Estarei a ser cínico-pessimista?

Taleb diz: "No stability without volatility" 

"São necessários mais estimulos financeiros, sobretudo públicos?

O financiamento é necessário mas não pode ser o único instrumento. Os empresários têm que fazer a sua parte. Ser empresário é assumir o risco e a responsabilidade de investir o seu próprio capital ou capital alheio sobre o qual assume a responsabilidade. E este programa de financiamento que está a ser desenhado faz com que os empresários assumam a responsabilidade por este investimento, não é dinheiro grátis. É dinheiro que exige responsabilidade.[Moi ici: Eu traduzo... dinheiro fácil para fogo de artifício ao estilo da Overcube. Quem pode estar contra o investimento no digital? É o futuro, assegurarão os gurus. Só que se calhar ainda precisam de fazer pequenas experiências para descobrir o modelo de negócio. Aposto que suportados no dinheiro do estado vão actuar ao estilo da Webvan]

E para onde deve ser canalizado esse investimento?

Tem que ser feito em áreas que, sobretudo, permitam beneficiar deste mundo digital em que hoje vivemos. Num mundo digital não há países periféricos. Isso significa que, com mais qualificação, com o arrojo dos nossos empresários que pensam num mundo global, é possível conseguirmos, seja nas áreas dos serviços ou do produto, efetivamente, estar no mundo. Nós, em 50 anos não conseguimos construir uma única marca global e paises da dimensao do nosso tem várias. Está na altura de o conseguirmos. E é importante que consigamos que essa marca global, ou essas marcas globais, possam servir de âncora para todo um ecossistema de outras empresas que possam acompanhar essa marca na sua internacionalização." [Moi ici: Eu traduzo, não tem qualquer pista, mas tem de dizer algo e, por isso, fala de marcas. Oh! Não temos uma marca! Vamos construir uma. Só precisamos de investimento suportado pelo estado]

Trecho retirado do JdN de ontem, em ""Num mundo digital não há países periféricos"". 

Entretanto no WSJ de ontem apanhei, "Bosses Know Al Is Big But That's About All":

"The potential of artificial intelligence isn't just flummoxing technology entrepreneurs. Chances are that your boss is standing at the base of the learning curve, too - right next to you. Rarely has such a transformative, new technology spread and evolved so quickly, even before business leaders have grasped its basics.

No wonder that in a recent survey of 2,000 C-suite executives, 61% said AI would be a "game-changer." Yet nearly the same share said they lacked confidence in their leadership teams' AI skills or knowledge, according to staffing company Adecco and Oxford Economics, which conducted the survey.

The upshot: Many chief executives and other senior managers are talking a visionary game about AI's promise to their staff-while trying to learn exactly what it can do.

...

A spring survey of 10,000 workers and executives by organizational consulting and executive search firm Korn Ferry also cited Al as a reason 71% of CEOs and two thirds of other senior leaders said they had "impostor syndrome" in their positions.

"They're uncertain about the impact, they're grappling with how not to fall behind," says Mark Arian, CEO of Korn Ferry's consulting business. "It's hard not to feel like an impostor.""

A história mostra-nos que injecções de capital público frequentemente resultam em desperdício e fracassos retumbantes onde o dinheiro é queimado em projectos sem solidez. Como aquelas pessoas que compram um bruto carrão, mas depois não têm dinheiro para manter o carro. Aparentemente, esse padrão repetir-se-á quando se fala em fomentar a criação de marcas globais a partir de uma visão superficial e sem uma estratégia clara, apenas com o suporte financeiro estatal. 

Não estou a falar de crime, estou a falar de dinheiro fácil.

Por que é que continuamos tão dependentes de fundos europeus?

Este é mais um postal que me faz perder clientes, porque distingo o Carlos consultor do Carlos cidadão.

Ontem no seu programa matinal, "A Cor do Dinheiro", Camilo Lourenço disse que o sector têxtil é um sector de excelência. 

Sabem o que visualizei? 

Isto:

Poucos minutos depois, na rádio Observador, no programa "E o vencedor é...", ao minuto 08:07, José Manuel Fernandes disse:

"Por que é que continuamos tão dependentes de fundos europeus?

Neste caso, pelo que estamos a perceber, toda uma operação [Moi ici: Promoção internacional das empresas] que devia ser suportada por uma indústria, a indústria têxtil e de lanifícios do Norte, toda essa operação era paga em 50%, talvez mais, por fundos europeus."

Confesso que já pensei nisto várias vezes. Dão-se apoios para as empresas participarem em feiras, as organizações empresariais do sector informam-nos que essas feiras foram um sucesso, mas as empresas raramente se tornam independentes e continuam a precisar de doses futuras de apoios.

Porquê?

Por causa da figura acima? 

É-se competitivo sem se ser produtivo? Assim, ganham-se encomendas, mas não se acumula capital... o bom velho Schumpeter. Pagam-se os custos do passado, mas não se pagam os custos do futuro, a tal espécie de esquema Ponzi.

Outro exemplo sobre o qual já escrevi é o do tomate: uma produção tão competitiva, tão competitiva, tão competitiva, que sem apoios de fundos europeus, se afundará.

Remato esta reflexão com um postal que costumo citar aqui:

• de 2015 - Apesar das boas intenções
• de 2016 - O intervencionismo ingénuo (parte II)

Depois não se venham queixar das empresas zombies (parte II)

Ontem publicamos aqui no blogue: "Depois não se venham queixar das empresas zombies". 

Volta e meia escrevo aqui sobre o país do absurdo. Querem mais um exemplo? O novo aeroporto de Lisboa. Às segundas, terças e quartas, empertigam-se porque já deveria estar construído e em operação, para às quintas, sextas e sábados protestarem contra o excesso de turismo e contra as alterações climáticas.

Às segundas, terças e quartas, empertigam-se porque temos demasiadas empresas zombies...

para às quintas, sextas e sábados, quando lhes começam a tremer as pernas, protestarem por causa da falta de apoios para elas.

Voltemos ao tema da parte I, a falta de mão-de-obra. Vai ser o novo normal.

Entretanto no NYT de quarta-feira passada encontro "Signs of a Lasting Labor Crunch"

"At Lake Champlain Chocolates, the owners take shifts stacking boxes in the warehouse. At Burlington Bagel Bakery, a sign in the window advertises wages starting at $25 an hour. Central Vermont Medical Center is training administrative employees to become nurses. Cabot Creamery is bringing workers from out of state to package its signature blocks of Cheddar cheese.

The root of the staffing challenge is simple: Vermont's population is rapidly aging. More than a fifth of Vermonters are 65 or older, and more than 35 percent are over 54, the age at which Americans typically begin to exit the work force. No state has a smaller share of its residents in their prime working years.

Vermont offers an early look at where the rest of the country could be headed. 

...

"All of these things point in the direction of prolonged labor scarcity," 

...

Employers are fighting over scarce workers, offering wage increases, signing bonuses and child care subsidies, alongside enticements such as free ski passes. [Moi ici:a diferença para a parte I é notória] When those tactics fail, many are limiting operating hours and scaling back product offerings.

...

Long-run labor scarcity will look different from the acute shortages of the pandemic era. Businesses will find ways to adapt, either by paying workers more or by adapting their operations to require fewer of them. Those that can't adapt will lose ground to those that can.

"It's just going to be a new equilibrium," said Jacob Vigdor, an economist at the University of Washington, adding that businesses that built their operations on the availability of relatively cheap labor may struggle. [Moi ici: A quem caberá a carapuça?]

...

"You may discover that that business model doesn't work for you anymore," he said. "There are going to be disruptions. There are going to be winners and losers." [Moi ici: Sinto tanta falta deste pragmatismo adulto carregado de bom senso... faz-me voltar ao piquenine e às formigas de 2006] 

...

The winners are the workers. When workers are scarce, employers have an incentive to broaden their searches - considering people with less formal education, or those with disabilities and to give existing employees opportunities for advancement.

...

Other businesses are finding their own ways to accommodate workers. Lake Champlain Chocolates, a high-end chocolate maker outside Burlington, has revamped its production schedule to reduce its reliance on seasonal help. It has also begun bringing former employees out of retirement, hiring them part-time during the holiday season.

...

"We've adapted," said Allyson Myers, the company's marketing director. "Prepandemic we never would have said, oh, come and work in the fulfillment department one day a week or two days a week. We wouldn't have offered that as an option."

Then there is the most straightforward way to attract workers: paying them more. Lake Champlain has raised starting wages for its factory and retail workers 20 to 35 percent over the past two years.

...

"We need to start looking at immigrants as a strategic resource, incredibly valuable parts of the economy,;" said Ron Hetrick, senior labor economist at Lightcast, a labor market data firm."

Na parte I temos o típico comportamento tuga em que o locus de controlo está no exterior (nós somos uns desgraçados, uns Calimeros, não temos agência, tem de ser alguém no exterior a resolver o nosso problema). Na parte II temos um discurso em que o locus de controlo está no interior.

Depois não se venham queixar das empresas zombies

 "Seis em cada dez empresas portuguesas teve dificuldade em contratar pessoas com as competências adequadas às suas necessidades, uma questão que é transversal a todos os setores económicos. Este é mesmo o maior problema identificado pelas PME nacionais nas respostas a um inquérito da União Europeia, no qual reclamam incentivos fiscais, designadamente através da redução da TSU à Segurança Social, e ações de requalificação profissional. Subsídio diretos são também bem acolhidos."

Tendo em conta os sublinhados pergunto: É um problema de falta de mão de obra, ou um problema de incapacidade de pagar o nível salarial para atrair as pessoas?

Será que incentivos fiscais, acções de requalificação profissional e subsídios directos têm a ver com falta de mão de obra, ou são soro para manter empresas em coma?

Depois não se venham queixar das empresas zombies. Deixem as empresas morrer!

Trecho retirado de "PME querem incentivos fiscais para ajudar a combater a falta de mão-de-obra"

Os culpados são os outros

"A falta de competitividade, de tecnologia, de trabalhadores qualificados e o excesso de legislação são os principais obstáculos para o crescimento da agricultura portuguesa. O problema não é a falta de dinheiro, mas sim a escassez de visão e de capacidade para utilizar os recursos disponíveis, alerta a Confederação dos Agricultores de Portugal."

Tantos culpados, todos externos. 

Estranho, os agricultores portugueses não têm nenhuma responsabilidade no estado da agricultura portuguesa. A culpa é dos outros, aka locus de controlo externo.

Trecho retirado de "Não há um rumo para a agricultura, é um barco à deriva, alerta CAP"

No Sábado passado, a propósito deste tweet:

Escrevi:

"agora fiquei no meio da ponte. trabalhar e ter de receber ajuda é também um subsídio a uma empresa que não consegue gerar riqueza suficiente para pagar aos seus trabalhadores. talvez seja um sinal de que a empresa precisa de mudar de vida ou fechar"

Uma pessoa que trabalha e é apoiada é uma pessoa que não procura um emprego melhor, é um empregador que não se esforça para aumentar a rentabilidade do negócio, é um outro empregador capaz e disposto a pagar mais que não encontra trabalhadores. Mas afinal o país que se queixa da baixa produtividade está cheio de exemplos do que dificulta a subida na escala de valor, e o aumento da produtividade. Empresas e sectores pouco produtivos são apoiados para manterem o perfil de produção actual e os modelos de negócios obsoletos. Como não recordar Spender e o seu trabalho dos anos 80:

• O intervencionismo ingénuo (parte II)
• Apesar das boas intenções

Zombies, produtividade e subsídios

Em "How not to grow the economy" li uma espécie de resumo do que tenho escrito por aqui ao longo dos anos:

"But there is a deeper problem with Labour's and the Tories' approach to the productivity slump. While both parties have bought into the new economic consensus - that is, the belief that low business investment is at the root of lacklustre growth - they also share the belief that businesses need more state financial support. In today's circumstances, though, this would act to entrench the low-growth quagmire.

...

But there is a big problem here: state financial aid to business is self-defeating. [Moi ici: A lição de Spender] It hinders the innovation it is meant to promote. State handouts encourage corporate dependency and reduce the pressure on businesses to become more productive and commercially competitive. They often blunt the incentive for producers to experiment with and develop even better technologies. Businesses often end up concentrating on meeting various government criteria and conditions, rather than focussing on what might be best commercially.  [Moi ici: Recordo A economia das carpetes e biombos e O nefasto poder aditivo dos subsídios] 

...

Not all state-investment measures come with such onerous conditions. But state subsidies are never a free lunch. They are usually prescriptive and they often intrude on normal commercial practices. Whatever their intentions, state incentives often distort business-investment activities.

The contemporary problem for growth has not been too little but too much state support. Sustaining the business status quo with an abundance of subsidies doesn't just distort corporate focus and decision-making. It also helps sustain a zombie economy, by keeping inefficient and even unprofitable businesses afloat. [Moi ici: Recordar Para que servem os apoios e subsídios? e A morte lenta]

...

Zombie firms are those that, without extra support, such as cheap and easy debt facilities or state financial relief, would normally close down due to poor performance. Since the 1980s, this zombification trend has congested the wider economy. It blocks the creative-destructive process by which economies have moved ahead in the past, with lower-productivity, less-efficient businesses giving way to expanding, higher-productivity businesses.

Today, business investment is being held back by a surfeit of the old. Peter Drucker, one of the most influential 20th-century business thinkers, argued that the first step in innovation is to get rid of yesterday. 'If leaders are unable to slough off yesterday', he said, 'they simply will not be able to create tomorrow. [Moi ici: Recordar deixem as empresas evoluir ou morrer, ponto!!!] Drucker argued that dying products, services or processes - even if still profitable today shackle people and resources. This applies not just for individual businesses, but also for the economy in general. An excess of low-productivity firms gums up the whole economy, disincentivising even the healthiest businesses from investing in new advancements.

...

Instead of letting the old go, a profusion of state policies now sustains what already exists. These policies - monetary, fiscal and regulatory - tend to favour larger, incumbent companies at the expense of smaller, younger firms. And it is those smaller, younger firms that would usually be the ones innovating and driving productivity higher. [Moi ici: Recordar Maliranta em Deixar a produtividade aumentar]

...

But perhaps the biggest obstacle is the state's mummification of an already moribund economy. Fortunately, this is probably the easiest one for a government to overcome. It can turn off the corporate-welfare mechanisms that preserve and stultify. And it can start doing so right now."

Estratégia e noção

Há artigos de jornal que me deixam abananado.

Quinta-feira passada recomendaram-me "Temos um nível de poder baixíssimo sobre os clientes da indústria automóvel" que começa assim:

"Nos últimos cinco anos houve um "pequeno movimento de concentração" na indústria dos moldes, aproveitando uma altura em que várias empresas estão em transição geracional, mas Nuno Silva sublinha que essa consolidação tem ainda de ser acelerada para o setor conseguir equilibrar os argumentos negociais com os grandes clientes, sobretudo no ramo automóvel que assegura 80% das encomendas."

Trabalhar um produto de baixo valor acrescentado, feito por encomenda num mercado com muita oferta e querer ter poder negocial? Come on!

O que aprendi sobre moldes em 2017 - Temos ainda muito trabalho por fazer.

O que recomendo às empresas há muito tempo:

• Cuidado com a pedofilia (Junho de 2011)
• Fornecer a Autoeuropa não é necessariamente uma boa decisão para uma PME portuguesa-tipo (Outubro de 2012)
• Mais um exemplo de subida na escala do preço (Fevereiro de 2014)
• Cuidado com a pedofilia empresarial (Outubro de 2014)
• Um exemplo - Dezembro de 2015 - A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce

Ainda no mesmo artigo, quer-se subir na escala de valor, mas quer-se dinheiro barato emprestado para adiantar as encomendas, não para investir, ou seja o clássico de Spender que citei em 2015 em Apesar das boas intenções:

"The funds flowed selectively into the least viable part of the industry, preventing change, and subsidized competition".

Arrisco dizer que muitos apoios não são para criar o futuro, mas para baixar custos de produção... recordar Uma espécie de esquema Ponzi 

Gabiche? (parte II)

Na Parte I escrevi:

"Recordo um relatório dos anos 80 sobre o choque japonês nas fundições inglesas, "Apesar das boas intenções":

"Acredito que muitos subsídios são gastos assim. Apesar das boas intenções, o dinheiro vai para empresas que até podem renovar máquinas, mas que não vão renovar estratégias e abordagens, teimando nas receitas tornadas obsoletas e prejudicando as empresas que satisfazem o mercado mas não dominam os biombos e corredores do "poder". "

As empresas que sobreviveram quase não recorreram ou nem tiveram direito a apoios. As empresas apoiadas morreram todos. Os apoios só atrasam o inevitável. Não chega renovar máquinas quando não se actualizam estratégias, modelos de negócio e clientes-alvo."

Ontem ao final da tarde, durante uma caminhada li:

"Money is a special kind of resource. It is useful only when it is converted to something else. More money lets us hire more people, buy more equipment, build more features, etc..
But if you’re don’t yet know what you are doing, you’ll probably just get lost faster. Every new innovation starts with an external constraint — market demand. Until you can demonstrate enough market demand for your idea, any energy spent on acquiring internal constraints (like money, people, equipment, or product) should be challenged.
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Even when you do know what you are doing, upgrading on all fronts at once risks falling into a local or pre-optimization trap. For these reasons, it is best to think of money as an accelerant. Money only lets you do more of whatever you are already doing. Figuring out the right thing to do first is more important."

Bingo!!!

Trecho final retirado de "Expose Your Constraints Before Chasing Additional Resources"

O intervencionismo ingénuo (parte II)

Vou fazendo algumas curtas pausas para reflexão sobre o fraco crescimento das sociedades ocidentais actuais e cada vez mais volto a Nassim Taleb e ao tema do intervencionismo ingénuo.
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No Verão de 2008 desenhei este esquema:

Se uma sociedade valoriza e premeia o risco económico do empreendedor da economia real gera-se toda uma dinâmica de crescimento, mortalidade e retorno. Se uma sociedade tem medo do risco económico e das suas consequências, começa a pôr em causa o motor ao não permitir que os melhores projectos ganhem os louros e o retorno adequado (recordar Spender e as fundições inglesas nos anos 80 "Apesar das boas intenções")
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Se o negócio do leite corre mal para uma parte dos produtores lá aparece um apoio ou um subsídio do governo de turno.
Se o negócio do porco corre mal para uma parte dos produtores ...
Se o negócio do têxtil corre mal para uma parte dos fabricantes ...
Se o negócio da construção corre mal para uma parte dos construtores ...


O texto citado de Spender é muito bom, os apoios podem ajudar a comprar máquinas mas não mudam a mente dos gestores. Logo, é dinheiro perdido enquanto se empata a economia com zombies que vão estragar o mercado recorrendo a fórmulas antigas e competindo pelo preço sem racionalidade económica.
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"Vive e deixa morrer" devia ser um lema a seguir por muitos governos. Talvez porque fosse um sector desprezado pelos governos, conseguiu o calçado dar a volta muito mais rapidamente que o têxtil.
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Recomendo a releitura de Taleb em "O intervencionismo ingénuo":

"Seeking stability by achieving stability (and forgetting the second step) has been a great sucker game for economic and foreign policies. The list is depressingly long.
...
We need to learn to think in second steps, chains of consequences, and side effects.
...
One of life’s packages: no stability without volatility."

Apesar das boas intenções

Encontrei um texto do final dos anos 80 onde o autor (o Spender que tanto gostei de ler em "Business Strategy") entrevistou os gerentes/gestores de 19 empresas de fundição em Inglaterra. Com base nessas entrevistas identificou um conjunto de 15 ideias acerca do negócio. Depois, com base na partilha dessas ideias:

Organizou as fundições em clusters:

Destacam-se dois clusters os A e os B.
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No cluster A estão as fundições que encontraram uma via para o futuro apostando em produtos especializados, em mais tecnologia na produção e no desenvolvimento de relações especiais com clientes com exigências tecnológicas elevadas e boas perspectivas de futuro.
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O cluster A dedica-se a nichos e não está preocupado com a evolução global do mercado.
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O cluster B está sobretudo preocupado com a evolução global do mercado, preocupado com a falta de pessoal interessado em trabalhar no sector e com a progressiva mecanização dos processos tradicionais. Saliento:

"the B-group firms sampled are reasonably satisfied with their financial performance. Although they know there is trouble in their market, they feel they can survive. Few have been able to earn sufficient to increase their capital base, do research or replace their worn-out equipment. Perhaps they should switch while they still breathe. But it is the same for all of us. Grim facts are ignored until they stare us in the face. Only then do we get down to the serious strategic business of changing our personal recipe, our habitual way of doing things. These managers know plenty about the A-group, and they know its recipe does not ensure success or even survival. For many B-group firms, the risks of change still far outweigh the risks of staying put."

E agora a cereja em cima do bolo:

"At the time of this research, NEDO researchers were thinking out a plan of government intervention designed to save the industry. Over £80 million had been committed to foundries as capital grants covering 25 per cent of the cost of new capital equipment, particularly the fume scrubbers required by the Glean Air legislation. In most cases, these funds were going to B-group type foundries, so supporting the declining part of the industry. Many of the A-group firms had actually ignored these grants. They were generally doing so well that they had installed all the capital equipment forced on them before the grants appeared. By and large, the inability to distinguish the A and B groups rendered these grants socially counter-productive. The funds flowed selectively into the least viable part of the industry, preventing change, and subsidized competition with the A-group, so slowing its growth."

Acredito que muitos subsídios são gastos assim. Apesar das boas intenções, o dinheiro vai para empresas que até podem renovar máquinas, mas que não vão renovar estratégias e abordagens, teimando nas receitas tornadas obsoletas e prejudicando as empresas que satisfazem o mercado mas não dominam os biombos e corredores do "poder". (Estou a lembrar-me da Gráfica Mirandela... e da maior rotativa do mundo num país pequeno, periférico e com uma língua esquisita)

Trechos retirados de "Industry Recipes"

"Reach for the head, heart and hands"

"Reach for the head, heart and hands
The communication of strategy and its execution comes in different shapes and forms: from individual conversations during objective setting over group interactions around the Balanced Scorecard, and from intranet postings to writing a memo regarding a strategy shift. But they all serve one purpose: to get the strategy into the heads, hearts and hands of the people.
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Heads, hearts and hands

• Heads: You want everyone to understand the strategy.

• Hearts: You want everyone to be motivated by the strategy.

• Hands: You want everyone to take action to get things done.

Strategy communication is crucial to strategy execution success.
Communication of the strategy and its execution is an essential, ongoing component of your implementation efforts. And although some elements might seem trivial and simplistic on the surface as everyone can communicate to some degree, the reality shows that it demands substantial skill and knowledge to communicate the relevant information to the desired person that results in the required action.
So the question isn’t so much if you communicated but how well. In other words, don’t focus on the question ‘Was my message communicated?’ but rather on ‘Was my message effective?’. Look beyond the send button and shift your focus to the receiving end."

Recordar a citação:

"The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place."

Trechos retirados de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

A "Grande" lição da minha vida

Mal comecei a ler este texto de Hilary Austen, "Reading between data’s lines" , e como eu gosto de Hilary Austen, começou a formar-se e a consolidar-se o pensamento que dá título a este postal.
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A "Grande" lição da minha vida profissional, e reconheço-o com contentamento, agora que estou deste lado do precipício e onde vejo que há muitas mais oportunidades de criar futuros melhores, foi ter percebido, descoberto, aprendido, ouvido e lido a mensagem deste artigo.

"Thinking artistically may help us in the liberal and fine arts, but how the artistic method works outside of an artist’s realm is still unclear. What exactly does it entail?
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Be open, we’re told. Be aware. Be empathetic. Engage with the moment. Embrace uncertainty." [Moi ici: Para quem acaba de ler Spender, esta referência à incerteza no mundo dos negócios está carregada de simbolismo e profundo significado. O resto encaminha-nos para o particular, para o diferente, para o único, para longe do vómito industrial]

E, sobretudo:

"· Scientific inquiry starts with a question–then encodes qualities with symbolic or numeric values. Its findings are objective facts, derived from analyzing data and stated in standardized language including reports, theories, recipes, algorithms, statistics and charts.
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· Artistic inquiry starts with a person experiencing qualities–then relates, shapes, and creates further qualities to create qualitative forms. [Moi ici Como não pensar no sucesso das indústrias tradicionais portuguesas, no momento 3, depois de terem percebido que o low-cost era impossível com a China por perto e, terem descoberto as alternativas] Its findings entail personal understandings expressed through stories, prose, poetry, speeches, images, compositions, objects, actions and performances."

Quando a maioria capitulou e absorveu a frase "China a fábrica do mundo" (recordar André Macedo e Daniel Bessa), já a abordagem artística, não sabia que tinha esse nome, me tinha salvo e até permitiu este acto contrarian em Março de 2008.
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BTW, ontem no Twitter o @mlopes publicou esta imagem:

 Notável este desempenho... recordar "O que é que vão inventar agora?"
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Conseguido com os tais piores empresários do mundo, segundo os teóricos de Lisboa. E, muito pouco à custa da abordagem científica... interessante relacionar isto com "Governo quer mais doutorados nas empresas". Não estou contra, mas a "Grande" lição da minha vida profissional não rejeitando essa via, ultrapassa-a de longe com o lado humano... lembro-me sempre de um final de tarde, já noite fria de Dezembro, em Felgueiras, em que industrial e filho "brincavam" com máquina comprada em 2ª mão para perceber que efeitos conseguiriam produzir no calçado com mais ou menos tempo de lavagem, temperatura e centrifugação.

Treta e mais treta!

Apesar de não concordar com a ideia de que a seguir a uma falência, a austeridade deve ser evitada, li com interesse o que se escreve aqui "Welcome to the Hunger Games, Brought to You by Mainstream Economics".
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Lentamente, muito lentamente, demasiado lentamente, lá vão surgindo brechas no pensamento único que defende que a culpa da situação actual na zona euro decorre dos "baixos"salários alemães.
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Continuo a crer que o abaixamento de salários para tornar mais competitivos os sectores exportadores é conversa da treta. Contudo, continuo a crer que pode fazer a diferença entre mais ou menos desemprego nos sectores não-transaccionáveis.
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Algo que sempre achei e continuo a classificar como absurdo é a ideia de que as economias da Europa do Sul competem de igual para igual com a economia alemã, mais treta da grande.

"The surge in imports created deficits on the trade balances of the Southern European economies, but these imbalances had nothing to with rising relative unit labor costs or “excessive” wage growth in the periphery."

Mesmo que os salários na Europa do Sul não tivesse subido um cêntimo, durante a primeira década do século XXI, mesmo assim, muita da indústria exportadora da Europa do Sul teria o mesmo destino, a falência às mãos da concorrência com a China. Interessante como no texto não há nem uma palavra sobre o impacte da China na competitividade das indústrias da Europa do Sul.

"First, Germany’s superior export performance has nothing to do with labor cost competitiveness. Demand for Germany’s exports has not been sensitive to changes in the cost of labor, as we show and as other studies (including ones by IMF, World Bank and ECB economists) confirm. German firms do not compete on “costs” but on factors other than price: things like product design, quality, high-tech content, and reliability."

E, por isso, é que a China não teve um impacte tão grande na Europa do Norte.
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Há algumas passagens que me fazem duvidar da honestidade intelectual das pessoas:

"To illustrate, the ECB sent a letter to the Spanish government in August 2011 asking for wage cuts and the creation of “mini-jobs” to address the issue of youth unemployment in exchange for buying Spanish government bonds in the secondary market. These “mini-jobs” would pay salaries below the Spanish minimum wage. How to square this with the aim to turn Spain into a more competitive economy? I don’t know, unless one wants Spain to directly compete with China."

Qual a percentagem do PIB espanhol que está associado a sectores não-transaccionáveis?
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Ou socialismo adepto do Grande Planeador:

"Europe needs a hand-on industrial policy with government investment in innovations like renewable energy systems, public transport and education and health. Countries like Greece in the periphery need help in the task of industrial restructuring and upgrading. Resources should be going from countries like Germany to them instead of the other way around."

Quem é que sabe que indústrias é que vão ter futuro?
A velha ideia, desmascarada tão bem por Spender, (recordar a série "Shift happens!") de que um negócio não está repleto de incerteza, de que não depende do contexto e da idiossincrasia de quem investe, de que basta escolher o negócio e obter os recursos. Treta!

O espanto do anónimo engenheiro de província explicado

"probably about twenty five years it just seemed to me as an entrepreneur and that seemed to me as a manager that's uh...
judgment was much more important then rational analysis so my shock when i  came into business school was to see the campuses so much in all analysis absence of judgments
...
the objective of management is about the generation of profit, then rational analysis
by definition cannot help you because rational analysis fails under conditions of uncertainty."

Spender descreve o espanto com que eu, anónimo engenheiro de província, recebia os textos e opiniões da tríade.
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A tríade debita receitas e soluções sem contacto directo com as situações, sem relações amorosas, sem consciência das imperfeições e idiossincrasias, sem considerar a incerteza das situações, tudo é visto como se fosse um jogo de xadrez com regras definidas e imutáveis.
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BTW, a parte sobre retórica vai dar que falar.

"- O país, ou o sector x precisam de uma estratégia definida pelo governo!"

"- O país, ou o sector x precisam de uma estratégia definida pelo governo!"
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Costumam proclamar, desde os fora nas rádios até aos prós e contras da tv:

"If a strategy was simply a logical plan to reach a known objective, and many think of strategy of this way, communicating it would be easy. But the preceding chapters show strategizing as an ongoing process of selecting and dealing creatively with the situation’s uncertainties.
...
So different implementers know, say, and do different things. Second, those strategizing might try to finalize their work in all its details, treating the result as a comprehensive strategy that others should implement faithfully. As we know, strategists cannot do this without anticipating every possible possibility,"

A beleza da coisa está nesta incerteza, nesta variabilidade e idiossincrasia dos agentes. Se não fosse assim, o mundo podia ser tomado por robôs e arte não existiria.
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Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Um cumprimento

Há algum tempo que ando a ler "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender, falta-me ler um pouco do quinto e o sexto capítulos. Ontem, em "Best Business Books 2014: Strategy", num comentário ao livro de Spender encontro:

"the modern strategy process must be a much more forward-looking activity, because efficiency is no longer enough to deliver a decisive strategic advantage in many industries; instead, a so-called monopoly-based strategic advantage is needed."

Isto, para um anónimo engenheiro da província que há anos, sozinho qual Quixote contra gigantes, proclama as virtudes da concorrência imperfeita e dos monopólios informais e a insuficiência do eficientismo na maioria dos contextos em que as PME operam, é um cumprimento!

Acerca de Keynes (parte I)

"John Maynard Keynes (1883–1946) was the British economist whose name was much bandied about as the theorist behind the recent US and Eurozone “bailouts.” He remarked practical business people are often unwitting intellectual slaves to dead economists. This applies whenever managers think strategic decisions can be rigorously data-driven. Perhaps there was a time when strategy theorists really believed in the relevance of rational decision-making. I urge readers away from the idea of strategizing as a dehumanized numbers-driven quasi-science and towards a practical economic humanism, an urgent task for many reasons, professional, social, and political. Real people have limited capabilities, as Simon’s notion of “bounded rationality” captured. Numbers-driven thinkers have gotten us into a fair amount of trouble of late but social reform is not my objective.
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I see strategizing as the practice of synthesizing as many of the available facts as possible, together with personal judgments when facts are not available. It is not an implementation of scientific theory and rigorous analysis. It is an active creative process, pushed forward by the application of personal judgment, not by sitting back and presuming the facts or theory can drive a solution. The academic tendency is to write personal judgment out of the story and claim theorizing as a superior mode of thought, to presume theory lords it over practice, that a theory of strategy would be more real or valuable than effective strategic practice.
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Academics sometimes patronize managers because they understand things in ways that managers do not. But managers know a great deal about what they are doing even though they seldom write about it in great depth. Academics tend to write more but understand less."

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

"Gente sem espaço para a surpresa, nunca irá longe"

Em perfeito alinhamento com o que penso e escrevo sobre os académicos que fazem parte da tríade:

"Debate is fine but practice is what matters. The particularization or localization discussion above gets closer to practice than a purely theoretical discussion allows. Practice is often presumed to be the implementation of theory. But theories are always constructed with simplifications, excluding some features while attending to others. Thus no theory can embrace all the issues a practice engages.
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Put differently, real practice must be evaluated in the world of experience that is never of a single dimension or embraced in the abstract world invoked by a theory. Judgment is always necessary to reasoned practice, a view theorizing tries to deny. [Moi ici: Não consigo deixar de pensar nisto]...
In von Clausewitz’s time military thinking had tilted towards excessive rigor in theories of formation, lines of fire, general rules about the center of battle gravity, and so on. [Moi ici: Recordar Lanchester, recordar Cornwallis, recordar David] The assumption was that a proper application of the scientific method would lead to theories about surefire ways to win, [Moi ici: Só mesmo os franceses, para acreditarem em leis que definissem a sorte da guerra!!!] changing the face of war and international diplomacy forever. War would no longer be a matter of chance; it would be a science. These notions were central to the training in the French military schools. Von Clausewitz, who fought the French and feared they would overrun Europe, thought thinking of war as a science a grave error, a misunderstanding of its indeterminate (foggy and chancy) human nature, and that the real issue was not whether any of the available theories were valid or not, but rather how they might be best applied under battle conditions. He did not dismiss theory, far from it.
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The key to von Clausewitz’s thinking lay in his “dialectical” method, his sense that in the real world there were always at least two opposing or mutually exclusive ways of thinking about something [Moi ici: Faz-me lembrar "Existe sempre uma alternativa"]- perhaps two theories or heuristics. He thought of strategizing in terms of natural language and its openness to surprise and creativity rather than formal language and deterministic theory. The Clausewitzian world is one of trade-offs—matters of practice inevitably involving judgments supported by, but never dictated by, analysis.
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Von Clausewitz argued no theory should be presumed relevant without first identifying its antitheses, the opposing ideas or critique, and then second, appreciating that choosing between the opposing ideas was the very essence of strategic work, a judgment-call that lay outside any of the theories being judged."

Gente sem espaço para a surpresa, nunca irá longe.

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Leituras e viagens

Lendo "From systems to ecosystems" de Esko Kilpi encontro:

"In the past, the influence of external forces on business was not significant. The industrial factory was a fairly simple, isolated machine. ... Being efficient and productive inside the system was enough to prosper.
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The assumptions of industrial management are not suited to today’s business environment. In contrast to the industrial era, when value was added primarily in the repetitive manufacturing processes,[Moi ici: Mongo versus Magnitogrado]  value is today created elsewhere, outside of the old industrial system. Value is co-created in the context of usage through customizable, reconfigurable and more or less unique solutions aggregated by the customer, not the manufacturer. There are no consumers any more!
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Linear methods of management are not effective in a complex environment."

Que relacionei logo com o que tinha lido em Spender:

"one of the more compelling research findings relating to Chandler’s strategy and structure ideas was Burns and Stalker’s assertion that in stable market conditions strategists should focus on administrative efficiency, but in dynamic market conditions on loosening up the structure and allowing “organic” responses."

O qual me motivou a ir à fonte e ao subcapítulo "Mechanistic and Organic Systems".
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Para, por fim, recordar o zeitgeist leadership do anónimo engenheiro de província e fechar a viagem em "Armando Almeida quer a PT Portugal focada na liderança, inovação e eficiência".

Estratégia e o particular

Estratégia e o particular, o ser diferente, o ser único, mais do que ser o melhor:

"Against the idea that firms operate in competitively efficient environments there are strong intuitions that every firm has to be a “quasi-monopoly” and exploit the particularities of its products, processes, people, and engagements. No two firms can occupy exactly the same economic opportunity space.[Moi ici: O velho Gause e os seus protozoários]
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Strategic work is ultimately about specifics and so more about practice than the analysis of generalizations captured with language.
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Real strategic work is about finding a way through the thicket of principles and particulars, hoping for the wisdom of Solomon and resisting the cop-out of raising one principle over all other aspects—for human situations always mingle both.
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Academics tend to dismiss matrices, preferring rigorous deductions, proofs, and carefully defined generalities that suggest theories. [Moi ici: Este trecho faz-me lembrar muitas conversas no Twitter onde tenho de debater com crentes em leis económicas como se fossem leis newtonianas, gerais e automáticas, com econs em vez de humanos, com maximizers em vez de satisficers] They are less interested in synthetic statements because they apply to particulars. But strategists are always working with particulars and so have limited interest in theoretical statements."

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.