"It’s a subtle but critically important difference."

Na semana passada, numa PME, durante uma sessão de divulgação, de comunicação, de explicação, da estratégia a seguir, começamos pelo enquadramento externo, para onde poderão ir os nossos clientes e as suas necessidades. Depois, a identificação do ecossistema da procura e o desenho e explicação do mapa da estratégia. Depois, os indicadores estratégicos e, por fim, as iniciativas estratégicas.
.
No entanto, o que motivou a atenção da equipa foi... os indicadores estratégicos.
.
Tentei chamar a atenção para o quão redutor era essa abordagem.
.
Hoje, ao ler "The Balanced Scorecard ≠ A Report Card" os neurónios-espelho até brilharam com as sinapses de identificação.

"while I would agree that focusing on improving performance and results is great, what was really going wrong back in the day was that we were focused on trying to improve our performance results to improve our Balanced Scorecard SCORE – not to improve the way our organization worked (or didn’t work!) to produce better customer, and by extension, financial outcomes.
.
It’s a subtle but critically important difference."

O que nos distingue

O Miguel fez-me chegar este texto de elogio ao que se faz em Portugal, "Portugal, New Production Paradise"
.
O que é que escrevemos há anos e anos neste espaço sobre a competitividade da economia portuguesa?

"Quality:   Portuguese people are very qualified.
.
Reactivity:   It is easy to get a production done with short lead times, and to have reorders.
.
Proximity and Accessibility:   Portugal is approximately 2 hours’ flight from Paris or London. It is in the same time zone as the UK, 1h behind France. There are frequent flights run by both established airlines and low-cost carriers. It is also typically cheaper and faster to ship merchandise from Portugal to Continental Europe.
.
Flexibility:   It is possible to produce small quantities.
.
Creativity:   Brands appreciate the fact that when they are stuck with a missing fabric or accessory, the factory always finds an suitable and creative solution."

Pois, o cumprimento dos prazos precisa de ser melhorado...
.
Vai ser difícil, muito difícil. Ainda ontem a minha manhã foi passada numa reunião numa empresa assolada por um problema cada vez mais comum nos sectores tradicionais portugueses: o excesso de procura!!!

É sempre aquela pergunta: Quem são os clientes-alvo?

Em muitos dos desafios  em que colaboro com PMEs, para subir margens, para subir na escala de valor, para dar a volta, a maioria das vezes o "truque" inicial passa por isto:

"Failure to understand segmentation is a form of failure to understand your customers. It can pass unnoticed, a missed opportunity, but it can be much more costly.
.
If competitors recognize distinct customer segments that can be attacked with very different strategies - and your company doesn't you can be vulnerable to a pincer movement from competitors, which can pick off your customers with more focused offerings.
...
Failure to recognize segmentation, even in the absence of competitive attack, can also be a form of inefficiency. It means that you are significantly overserving some segments and underserving others, wasting resources that could be put to better use. This is a mismatch that competitors can exploit.
.
Incorrect segmentation means that you probably do not understand your market position.
...
Finally, segment blindness means you probably do not understand your profit pool or where you really make money.
...
What are some of the signs that hidden segments, with true strategic implications, might exist unrecognized in your business? My experience, and our research, reveals a few clear indicators. The first occurs when the key measure of customer loyalty in your business varies widely among customers, and you do not know why.
...
This suggests that there are groups of customers you do not understand in basic ways.
.
Another indicator is an unexplained loss in market share in part of your historic customer base, suggesting that there is a distinct segment of customers being suddenly underserved (or better served elsewhere). A third indicator occurs when you or your largest competitor has not changed customer segment strategies for a long time. If this is true in a dynamic industry, perhaps you understand neither your customers nor their profitability. That constitutes a big opportunity to refocus."

É sempre aquela pergunta: Quem são os clientes-alvo?  Qual é o ecossistema da procura? Qual é o perfil da curva de Stobachoff da sua empresa?

.

Trechos retirados de "Unstoppable" de Chris Zook.

Esquecem-se que Magnitogorsk foi no século XX...

Isto está tudo relacionado!
.
Isto (daqui):

"Treat your product like a commodity, and people will buy it like a commodity. Treat it as something special, and you may be able to raise prices by multiples."

Com isto:

• "Here’s Why J.Crew’s New Budget Store Will Ruin Everything"
• "How to use discounting without harming your business"
• "Sainsbury's faces £100m profit blow in price war as opening salvo is fired against discount Germans"
• "California Dad Says He's Cracked the Code to Smart Shopping"

Enquanto uns trabalham para tribos, cada vez existem mais tribos e são mais diversificadas, outros continuam a sonhar com o vómito industrial para satisfazer o mercado de massas...

.

Esquecem-se que Magnitogorsk foi no século XX...

"There is only work that matters."

Para alguns, isto é perigosa propaganda neo-liberal introduzida pela troika, para mim é a vida:

"The answer is not to sit around imploring the industry or the customer to give us back our value. It's not up to our customers to value us. It's up to us to show them why they should and to do work that creates a difference. There is no more business as usual for musicians, or journalists, or designers, or [insert your profession here because it's sure to be next]. No cushy numbers. No Get Out Of Jail Free card. There is only work that matters."

Trecho retirado de "Difference" de Bernardette Jiwa.

"The Status Quo Is Risky, Too"

Uma chamada de atenção para os medrosos que preferem agarrar-se ao status-quo porque lhes parece mais familiar, por que é terreno conhecido, porque, esperam, está menos sujeito a surpresas:

"Martin describes how executive teams carefully explore the risk of different courses of action, but neglect to make a similar assessment of the risk of staying the course. Armed only with the risks of changing, it’s natural for the team to shy away from decisive action. Unfortunately, failing to assess the risk of the status quo does not mean the risks won’t materialize—it just means you won’t be adequately prepared when they do.
.
If you are a member of a leadership team facing a critical strategic decision, you have an obligation to address these biases before inaction leaves your business irrelevant."

Trecho retirado de "The Status Quo Is Risky, Too"

"The logic seems to be that, “since we are already doing what we are doing, it can’t be terribly risky.” This, unfortunately, is a very flawed assumption."

Trecho retirado de "Underestimating the Risk of the {Status Quo}"

"Lição para os portugueses: nunca confiar no low-cost"

No low-cost, é sempre possível arranjar opções mais baratas "Etiopía refuerza su industria textil: un grupo indio invertirá 550 millones de dólares en una fábrica".

.

Bom para os etíopes! Será isto um sintoma de algo equivalente ao investimento estrangeiro em Portugal, aquando da adesão à EFTA?

.

Lição para os portugueses: nunca confiar no low-cost como uma abordagem competitiva sustentável.

"Treat it as something special, and you may be able to raise prices by multiples"

Recordo, de Abril de 2011 em "A velha academia não percebe nem tem guião":

"A desesperança que a velha academia nos transmite nos media resulta, suspeito eu, da sua incapacidade de fazer a transição da economia do tangível para a economia do intangível. Como é que um João Ferreira do Amaral pode encaixar no seu modelo mental uma Littlemissmatched ou uma Happy Socks ou o sucesso da Nespresso num país em crise? [Moi ici: Hoje poderiamos juntar o sucesso da Bimby, dos smartphones, da Tupperware, dos festivais de Verão, ...]
.
A velha economia navega em mares para os quais não tem guião nem bússola."

 Recordo de Junho de 2013 em "Tantos nichos à espera de ser descobertos, criados, aproveitados" a hiperligação para:

"Signaling might be the key for socks to launch into the stratosphere. "I could only see it happening if there was a new fashion craze, if people started wearing knickers or long shorts that showed off socks," says Adams-Geller, who knows a bit about phenomena. See, if socks let you signal your community membership, there could be sock people!.
When does an outrageous price for a product become acceptable and even desirable? When the item transforms us from consumers to connoisseurs.But $300 socks might benefit from one or two additional ideas. V.K. Nagrani, a designer of high-end men's socks that retail for about $35, believes socks are a signal of intimacy.
...
You're not buying something to keep your feet warm or dry; you're buying seduction. (Though with men, of course, the seductive effect may be extinguished with the first glimpse of hairy calves.)
In this way, slowly but surely, products become ideas. And it dawns on consumers that your product--be it jeans, socks, or a high-end gas range--is a meaningful symbol of their personal aesthetics, their inner selves. Yes, we all know that no one in their right mind would ever pay $300 for socks. But having a right mind is so yesterday."

É com gosto que hoje, enquanto escrevo isto com umas Happy Socks calçadas, li "Men's Socks Are Having a $2.8 Billion Moment":

"The sock surge, however, is particularly interesting. Socks, like toothpaste or tonic water, have always been basically a commodity. Demand shouldn’t change that much from one year to the next.
.
So the only way to generate more sales dollars—as consumer goods execs know well—is to come out with some new style to justify higher prices or get people to buy more.
...
Treat your product like a commodity, and people will buy it like a commodity. Treat it as something special, and you may be able to raise prices by multiples. The sock bosses, it seems, are finally taking a cue from Starbucks."

O recreio continua...

Depois deste brincalhão, outro distribuidor de dinheiro vem juntar-se na promoção da ilusão:

"Paulo Rangel considerou ainda, que "felizmente os sacrifícios vão acabar a partir do dia 17 de Maio""

Estes são os meus heróis!

Estes são os meus heróis!
.
Gente que não desiste, gente que apura os sentidos, aguça o engenho e constrói alternativas, onde os grandes em tamanho falham e desistem:

"Posman's Chelsea store is one of three that the small independent chain currently operates in Manhattan. The other two are in Grand Central Station and at Rockefeller Center. Each one, says Mutter, caters to a specific market, and that niche marketing is one reason Posman has succeeded where others have failed. The Grand Central store is aimed at commuters; the Rockefeller Center store caters to tourists and travelers; and the Chelsea Market store is filled with cookbooks.
.
Even in this age of e-books and the convenience of buying online — a market dominated by Amazon — plenty of readers still love browsing through bookstores.
...
Robert Fader, vice president of Posman Books, says the family-owned business was able to react more nimbly than the big chains like Barnes & Noble to the changes brought on by the growth of online shopping and digital books."

Sublinho um comentário:

"Good strategy by Posman. Catering to a specific market in a particular location means it doesn't have to carry all sorts of books that sell slow, and it can keep its inventory and costs lower while having the selection and breadth with certain genres that only superstores can offer." 

É uma boa imagem para a livraria como o resultado da co-criação e co-evolução com os seus clientes-alvo.

Momento Zandinga

Escreve a Renascença:

"A Comissão Europeia reviu esta segunda-feira em alta as previsões para a economia portuguesa. Acredita agora que o crescimento seja maior do que o previsto, antecipa uma diminuição do desemprego mais acentuada e acredita nas metas do défice traçadas pelo Governo."

Escreve o JdN:

"A Comissão Europeia manteve a previsão de crescimento para Portugal de 1,2% para este ano e 1,5% para 2015, de acordo com as estimativas de Primavera divulgadas esta segunda-feira."

Prevê a Comissão Europeia:

"Já as exportações deverão crescer 5,7% este ano, o que corresponde a um abrandamento do ritmo face a 2013, ano em que aumentaram 6,1%."

 Prevê o anónimo engenheiro de província, num momento Zandinga:

• As exportações vão crescer em 2014 a um ritmo superior ao de 2013! 

Sobre esta previsão faremos a sua avaliação no futuro.

.

E, em linha com o que vou observando no meu contacto com as empresas (cada vez mais casos de procura superior à capacidade de produção):

"Mais acentuada é a estimativa para a diminuição da taxa de desemprego. No final de Fevereiro, a Comissão apontava para 16,8% de desempregados para 2014 e agora espera que o ano termine com uma taxa de 15,4%. Para 2015 a previsão é de nova diminuição, para 14,8%."

Texto do JdN "Portugal deverá crescer mais do que Espanha e França em 2014"
.
Texto da Renascença "Bruxelas revê em alta previsões para a economia portuguesa"

Para animar várias reflexões

Primeira reflexão é sobre as exportações de vinho português, recordando este postal "O exemplo do vinho" e confrontando-a com "Despite Strong Currency, New Zealand Winemakers Are Thriving", onde se pode ler:

"New Zealand wine exports reached more than NZ$1.3 billion in value in those 12 months - up around 9% on the year-earlier period, according to data from Statistics New Zealand.
...
demand from the U.S., Canada and Asia represent key growth areas outside traditional export markets such as Australia.
.
In the first two months of this year, New Zealand wine exports to the U.S.—in both volume and value terms—grew by 8%"

Segunda reflexão é sobre este pormaior escondido no texto:

"The U.S. dollar has fallen a third in value against New Zealand’s currency in the past five years." 

"o que pode desaparecer no futuro não é o trabalho"

Quando as consultoras grandes escrevem sobre o futuro fazem-no, naturalmente, a pensar na comunicação para os seus clientes-alvo.
.
Quando li o artigo "industry 4.0 - The new industrial revolution - How Europe will succeed" da consultora Roland Berger, senti o mesmo que ao ler "Robots Will Take Our Jobs".
.
Sinto que o tema é abordado pensando na evolução de uma ou duas variáveis, mantendo todas as outras constantes.
.
Por exemplo, esta evolução dos robots não pode ela própria contribuir para a democratização da produção?
.
Acredito na possibilidade de que o que pode desaparecer no futuro não é o trabalho, é o salário, é o emprego. Um duende, um artesão, um empreendedor não tem salário, não tem emprego, tem uma paixão, tem uma arte, tem trabalho e tem clientes.

Unstoppable

Um resumo de "Unstoppable" de Chris Zook

"1. Develop a point of view on impending turbulence in your industry and the speed at which change will happen. The key indicator is the current and expected distribution of profitability across markets, business models, substitutes, and steps in the value chain in your industry. [Moi ici: Ainda na sexta-feira passada, numa sessão de divulgação da estratégia, para os colaboradores de uma PME, usei este esquema para ilustrar o desenvolvimento do ambente competitivo. Verdade que começa ele próprio a ficar desactualizado]

...
2. Evaluate the "state of the core" in your business, focusing particularly on what might happen to your source of competitive differentiation in serving your core customers [Moi ici: E a sua empresa sabe quais são?] in light of the trends identified.
...
3. Identify a first set of options for a new point of arrival given the point of departure that you have just characterized. Strategy under turbulence usually presents a business with a set of discrete, distinct options (versus incremental variations of the same thing).
.
4. X-ray your organization for hidden assets that might create new options, [Moi ici: Esta é a fase em que a minha motivação num projecto dispara e passo-me com a passividade nas empresas, não há tempo a perder. Recordar "Schwerpunkt" e o fogo-no-rabo] refine current options, or improve your ability to implement on those options.
...
5. Refine your set of options based on what you've learned about hidden assets and continue to iterate between steps 3, 4, and 5 until you believe you've fully developed and understood the strategic choices that you face with regard to redefining your core strategy.
.
6. Evaluate the options with clear, agreed-upon criteria: The most important ingredients to such evaluation, we find, are the ability to be truly differentiated in a set of core customers and to protect that position competitively, the ability to add the new capabilities that are required for the redefined strategy, and the organization's ability to implement. Our research shows that companies embarking on a new strategy often need to go through a period of operational restructuring to tighten up the organization and to render it "battle ready" for the pace of change, and the resources required.
.
7. Enter the mobilization phase with full force. ...  Three areas to focus on in particular are: (1) maintaining intensely high levels of clear communication and building consensus all the way to the front lines; (2) establishing a mechanism to measure progress in real time, to learn and to make course corrections; and (3) creating a program office at the center to monitor progress, provide help, and work on problems."

Não havia tempo a perder.

"Não ardia cá dentro o nosso coração, quando Ele nos falava pelo caminho e nos explicava as Escrituras?". Partiram imediatamente de regresso a Jerusalém"

Aquele "partiram imediatamente" é revelador! Apesar da noite cerrada, apesar do perigo dos salteadores. Não havia tempo a perder.

LC 24, 31-32

Acerca de Mongo, de Davids e de Golias

"In a world where we've seen big brands dominate markets for decades, we could be forgiven for thinking that what people want is more of the same with a twist of lemon. But times have changed; the proof of that is all around us. Every day we see entrepreneurial ventures founded on difference take off and fly, while many of the big brands that have been Fortune 500 companies for years—companies like Eastman Kodak and Sears— plummet headlong into the ground."

Trecho retirado de  "Difference" de Bernardette Jiwa

O problema é a procura, não é a oferta (parte V)

Já em tempos escrevi aqui, (parte I e parte II) sobre esta empresa, Marlin Steel Wire Products.
.
Este artigo, "From Making Bagel Baskets to Thinking Much Bigger" insere-se bem na série "O problema é a procura, não é a oferta". Este pormenor diz tudo:

"baskets from China started coming into Manhattan for $6 — less than what it cost me for the steel. I was paying $7 and selling the baskets for $12. Suddenly, we were hemorrhaging cash.
.
Q. Did you have a backup plan?
.
A. I had no clue.
.
Q. And then you got a phone call? [Moi ici: Teve sorte, a procura foi ter com ele e gerou a reacção que teve como consequência a subida na escala de valor e o investimento nas pessoas como resposta necessária. O truque é ser puxado e não empurrar]
.
A. I got a call from a mechanical engineer at Boeing. He needed 20 baskets that would have to be customized. I said to myself, this would be a pain. Einstein Bagels buys 1,000 to 2,000 at a time. “I’m going to have to charge you $24,” I said, thinking, that’s twice what I charge Einstein, and Einstein yells at me. He said, “O.K., whatever.” That was an epiphany.
...
Q. What had to change on your factory floor?
.
A. When I bought the company, we had minimum-wage employees who would hand-bend each of the four bends at the top of the bagel baskets. They would do four bends on basket after basket, all day long. Straight out of Dickens. To make a better quality product, we brought in $3.5 million worth of robots. We needed different people to learn how to operate these robots and computer-operated lasers and other fancy equipment. We’ve invested a tremendous amount of money in training them, and now, 20 percent of our employees are degreed mechanical engineers."

Histerese

Estes trechos:

"Good products work. Great products become part of our story.
...
Good marketing tells the story. Great marketing is the story"

São de uma profundidade incrível!!!
.
A segunda frase faz-me recuar aos meus tempos da termodinâmica química e saborear a palavra "histerese".
.
Trechos retirados de "Difference" de Bernardette Jiwa.

Entretanto, no recreio...

Enquanto o país que trabalha vai fazendo pela vida, os políticos, no seu recreio, vão-se divertindo a fazer o que mais gostam, soprar ilusões para os papalvos
.
Esta, "Política de sacrifícios só acaba com derrota da direita, diz Assis", é um mimo... só faltam estes cartazes eleitorais serem afixados:

Mais especulações

Num postal recente, "Especulações", escrevi, acerca da febre de aquisições americanas sobre empresas europeias:

"Admitamos que Mongo se está a entranhar na economia mundial. O que acontecerá aos rendimentos dos Golias com o advento do Estranhistão? Cada vez terão um menor crescimento orgânico porque o mercado de massas, que conhecem e dominam como ninguém, está em retrocesso no Ocidente. Assim, para satisfazer os accionistas impacientes, há que crescer por aquisições.
.
Era interessante que os Golias americanos comprassem os Golias europeus e o capital transaccionado fosse aplicado no desenvolvimento da multidão de pequenas empresas que o futuro no Estranhistão vai requerer."

Hoje, durante a caminhada da manhã, enquanto via cenas destas:

Lia o artigo "industry 4.0 - The new industrial revolution - How Europe will succeed" da consultora Roland Berger. Muito há para dizer sobre o referido artigo, para já, contudo, sublinho só isto, retirado do final:

"There are two ways to move into Industry 4.0: transforming existing (legacy) plants or making greenfield investments. Both require a strong change management approach. Industry 4.0 [Moi ici: Uma vertente de Mongo, como veremos em postal futuro] will probably penetrate the quickest through greenfield investments, coming either from new business opportunities. Also repatriation of manufacturing from developing countries to Europe could be a trend in Industry 4.0. But it will require a different setup. Fostering relocation of activities is a good lever to enhance transition to 4.0, create value added in Europe and develop qualified jobs. This may require investment programs or incentives..The other approach is to progressively adapt the legacy manufacturing footprint. Transforming a legacy plant into a modern 4.0 factory has a significant social impact and requires a competency shift and new ways of working and manufacturing. Numerous actions are possible, but have to take social aspects into account.
…Companies will also have to allocate special investment for the transition, for example, by setting up phased programs to facilitate site reconfiguration.It will also be necessary to build up new skills, possibly by initiating special recruiting actions and training programs. Companies may want to consider incentivizing the launch of pilots as well.”

Seria interessante, pois, deixar os americanos ficarem com os Golias e especializarem-se nos poucos Golias de Mongo e, o dinheiro fresco ser investido nas unidades da Industria 4.0 de Mongo.
.
Os europeus livravam-se dos custos afundados e empurravam-nos para os braços dos americanos junto com os Golias do passado.
.
Não passa de especulação de anónimo engenheiro de província.

Ainda mais socialismo

"Músico de rua multado em Lisboa por falta de licença"

"Guilherme Águas Rodrigues, violoncelista da banda Urban String Music, foi multado na manhã de 29 de Abril, enquanto actuava na Rua Augusta, em Lisboa, por não ter licença de músico de rua.
...
De acordo com Guilherme Rodrigues, o “mais extraordinário” da situação é que a Câmara Municipal de Lisboa não está a emitir actualmente licenças para actuar na rua, o que torna impossível a um músico de rua regularizar a situação."

Primeiro, questiono-me se a um músico de rua deve ser exigida licença para actuar e tornar a vida das pessoas imersas no seu quotidiano mais colorida.
.
Segundo, com a minha mente habituada a ver o socialismo a ser usado para engordar porcos, imagino logo que seja por pressão, ou conluio com os músicos incumbentes, quais taxistas, que a Câmara não passa licenças.
.
Oh, como devíamos ter falido e batido contra a parede com toda a força.

Mais socialismo

"Nova comissão vai propor medidas que garantam segurança alimentar"
.
Socialismo atrás de socialismo...
.
Enquanto se fala cada vez mais na transparência da informação, no fim da assimetria de informação entre quem compra e quem vende, os socialistas cá do burgo continuam afincadamente a criar comissões, jobs, pelouros e, pior de tudo, a atrapalhar a vida a quem quer trabalhar... aquele Reagan tinha mesmo razão:

"Government's view of the economy could be summed up in a few short phrases: If it moves, tax it. If it keeps moving, regulate it. And if it stops moving, subsidize it."

"Lesson 1: Redefinition Starts with the Core Customer"

Em "um sintoma de que doença(s)?" escrevi:

"Porque acredito no Estranhistão, porque acredito que cada vez mais "We are all weird" [and proud of it], porque acredito no mundo de tribos apaixonadas, fico surpreendido pela pouca ênfase colocada na cada vez maior importância da escolha dos clientes-alvo, na cada vez maior importância da interacção."

Ao terminar a leitura de "Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth" de Chris Zook, livro que quero escalpelizar durante a próxima semana, sorri ao ler:

"As we have seen, sometimes tragically, the answer is seldom delivered by the intoxicating, or numbing, magic elixirs of business - big-bang transforming moves, leaps into sexy new markets, pursuit of the next big idea, or retreats to the familiar comfort of the status quo with the hope that it will all go away in the morning. When you stand back from it all, four main themes of strategy emerge from our seven-year study of the growth, renewal, and decline of companies. These strategies were central to most cases of renewal. The first theme is the primacy of achieving a deep understanding of the core of your business combined with a reluctance to leap far into the unknown unless absolutely necessary
...
Lesson 1: Redefinition Starts with the Core Customer Virtually all the successful examples were built on a clear concept of the core customer at the center of the new strategy. The focus might be on reinventing the service model to existing customers or on shifting the definition of the core customer. But it was never about a hot market, an abstract technology, or a big strategic idea that came out of the blue. The redefinitions that worked were grounded in the detailed behavioral patterns and economics of specific, identifiable core customers. This principle held whether the key hidden asset was a customer asset, a new platform, a capability, or a combination of the three."

E, de certa forma, em sintonia com a série "O problema é a procura, não a oferta"

Curiosidade do dia

Esta figura faz-me lembrar o Portugal dos gloriosos anos de dinheiro fácil e barato... Salgado e os seus não-transaccionáveis numa boa.
.
Imagem, retirada de "Why America's Essentials Are Getting More Expensive While Its Toys Are Getting Cheap"

Meter código nisso com batota misturada

Via André Cruz tive acesso a "Kinematix encomenda "faixas" a campeões ingleses de râguebi".
.
Um texto que nos remete para:

• A série "É meter código nisso!";
• A série ""the Internet on crystal meth" e Mongo";
• A interacção entre fornecedor e cliente;
• A venda consultiva e os consultores compra;
• A evolução do retalho físico e a aposta na batota

E, numa vertente muito pessoal, ele também sabe que eu preciso deste serviço, para minimizar as lesões geradas pelo calçado inadequado e incorrecta postura de corrida.

""este é o único equipamento que permite obter informação dentro do sapato".  
.
"Hoje o calçado desportivo é muito técnico ou segmentado e isto permite, numa questão de minutos, comparar vários pares de sapatos e ter um resultado muito visual sobre quais são os mais equilibrados, por exemplo, para a sua forma de correr", explicou."

Diferentes tipos de inovação

"Need seekers (think Apple)
.
"...these are companies who's innovation strategy is essentially around knowing customers better than themselves, identifying unarticulated needs, and then being the first to market with a product that addresses those needs.
...
Market readers (think Samsung)
.
"...a market reader is sort of the classic fast follower, it doesn't mean they ignore their customers, but they're very attuned to what competitors are doing and what other people are bringing to market first and observing what seems to be gaining traction, then very rapidly coming up with their own version of that innovation.
...
Tech drivers (think Google)
"The third category is what we call technology drivers. This is much more the traditional technology push kind of model, where the pendulum hasn't swung completely away from customers and markets, but its much more oriented towards leveraging the technology base, seeing what you can push out, seeing where there might be applications for the technology.""

Trechos retirados de "How Apple, Samsung, And Google Take Different Approaches To Innovation"

O problema é a procura, não a oferta (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
.
Terminei a parte II com aquela frase-ideia-metáfora de Hausmann, "os macacos não voam".
.
Recordar:

• "Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas";
• "Os macacos não voam ponto"
• "Os macacos não voam"

Leio sempre com interesse os textos de Hausmann, o último é este "The Mismeasure of Technology":

"The problem is that a key component of technology is knowhow, which is an ability to perform a task. And knowhow, unlike devices and ideas, neither involves nor can be acquired through comprehension.
...
Technology has trouble diffusing because much of it requires knowhow, which is an ability to recognize patterns and respond with effective actions. It is a wiring in the brain that may require years of practice to achieve. This makes its diffusion very slow
...
Progress happens by moving into what the theoretical biologist Stuart Kauffman calls the “adjacent possible,” which implies that the best way to find out what is likely to be feasible in a country is to consider what is already there."

Aquele "adjacente possível" encaixa perfeitamente nesta série "O problema é a procura, não a oferta". O adjacente está fora mas é tangível, é concreto, do lado de dentro vê-se.

O problema é a procura, não a oferta (parte III)

Parte I e parte II.
.
Voltando ao gráfico da tríade, referido na parte II:

Esta abordagem é, de certa forma, referida no relatório da consultora Roland Berger "Escaping the commodity trap – How to regain a competitive edge in commodity markets" (mencionado aqui) no diapositivo 22 e consiste em seguir a opção "Play by the rules" em que o futuro passa por:

• aumentar de dimensão e realizar economias de escala;
• reestruturar e cortar custos.

Sem uma vantagem competitiva sustentável é difícil a uma empresa portuguesa, com um mercado interno pequeno, ir por aqui. Uma excepção é o caso das celuloses, onde nenhum outro país permite o que Portugal permite que seja feito em benefício de um sector.

.

Voltando à proposta de Caldeira Cabral, retratada neste gráfico:

Por vezes, esta abordagem acontece com algumas empresas: PMEs recorrem a laboratórios tecnológicos sectoriais, ou a centros tecnológicos, ou a laboratórios universitários (confesso que às vezes não sei se as empresas recorrem por iniciativa própria, com o recurso a fundos comunitários, ou se são as entidades de tecnologia e investigação que aliciam as PMEs a entrarem em projectos, com o argumento de que não pagarão nada, de que tudo será pago por projectos financiados). Nestes casos, com alguma frequência, as entidades de tecnologia e investigação chegam, a produtos interessantes e tecnologicamente inovadores e diferenciados.
.
Contudo, as PMEs quase nunca conseguem tirar partido comercial deles.
.
São produtos destinados a outros clientes-alvo que não conhecem.
.
São produtos destinados a outras prateleiras que não sabem quais são ou como contactar os seus donos.
.
São produtos que precisam de ter um marketing que a empresa não domina ou reconhece como válido.
.
São produtos que precisam de uma abordagem comercial diferente daquela a que estão habituadas.
.
Resultado, a subida para depois andar para a direita:

Tem este risco.
.
Prefiro este percurso:

Prefiro que as empresas tenham sempre o foco virado para fora de si, para os clientes-alvo, para o ecossistema da procura e, procurem servir os clientes underserved.
.
Servindo esses actores exigentes, as capacidades internas das empresas são levadas ao limite e, naturalmente, nasce a necessidade de alargar a fronteira dessas capacidades.

Que visão tão redutora...

A propósito de "How Global Manufacturing Cost Competitiveness Has Shifted Over the Past Decade", deste gráfico:

E da conclusão:

"These findings suggest that some nations must act urgently to shore up their manufacturing competitiveness. It also suggests that companies should reassess their global production and sourcing footprints in light of today’s cost structures and trends."

Conjugar com estes título "U.S. trade deficit climbs to $42.3 billion in February" e com isto:

"The deficit with China dropped a sharp 25.1% in February to $20.9 billion. But analysts are still looking for the trade gap with China, which has been the highest with any country, to top the record set in 2013."

Que visão tão redutora, achar que o futuro é ser o mais low-cost dos fornecedores...

 

 

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor"

Continuado daqui.

.

O capítulo "Strategic thinking" continua com base nesta figura:

Uma figura que resume bem uma abordagem possível para a estratégia das organizações. Antes da figura vem a introspecção, vem a reflexão sobre quem somos, como empresa, em que nos distinguimos, qual é o nosso ADN, em que paisagem competitiva estamos ou queremos estar. Depois, vem a identificação dos clientes-alvo e do ecossistema da procura

"value is always cocreated in exchange and in the use and integration of what is exchanged. This view proposes that multiple stakeholders contribute to the value-creation process by integrating and applying resources to create value for themselves and for others.
...
The exchange of service is not confined to an actor-to-actor (A2A) dyad.
...
The actors are linked by value propositions, which are essentially invitations to participate in a particular value cocreation process. The service ecosystem mainly functions to enable actors to integrate and apply their resources and the resources of others (accessed through exchange) to improve its own viability as a system"

Desenhado o ecossistema com os vários actores e as suas motivações intrínsecas, o passo seguinte passa por equacionar como pôr os vários intervenientes-chave a colaborarem numa relação ganhar-ganhar-ganhar, para densificar as relações entre eles.

.
O passo seguinte é a formulação das propostas de valor que poderão atrair os vários intervenientes-chave para a relação.
.
Depois, desenhar o ecossistema a funcionar no futuro desejado e trabalhar para configurar o mercado nesse sentido.
.
Recordar:

• Os mercados como configurações (parte I, parte II e parte III)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte I, parte II, parte III e parte IV)

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor."

Frase de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.

um bom desafio para este primeiro de Maio

O @CN_  no Twitter lançou, há bocado, um bom desafio para este primeiro de Maio:

"Vamos lá, no dia do trabalhador pensem nos desempregados devido a todas as crendices e falácias económicas das elites académicas e políticas"

O problema é a procura, não a oferta (parte II)

Parte I.
.
No artigo referido na parte I, Caldeira Cabral usou este gráfico:

Segundo Caldeira Cabral, o governo pretende seguir o caminho da seta na figura que se segue:

Não é só o governo, esta é a via do grupo encalhado no modelo mental a que chamo de tríade. Por exemplo, esta é a via de quem, como Ferreira do Amaral, quer sair do euro e viver da ilusão monetária. Os membros da tríade vivem, eles próprios, numa ilusão, a ilusão de voltar ao tempo em que a desvalorização da moeda nacional resolvia os problemas de competitividade... esquecem-se é que nesse tempo não havia a fortaleza China. Nunca esquecer esta tabela:

.
Já Caldeira Cabral, no artigo, propõe esta abordagem:

Se aumentarmos a oferta de gente qualificada o PIB per capita vai crescer.
.
Pessoalmente proponho uma outra abordagem:

Cada empresa, individualmente deve procurar subir na escala de valor, deve procurar melhorar as suas margens. Então, ao fazê-lo, vai descobrir que precisa de gente mais qualificada como instrumento de criação de valor.
.
O truque é assentar a mudança naquilo que é familiar.
.
Nunca esquecer Hausmann, os macacos não voam!
.
Continua.

20 anos

Faz hoje anos que deixei de ver corridas da Formula 1

Tradição

Tirado durante uma das minhas caminhadas.

Não me digam a verdade!

"É natural que se multipliquem os protestos contra a situação. Mas se não se rejeitar o que produziu a crise, esta será cada vez mais grave, até que a força do absurdo entregue ao acaso a resolução da crise. A origem da situação está no sistema político, onde os candidatos seduzem os eleitores com as promessas que lhes apresentam e os eleitores se deixam iludir acreditando que essas promessas são realistas e realizáveis.
.
Quem protesta contra a situação não protesta contra o presente, está a protestar contra o passado (mesmo que não tenha consciência disso). Os que protestam contra a situação estão, de facto, a protestar contra os candidatos (que seduziram pela ilusão) e contra os eleitores (que se deixaram seduzir pela ilusão)."

Trecho retirado de "Os paradoxos do inconsciente"

um sintoma de que doença(s)?

Durante mais uma caminhada, tive oportunidade de ler este relatório da consultora Roland Berger "Escaping the commodity trap – How to regain a competitive edge in commodity markets". Um tema e um desafio que tratamos, há vários anos, quer neste blogue quer no dia-a-dia profissional.

"A "commodity trap" describes a situation where even complex products and services are downgraded to "commodities", with limited differentiation and where competition is primarily price-based – this is due to a combination of developments experienced by customers, competitors and in products/technologies
.
The commodity trap is a phenomenon found in all industries – over 60% of the study participants have been affected, 54% have yet to take sufficient action to escape (and among affected companies even 65%). At many companies, there is a significant gap between recognizing the commodity trap and reacting accordingly [Moi ici: Quem são os clientes de uma consultora como a Roland Berger? Qual será a tipologia das empresas que fazem parte do universo questionado?].
In most industries, commoditization already started some 5 years ago – almost all industries report their low-end market segments as being affected, [Moi ici: Algo perfeitamente expectável, já o que se segue começou por me chocar...] more than half of the participants also see their middle segments being hit and about 20% face commoditization even in their premium segments." [Moi ici: O que significa isto? Isto é um sintoma de que doença(s)? Como não fazer a ponte para esta interrogação do Paulo Peres "Marcas serão mais vulneráveis no futuro?" ou para aquela que parece ser a ideia-base do livro que tenho na lista para ler "Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information" de Itamar Simonsen and e Emanual Rosen. Faz algum sentido uma oferta premium estar comoditizada? Não é um sintoma de um profundo distanciamento entre clientes e marcas?]

No final a consultora apresenta 5 factores-chave para o sucesso no combate à armadilha da comoditização:

"1 Core competencies – Leverage core competencies to develop new know-how or business opportunities
.
2 Thinking outside the box – Look beyond the current business model for ways out of the commodity trap
.
3 Change management – Be aware that successful implementation, especially for business model innovations, requires comprehensive change management actions
.
4 Value chain & market segments – Analyze all directions along the value chain and potential market segments in order to find the "white spot" for your future business
.
5 Sustainability – Think of long-term, sustainable ways to escape a commodity trap – short-term actions usually only postpone the problem"

 Porque acredito no Estranhistão, porque acredito que cada vez mais "We are all weird" [and proud of it], porque acredito no mundo de tribos apaixonadas, fico surpreendido pela pouca ênfase colocada na cada vez maior importância da escolha dos clientes-alvo, na cada vez maior importância da interacção.
.
Caricaturando, posso pensar que os clientes-tipo da consultora ou são Golias ou aspiram a ser Golias, por isso, dão muita ênfase ao que podem controlar e crescer é o fim e não uma consequência. Por isso, estão cada vez mais afastados dos clientes e pensam que o logotipo da marca aguenta tudo... não aguenta, porque num mundo onde a assimetria de informação a favor da empresa está cada vez mais ameaçada, o valor durante o uso é cada vez mais fácil de percepcionar antes da compra.

A vantagem dos duendes

Há muitos anos, entre 25 e 30, não sei se no meu primeiro Drucker, "Innovation and Entrepreneurship", ou no meu segundo, o monumental "Management: Tasks, responsibilities, practices" li a história de uma marca suíça de botas de montanha que ganhou prestígio após a primeira guerra mundial. A empresa era gerida por dois irmãos, durante essa guerra, um dos irmãos ficou a gerir a fábrica, enquanto o outro foi combater como voluntário, julgo que no exército francês, esse irmão usava as botas e mandava cartas, ao irmão na fábrica, com conselhos sobre como melhorar o desempenho e conforto das botas. (BTW, em quantas empresas os seus gestores e líderes não usam nem conhecem os seus produtos e serviços? Por exemplo, quem decide as carreiras dos transportes públicos anda de transportes públicos?)
.
Com a especialização trazida pela era industrial, em que quem produz o recurso está distante de quem usa e integra esse recurso na sua vida, a comunicação entre produtor e beneficiário tem tendência a rarefazer-se e mesmo a desaparecer. Sem essa comunicação não há co-evolução, não há interacção, não há customização.
.
Lembrei-me de tudo isto por causa do artigo que o DE trazia ontem "Nelo admite crescer acima de 10% ao ano com novas modalidades":

"A marca foi criada em 1978 por Manuel Ramos, e está ligada à evolução da própria modalidade em Portugal. "A génese da canoagem portuguesa confunde-se com o aparecimento da marca Nelo. O senhor Manuel Ramos foi o primeiro campeão nacional da modalidade.
...
Muitos dos 85 trabalhadores são praticantes de canoagem. Não há nada como passar pela experiência para perceber as necessidades dos atletas. "Mais de 50% das pessoas que trabalham aqui estão ou estiveram ligadas à modalidade. Começando pelo senhor Manuel Ramos até ao empregado mais novo que tem 19 anos, e que é também campeão nacional de canoagem. É um dos factores principais do nosso sucesso, que as pessoas que trabalham nos barcos percebam o que é o barco, como é que funciona""

Esta interacção com o beneficiário, esta coincidência entre produtor e utilizador é um trunfo importante, conjugada com esta abordagem:

""desde cedo que Manuel Ramos percebeu que não podia fazer as coisas como os outros faziam, tinha de ser diferente, de ser superior aos outros, para se conseguir distinguir, para ser um ‘player' no mercado"." 

Esta é a vantagem dos artesãos modernos, dos duendes, a paixão conjugada com a coalescência entre produtor e consumidor, fomentadora de interacção que cria diferenciação, customização e, sobretudo, magia!!!

Especulações

Omtem, o JdN trazia um artigo com muitos números sobre a investida dos Golias americanos sobre os Golias europeus. Até o editorial, "EUA um passo à frente", é dedicado ao tema, transpirando um sentimento da superioridade americana.
.
O anónimo engenheiro de província entra em campos que não domina e resolve especular com um sorriso nos lábios.
.
Os Golias americanos depois de mais de uma década de deslocalizações e explosão do consumo na Ásia, estão sentados em cima de muito dinheiro nos seus balanços.
.
Contudo, esse dinheiro está fora dos EUA e, se for repatriado será sujeito a impostos.
.
Ainda, manter depósitos em dólares zimbabweanos? é arriscado (a sociedade americana e a sua classe política já estão infectadas pela adição de uma moeda em desvalorização deslizante, este artigo "Euro ou não euro?" é de guardar) e convém trocá-los por activos.
.
Admitamos que Mongo se está a entranhar na economia mundial. O que acontecerá aos rendimentos dos Golias com o advento do Estranhistão? Cada vez terão um menor crescimento orgânico porque o mercado de massas, que conhecem e dominam como ninguém, está em retrocesso no Ocidente. Assim, para satisfazer os accionistas impacientes, há que crescer por aquisições.
.
Era interessante que os Golias americanos comprassem os Golias europeus e o capital transaccionado fosse aplicado no desenvolvimento da multidão de pequenas empresas que o futuro no Estranhistão vai requerer.

O problema é a procura, não a oferta

Análise interessante de Caldeira Cabral em "As dificuldades de estar à frente da curva", por exemplo:

"Significa que o país tem um PIB per capita superior ao que seria de esperar para as qualificações, capital e recursos naturais que tem.   Isto conduz-nos a uma resposta algo surpreendente e até provocatória: aparentemente Portugal é melhor do que a média da OCDE a tirar valor dos factores que tem."

Este trecho:

"O facto de Portugal estar dentro da UE, enquanto a maioria dos países com qualificações semelhantes estarem fora, foi um factor que favoreceu o nosso país. Portugal, apesar de ter salários mais elevados do que muitos países com níveis de qualificação semelhante ao seu, continuava a ser um país de baixos salários no mercado onde estava. Portugal era o país de salários baixos de um clube de ricos."

Está em perfeita sintonia com o que escrevemos, por exemplo em "Reflexão sobre a competitividade, com ou sem euro":

"Como já referi aqui no blogue várias vezes, com a adesão à então CEE, acabam as barreiras alfandegárias que protegiam o ecossistema da economia portuguesa e, ... é uma mortandade sobretudo nas empresas que competiam pela nata do mercado interno. As empresas de produção de bens transaccionáveis de baixo valor acrescentado potencial minimamente bem geridas não tiveram grandes problemas. Competiam pelos preços mais baixos em sectores onde as empresas dos países da CEE não queriam ou podiam competir. Aliás, até se reforçou o movimento de investimento directo estrangeiro para levantar empresas nesses sectores de competição pelo preço mais baixo." 

Ou em "Portugal aproveitou bem os fundos comunitários?":

"Muito do dinheiro que foi investido na indústria, aquando da adesão de Portugal à então CEE, podia estar justificado por estudos sérios e muito completos; contudo, com a entrada da China nos circuitos económicos e com a adesão dos países da Europa de Leste à União Europeia, o cenário mudou. Aquilo que era uma vantagem competitiva portuguesa, os custos baixos, desapareceu quase de um dia para o outro.
.
Assim, todo esse dinheiro investido em projectos baseados nos baixos custos acabou por falhar. Basta ver o que o dinheiro privado das multinacionais do calçado fez, entrou em Portugal porque fazia sentido económico e foi-se embora, quase todo ao mesmo tempo, quando passou a fazer sentido ir embora."

Porém, começo a discordar quando apresenta a ameaça da globalização como uma coisa que ainda está por vir:

"No entanto, isso mudou. E mudou radicalmente. O clube deixou entrar 13 novos membros, com melhores qualificações e salários inferiores aos portugueses, e abriu as portas à globalização. Hoje, a China, a Turquia ou o Bangladesh exportam praticamente sem barreiras os seus têxteis, vestuário e calçado para o que, nos anos 90, era o nosso mercado cativo. Concorrem com salários muito mais baixos e não tendo de cumprir as muitas das dispendiosas regras europeias.     A geografia alterou-se. O nosso privilégio de acesso desapareceu. Os produtos que exportamos têm entrada livre, venham de onde vierem. Sem essa vantagem haverá maior pressão para convergir com a recta."[Moi ici: "haverá"? Então não houve uma década silenciosa de destruição provocada pela China? Caldeira Cabral, faço-lhe justiça, não é um ignorante lesboeta, como o relatado em "O provincianismo nortenho", o que quererá dizer com o "haverá"?]

Caro Caldeira Cabral, a globalização já veio e já passamos o seu pico, já está em regressão, não por causa dos preços baixos mas, sobretudo, por causa da proximidade, da flexibilidade e rapidez de resposta, das pequenas séries, da diversidade e da customização.
.
Discordo quase totalmente da conclusão:

"Outra alternativa, mais difícil, mas mais interessante, é tentar aproximar-nos da recta andando para cima. [Moi ici: É a velha questão do ovo e da galinha. Os países ficam mais ricos porque têm mais licenciados ou, porque ficam mais ricos podem ter mais licenciados?] Isto, em grande medida, significa retomar políticas que o actual Governo interrompeu. Isto é, retomar os esforços de melhoria das qualificações, apostando não só no acesso dos jovens ao ensino superior, mas também na requalificação dos trabalhadores mais velhos. [Moi ici: Aqui volto ao "The Predator State" de Galbraith, pessoa que não pode ser acusada de ser de direita e que registei em "Ainda acerca da formação profissional". O problema não está na oferta de mão-de-obra qualificada, recordar que uma costureira se for licenciada, não produz mais por isso. O problema está na procura de mão-de-obra qualificada. Penso antes desta forma, que condições devem ser proporcionadas para que surjam livremente, e por sua iniciativa e risco, ou seja, nada de Qimondas de aviário, actores que procurem mão-de-obra mais qualificada?] E voltar a apostar na ciência, inovação e tecnologia, e em reforçar a confiança nas nossas instituições."

Recordo este caso particular relatado pela Renascença:

"Conclui-se também que nem sempre mais habilitações significam mais vencimento. Por exemplo a diferença entre um contabilista ou revisor oficial de contas com, pelo menos três anos de experiência e habilitações mínimas de Mestrado, e um canalizador, com o quarto ano do primeiro ciclo e um mês de experiência profissional, são 100 euros, a favor do canalizador." 

Recordo também, do último relatório mensal do IEFP:

"Segundo a escolaridade, a redução anual do desemprego foi sentida em todos os níveis de instrução, à exceção do superior (+1,0%). O 2º ciclo do ensino básico, por sua vez, registou o decréscimo mais significativo (-8,6%)."

Curiosidade do dia

Ontem ao final da tarde fiz uma caminhada por entre campos que em breve serão de milho para forragem.
.
Percebi porque razão encontro tantos licranços mortos por agricultores ignorantes que não sabem o quão eficazes eles são a comer insectos e lesmas.
.
Tive tempo para tirar o telefone do bolso e tirar várias fotos:

A última foto foi para ter uma ideia da dimensão:

"continuam no paradigma da venda"

Leio "Are you paying enough attention to customer retention?" e sublinho:

"most companies still put more effort into attracting new customers than selling more to the ones they have already.
...
The paradox is this: We all know attracting new customers is more expensive than selling to existing ones, but most marketing people consider the hunt for new business to be sexier and more high-profile than figuring out how to sell more to people already in their database."

E penso logo no Evangelho do Valor, no poder da interacção, e no pouco investimento que tantas e tantas empresas fazem em procurar perceber melhor os seus clientes... continuam no paradigma da venda, ainda não perceberam que o valor é co-criado durante a interacção e criado durante a utilização.

"... e fico doente"

Sabem como neste blogue se defendem posições anarco-libertárias!
.
Sabem como neste blogue se critica o peso sufocante do Estado na Economia!
.
Sabem como neste blogue há anos aconselhamos as empresas a fazerem o by-pass ao Estado!
.
Sabem como neste blogue sempre se olhou para Vítor Gaspar como mais um socialista-normando pronto a sacar do revólver da impostagem!
.
Sabem como neste blogue se tem medo da relação pedo-mafiosa de que o Estado se aproveita de quem a ele recorre!
.
E leio "Empresários dão nota mais baixa de sempre aos resultados da política de inovação" e fico doente.
.
Recordo logo "Acerca da atitude" e:

"Constraints spur innovation, if you have the right attitude.  Where others see only barriers, innovators see opportunities."

Estes empresários gostariam que Portugal fosse a Suécia ou a Finlândia e, qual socialista, adoram impor modelos ao resto do país.
.
Preferia que pensassem primeiro na sua empresa, nos seus trabalhadores e clientes, nos seus sectores de actividade e na sua independência face ao Estado.

Sintomas de que o mundo não é como o simplificam

• "La huelga masiva le cuesta 60 millones de dólares al mayor fabricante de calzado del mundo"
• "Camboya reanuda el clima de confrontación en la industria textil por el incremento salarial"

"what have you got that's expensive... but worth it?"

"I'd much rather work with someone who says, "what have you got that's expensive... but worth it?" Not because that person is about to pay money, but because that person is focused on "worth it.""

O caminho menos badalado nos media.
.
O caminho menos atraente para os Golias.
.
O caminho mais atraente para os Davids.
.
Trecho retirado de "Gripped in a free frenzy (or focused on scarcity and value)"

Anedota do dia (parte II)

Recebi hoje por correio tradicional, carta enviada, por via aérea, da África do Sul:

Anedota do dia (parte I)

"Lisboa tem três vezes mais exportadoras do que o Porto"

Continua.

"extend your brand value beyond the product"

"The best way to enhance and protect your brand at the same time is to extend your brand value beyond the product. When your brand is comprised of a complete customer experience — including service, environment, communications, shopping experience, personality, and values — it is inimitable and far more valuable. A pirated product may mimic your brand but it doesn’t replace it.  It simply whets consumer’s appetites for more of your brand."

"extend your brand value beyond the product" - o truque não é o produto, o produto é um recurso que os clientes integram na sua vida, o truque é a atenção na vida dos clientes. Bem na linha do que Niraj Dawar escreveu em "Tilt" e a Service-Dominat Logic preconiza.


Trecho retirado de "Think Differently About Protecting Your Brand"

E a sua empresa, faz escolhas? (parte II)

Parte I.
.
Mais um trecho de "Essentialism - The disciplined pursuit of less" de Greg McKeown que se aplica muito bem à necessidade das empresas fazerem escolhas:

"have observed learned helplessness in many organizations I have worked with. When people believe that their efforts at work don’t matter, they tend to respond in one of two ways. Sometimes they check out and stop trying, like the mathematically challenged child. The other response is less obvious at first. They do the opposite. They become hyperactive. They accept every opportunity presented. They throw themselves into every assignment. They tackle every challenge with gusto. They try to do it all. This behavior does not necessarily look like learned helplessness at first glance. After all, isn’t working hard evidence of one’s belief in one’s importance and value? Yet on closer examination we can see this compulsion to do more is a smokescreen. These people don’t believe they have a choice in what opportunity, assignment, or challenge to take on. They believe they “have to do it all.”
.
I’ll be the first to admit that choices are hard. By definition they involve saying no to something or several somethings, and that can feel like a loss.
...
Yet choice is at the very core of what it means to be an Essentialist. To become an Essentialist requires a heightened awareness of our ability to choose.
...
When we forget our ability to choose, we learn to be helpless. Drip by drip we allow our power to be taken away until we end up becoming a function of other people’s choices—or even a function of our own past choices. In turn, we surrender our power to choose. That is the path of the Nonessentialist.
.
The Essentialist doesn’t just recognize the power of choice, he celebrates it. The Essentialist knows that when we surrender our right to choose, we give others not just the power but also the explicit permission to choose for us."

Se nos estamos a entranhar em Mongo, um mundo de tribos, um mundo de excêntricos, um mundo de "weirdos", há cada vez menos mercado de massas, há cada vez menos clientes do meio-termo, há cada vez menos mercado para ofertas-médias, é preciso fazer escolhas, é preciso escolher com quem trabalhar, é preciso seguir uma paixão.
.
Os que não escolhem vêem o seu antigo mercado esvair-se vítima da polarização dos mercados e atolam-se cada vez mais no pântano do meio-termo.

Scripting markets

Um último capítulo que sublinho de "Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo é "Strategic thinking".

"what actors can do to shape their destiny.
...
the application of S-D logic have to do with innovation and market creation,
...
"What can I see from an S-D logic perspective that I cannot see from a G-D logic perspective in terms of opportunities for combining and applying available resources to offer value propositions for some other actor?" Arguably, then, the most important endeavor is to step back and examine the landscape. [Moi ici: Desenhar o ecossistema da procura, identificar os diferentes actores que intervêm e como interagem entre si e o que é que cada um procura e valoriza]
...
value creation involves the integration of multiple resources by multiple actors simultaneously or as part of an integrative process, in the context of structures.
...
rather than focusing on adapting to their environments and responding to market changes, enterprises can influence change themselves, including institutional change.
...
Innovation, then, is not so much a matter of inventing new things as it is identifying opportunities to deinstitutionalize and reinstitutionalize practices. [Moi ici: Quando se recua e se olha para o panorama, para a paisagem, para as redes de interacção entre os diversos actores, para o funcionamento do ecossistema actual e se equacionam funcionamentos alternativos com vantagem para os beneficiários últimos do serviço]
...
focusing on dynamic market interactions and moving from the perspective of the value chain to that of the value network, or service ecosystem.
...
Because value is always cocreated in service ecosystems, enterprise strategies focus on proposing value throughout the ecosystem, rather than adding value through a sequence of events. Also, the enterprise is not so much viewed as choosing from fixed alternatives but rather as designing its future. When this is done, the enterprise is less focused on trying to predict a future than configuring and integrating resources to control its future."

Trechos bem na linha de:

• "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia...";
• "Os mercados como configurações (parte III)" e parte I;
• "Accepting an Existing Choice as Immutable";
• "Desenhar um novo mercado!!!"

É um modo diferente de pensar, e não é preciso ser multinacional com uns bolsos muito fundos para configurar um mercado. Pelo contrário, normalmente essas entidades estão adaptadas ao mercado, às instituições existentes, por isso, e muito mais provável que seja um "outsider", uma PME, a olhar para a realidade actual, desconstruí-la e imaginá-la sob um outro prisma.

.

Qual a principal dificuldade?

.

Mental, o modelo mental, o mindset. É preciso um forte locus de controlo no interior

.

Continua.

"porque há-de continuar a existir "produção em massa"?"

O que pensar disto?

"On Wednesday, General Electric announced the launch of FirstBuild, a "microfactory" and open community for students, engineers, and innovators on the University of Louisville campus in Louisville, Kentucky. The company wants to create a new business model for the manufacturing industry by harnessing open innovation, the maker movement, and community involvement to build a revolutionary new wave of smart appliances.
...
The company already has microfactories in Chandler, Arizona, Knoxville, Tennessee, Las Vegas, and Germany, and plans to open 100 microfactories around the world in the next 10 years.
...
FirstBuild is meant to be a community of engineers, designers, hardware hackers, and anyone who is passionate about innovation in the appliance space.
.
"It's about producing small batches of products and getting them into consumers' hands very fast," Tepper said. "We'll have rapid iterations on those products, by working with consumers, community engineers, and designers. Once we work on the project for a while, we can start mass producing."

Sem tirar nem pôr, a materialização do modelo de Mongo que desenvolvemos neste blogue há anos, os tais centros de produção artesanal local que permitem o diálogo entre fazedores e utilizadores.
.
O último sublinhado, está a uma cor diferente porque ilustra uma outra vertente de reflexão, Mongo não é só o triunfo da "inovação aberta", havendo este contacto directo entre utilizadores e produtores, havendo o triunfo das tribos, porque há-de continuar a existir "produção em massa"?

"GE launches 'microfactory' to co-create the future of manufacturing"

Vencer a race-to-the-bottom?

Vencer a race-to-the-bottom?
.
É o que me vem à mente ao ler "In Manufacturing, the U.S. Is Surprisingly Competitive" e "China vs. the U.S.: It's Just as Cheap to Make Goods in the U.S.A."
.
Sim, uma parte da vantagem vem do embaratecimento dos custos da energia, mas há qualquer coisa de vitória na corrida para o fundo.

E a sua empresa, faz escolhas?

"The difference between the way of the Essentialist and the way of the Nonessentialist can be seen in the figure opposite. In both images the same amount of effort is exerted. In the image on the left, the energy is divided into many different activities. The result is that we have the unfulfilling experience of making a millimeter of progress in a million directions. In the image on the right, the energy is given to fewer activities. The result is that by investing in fewer things we have the satisfying experience of making significant progress in the things that matter most. The way of the Essentialist rejects the idea that we can fit it all in. Instead it requires us to grapple with real trade-offs and make tough decisions. In many cases we can learn to make one-time decisions that make a thousand future decisions so we don’t exhaust ourselves asking the same questions again and again. The way of the Essentialist means living by design, not by default. Instead of making choices reactively, the Essentialist deliberately distinguishes the vital few from the trivial many, eliminates the nonessentials, and then removes obstacles so the essential things have clear, smooth passage. In other words, Essentialism is a disciplined, systematic approach for determining where our highest point of contribution lies, then making execution of those things almost effortless."

E a sua empresa, faz escolhas? Faz escolhas difíceis? Ou tenta ir a todas e servir todo o mundo?
.
Trecho e imagem retirados de "Essentialism - The disciplined pursuit of less" de Greg McKeown

Acerca da atitude

"“It’s the questions Google cannot easily anticipate or even answer that we should be asking. Asking the right questions helps us figure out what matters, where opportunity lies, and how to achieve our goals.”
.
We are drowning in answers. What we need today are good questions. In times of great change, doubt is the norm, so good questions, not answers, have the edge. John Seely Brown says, “If you don’t have a disposition to question, you’re going to fear change. But if you’re comfortable questioning, experimenting, connecting things—then change is something that becomes an adventure. And if you can see it as an adventure, then you’re off and running.” 

A capacidade de colocar questões, de olhar para o mundo como um conjunto de variáveis e não de constantes, e uma atitude:

" If you view issues like red tape, labour problems and competition as barriers, then they will make you less competitive.  But if you view them as innovation triggers, you will be much more likely to succeed.
.
Innovative firms in this study are nine times more likely to find ways to increase productivity than non-innovative firms are.  A big part of the reason why is that the innovators respond to barriers differently.  Instead of seeing them as something that blocks progress, they view barriers as a trigger that requires an innovative response.
.
Constraints spur innovation, if you have the right attitude.  Where others see only barriers, innovators see opportunities."

E como não recordar o trabalho de Carol Dweck sobre o locus de controlo e como diferentes pessoas colocadas perante os mesmos problemas têm reacções opostas. Umas desistem e culpam o mundo por não as ajudar, outras arregaçam as mangas e percebem que têm de mudar de abordagem para vencer o desafio


Trecho inicial retirado de "Asking a More Beautiful Question"
Segundo trecho retirado de "Where Others See Only Barriers, Innovators See Opportunities"

Conselhos úteis para "fazedores" e para PMEs

Conselhos úteis para "fazedores" e para PMEs em "Want To Sell More Art? Sell Yourself First"