assim tão brilhante"

Já ao final do dia, ao rever o tema comecei a pensar ... e quem comprar a marca, onde a vai expôr?

Esta manhã cedo, encontrei "Berg. Sonae suspende coleção e alemães premeiam a empresa" onde li:

"A decisão, que estará ligada à fusão entre a SportZone e a JD Sports, deixou o futuro da Berg em suspenso, com todos os cenários em aberto, da venda ao encerramento."

O que reforça a questão para um potencial comprador da marca como activo: onde a vai expôr? 

Anónimo da província, mas à frente

Volta e meia ouvimos representantes da produção - as marcas - queixarem-se do poder da distribuição grande. Aqui no blogue basta pesquisar: Centromarca (por exemplo este postal de 2009 e este outro de 2015)

Sempre aconselhei as marcas a concentrarem-se em seduzir os que mandam nos donos das prateleiras, os consumidores, através de produtos e experiências inovadoras (por exemplo este postal de 2012 e este outro de 2016)

Agora, via "Big box retailers aren’t always able to squeeze small suppliers" chego a um artigo interessante, "Are Supermarkets Squeezing Small Suppliers? Evidence from Negotiated Wholesale Prices" de Carlos Noton e Andrés Elberg, publicado por The Economic Journal. Interessa-me sobretudo o tema de como é que os pequenos produtores pode lidar com a distribuição muito concentrada:

"Combining data on prices at the retail and wholesale levels, quantities and estimated coffee production costs, we find that while the largest supplier, Nestlé, is able to secure a large fraction of the pie (around 65 per cent) the median fraction of the surplus obtained by other smaller suppliers is a sizeable 41 per cent. This indicates that it is not necessarily the case that small suppliers bargaining with large supermarket chains are doomed to earn negligible profits. Some are able to secure relatively large fractions of the surplus at stake in negotiations with retailers in spite of their small market sizes.
.
What explains the ability of small suppliers to earn such a large share of the channel surplus?
...
the researchers estimate a demand system and use these demand estimates to compute a measure of the profits that the supermarket would obtain if a given supplier’s products were taken off its shelves. The less substitutable (more differentiated) the product is, the lower the profits a supermarket would obtain in the event of a disagreement in their negotiations with the supplier. In this case, the supplier is in a better bargaining position.
...
The study finds that the relatively large share of the surplus earned by small coffee manufacturers can be rationalised by retailers’ low ‘outside options’ (disagreement profits are about 27 per cent of agreement profits). The results suggest that the most likely explanation for small manufacturers’ ability to capture value is that they provide differentiated products to a small but highly loyal group of customers."

Do artigo sublinhamos:

"Our finding that small manufacturers are able to capture a sizable share of the channel surplus runs contrary to the conventional wisdom that market size is a primary driver of bargaining outcomes. Along these lines, Nestlé’s large payoffs may not be solely driven by its market size. The strong brand loyalty of Nestlé’s customers, as supported by our demand estimations, are an important source of bargaining leverage. Thus, our evidence suggests that the most likely explanation to small manufacturers capturing value is that they provide differentiated products to small groups of loyal consumers. This finding has profound implications for the public debate on the profit-sharing between big-box retailers and small manufacturers, stressing the role played by brand loyalty as a counteracting force to market size. Recall that market size is endogenous in our model and that the exogenous sources of bargaining leverage are the size of the outside options of players and their relative firm specific characteristics such as bargaining skills, patience rate, risk aversion, etc.
...
Our results support the hypothesis that brand loyalty plays a key role in profit-sharing between retailers and manufacturers"

Uns fazem, outros queixam-se!

Uma notícia interessante, "Castanha da Beira Alta lança marca própria", leio no Caderno de Economia do semanário Expresso de 7 de outubro último:

"Este ano, com uma novidade: a empresa, gerida por dois irmãos e que fatura anualmente 11 milhões,  vaira lançar uma marca especifica, a Saudade, para diferenciar a martainha, produzida em Sernancelhe e em todos os concelhos limítrofes que constituem a área geográfica com classificação Castanha dos Soutos da Lapa, de Denominação de Origem Protegida (DOP). "Nos últimos anos, percebemos que esta variedade estava a ser muito valorizada, no mercado nacional mas sobretudo nos países para onde exportamos, pelos distribuidores e assadores. O problema é que, na hora de comprar, não há nada que diga a estes clientes o que estão a comprar, que diferencie este produto sazonal, de alta qualidade, de outras variedades. Uma castanha parece-se sempre com outra castanha.
...
A insígnia Saudade — Sabores do Coração, que será apresentada em Madrid, durante a Fruit Attraction, uma das principais feiras empresariais de frutas e legumes da Europa
...
Além de querer ir ao encontro do consumidor português, "que vai passar a ir ao supermercado e a saber o tipo de castanha que está, de facto, a comprar", a insígnia pretende comunicar diferenciação deste produto a mercados como Alemanha, França, Suíça, Luxemburgo, Itália, Espanha, Estados Uni-dos e Canada—geografias onde a Frusantos, que exporta mais de 50% da sua produção, está presente, O lançamento de uma marca própria faz parte do projecto de internacionalização..."

Um exemplo interessante: criação de uma marca, aposta na diferenciação, internacionalização e participação em feiras.

Uns fazem, outros queixam-se!

Marcas: Hara-Kiri

"Overproduction is a huge problem that the industry tries to hide as it chases after fake numbers and reports of constant growth.
...
The industry talks about conspicuous consumption — buying for the sake of buying — as the reason behind the growth in the luxury segment. But brands are producing more product than there is demand for. I call it conspicuous production, producing for the sake of producing and artificially inflating the numbers.
...
Supply meets demand is the basic rule of business and one the whole industry seems to ignore. Sales are the first indicators of overproduction. The goal should be to reach 100 per cent sell-through before discounts, though figures over 90 per cent are acceptable, as no one can predict the exact demand down to each SKU [stock-keeping unit]. What’s shocking is that most brands in big stores don’t even sell 20 per cent of their merchandise before discount, yet continue to report wholesale growth.
.
Stores and brands are trying to hide the truth by opening outlet stores, which sell unsold merchandise and sometimes even similar collections that never went to the full-price retailers. Outlet stores then have the same problem: they end up with deadstock that they resell to other countries and the same scenario repeats itself. If nobody wanted something full-price, it doesn’t necessarily mean that anyone will want it half-price. Recent reports show that more than 30 per cent of merchandise produced by fashion brands will never be sold. The clothes end up in landfill. It affects consumer buying behaviour as well. Pieces bought on discount appear to be less valuable psychologically to the consumer, which makes it easier to throw them out.
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Luxury is like dating. If something is available and in front of you, it’s less desirable. Scarcity is what defines it. One of the ways to create scarcity is to reduce the supply curve. The more demand there is, the more desire it creates. Desire is the key value in luxury business.
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The parallel market is one of the dirtiest secrets of the fashion industry. [Moi ici: Outro tema de que me falaram na conversa na origem de "Em busca de um novo oásis"] More and more luxury stores have become a beautiful façade to cover the real business going on behind the scenes. In addition to selling a small part of the merchandise directly to the final consumer, they also play an intermediary role in reselling the biggest part of their order to horrible stores, often in remote locations all around the world, which cannot get brands through the official channels.
...
Brands are perfectly aware of the parallel market, and the stores involved in it, but are closing their eyes in order to further report growing sales numbers. Officially those brands are sold only in the best stores in the world, and claim a limited and exclusive distribution, but in reality their merchandise ends up in horrible places. There is a certain obsession with reporting the growth for fashion brands no matter what the true cost.
...
The values and goals have mutated so much that things that simply make sense start to look abnormal or disruptive. Historically, brands produced clothes to sell to a final consumer. Today brands produce runway collections to sell a perfume or a wallet in a duty-free store. They stuff stores with unwanted merchandise to report artificial growth. They keep overproducing while talking about sustainability. They claim exclusive distribution while paralleling their own merchandise. They are slowly killing their brands in the long term to have a quick profit today."

Interessante, relacionar a legenda das figuras do artigo de donde retirei estes trechos "Vetements: the gospel of Guram Gvasalia":

"they chose to shoot their designs on local people and families living in the area"

Com este outro artigo "QUORA: IS VICTORIA'S SECRET FAILING? IT'S NOT LOOKING GOOD":

"The first clear indication that it’s the perfection in Victoria’s Secret images that is proving to be a turnoff was the emergence of competitor Aerie, whose marketing plays up its “unretouched, real women” angle. Ever since it launched its no-airbrushing policy in 2014, Aerie’s sales have taken off.
...
As a policy, Curvy Kate does not use any professional models, sourcing the eclectic mix of women it features from social media.
.
Also going the real-women, no-Photoshopping route and winning reams of positive reviews is LONELY LINGERIE, which a few months ago placed a 56-year-old woman at the centre of their campaign."

Autenticidade versus "fake"

Marcas em tempos de saída do armário

"Brands can be a source of comfort, regardless of product or service category. That’s a power I contend we as brand marketers under value, especially in uncertain times. And it’s especially a power that brand skeptics certainly have no appreciation for; it’s pretty difficult to “take comfort” in a generic, no matter how cheap.
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Why and how does this develop? I contend that when life is uncertain or in crisis, our survival instincts are hard-wired to gravitate toward the “tried and true” versus the unknown. Why take a chance? Brands, by their very nature, are created to be a “known commodity” to their constituency. Being known is the first requirement of trust. With consistency brands become a rock for the customer in very unsatisfying or uncertain circumstances – and can justify a premium for that."

Isto é verdade. Concordo. É mais uma razão para sublinhar "The opposite of unpredictable is strategic"

No entanto, há uma perspectiva que me assaltou logo: os tempos são de incerteza também por causa das pessoas. As pessoas não são estáticas, as pessoas não estão definidas. Cada vez mais as pessoas são projectos em desenvolvimento, são projectos em constante redefinição. Ah! Recordo um congresso de Marketing em Lisboa em 2007... em que ouvi Charles Schewe a falar sobre as "cohorts.

E recordo a empresa de calçado em 2009... as quasi-avós de hoje que nos anos 80 abanaram o capacete a ouvir Nina Hagen no pavilhão do Académico do Porto não terão os mesmos gostos que as suas avós.

E recordo Seth Godin, o mercado de massas não foi uma criação da procura, foi uma criação da oferta.

Os tempos são de incerteza para quem estava habituado a trabalhar para o meio-termo, para a grande massa da maioria estável no Normalistão. Mas as pessoas estão a abandonar por vontade própria o Normalistão estão a sair do armário e a assumir as suas especificidades.

Num mundo em que cada vez mais somos todos weird as marcas vão ter de se definir, vão ter de abandonar o meio-termo.

BTW, esta semana ao descer a Avenida da Boavista numa zona que julgo que ainda é in, Pinheiro Manso, vi uma loja de uma marca que não conhecia: Code. Ontem, sábado, fui a Rio Tinto e entrei num Pingo Doce para levantar dinheiro. E vi uma loja da mesma marca que desconhecia até à passada Terça-feira. A minha mulher informou-me que era uma marca do mesmo grupo que detém o Pingo Doce.

Weird... uma das duas localizações estará errada. Como não entrei não sei qual.

Trecho retirado de "How Brands Become A Source Of Comfort"

(Des)confiança (parte II)

Parte I.

Também há dias tive uma experiência deste tipo, com uma marca de renome a usar canal mixiruca a preços de combate. Já em Outubro contaram-me o caso de empresa de vinhos que tinha as garrafas nas garrafeiras à venda por 11 € e, próximo da adega, as mesmas garrafas eram dadas como brinde em gasolineira a quem enchesse mais de x litros.

O que me surpreende é isto acontecer em marcas com gestores com MBA, com departamentos e consultores de marketing...

"Riedel a German company and one of the best known manufacturers of high quality wine glasses.
.
It is a premium brand: a pair of wine glasses especially designed for Cabernet and Merlot retails for about $50. Their customers are either wine enthusiasts or people with a lot of money who don’t mind spending $25 for a wine glass.
.
It is a nice looking ad, but I was surprised to see the ad’s main message is an offer of  20% discount for a purchase of $100 or more. It does not seem to fit the brand. At the same time, it was not that surprising to see a discount oriented message: it is the easy answer.   ‘What should be the message? I know, let’s offer a 20% discount’
.
When a marketer’s creativity runs out he defaults back to price discounts."

Tiros nos pés... lá voltou a pedra outra vez ao ponto de partida... quem é o próximo Sísifo?

Trechos retirados de "Content Marketing as an Antidote to Discounting"

(Des)confiança

"Confidence is not something that’s built after the customer has decided to buy; no, confidence is something that you must establish if the lead is going to become a prospect. A prospect who does not have confidence in you is not a prospect. I’ll argue they’re barely a contact!"

E a perda de confiança?

Quando vemos uma marca, que conhecemos de um canal onde aparece com aura e preço mais alto, aparecer num canal muito mais desqualificado e a um preço de entrada de gama.

Quantas desconfianças nascem assim?

Trecho retirado de "High Profit Prospecting - Powerful Strategies to Find the Best Leads and Drive Breakthrough Sales Results" de Mark Hunter

Modelo e Continente

Ler "Small Box Retailers" e recordar este postal de 2011 "Será uma boa decisão?" e o comentário do Aranha.

"Big box retailers are getting smaller. Some are being compelled to do so by the market: Circuit City and Sports Authority liquidated. Others are shutting down less-trafficked locations. And some are doing so by design. Literally.
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In an age of e-commerce and muted spending, Target, like many retailers across the U.S., is trying find a way to reverse declining foot traffic and revenue.
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While Target is taking some of the usual steps such as cutting prices and bringing in new executives, the company is notably doubling down on mini-Targets. The plan is for the upscale downscale retailer to continue to roll out small shops in college towns and urban centers, which feature what it calls “curated” products (read: a lot less shelf space means room for only stuff that appeals to millennials, such as dorm-room and apartment-sized home goods and fast fashion).
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As baby boomers and gen Xers get in the habit of making everyday purchases from a smartphone instead of wandering through the aisles of big box stores, and as younger consumers who have never known a time when a couple of clicks couldn’t get all manner of goods delivered to their doorstep in a matter of days, or even hours, enter the marketplace, it’s clear that traditional retailers will have to get creative."

BTW

o anúncio na rádio ao Continente-Modelo de Vizela só demonstra que que o re-naming, anos depois, foi um fracasso

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 18, 2013

Grandes marcas e marcas grandes em Mongo

O que é que defendo acerca de Mongo:

• uma explosão de tribos/nichos;
• we are all weird;
• cada vez menos força para as marcas generalistas e ascensão de marcas focadas em nichos/tribos

O que é que encontrei num artigo do caderno de Economia do semanário Expresso de 29 de Outubro, "Jornais e revistas estão subvalorizados":

"se as audiências dos meios de comunicação passivos e de massas caírem, as marcas que se construíram com essas grandes audiências podem sofrer no futuro e ficarem facilmente expostas à concorrência das marcas mais pequenas.
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Houve tantas marcas que foram construídas em anúncios famosos. Hoje continua a fazer sentido, porque é muito difícil construir uma grande marca sem televisão."

Os meus dois filhos já saíram de casa para irem estudar. No entanto, quando moravam connosco, o único momento de televisão que viam, porque o viam com a mãe, era a série "Walking Dead". Quem proferiu aquele segundo trecho não conhece a realidade, as gerações mais novas já não vêem televisão, consomem tudo via internet. O meu filho mais novo estuda cinema, é um devorador-compulsivo de séries e ... não vê televisão. Recordo que no último ano em que viveu connosco trazia o smartphone para a mesa de jantar para contar as notícias hilariantes ou macabras que tinham despertado a sua atenção no Facebook.
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O que é uma grande marca? Será que grande marca é o mesmo que marca grande?
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Mongo será um mundo de muitas pequenas grandes marcas e de algumas poucas marcas grandes, também por causa do primeiro trecho. Se deixa de haver meios de comunicação uniformizadores do gosto, menos tendência teremos para que se mantenham as marcas de massas.
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Continua.

O papel da marca em Mongo (parte II)

Bingo!
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""Brands matter more than ever" - worldwide CEO John Seifert opens up on his vision for Ogilvy & Mather":

""There are a lot of people saying brands don't matter much in this world of perfect information, where I can find out almost anything about a product or a service or a company through the transparency of the Internet or what employees think of the brand or this notion of brand choice and brand positioning and brand equity or point of view as not being important. We couldn't disagree more.
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"We believe that brands are more important than ever because in this world where you have more of everything...you need a brand to help you stand apart from all that fragmentation and chaos in the modern marketing world. Brands are not just about saying things in advertising, they are about what the brands do and how do you engage with audiences in a way where the value and service of a brand can really be felt in a very personal way.""

Em sintonia perfeita com:

• um sintoma de que doença(s)? 
• O papel da marca em Mongo