Revisão pela gestão e histerese (parte I)

A Matemática tem a propriedade comutativa: A+B = B+A.

A Química tem o fenómeno da histerese, algo como: ir de A para B é diferente de ir de B para A.

Ao longo dos anos, subindo na escala de abstracção, habituei-me a ver o fenómeno em vários aspectos da vida e a relacioná-los com a ISO 9001.

Por exemplo, na série Cosmos de Carl Sagan, no episódio 5. Ao minuto 42.24 o "carbon chauvinist" começa um exemplo interessante de como o todo é maior do que a soma das partes. Quando chegarem ao minuto 45.16 (escrevi o que se segue há quase 20 anos):

"Agora, voltem atrás e revejam o trecho, e quando Sagan pegar no carvão, no giz, nos pregos enferrujados, lembrem-se de quem acredita piamente que se der resposta isolada a cada um dos requisitos da norma ISO 9001... a mistura vai gerar um sistema de gestão da qualidade.

O mais provável é gerar um sistema de gestão que responde às cláusulas da norma... mas daí até ser um sistema de gestão do negócio! "Come one" quem é que queremos enganar?"

Há anos encontrei este site de onde retirei esta imagem:

Uma coisa é pegar num morango e analisar a sua composição. Outra, bem diferente, é juntar os componentes e, daí, tentar criar um morango.

Algo que descobri há mais de 20 anos foi que tentamos fazer o mesmo com a ISO 9001. Acreditamos que, se juntarmos a resposta a cada uma das cláusulas, isoladamente, emergirá um verdadeiro sistema de gestão da qualidade. Nope!

Algo que percebi só há uns meses, na sequência de conversas desencadeadas por este conjunto de postais, foi que também fazia o mesmo na revisão do sistema a um nível mais micro. Acreditava que preparar uma agenda com base nos inputs da cláusula 9.3.2 era o que fazia sentido para uma reunião bem-sucedida. 

Ao fazer a autópsia de uma reunião bem-sucedida, uma reunião que motiva a participação da gestão de topo, que gera interacções relevantes e decisões eficazes, constatamos que um dos temas foi a "adequação de recursos". Então, ao pensar nos inputs para uma boa revisão do sistema, somos levados a concluir que um deles tem de ser a adequação dos recursos. Então, reservamos 10 minutos para abordar o tema "adequação de recursos"

Agora, imaginem que o tema "adequação de recursos" e mais nove temas foram inscritos na ISO 9001 como inputs para a revisão do sistema.

Agora, imaginem no rescaldo de uma reunião de revisão do sistema...

A lista de verificação está preenchida. Os diapositivos foram apresentados. A acta contém as expressões esperadas e está assinada. Mas o que mudou depois da reunião?

Algumas revisões do sistema parecem ser consideradas bem-sucedidas porque aconteceram e deixaram um registo, não porque ajudaram a gestão a compreender melhor a organização ou a tomar decisões. É claro que a conformidade importa. Uma organização que declara ter um sistema de gestão da qualidade conforme com a ISO 9001 precisa de demonstrar que a revisão é planeada, considera as entradas exigidas, envolve a gestão de topo e produz os resultados necessários.

O problema começa quando a produção dessa evidência substitui o propósito da revisão. Surge então um paradoxo da conformidade: quanto mais atenção se dedica a provar que cada entrada apareceu na reunião, menos atenção se pode dedicar ao significado da informação apresentada. Este desvio raramente é deliberado. Instala-se gradualmente, à medida que preparar a revisão passa a significar reunir documentos, preencher campos e garantir que nada falta para a auditoria. Entretanto, pode faltar o essencial: avaliar o sistema e decidir o que precisa de mudar.

E voltamos ao tema da "adequação de recursos".

"Satisfação dos clientes". "Resultados das auditorias". "Desempenho dos processos". "Adequação dos recursos".

Quem recebe uma convocatória com estes tópicos sabe quais os assuntos que serão apresentados. Mas percebe o que está verdadeiramente em causa? Sabe por que razão a sua participação é necessária? Consegue antecipar as decisões que poderão ter de ser tomadas?

Um tópico anuncia um assunto. Não explica o propósito da conversa. Há uma técnica simples, nem sempre explorada pelos gestores da qualidade, que pode ajudar: formular os pontos da agenda como perguntas relacionadas com desafios relevantes para a gestão de topo e orientadas para decisões.

Em vez de "Satisfação dos clientes":

"Que alterações nas necessidades e expectativas dos nossos clientes podem ameaçar a continuidade das encomendas actuais ou abrir oportunidades para conquistarmos encomendas de maior valor — e a que mudanças devemos responder primeiro?"

Em vez de "Resultados das auditorias":

"Que fragilidades reveladas pelas auditorias podem comprometer a nossa capacidade para cumprir os contratos, proteger as margens ou crescer — e quais exigem uma decisão da gestão de topo?"

Em vez de "Desempenho dos processos":

"Em que processos estamos a perder qualidade, capacidade ou margem, que causas explicam esses resultados e onde produziria maior retorno uma intervenção da gestão?"

Em vez de "Adequação dos recursos":

"Perante a evolução das exigências dos clientes e a procura de peças cada vez maiores, mais complexas e sujeitas a requisitos dimensionais mais rigorosos, em que medida o actual parque de máquinas de injecção limita o acesso a melhores encomendas e melhores margens, e que decisões de renovação, adaptação ou investimento devemos começar a preparar?"

Estas perguntas já não se limitam a mudar o ponto final por um ponto de interrogação. Relacionam a informação do sistema com escolhas que interessam directamente à gestão de topo: que mercados servir, que encomendas procurar, que riscos aceitar, onde investir e como proteger as margens.

Também ajudam os participantes a prepararem-se. Deixa de bastar levar os números da respectiva área. É necessário interpretar tendências, relacionar causas e consequências, avaliar alternativas e contribuir para uma decisão.

Não é a interrogação no final da frase que motiva. É a relevância do desafio, a clareza do que está em jogo e a possibilidade de influenciar uma decisão com consequências reais para o futuro da empresa.

A cláusula 9.3.2 da ISO 9001 estabelece as entradas que devem ser consideradas na revisão pela gestão. Não obriga a transformar cada item num ponto separado da agenda.

Uma pergunta sobre a confiança dos clientes pode reunir reclamações, satisfação, desempenho dos processos, não conformidades e eficácia das acções correctivas. Uma pergunta sobre novos compromissos pode relacionar recursos, riscos, objectivos e oportunidades de melhoria.

Uma matriz de correspondência entre perguntas e entradas permite verificar a cobertura dos requisitos sem obrigar os participantes a seguir a estrutura da norma.

A evidência continua a ser necessária. Mas passa a documentar uma avaliação com propósito, em vez de ser o propósito da reunião.

Histerese

Na Física aprendi a usar a palavra histerese.

"The Mona Lisa has a huge social media presence. Her picture is everywhere. But she doesn’t tweet. She’s big on social media because she’s an icon, but she’s not an icon because she’s big on social media."

Cuidado com o crescimento não orgânico.

Trecho retirado de "Social media is a symptom, not a tactic"

O ponto de partida altera muita coisa

Sublinhar:

"companies bought into the false premise that they exist to maximize shareholder value — which said “keep the stock price high.” As a consequence, corporations used metrics like return on net assets (RONA), return on capital deployed, and internal rate of return (IRR) to measure efficiency. These metrics make it difficult for a company that wants to invest in long-term innovation. It’s a lot easier to get these numbers to look great by outsourcing everything, getting assets off the balance sheet and only investing in things that pay off fast. To do that, companies jettisoned internal R&D labs, outsourced manufacturing and cut long-term investment. These resulting business models made them look incredibly profitable."

Trecho retirado de "Intel Disrupted: Why large companies find it difficult to innovate, and what they can do about it".
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Recordar o fenómeno da histerese: "Um pouco de histerese". O ângulo de abordagem, o ponto de partida altera muita coisa.
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Recordar a obliquidade: "Acerca do conceito da obliquidade".
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Conjugar com "Customer Service, or serving customers":

"I do know that there are two kinds of companies: those that believe in Customer Service and those that believe in serving customers (sc)
...
Serving customers is not some sort of technique, not a program. It’s a way of life, a philosophy of doing business. Treating customers well because that makes you more $$$ is not sc; it’s CS. In contrast, sc is making more money because you treat your customers well. There’s a difference, namely what comes first in your head. Sure you charge properly for what you give, knowing that if your customers are satisfied, they will come back."

As empresas não existem para satisfazer os accionistas. As empresas, porque satisfazem os clientes, satisfazem os accionistas. Nesta apresentação também mostrei esta mensagem:

Histerese

Estes trechos:

"Good products work. Great products become part of our story.
...
Good marketing tells the story. Great marketing is the story"

São de uma profundidade incrível!!!
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A segunda frase faz-me recuar aos meus tempos da termodinâmica química e saborear a palavra "histerese".
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Trechos retirados de "Difference" de Bernardette Jiwa.

É perigoso pôr catequistas à frente de uma economia!

Encontrei este artigo "SERÁ QUE AS EMPRESAS PORTUGUESAS APRESENTAM VANTAGEM COMPETITIVA?" publicado na Revista de Estatística do INE do 1º Quadrimestre de 2002.
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O artigo tem algumas afirmações politicamente correctas mas sem aderência à realidade. Por exemplo: "A competitividade de uma empresa está assim associada não só a factores-preço (custos de mão-de-obra, matérias primas, produtos, por exemplo) mas cada vez mais a factores não-preço (qualidade dos seus produtos e serviços). Segundo a OCDE (1992), é a eficácia das estruturas produtivas, através da qualidade dos serviços oferecidos às unidades de produção, da envolvente científica e tecnológica e da qualificação da mão-de-obra que explica a competitividade das empresas." (Moi ici: Confio mais em Mortensen do que na OCDE)
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Mas adiante...
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No artigo, os autores identificam 4 grupos de empresas portuguesas:

• GRUPO 1. Não vende produtos com marca própria e não exporta.
• GRUPO 2. Não vende produtos com marca própria mas exporta.
• GRUPO 3. Vende produtos com marca própria e não exporta.
• GRUPO 4. Vende produtos com marca própria e exporta.

Realmente interessante no artigo é o quadro que se segue:

Neste quadro saliento a última linha: % dos custos salariais sobre os custos totais (valor médio) e para empresas de cada um dos 4 grupos. E mais, em cada grupo, os autores trabalham com duas populações, as com baixa competitividade e as com alta competitividade (os autores usam como indicador de competitividade o cash flow por trabalhador).
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Para qualquer um dos grupos: Nas empresas mais competitivas os custos salariais representam sempre uma menor fracção dos custos totais. Qual é a reacção instintiva, o top-down que mencionei aqui?
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Quanto mais baixos os salários maior a competitividade!
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Esta é a conclusão simplista que era válida no tempo em que a oferta era inferior à procura... e que contamina o mainstream que influencia as decisões "Moderação salarial para o objectivo da competitividade" (Se estamos a falar dos salários do sector público é claro que é preciso não moderá-los mas reduzi-los para poder dar mais liberdade económica ao sector privado)
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Voltando ao sector privado: Qual a relação que os estudos encontram entre salários e produtividade e competitividade?
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Por exemplo aqui:
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"Perhaps the most important fact for a labor economist observed in these data is the extent of the dispersion of productivity measures, a similar dispersion in the average wage bill per employee, and the positive correlation between the two."
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Agora comparemos os números da última linha da tabela lá em cima com a correlação positiva entre salários e competitividade
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Conclusão: será válido fazer generalizações?
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ATENÇÃO: Não confundir correlação, que é o que temos em mente aqui, com causalidade. Posso correlacionar salários altos com elevada competitividade, mas não posso generalizar, como fazia o anterior secretário-geral do PCP, e assumir a causalidade: se aumentarmos os salários vamos automaticamente promover a competitividade e a produtividade. Nonsense!!!!
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Posso concluir que: se quanto mais elevados são os salários mais competitivas são as empresas e, se quanto mais competitivas são as empresas menos os salários pesam nos custos totais. Então, em empresas mais competitivas, os salários crescem a uma velocidade inferior ao aumento dos custos que geram a intangibilidade que suporta um maior valor acrescentado reconhecido por quem compra.
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Tudo isto ainda reforça mais a minha opinião sobre a estupidez de medidas top-down para promover a competitividade e a produtividade... catequistas a lidar com a economia real é perigoso.

Abcessos de emprego

A propósito desta intervenção "Portugal tem um problema de desenvolvimento a prazo" ouvi há momentos algo mais na TSF.
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De acordo com o noticiário das 7h30 da TSF, o governador de Portugal falou em abcessos de crescimento...
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Lembrei-me de um abcesso...
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Realmente, quando o primeiro-ministro há dias justificou a destruição da beleza natural dos rios com a criação de emprego... ele falava destes abcessos de emprego.
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Não é emprego sustentável!
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A oferta existe para satisfazer a procura.
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Quando se cria procura artificial para justificar a oferta... está tudo invertido.
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É a habitual histerese.

Consumer demand is a consequence, not a cause, of economic growth

via @helderlib.
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"Keynes refuted in eleven words"
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Quando co-desenvolvo com as empresas os mapas S-CRT, constato o quão fácil é para as pessoas, quando lidam com o pensamento abstracto, confundir causas com efeitos.
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Assim, é natural que se confunda procura com sinal de crescimento... volta e meia aqui no blogue recordo o fenónemo físico "histerese", a propriedade comutativa não se aplica a muita, mas mesmo muita coisa na vida real.

O paradoxo da abordagem por processos

IMHO uma das maiores “invenções” na área da gestão após 1973 foi a abordagem por processos.
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É fantástico o poder da abordagem por processos.
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Uma organização existe para cumprir uma Missão, para transformar entradas em saídas.
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Como é que isso acontece?
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Como é que se representa o que acontece dentro da organização?
Durante muitos anos a resposta que tivemos foi o organigrama.
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A organização pode ser representada por uma figura que ilustra as relações de poder, as relações hierárquicas numa organização.
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O organigrama promove uma visão vertical das organizações que facilmente desemboca na cultura dos silos organizacionais.
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A imagem dos silos é eloquente. Torres altas que só comunicam entre si pelo topo, tudo o que está no interior de um silo, ainda que perto do que está no interior de outros silos, está na realidade distante.
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A visão vertical, a gestão funcional, funciona bem num mundo estável, num mundo mais calmo.
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Contudo, quando o mundo se torna mais instável, quando as organizações precisam de acelerar e responder muito mais rapidamente, para tentar acertar num alvo móvel, então esse modelo mostra as suas lacunas e expõe as suas deficiências.
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Quando se exige rapidez por um lado, e se cultiva o respeito sagrado pelos trâmites hierárquicos por outro, ocorre algo como a figura ilustra:
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A organização não consegue competir com organizações muito mais achatadas, muito mais horizontais, organizações que em se vez se agruparem em torno de funções, organizam-se em torno das actividades necessárias à transformação das entradas em saídas.
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Quando se adopta a abordagem por processos, opta-se por modelar o funcionamento de uma organização como sendo um sistema. Um sistema composto por um conjunto de processos inter-relacionados e inter-actuantes como se ilustra na figura seguinte:
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Vão por mim, a abordagem por processos é uma ferramenta excepcional!
Quando olhamos para o conteúdo de um processo, vemos actividades concretas, realizadas por pessoas, por funções concretas, “tocamos” a forma como as coisas acontecem na realidade.
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A re-engenharia, tão em voga no inicio da década de 90 do século passado, passou também por aqui. Depois de décadas e décadas de visão vertical, as organizações precisavam de quem olhasse para o que se passava entre as entradas e as saídas e removesse tudo o que estava a mais.
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Assim, a abordagem por processos permite-nos fazer este tipo de viagem mental:
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Primeiro: A organização como um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes;
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Segundo: Podemos isolar um qualquer processo, identificar as suas interfaces e fazer um zoom;
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Terceiro: Podemos caracterizar um interior de um processo;
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E identificar o que se faz, quem faz e o grau de intervenção: atribuições, responsabilidades e autoridades.
Quarto: Podemos, a partir do somatório das actividades desempenhadas por uma função nos vários processos em que participa…
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Construir o perfil de competências adequadas ao desempenho dessa função. Não com base em entrevistas inflaccionadoras e subjectivas, mas a partir de uma base mais, muito mais objectiva.
Trata-se de uma trindade formidável:
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O todo, a organização como um todo.
Os processos que a constituem, os processos que tratam as entradas e as transformam em saídas.
E as funções, as pessoas que executam as tarefas nos processos.
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Ou seja, parece que temos o que faltava a Arquimedes, uma alavanca. Não para suportar e mover o mundo, mas para transformar e gerir a nosa organização. Aliás, qualquer organização!
Os processos são onde tudo acontece, where the rubber meets the road.
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Mesmo as decisões mais estratosféricas da gestão de topo vão ter de aterrar algures, um dia, num qualquer lugar da organização, senão nunca passarão de palavras, de treta!
Depois, como podemos equacionar para cada processo, qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser…
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Podemos identificar e sistematizar para cada processo da organização qual a sua finalidade, qual a sua razão de ser, por que é que existem e que indicadores podemos usar para medir o desempenho e avaliar o grau de eficácia no cumprimento da finalidade.
Tudo lógico, tudo racional, tudo …
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Só que nos deparamos com um paradoxo…
Por mais importante que seja a abordagem por processos, e é! E eu não tenho palavras para explicar a sua importância como ela merece.
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Os resultados de uma organização não são o resultado do somatório directo dos resulatdos individuais de cada um dos processos que a constituem.
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Uma organização é um sistema, e um sistema não é linear.
O mais importante são os resultados do todo, da organização, e eles não podem ser obtidos olhando unicamente para os processos, embora seja neles que tenhamos de trabalhar.
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Se procurarmos optimizar o desempenho de todos os processos… não conseguimos optimizar o desempenho do todo.
O desempenho do todo é o mais importante, e isso implica que alguns processos tenham obrigatoriamente um desempenho inferior.
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“Processes are important, but our organizations ultimately succed or fail as complete systems. What a shame it would be to win the battle on the process level, only to lose the war at the system level!
Why is the distinction between system and process so important? The answer lies in one of the fundamental assumptions of systems theory: the whole is not equal to the sum of its parts. The assumption that it is originates in a basic algebraic axiom. Unfortunately, however, complex systems are anything but mathematically precise. The improper allocation of this algebraic axiom to the management of organizations would sound like this:
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If we break down our system into its components, maximize the efficiency of each one, then reassemble the components, we’ll have the most efficient whole system.
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It’s been said that elegant theories are often slain by ugly, inconvenient facts. That’s the case here. The mathematical, or analytical, approach to system improvement is one of those victims. It’s also been said that “the devil is in the details.” Where complex systems are concerned, those details make up many of the aforementioned ugly, inconvenient facts.”
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William Dettmer em “The Logical Thinking Process”
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Confesso, há aqui algo que eu sinto mas não consigo ainda verbalizar em toda a sua extensão.
O todo é o mais importante. Não é possível trabalhar só, ou directamente nos processos, para obter resultados do todo.
É olhando para o todo que se define o que mudar, o que transformar na organização, para aspirar a níveis desejados de desempenho futuro.

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Depois, quando se pretende concretizar as decisões tomadas, temos de actuar nos processos da organização, temos de modificar práticas do dia-a-dia definidas nos processos. Se não o fizermos, corremos o risco de que as nossas modificações durem o tempo que dura o tema no “prime-time” da organização.
As velhas práticas voltam sempre, têm muita mais força:

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I’ll be back!

Há aqui uma espécie de histerese, se eu trabalhar nos processos para obter resultados do todo - falho.

Mas se partir dos resultados do todo desejados, tenho, mais tarde ou mais cedo de actuar nos processos.

Histerese

Existe um fenómeno na Física a que se dá o nome de histerese.

A histerese acontece quando uma propriedade de um sistema depende do sentido da "viagem". A evolução da variável associada a uma propriedade, dá resultados diferentes em função de se estar a subir ou de se estar a descer numa outra variável de influência.


Foi deste fenómeno que ontem me lembrei, ao frisar numa reunião, que o somatório de acções elementares isoladas, executadas de forma desgarrada numa organização, não tem o mesmo peso, a mesma força, que quando essas mesmas acções fazem parte de uma estratégia deliberada, e existe uma harmonia pensada que emerge do todo.

Ou seja, é como se a leitura de um mapa da estratégia fosse diferente, fosse função de se ler de baixo para cima, ou de cima para baixo.

O mesmo fenómeno se passa com uma das minhas lutas preferidas contra o mainstream, a formação profissional.
A formação profissional pode ser sempre enriquecedora para o indivíduo, mas para uma comunidade, ela é muito mais importante quando é dada em função de uma necessidade que existe a jusante, do que quando é dada no limbo, "just in case".

A formação profissional não cria emprego de per si. Assim, quando é dada em função de um sentimento de "looks good, tastes good, smells good, makes you feel good" é como a "dança da chuva", dá-se e depois? Se não há onde aplicar os novos conhecimentos... aumentamos o potencial das pessoas, se calhar também aumentamos a sua frustração, mas não se cria mais valor enquanto não se puder pôr em prática os conhecimentos adquiridos.
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Então, por que não criar primeiro a necessidade?