um sintoma de que doença(s)?

Durante mais uma caminhada, tive oportunidade de ler este relatório da consultora Roland Berger "Escaping the commodity trap – How to regain a competitive edge in commodity markets". Um tema e um desafio que tratamos, há vários anos, quer neste blogue quer no dia-a-dia profissional.

"A "commodity trap" describes a situation where even complex products and services are downgraded to "commodities", with limited differentiation and where competition is primarily price-based – this is due to a combination of developments experienced by customers, competitors and in products/technologies
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The commodity trap is a phenomenon found in all industries – over 60% of the study participants have been affected, 54% have yet to take sufficient action to escape (and among affected companies even 65%). At many companies, there is a significant gap between recognizing the commodity trap and reacting accordingly [Moi ici: Quem são os clientes de uma consultora como a Roland Berger? Qual será a tipologia das empresas que fazem parte do universo questionado?].
In most industries, commoditization already started some 5 years ago – almost all industries report their low-end market segments as being affected, [Moi ici: Algo perfeitamente expectável, já o que se segue começou por me chocar...] more than half of the participants also see their middle segments being hit and about 20% face commoditization even in their premium segments." [Moi ici: O que significa isto? Isto é um sintoma de que doença(s)? Como não fazer a ponte para esta interrogação do Paulo Peres "Marcas serão mais vulneráveis no futuro?" ou para aquela que parece ser a ideia-base do livro que tenho na lista para ler "Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information" de Itamar Simonsen and e Emanual Rosen. Faz algum sentido uma oferta premium estar comoditizada? Não é um sintoma de um profundo distanciamento entre clientes e marcas?]

No final a consultora apresenta 5 factores-chave para o sucesso no combate à armadilha da comoditização:

"1 Core competencies – Leverage core competencies to develop new know-how or business opportunities
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2 Thinking outside the box – Look beyond the current business model for ways out of the commodity trap
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3 Change management – Be aware that successful implementation, especially for business model innovations, requires comprehensive change management actions
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4 Value chain & market segments – Analyze all directions along the value chain and potential market segments in order to find the "white spot" for your future business
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5 Sustainability – Think of long-term, sustainable ways to escape a commodity trap – short-term actions usually only postpone the problem"

 Porque acredito no Estranhistão, porque acredito que cada vez mais "We are all weird" [and proud of it], porque acredito no mundo de tribos apaixonadas, fico surpreendido pela pouca ênfase colocada na cada vez maior importância da escolha dos clientes-alvo, na cada vez maior importância da interacção.
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Caricaturando, posso pensar que os clientes-tipo da consultora ou são Golias ou aspiram a ser Golias, por isso, dão muita ênfase ao que podem controlar e crescer é o fim e não uma consequência. Por isso, estão cada vez mais afastados dos clientes e pensam que o logotipo da marca aguenta tudo... não aguenta, porque num mundo onde a assimetria de informação a favor da empresa está cada vez mais ameaçada, o valor durante o uso é cada vez mais fácil de percepcionar antes da compra.

Vending machines

"There was a time when a commodity was defined as something that is standardised, fungible, provided without differentiation. And companies moved heaven and earth to try and find a way to differentiate.
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There’s a new definition of commodity emerging: a product or service where there is no relationship between customer and company. Companies in that position will go the way of all flesh."

Basta pensar nos bancos, a tornarem-se "vending machines"
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Trecho retirado de "Thinking about change and choice and consequence"

Bom proveito

A propósito de "BCP tem de intensificar cortes de custos até 2017 com saída de 1.200 colaboradores" recordei-me logo deste trecho:

"The instinct, then, is to tightly control that last step, to be sure no one has any leeway or can take initiative when dealing with customers, because, after all, you can't trust them.
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This is a self-defeating precaution. As soon as you elminate humanity from the interactions you have with customers, you've guaranteed that your (now sterile) brand will mean less than it could.
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Hire better people. Trust them more. And be prepared to make it right when they don't."

Para esta gente o ideal é uma vending machine. Bom proveito!

De-commoditize

O Paulo Peres há dias chamou-me a atenção para o livro "Beating the Commodity Trap: How to Maximize Your Competitive Position and Increase Your Pricing Power" de Richard Anthony D'Aveni.
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Folheei algumas páginas na internet e fixei esta tabela:

Para já, anotar os dilemas e desafios associados à armadilha da "Deterioração".
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Entretanto, encontrei logo aplicação ao ler este artigo "Serendipity and Samples Can Save Barnes & Noble":

"It’s a lovely picture, but bookstores don’t make money by giving you a place to read to your kid. They make money by getting you to buy their merchandise -- a business model that requires spending a lot on rent and inventory. A retail store is an expensive place to store books, especially if people are just going to flip through them and buy elsewhere.
So here’s an idea, for the publishing industry, Barnes & Noble or a tech-savvy retail entrepreneur: Instead of fighting showrooming, embrace it.
Separate the discovery and atmospheric value of bookstores from the book-warehousing function. Make them smaller, with the inventory limited to curated examination copies -- one copy per title. (Publishers should be willing to supply such copies free, just as they do for potential reviewers.) Charge for daily, monthly or annual memberships that entitle customers to hang out, browse the shelves, buy snacks and use the Wi-Fi. Give members an easy way to order books online, whether from a retail site or the publishers directly, without feeling guilty. And give the place a good name. How about Serendipity Books?"

E também "Should Barnes & Noble Turn into a Mini-Mall?"

"It is probably a long shot and B&N probably has a lot more locations than this approach could support. But it is a way of utilizing the book heritage to provide a shopping experience that no one, including Amazon, would be able to match.
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And if I were to do it, I would use the approach that Harrod's employs. Most people do not realize that while Harrod's looks like a store, it is actually a mini-mall with each merchandise area leased out to an independent seller — an extension of the model that department stores use with their cosmetics/skin care floor.
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I would turn each B&N into a mini-mall in which each individual category is run by a lessee who is expert in that particular category. B&N would act as the systems integrator, putting together a multi-category offering that attracts sufficient customers into the mini-mall. It would also use its book-buying experience and power to stock each lessee with the book inventory required for their category assortment."

A conjuntura só veio acelerar o que estava escrito nas estrelas

O mercado interno continua a sua depuração, o seu desinchamento. Quase todas as empresas que dependem dele, única e exclusivamente, estão a passar um mau bocado.
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Ontem, em conversa com uma empresa nessas circunstâncias, foi-me transmitido o seguinte pensamento:
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1. As vendas estão em baixo 
2. A culpa é da actual conjuntura que o país atravessa 
3. Fizemos um levantamento dos preços praticados pela concorrência e somos a que pratica os preços mais elevados 
4. Assim, vamos baixar os nossos preços.

Tentei uma outra abordagem:
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1. A vendas estão em baixo, é um facto que não se pode negar. Os números são eloquentes.
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Por que é que as vendas estão em baixo? Por que a actual conjuntura está má e, havendo menos dinheiro, as empresas gastam menos.
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E por que é que as empresas compram o vosso serviço? Para melhorar o desempenho dos seus trabalhadores!
Então, numa conjuntura como a actual, os vossos serviços deviam ser mais procurados do que nunca! Mas não é isso que as nossas vendas revelam.
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E por que é que foram espreitar os preços da concorrência? Como assim?
A concorrência presta os mesmos serviços que a vossa empresa? Sim!
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E o que é que impede a concorrência de também baixar os seus preços? Nada!
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Então, vão ter de baixar outra vez os vossos preços! Se tiver que ser...
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E podem baixar até quanto? Pois... esse é outro problema.
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2. E se a culpa não é da conjuntura, e se a conjuntura apenas veio acelerar algo que já existia?
Será que o serviço que oferecem não se transformou numa commodity?
Afinal se o podem comparar com a concorrência é porque no essencial são comparáveis, são semelhantes, são iguais.
E será que as necessidades e problemas das empresas de agora são semelhantes às necessidades e problemas de há cinco anos?
E os vossos serviços, acompanharam a evolução dessas necessidades e problemas?
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OK, precisam de arranjar ar para respirar, vão baixar os preços. E não precisam de mexer na vossa estrutura?
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E quanto ao futuro, o que vão fazer para perceber melhor as necessidades e problemas das empresas/clientes de hoje?
E o que vão fazer para diferenciar a vossa oferta? Têm um plano?
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A conjuntura só veio acelerar o que estava escrito nas estrelas, estava era a ocorrer a uma velocidade imperceptível.
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E a sua empresa... está a preparar o futuro, ou está só a tentar arranjar ar para respirar?

Estratégia baseada no amor (Lc 10, 21)

Excelente!!!

"Conventionally, all of the major frameworks of strategy start by recognizing that the essence of strategy is to achieve superior competitive advantage. That is what everybody adheres to. We found that that as a concept and as a mindset is extremely dangerous, because it puts competitors at the center. And if you do that, then there is a tendency to watch your competitors and try to imitate them. (Moi ici: Muitas vezes me queixo aqui no blogue do excesso de atenção que é dada à concorrência. Impressiona ver que algumas empresas conhecem melhor os concorrentes do que conhecem os seus clientes. Assim, em vez de criar experiências novas, tornam-se cada vez mais parecidas com os concorrentes...)
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And that imitation creates sameness. Sameness will never bring greatness, and, even worse, its final result is something which is the worst thing that could ever happen to a business: commoditization. (Moi ici: Youngme Moon ilustra-o de forma soberana)   Commoditization means a business in which there is nothing that you can claim that differentiates your offering, and therefore, all you can do is to fight for price. That leads to a very aggressive rivalry. In order for you to win, you have to beat somebody.

It is like strategy as war, and that, as we know very well, is not really the most effective way to manage a business. Wars just create complete devastation; they are the worst thing that could happen to mankind, yet we use that as a simile for management! We felt it was the wrong simile.

Now, if competitors are not at the center of management, then who is at the center? For us, the answer was obvious. The customer is. Therefore, the customer is the driving force. You have to start deeply understanding what the customer’s requirements are and how you can help the customer in the most effective way. This changes completely the way you figure out what actions to do.

Now, instead of trying to imitate somebody, you are trying to separate yourself from the rest of the pack."

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"Therefore, commodities don’t really exist. The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something — and believe it, there is so much of that happening in business in America. Typically, when I’m teaching these concepts, I ask the group of executives I teach, “Tell me, among all of you present, how many of you think that a significant percentage of your business comes from commodities?” And invariably, 100 percent of the hands come up, and I know then that they have come to the right place — because they are not thinking correctly."

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Agora, reflictam um pouco na quantidade de economistas, políticos e comentadores que todas as semanas nos catequizam dizendo que temos de reduzir custos para sermos mais competitivos... sim, até parece que essa foi e é a receita seguida pelas mittelstand...

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O meu conselho é o do abandono das folhas de cálculo e o desenvolvimento de relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores. Ou seja, a estratégia passa pelo amor... agora, reparem no título do artigo de onde os trechos foram retirados:

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Trechos retirados de "Strategy as love, not war"

O buraco onde nos enterramos

Estamos em crise... e contribuímos para a crise.
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Ao longo dos últimos anos tenho seguido o comportamento de várias multinacionais ligadas à área da formação. Aquilo a que assisto é de chorar... pressionadas por directivas superiores para cortar nos custos, medida após medida vão-se tornando mais indiferenciadas, mais distantes do cliente, mais commoditizadas.
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Um empresa minha cliente pretende arranjar um formador-motivador para uma assistência constituída pela gestão de topo.
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Quando a empresa contacta as entidades formadoras obtém propostas standard...
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Quando lhes telefona para esclarecer de que não precisa de um formador que venha falar de legislação ou de ..., as entidades formadoras fazem orelhas moucas e depois de retoques cosméticos re-enviam uma proposta standard...
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Pior do que viver num mercado commoditizado é viver num mercado que se commoditiza porque os fornecedores são preguiçosos e só pensam no custo e esquecem o valor... às vezes penso que quando uma empresa se subestima e só compete pelo preço, é porque ela própria não vê valor acrescentado naquilo que oferece no mercado... se nos convencemos que somos uma commodity então somos mesmo uma commodity.
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Há muitas empresas formadoras, há muitos formadores, há muita concorrência... os preços têm de descer... o meu cliente lá em cima, não vê o preço como o critério decisivo, vê o preço como um critério higiénico de qualificação, não quer ser roubado, mas está disposto a pagar por aquilo que procura... parece é que não há ninguém nesse campeonato.
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Competir pelo preço mais baixo implica ter margens unitárias mais baixas e procurar realizar as formações com mais procura.
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As formações com mais procura são as formações padronizadas, formações em que os formandos sabem claramente o que procuram. As formações com mais procura  são também as que têm mais oferta e, por isso, são as que têm mais concorrência, aquelas em que a intensidade competitiva é maior.
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Vejamos então essa história da intensidade competitiva:

• Ao refugiarem-se nas formações mais comuns do preço mais baixo, vão cair na armadilha do excesso de capacidade produtiva. Todas as empresas do mesmo tipo, concentram-se no mesmo tipo de formações criando-se assim um excesso de capacidade produtiva (formativa). Quanto maior o excesso de capacidade produtiva, maior a probabilidade dos concorrentes aderirem a preços orientados para o volume, para aumentarem a taxa de utilização, baixando as margens até ao limite;
• Ao refugiarem-se nas formações mais comuns, as mais pedidas, ao adoptarem práticas padronizadas para redução de custos, tornam-se cada vez mais indiferenciadas no que oferecem. Logo, mais competição pelo preço e margens e rentabilidades mais baixas;
• Ao refugiarem-se nas formações mais comuns, as mais pedidas, vão parar na zona onde há maior concentrações de concorrentes;
• Em simultâneo, numa economia em recessão... tudo isto forma um caldo competitivo semelhante a um mar infestado de tubarões.

Ano após ano, sujeitas ao compressor do custo, denegrindo a sua imagem, vão-se tornando cada vez mais vulgares...

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Que excelente oportunidade para quem se concentra nos serviços de formação de valor acrescentado... basta começar por um telefonema, em vez do pacote standard, e falar com o cliente e, em vez de se comportar como um vendedor, comportar-se como um consultor de compra... por que é que o cliente está a pensar numa acção de formação? A formação é um instrumento... o que está por detrás da necessidade? Qual o problema? Se não se sabe qual o problema, como se descobre o objectivo? Se não se descobre o objectivo, como se desenha um programa?

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Uma excelente oportunidade para quem se diferencia, para quem aposta na diferenciação...

Exploração versus exploração

Um texto que dá para reflectir um pouco:
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"The pursuit of a sustainable advantage has long been the focus of strategy. But advantages last only until competitors have duplicated or outmaneuvered them. ... protecting advantages has become increasingly difficult. Once the advantage is copied or overcome, it is no longer an advantage. It is now a cost of doing business. Ultimately the innovator will only be able to exploit its advantage for a limited period of time before its competitors launch a counterattack. With the launch of this counterattack, the original advantage begins to erode, and a new initiative is needed.

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Of course, if companies can extend these plateaus of sustainable advantage, they can reap profits. So what is the harm of trying to sustain an advantage for as long as possible? In an environment in which advantages are rapidly eroded, sustaining advantages can be a distraction from developing new ones. It is like shoveling sand against the tide rather than moving on to higher ground. (Moi ici: Quando ocorre uma mudança estrutural num mercado, os apoios e subsídios apenas adiam o inevitável. Por isso, são recursos desperdiçados. Talvez o mais importante deles todos seja o tempo, seja a atenção. Se o tempo é alocado a defender o passado e o presente apenas, como criar o futuro? Se só se explora (exploitation) o presente, quem explorará (exploration) o futuro)

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Trying to sustain an existing advantage is a harvest strategy rather than a growth strategy. It is designed to milk what assets you have now rather than to seek new assets to build on. Even in high-growth markets old advantages based on old assets may not be ones that will be the source of future success. A strategy of sustaining the advantage created by your existing assets creates a danger of complacency and gives competitors time to catch up and become strong. 

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The declining power of brands, described above, may be a result of firms seeking to sustain their static competitive strategies. Companies have rested upon the sustainable advantage of brand equity rather than building new advantages." (Moi ici: É a isto que chamo: marcas falidas. Marcas que vivem da herança e já não rasgam)

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Trecho retirado de "Hypercompetition" de Richard D'Aveni.

The commodity trap

Recentemente escrevemos vários postais com o título "You are building a business not a product", julgo que o título se ajusta perfeitamente à lição que se pode retirar desta reflexão sobre a Nokia "Nokia's Real Problem: The Commodity Trap":
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"A commodity trap is a subtle trap. Companies that differentiate their products by building them to be smaller, faster, more powerful and cheaper begin to find that others quickly imitate every new feature that they introduce. The length of time that any given product is attractive in the market begins to decline, as even newer products quickly take over. And with the globalization of manufacturing and even R&D now, skills like total quality management, six sigma, supply chain management and enterprise resource management are now widespread, and known to most everybody.
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For Motorola and for Nokia, coming up with ever better cell phone products is no longer enough. (Moi ici: Ainda recentemente Guy Kawasaki alertou-me para essa realidade ""Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more") These handset manufacturers face mounting pressures from new entrants like Apple, Google, Palm (now part of HP), and Microsoft, all of them working hard to continue to innovate new mobile phones, either by themselves or with partners. But each is doing far more than that: they are building platforms that attract thousands of other companies to design applications and services that run on their handsets. Even if Nokia can develop a superior handset and then continue to lead in producing superior handsets, that is no longer sufficient to provide a superior customer experience. Nokia must focus its innovation efforts on the applications and services (which support its platform) that will enrich its customers' experience with its phones. If it fails to do so, it will soon be supplanted as the market leader in cell phones as Motorola has been.
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There is a lesson here for all companies. Whether you make a product or a service, you need to think of your business as a service business. With a service mindset, you will encourage your people to create valuable experiences for your customers. With an open mindset, you will invite many others to add to and build upon your products and services - your platform. If you set out to innovate your services to create new and differentiated customer experiences, you can escape the tyranny of the commodity trap. This is the path to win and sustain leadership in your market."
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Seth Godin também escreve algo sobre o tema em "Faster, Better and More"

O leite: Os factos, a treta socialista e os apoios mafiosos

A propósito do artigo "Produtores de leite dão dez dias ao Governo para encontrar soluções para o sector".
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Há anos que abordo neste blogue o tema do leite e os paninhos quentes com que o tema é tratado.
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Primeiro: Como é que os consumidores vêem o leite?
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"Se perguntarem a um qualquer estudioso das prateleiras da distribuição alimentar o que é que caracteriza o sector leiteiro, ele vai responder: "O leite é a commodity por excelência no sector alimentar" (Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")"
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Segundo: Como é que os produtores de leite explicam os preços muito baixos do leite importado?
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"Ora, segundo tais produtores, esse leite importado é manifestamente mais barato, mas tal competitividade advém da falta de qualidade dos produtos em questão.
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Em terminologia que me escuso a reproduzir por ser totalmente ignorante em relação a tais especificações técnicas, garantiam-me alguns que no que concerne aos valores que estão sujeitos a verificação no âmbito do controlo de qualidade e dos normativos legais, nacionais e comunitários, a diferença é abissal, em benefício da nossa produção doméstica.""
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Se o leite é a commodity alimentar por excelência, o negócio é preço, é escala, é volume, é quantidade!
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Terceiro: Quantas vacas existem em média numa exploração leiteira

• Na Roménia? 1,5
• Em Portugal? 18 (em 2010); 10 (em 1995)
• Em Espanha? 42 (em 1995)
• Em França? 60 (em 1995)
• Na Alemanha? 55 (em 1995)
• Na Dinamarca? 69 (em 1995)
• No estado do Wisconsin? 98 (em 2010)

É preciso dizer mais alguma coisa?

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Talvez interesse este ponto sobre a produção de leite em França "The number of dairy farmers is forecast to drop by 70 per cent by 2015, coupled with an increase in the number of cow per farm as the industry moves away from the traditional family unit.

Not surprisingly, many of the SPACE exhibitors featured labour-saving equipment such as milking robots. Ley featured its prize-winning robotic brush, which sweeps up roughage on the feeding floor and moves it back within reach of the cows. Dairy sheds have a massive roof area and these are proving ideal sites for extensive solar panels, and a large number of exhibitors promoting these panels on their stands."
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É preciso dizer mais alguma coisa?
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Tudo o resto é treta de socialistas de todos os partidos
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Fontes aqui e aqui
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BTW, as pessoas ou não são sérias, ou têm dificuldade em equacionar relações de causa-efeito em abstracto:
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"O director da APLC não tem dúvidas de que os produtores estão a ter prejuízos e para comprovar isso mesmo apresentaram um estudo sobre uma exploração familiar com cerca de 30 animais que compara os preços dos fatores de produção e do leite, nos últimos 20 anos.
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Segundo o estudo, os fatores de produção (gasóleo, adubo e rações) e a taxa da Segurança Social tiveram um aumento médio de 156 por cento nos últimos 20 anos, enquanto que o preço do leite manteve-se inalterado."
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Estão sempre a pedir protecção ao Estado e não percebem que esse apoio é um apoio de mafiosos que depois cobram com juros esse mesmo apoio com mais impostos (gasóleo, IVA, Segurança Social, ...), o que vai criar a necessidade futura de mais apoio...
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O que o director da APLC não refere, por exemplo, é o aumento da produção leiteira por vaca e o aumento do número de vacas por exploração.
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Façamos o paralelismo, o custo da mão-de-obra no sector do têxtil e do vestuário entre 1990 e 2005 subiu 260%, quantas empresas têxteis fecharam? Por que é que o Estado devia tê-las apoiado? Para cobrar ainda mais impostos e dificultar a vida a todos os outros sectores?

Rethink your business as a purveyor of experiences to your customers

"Rethink your business as a purveyor of experiences to your customers.
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Invite those customers into your own innovation process, and don’t stop there: open up your innovation process more generally to get the best ideas and technologies from others for your own business model, and let others use your innovations in their business models. If you follow the logic of your new approach, chances are that you will innovate your business model as well, redefining the way that you create and capture a portion of value from your business.
Your competitors will have a harder time copying your innovations. Because they are based in part on tacit knowledge, they are hard to copy. Because you have included your customers directly in your innovation, these customers will have invested their own time and self-generated content, making them less likely to abandon you at a moment’s notice should another company try to lure them away."
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Trecho retirado de "Running Your Own Race: Overcoming the Commodity Trap"