"You can’t shape your customer"

Este texto de Alex Osterwalder, "You Don’t Design Customers, You Understand Them (Or Not)", merece alguma reflexão:

"What he had done was retrofit the customer profile against the digital payments solution they’ve worked out.
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Now, it’s ok to sketch out the customer profile for a customer you’ve never met in a meeting room. However, you then have to immediately go and verify (and get a reality check) if your assumptions from the meeting room were true. From those tests you adapt and modify the customer profile based on what you’ve learned. Only now, armed with this verified information, you are ready to design the appropriate solution.
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You can’t shape your customer. You can only understand the customer. The value proposition is where you make choices: you decide which jobs, pains and gains you want to address with which solutions. Get out of the building to understand your customer, then shape your value proposition around them. While this might sound like common sense, it’s still not common practice."

Não quero ser diletante nem, como conta Pedro Arroja, ser aquele tipo que numa conferência, na parte das perguntas e respostas, coloca uma pergunta ao orador e acaba a querer fazer ele próprio uma conferência, mas acho que há motivo para reflexão.

Alex Osterwalder escreve, e bem, para startup-people. Eu escrevo sobre a realidade a pensar nos meus clientes-alvo, PME industriais. As PME industriais com que trabalho querem dar uma sapatada no status quo em vivem, mas têm alguns constrangimentos: têm uma herança, ou seja uma estrutura produtiva e comercial que não se pode deitar fora como a água de um banho, têm um espaço de Minkowski (As posições anteriores limitam as posições futuras afinal os macacos não voam)

... e, sobretudo, têm pouco dinheiro.

Assim, ao contrário da liberdade de uma startup uma PME pode estar perante uma situação que se pode traduzir desta forma: sou o que sou, a minha vantagem, ou o que pode ser a minha vantagem é o que sou e não posso mudar - por falta de dinheiro, por autenticidade, por falta de alternativa, por falta de outras experiências. Nesse caso, o que a empresa produz não se altera mas tem de alterar quer o cliente, quer a abordagem comercial:

"Se calhar não é a lã que tem de mudar, se calhar são os mercados onde se quer vender os produtos autênticos feitos com ela que têm de mudar. Como no exemplo da artesã de Bragança, ou das tábuas de cozinha, ou do burel de Manteigas, ou os "Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco" de Albano Morgado."

Assim, para muitas PME aquele "You can’t shape your customer" não pode ser levado à letra. Elas têm de ir a todo o mundo à procura dos clientes que se ajustam ao que elas podem oferecer com vantagem. Sei que isto roça o limite e pode ser interpretado quase como arrogância estatal que trata os contribuintes como reféns. Não é desprezo pelos clientes, é não ter alternativa de recursos para investir em mudanças.

Considerem os empresários do calçado cheios de dinheiro ou de acesso a financiamento e com uma tradição de gestão bem maior, imaginem o que teriam feito quando a China invadiu o Ocidente com o low-cost... teriam deslocalizado. Em vez disso, tiveram de subir na escala de valor e subir às árvores como no exemplo dos 20 para os 200€. Assim, fazem uma análise da sua situação e concluem: só posso sobreviver se trabalhar para este tipo de cliente ...

Outro ponto que merece reflexão em "You can’t shape your customer" é: não se modifica um cliente individualmente, mas acredito numa frase que será "You can shape your market":

• Arquitecto de paisagens competitivas (parte II) (Junho 2012)
• Driving markets (Maio de 2014) (Storbacka escreveu um livro em finlandês cujo título era qualquer coisa como: market driving not market driven)
• Acerca dos ecossistemas (Setembro de 2014)
• "markets are not – they become" (Marlo de 2015) ("markets are malleable and subject to multiple change efforts. Markets are always in the making, or paraphrasing Vargo and Lusch: markets are not – they become. This opens up questions about how market actors join in and influence this process of becoming in practice.")
• Assumir o desafio de mudar um mercado (parte IV) (Janeiro de 2018)

Em suma, a startup vai-se reformulando e pilotando até se ajustar ao cliente-alvo. A PME-tipo percebe onde pode actuar e depois procurar os clientes, ou trabalho o mercado, com quem pode ter sucesso. 

Por isso uso os marcadores lá em baixo.

Driving markets

" Market driven refers to a business orientation that is based on understanding and reacting to the preferences and behaviors of players within a given market structure. Driving markets, on the other hand, implies influencing the structure of the market and/or the behavior(s) of market players in a direction that enhances the competitive position of the business."

Acrescentaria à frase final "in a direction that enhances the competitive position of the business, através de relações ganhar-ganhar entre vários actores intervenientes no ecossistema da procura."
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"Driving markets" é a opção dos "arquitectos de paisagens competitivas".

"Specifically, we propose that driving markets entail changing the structure or composition of a market and/or the behavior(s) of players in the market."

Ou sendo mais concreto:

"Accepting the market structure as a "given" means the focal business does not eliminate and/or modify the roles of existing industry players. Driving the market structure, in contrast, refers to a business proactively changing the composition of the players by, for example, buying them out or by getting new players to enter the industry (e.g., new distributors). A business may also change the market structure by fundamentally changing the roles performed by one or more players (e.g., getting a distributor to assem-ble/manufacture computers in addition to selling them)."

 Trechos retirados de "Market-Driven Versus Driving Markets"

"marketing is “the art and science of creating change (disequilibrium) in markets in such a way that the change benefits the firm (or an alliance of firms) [Moi ici: Prefiro "alliance of actors"], and consequently comparatively ‘disadvantages’ rivals”. In addition, Resource-Advantage Theory suggests that it is not enough for firms to passively respond to changing environments by looking for the best fit between the existing resources and market niches.
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to achieve a superior business performance, firms need to actively influence the market rather than being only reactive to it (i.e., be capable of driving markets).
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Market-driving organizations may achieve greater performance than market-driven organizations by reshaping the structure of the market according to their own competencies and by exploiting the competitors’ weaknesses. [Moi ici: Prefiro "according to their own and allied-actor-partners competencies". Não é por causa dos concorrentes, é por causa das competências, dos recursos, das relações mobilizadas"]

Trechos retirados de "Market-Driving Organizations: A Framework"
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A estes textos, com mais de 10 anos, falta-lhes este pormenor:

"The basis of executive power is shifting from being in charge to being connected. New leaders understand that power with people is much more effective than power over people. It is about integrating the best of networked thinking and leveraging the new platforms for value creation."

Talvez a terminologia "driving market" não seja a melhor...

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor"

Continuado daqui.

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O capítulo "Strategic thinking" continua com base nesta figura:

Uma figura que resume bem uma abordagem possível para a estratégia das organizações. Antes da figura vem a introspecção, vem a reflexão sobre quem somos, como empresa, em que nos distinguimos, qual é o nosso ADN, em que paisagem competitiva estamos ou queremos estar. Depois, vem a identificação dos clientes-alvo e do ecossistema da procura

"value is always cocreated in exchange and in the use and integration of what is exchanged. This view proposes that multiple stakeholders contribute to the value-creation process by integrating and applying resources to create value for themselves and for others.
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The exchange of service is not confined to an actor-to-actor (A2A) dyad.
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The actors are linked by value propositions, which are essentially invitations to participate in a particular value cocreation process. The service ecosystem mainly functions to enable actors to integrate and apply their resources and the resources of others (accessed through exchange) to improve its own viability as a system"

Desenhado o ecossistema com os vários actores e as suas motivações intrínsecas, o passo seguinte passa por equacionar como pôr os vários intervenientes-chave a colaborarem numa relação ganhar-ganhar-ganhar, para densificar as relações entre eles.

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O passo seguinte é a formulação das propostas de valor que poderão atrair os vários intervenientes-chave para a relação.
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Depois, desenhar o ecossistema a funcionar no futuro desejado e trabalhar para configurar o mercado nesse sentido.
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Recordar:

• Os mercados como configurações (parte I, parte II e parte III)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte I, parte II, parte III e parte IV)

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor."

Frase de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.

E está à espera de?

Por que é que a sua empresa vai ter sucesso no mercado?
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Por que é que a sua empresa vai melhorar resultados nesta conjuntura que atravessamos?
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- Porque, apesar de tudo, os nossos clientes vão ter uma boa rentabilidade na venda dos nossos produtos!
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E porquê? Por que irão ter, por que irão viver essa experiência?
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- Por causa do nosso serviço!!!
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Ou seja:

E em que é que consiste o vosso serviço?
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- Muita coisa!
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Vamos começar a desenhá-lo?
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- OK!
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Então, de acordo com a nossa discussão, podemos dizer que a experiência "Uma boa rentabilidade" vai resultar de um conjunto de experiências que formam um todo:

Agora outra pergunta, como é que "Apoio nas vendas", como é que "Argumentos de venda" se transformam em vendas, em "Rotação"?
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- Como assim?
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O que é que é preciso para que aquilo que a vossa empresa produz, cria, manipula ("argumentos de venda"), se transforme em vendas, ou seja em rotação do produto na prateleira?  Algo que está no mundo do lojista, longe da vossa capacidade de manipulação?
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- Um vendedor que na loja saiba usar esses argumentos para vender a um cliente. Duh!
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Ou seja, duas variáveis: um vendedor e um cliente. Uma loja e um consumidor final.
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E será que todas as lojas têm vendedores habilitados a usarem os argumentos de venda?
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- OK, acrescentamos formação dos vendedores dos lojistas ao serviço, para saberem usar os argumentos.
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E será que todas as lojas têm os consumidores que vão perceber e estar receptivos a esses argumentos de venda?
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Os consumidores, por sua vez, também procuram, tal como os lojistas, um conjunto de experiências que valorizam. Só que os consumidores não são todos iguais, diferentes consumidores procuram e valorizam diferentes experiências. Quais são as experiências que o vosso pacote promete? Quem são os consumidores a quem se dirige o vosso pacote de promessas? Que consumidores sabem quem é o S. H.? (prescritor). Que consumidores lêem essas "revistas da especialidade"?
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E que lojas é que esses consumidores visitam? E fará sentido trabalhar com uma loja que não é visitada por esses consumidores?
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- Não chega produzir um produto, não chega desenhar um pacote de serviços que torne o produto mais atractivo. É preciso, também, trabalhar a procura. É preciso definir qual a distribuição certa, a distribuição-alvo, para focar as actividades e não desperdiçar recursos, é preciso definir quem são os consumidores certos, os consumidores-alvo, é preciso definir quem são os prescritores que podem dizer algo a esses consumidores-alvo.
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Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os seus consumidores-alvo e as experiências que procuram e valorizam?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os prescritores capazes de influenciar o comportamento dos seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar a distribuição-alvo adequada a servir os seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os prescritores procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os distribuidores-alvo procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
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E está à espera de?

Configuradores

Uma das profissões do futuro, uma necessidade imperiosa na vida no planeta Mongo, é a de consultor de compra (último postal e primeiro postal sobre o tema).
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Quanto mais nichos, quanto mais diversidade, quanto mais hipóteses de escolha... mais dificuldade em escolher, mais medo de fazer escolhas erradas...
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Por isso, este artigo é tão, mas tão interessante "Configurator 2.0 Turns Customers Into Committed, Raving Fans":
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"Configurators most often are “product pickers” or “service pickers”--they assume customers attempting to configure, price and quote products or services have sufficient expertise and knowledge to understand the implications about why they are making certain selections and to understand the terminology and explanations provided. This is often not the case, particularly if the product descriptions rely on proprietary, insider jargon and nomenclature that mean little or nothing to customers.
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The use of brand or product names within a configurator without any explanation leaves customers wondering what they are really considering and why.
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A company’s lingo can sound like a foreign language to people unfamiliar with it. At the end of they day, it can appear that the company providing the product or service doesn’t understand or care about what’s really important to a customer..
Another problem is a configurator all too often assumes the customer has a reasonable familiarity and understanding of the company’s offerings and individual product or service groupings as well as the implications different options have on performance, reliability, and so on. Customers want to know why they should favor one model over another, again, in terms that they can relate to. It is critical that the configurator provide this information, yet many fail to address this need. ...

• Customers require more than a product or service picker--they need varying levels of guided selling solutions that teach the customer how to buy appropriate configurations based on the essential mission or application required of the product or service.
• Customers need to know that they are selecting the best product or service for their needs based on attributes they have previously been prompted to provide. (Moi ici: Gosto mais de pensar nas experiências... começar com a ideia de Christensen, que trabalho vai o produto/serviço realizar na vida do cliente? Como se integrará na sua vida? Qual é a experiência que procura e valoriza?) It is better to fit the solution to the customer’s actual needs than let them buy something based purely on price that could disappoint them later.
• Companies may be overly concerned about price; they need to share products and services with customers that customers may not even know exist. It is okay to “wow” and upsell a customer. If your primary focus is price and not value, your customers will focus on price as well."

O artigo é sobre configuradores, programas informáticos, a minha experiência é mais comezinha, quando escrevo e falo sobre consultores de compra, refiro-me a pessoas de carne e osso que fazem falta para fazer a ponte entre o cliente e o produtor... alguém que trabalha para reduzir as incertezas de que fala Irene Ng. Quanto mais nos embrenharmos em Mongo, mais falta fará esta função... se será feita por pessoas ou por máquinas, veremos a que mix chegaremos.

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BTW, não percam a continuação de "O regresso do alfaiate e da modista (parte II)" naqueles 3 sítios referidos no primeiro parágrafo do artigo.