O problema é a procura, não a oferta (parte III)

Parte I e parte II.
.
Voltando ao gráfico da tríade, referido na parte II:

Esta abordagem é, de certa forma, referida no relatório da consultora Roland Berger "Escaping the commodity trap – How to regain a competitive edge in commodity markets" (mencionado aqui) no diapositivo 22 e consiste em seguir a opção "Play by the rules" em que o futuro passa por:

• aumentar de dimensão e realizar economias de escala;
• reestruturar e cortar custos.

Sem uma vantagem competitiva sustentável é difícil a uma empresa portuguesa, com um mercado interno pequeno, ir por aqui. Uma excepção é o caso das celuloses, onde nenhum outro país permite o que Portugal permite que seja feito em benefício de um sector.

.

Voltando à proposta de Caldeira Cabral, retratada neste gráfico:

Por vezes, esta abordagem acontece com algumas empresas: PMEs recorrem a laboratórios tecnológicos sectoriais, ou a centros tecnológicos, ou a laboratórios universitários (confesso que às vezes não sei se as empresas recorrem por iniciativa própria, com o recurso a fundos comunitários, ou se são as entidades de tecnologia e investigação que aliciam as PMEs a entrarem em projectos, com o argumento de que não pagarão nada, de que tudo será pago por projectos financiados). Nestes casos, com alguma frequência, as entidades de tecnologia e investigação chegam, a produtos interessantes e tecnologicamente inovadores e diferenciados.
.
Contudo, as PMEs quase nunca conseguem tirar partido comercial deles.
.
São produtos destinados a outros clientes-alvo que não conhecem.
.
São produtos destinados a outras prateleiras que não sabem quais são ou como contactar os seus donos.
.
São produtos que precisam de ter um marketing que a empresa não domina ou reconhece como válido.
.
São produtos que precisam de uma abordagem comercial diferente daquela a que estão habituadas.
.
Resultado, a subida para depois andar para a direita:

Tem este risco.
.
Prefiro este percurso:

Prefiro que as empresas tenham sempre o foco virado para fora de si, para os clientes-alvo, para o ecossistema da procura e, procurem servir os clientes underserved.
.
Servindo esses actores exigentes, as capacidades internas das empresas são levadas ao limite e, naturalmente, nasce a necessidade de alargar a fronteira dessas capacidades.