O low-cost como um aliado

Ontem em "Good Entrepreneurs Don’t Set Out to Disrupt" sublinhei:

"Our path of disruption has not been one of destruction. This surprised me, and so I looked back on some of the great entrepreneurs of history to see if their paths had been destructive ones, or expansive ones. I learned that the vast majority of entrepreneurial ventures did not steal their customers from any established business, but rather brought new people into a market, as we did.
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When Southwest Airlines was beginning, the prevailing “wisdom” was that only the well-off wanted to fly places.
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“When we went into the Dallas–Houston market in ’71 it was the thirty-fourth largest market in the United States. We were there one year and it grew to be the fifth largest. So in other words, we were just taking all of these people that had never flown and putting them on airplanes for the first time. But the remarkable thing is that all the other carriers increased their traffic on that route as well. We weren’t taking business from anyone, we were growing the market.”"

Sorri e recordei o que aprendi em 2015:

• Os modelos low-cost podem ser seus aliados

"acerca do papel dos modelos de negócio low-cost para atraírem novos clientes, novos utilizadores, para o sector. Clientes que depois podem evoluir nas suas necessidades e serem atraídos por outras empresas com outras propostas de valor mais elaboradas
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Portanto, os modelos low-cost podem ser seus aliados, se não os quiser copiar. Podem ser seus aliados se surgir como uma extensão natural para os que entraram pelo low-cost mas descobriram que querem experiências mais elaboradas"

E que depois refinei introduzindo o conceito de mineração:

• Já olhou para o low-cost desta maneira? 

"o seu negócio não é low-cost? Então, agradeça aos membros low-cost o trabalho de "mineração" que fazem, eles criam os seus potenciais futuros clientes. Eles "ensinam-lhes" o bê-à-bá da actividade. Depois, alguns ficarão sempre por aí, mas outros ganharão uma paixão e sentirão uma necessidade genuína de subir para outros desafios. É aí que entra a sua empresa, dedicada a servir um grupo que quer mais do que o básico. Para isso, precisa de ter uma estratégia clara e estar alinhado com ela."

"Lição para os portugueses: nunca confiar no low-cost"

No low-cost, é sempre possível arranjar opções mais baratas "Etiopía refuerza su industria textil: un grupo indio invertirá 550 millones de dólares en una fábrica".

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Bom para os etíopes! Será isto um sintoma de algo equivalente ao investimento estrangeiro em Portugal, aquando da adesão à EFTA?

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Lição para os portugueses: nunca confiar no low-cost como uma abordagem competitiva sustentável.

Mongo também passa por isto, pela batota

Enquanto as cadeias grandes definham e morrem, as livrarias pequenas aumentam em número.

"Since 2009 more independent bookshops have opened than closed in America. Sales grew by 8% in 2012, when many book chains saw a drop in revenues. Barnes & Noble’s sales in its stores decreased by 3.4% in its most recent fiscal year. Borders was doing so badly that in 2011 it shut its doors for good. (Not all indies are pulling in the bibliophiles. Some, such as Williams’, thought to be the oldest bookshop in Los Angeles, have had to call it a day.)"

Como é que uma livraria física independente faz frente ao rolo compressor da Amazon e dos e-books?

"“We can’t do everything, (Moi ici: Em que é que podemos fazer a diferença?) so we have to do the right things and do them well.” That means stocking a thoughtfully chosen eclectic collection of books, filling the shop with staff who are first and foremost booksellers, (Moi ici: Não passa pela redução de custos salariais, não passa por cometer o erro dos jornais e recrutar estagiários, passa por gente apaixonada pelos livros, que não é a mais barata) and saying no to e-books.
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 independent bookshops have two big advantages over their bigger rivals. The first is that they are small enough to get to know their customers well. They see them, they talk to them, they recognise regulars, and they know how to keep them coming back.
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Kindles and Nooks will eventually be replaced by the next technical advance in competition for readers’ time and money. The trick for independent bookshops is to concentrate on the human, tactile qualities that sets them apart from the impersonal screens and buttons of electronic devices."

Isto é bonito, bonito, bonito!!!
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Isto não é novidade, só mais uma confirmação do poder da batota, da proximidade, da relação. E não é válido só para as livrarias. Por exemplo, para os ginásios portugueses:

“Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação”

Trechos iniciais retirados de "Reading between the lines"

O meu desafio seria outro...

Ontem de manhã, na viagem de comboio, comecei por ler um recorte de jornal, retirado da internet, "Ginásios balançam crise com preços baixos, descontos e contratos flexíveis".
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Um recorte que me fez pensar e abanar a cabeça...
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Presumo que os ginásios Solinca se queiram posicionar numa gama superior do mercado.
Presumo que os ginásios Fitness Hut se posicionem no "low cost".
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Como é que um e outro têm agido?

"torneiam a crise com mensalidades ‘low cost’, descontos nas inscrições, acompanhamento nutricional gratuito e até descontos nos supermercados."

Confesso que esta promoção da Solinca:

"Os ginásios Solinca, do grupo Sonae, contornaram a crise apostando em campanhas “agressivas”, designadamente com parcerias com a marca Continente e oferecendo nos meses de Janeiro e Fevereiro deste ano “50% de desconto em cartão” nas mensalidades de 50 euros," 

Me fez muita espécie... sobretudo porque logo a seguir li o artigo "When Opposites Detract: Categorical Reasoning and Subtractive Valuations of Product Combinations" (Quando se junta A para dar mais valor a B, está-se a afirmar que B, sozinho, não é suficientemente forte... voltei a recordar as promoções mixirucas dos hotéis de 5 estrelas")
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O que fez a Solinca para fazer frente à crise? Olhou para dentro, olhou para os custos, procurou ficar mais eficiente:

"começaram por intervir nos custos ao longo de 2012, na reorganização da estrutura de pessoal, renegociação de rendas e redefinição do plano de eficiência energética."

Pessoalmente, se trabalhasse com a Solinca, teria lançado outro desafio, teria convidado a empresa para fazer uma outra aposta, independentemente de algum trabalho a nível de custos.
Podem competir com ginásios low-cost?
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Não!
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Logo, qual é o caminho menos percorrido?
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Teria desafiado a Solinca a concentrar-se na experiência que proporcionam.
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Se um potencial cliente entrar no site... vai perguntar, qual é a oferta? O que têm para mim?
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E a oferta é:

• modalidades; e
• programas adicionais

E também há um "saiba mais sobre as nossa campanhas" ... 

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Ou seja, a Solinca concentra-se na oferta, concentra-se no objecto, concentra-se no que domina, concentra-se no produto/serviço.
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O meu desafio seria:

"Concentrem-se na experiência que a vossa oferta gera!"

Em vez de listagem das especificações da oferta, apostaria num site que convidasse o potencial cliente a co-desenhar, a co-construir e a co-produzir um programa feito à medida dos objectivos, da experiência procurada e valorizada.
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Voltava à jornada e à Microsoft dos anos 90: "Where do you want to go today?"
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Em tempos escrevi aqui sobre os ginásios e, 2 anos passados, a minha crença nesta abordagem está mais fortalecida.
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Há tempos, tive acesso ao "Barómetro AGAP" (Associação de Ginásios de Portugal) do 1º trimestre de 2012 e descobri lá esta pérola:

"Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação”

A minha explicação é: os clubes independentes, ainda que inconscientemente, apostam na relação, apostam na interacção, co-constroem algo que é mais forte que uma oferta que pode ser retirada assepticamente de uma vending machine.

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Paulo Viñaspre é da mesma opinião "Fazer face ao low cost".