A morte das empresas a dois níveis

O que quero dizer com "deixem as empresas morrer"?

Vejo o tema em dois níveis, ou duas perspectivas diferentes:

• a perspectiva da empresa individual; e 
• a perspectiva da sociedade.

Quando afirmo "deixem as empresas morrer" estou a pôr-me na perspectiva da sociedade. Como sociedade, precisamos que empresas menos produtivas deixem de actuar como zombies que consomem recursos que poderiam estar a ser usados noutras áreas da economia, ou noutras empresas, e não os rentabilizam de forma adequada. Sem a morte de empresas não há flying geeses capazes de acompanhar o aumento da produtividade das sociedades mais dinâmicas economicamente. Recordar Maliranta e Taleb, recordar Hausmann e os seus macacos que não voam, apenas trepam árvores. Recordar Portugal não irá crescer se continuar a “exportar ‘mais do mesmo’”

Ainda recentemente usei a pirâmide de Larreché:

A economia portuguesa só alcança a produtividade média europeia através da originação de valor. Recordar o exemplo irlandês - produtividade irlandesa: empresas nacionais versus empresas internacionais.

Vejamos a gora a perspectiva da empresa individual. Cada empresa individualmente deve fazer tudo o que é ética e legalmente possível para sobreviver. Ninguém de fora deve ter autoridade ou poder para dizer que uma empresa deve morrer porque ...

Cada empresa individual, tendo em conta o seu contexto interno e externo, tendo em conta os requisitos e as expectativas das suas partes interessadas, deve trabalhar para capturar mais valor ou para extrair mais valor. Recordar Marn e Rosiello:

Também se aumenta a produtividade vendendo melhor ou sendo mais eficiente, mas nada bate a capacidade de aumentar preços sem perder clientes, algo que só se consegue com a base da pirâmide de Larreché. 

Assim, enquanto como cidadão defendo que a sociedade deve deixar as empresas morrerem, como consultor trabalho para apoiar as empresas individuais a darem a volta quando estão em más circunstâncias. Ou a melhorarem o que já está bem, mas tem de melhorar porque amanhã as partes interessadas (clientes, trabalhadores e o sócio-estado) vão querer mais. Até porque se as empresas de mais baixa produtividade morrerem todas hoje não há empreendedores suficientes para pôrem a render os recursos entretanto libertados. Recordar Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas.

E algumas, não todas, das empresas com baixa produtividade, quando encaram de forma sistemática o desafio do aumento da produtividade para sobreviver, descobrem dentro de si recursos adormecidos, desprezados, inúteis, que se tornam preciosos para uma vida 2.0 onde as regras do jogo mudam e a empresa pode começar a viver, mais do que sobreviver. Como, por exemplo, aconteceu com o calçado quando mudou de modelo de negócio e de cliente-alvo e passou a vender sapatos que se vendem na loja a 300€ e não a 30€.

Sair da cepa torta

Este texto publicado no Correio da Manhã de ontem, "Portugal tem das empresas mais frágeis da Europa", suscita dois apontamentos.

Primeiro, a taxa de encerramento das empresas em Portugal ao fim de 5 anos:

"Esta fragilidade do mercado português, constituído sobretudo por micro e pequenas empresas, poderá ser avaliada ainda por um outro indicador: a taxa de sobrevivência das companhias.

Em Portugal, apenas 34% das empresas criadas em 2013 tinham conseguido aguentar-se de portas abertas ao fim de cinco anos.

A média comunitária estava fixada nos 45%. Pior do que Portugal só memo a Lituânia"

Mercados diferentes devem ter desempenhos diferentes e isso é normal.

BTW, um número que publiquei aqui no blogue em Maio de 2008: 

Nos Estados Unidos, 80% das empresas que arrancam a funcionar num ano, ao fim de 5 anos estão falidas! Ao fim de 10 anos 96% estão fechadas. 

Julgo preferível um sistema com baixas barreiras à entrada. Talvez por isso:

"Em 2018, Portugal tinha a segunda maior taxa de criação de empresas entre os 27 Estados-membros, de 16%."

Depois, quem tiver unhas que toque guitarra.

O segundo apontamento é, para mim, muito preocupante:

"88,1% do investimento realizado em 2017 em investigação e desenvalvimento, na indústria e construção nacionais, foi protagonizado por empresas com capital nacional. O resultado coloca Portugal na primeira posição quanto à origem interna do investimento."

Isto para mim é medonho...

Nestas últimas semanas tenho escrito sobre o exemplo irlandês e a importância do investimento directo estrangeiro para ultrapassar a impossibilidade dos "macacos voarem":

• Again - It's not the euro, stupid!
• Subir na escala de valor e calçar os sapatos do outro (parte II)
• Tamanho, produtividade e a receita irlandesa
• Os macacos não voam, trepam às árvores, um exemplo

Assim, é difícil sair da cepa torta.

"making the diversification process path-dependent."

"Economic growth is associated with the diversification of economic activities, which can be observed via the evolution of product export baskets. Exporting a new product is dependent on having, and acquiring, a specific set of capabilities, making the diversification process path-dependent. 

...

There is strong evidence that as countries experience economic growth, they change what they do and undergo structural transformation via diversification of their economic activities by increasing the number of industries that they have comparative advantage in. Emergence of a particular industry in a country depends on the availability of different combinations of capabilities, including various factors like capital, labour, and productive knowledge. From this viewpoint, countries grow as they acquire productive knowledge and/or capabilities, and learn to combine these complementary capabilities in order to move into new economic activities. Hence, industrialisation is mostly a pathdependent process, whereby the appearance of new industries and economic activities is conditional on having or acquiring the relevant capabilities and know-how.[Moi ici: Por isso é que os macacos não voam]

Drawing up an exhaustive list of capabilities and/or the productive knowledge required for industry is challenging. For instance, for a country to develop the fresh-cut flower industry, it requires capabilities, such as cold storage facilities, airports, irrigation systems, suitable climate, efficient customs, a good business environment as well as knowledge embedded in its farmers, botanic experts, engineers, logistic specialists, marketing professionals, bureaucrats and business executives to name but a few.

...

The arrow of development. Countries diversify into new products that are similar (in terms of required capabilities) to what they currently produce. 

...

If capability accumulation underlies the development process, we expect countries to move from less complex products towards sophisticated products over time. Hence, we expect diversification from low complexity to high complexity products as countries upgrade their complexity level."

Trechos retirados de "Productive Ecosystems and the arrow of development" 

Tamanho, produtividade e a receita irlandesa

• Tamanho e produtividade (Outubro de 2020) 
• Receita irlandesa (Setembro 2020)

Ontem ao final da tarde saí de Santarém, parei em Coimbra para visitar pessoas muito queridas e regressei a casa já depois das 20h30. Em vez de assistir ao relato do Sporting que já perdia por um a zero, liguei o ipad ao sistema audio do carro e ouvi em diferido o último Mel Talks, desta vez com Alexandre Relvas.

Gostei de ouvir muitas das coisas que Alexandre Relvas disse, não todas. No entanto, saltou-me a tampa quando Alexandre Relvas disse que os empresários portugueses tinham muito a aprender com os empresários irlandeses.

Não acredito! - Pensei. Ele pensa que o salto de produtividade e PIB irlandês foi feito à custa dos empresários irlandeses? Come on! Esta gente não analisa os números?

Enquanto conduzia debaixo de chuva pensava em como mostrar o quão longe da realidade está o pensamento de Alexandre Relvas. Onde posso ir buscar tais números?

Lembrei-me de Hausmann e do seu trabalho no MIT acerca dos product spaces. Já em casa, depois de comer algo fui ao site do MIT (agora está em Harvard) e analisei a evolução do perfil de exportações da Irlanda e de Portugal entre 1995 e 2018. Entretanto, já hoje de manhã durante a caminhada matinal recordei-me deste artigo "A Tale of Two Clusters: The Evolution of Ireland’s Economic Complexity since 1995". 

Reparem nesta comparação entre as empresas de capital estrangeiro e as empresas de capital irlandês a operar na Irlanda (número de trabalhadores, facturação e número de empresas por sector):

Alguns sublinhados:

"We observe a high level of specialisation in Ireland’s export structure, coupled with high income per capita as compared to the complexity level of its industrial activities (as captured by its Economic Complexity Index). We identify a dual structure within the economy, with domestic and foreign-owned exporters exhibiting distinct characteristics. In the latter case, we observe a recent consolidation and reduction in complexity level by the foreign-owned high tech pharmaceuticals and electronics sectors, with limited evidence of spill-overs leading to growth of domestic firms in these sectors. This contrasts with a dynamic and growing domestic food and agriculture sector, which is well positioned for continued expansion of Ireland’s indigenous activities into more complex goods.

...

Ireland’s domestic economy is driven mainly by services (constituting over 60% of GDP), with manufacturing a growing component of an overall declining industrial sector. Figure 1 shows that exports of goods and services are high (and growing) as compared to other countries with a similar GDP. Goods exports have traditionally been the dominant factor, but recently services exports – dominated by financial services and IT - have caught up with (and very recently overtaken) goods exports.

A key component of its growth and industrial strategy, Ireland is a major recipient of net inflows of foreign direct investment (FDI) compared to other countries at a similar GDP per capita as seen in Figure 1 of the Supplementary Information (SI), driven by a competitive tax regime and a young, highly educated and skilled labour force.

Given that a cluster of industries, namely chemicals, pharmaceuticals and electronics are mainly foreign-owned, and hence are not fully integrated into Ireland’s capability base"

A caminho da Sildávia, portanto.

Na passada quinta-feira, Camilo Lourenço moderou mais uma conversa do MEL Talks, deste feita com João Duque. O objectivo era falar sobre a formação de salários em Portugal, sobre como sair da espiral dos baixos salários e como analisar a questão do salário mínimo.

Confesso que estranhei a direcção inicial imposta pelo discurso de João Duque para a conversa, e na qual Camilo Lourenço embarcou: salários e catequese. Sim, tinhamos um académico de economia a proferir julgamentos sobre a enormidade que ganham futebolistas e artistas. Enfim, conversa de taxista. Até que Jorge Marrão entra para impor algum discurso racional e falar da procura e da oferta.

Comecei a ouvir a conversa com uma ideia feita e cheguei ao fim com a mesma ideia.

A produtividade e os salários não sobem porque temos mais gente formada, ou doutorada ou com cursos profissionais. É a velha estória da caridadezinha (2008).

A produtividade não cresce porque fazemos bem ou melhor as coisas (isso são "peaners"), a produtividade cresce a sério é quando fazemos bem o que deve ser feito. E o que deve ser feito é radicalmente diferente do que estamos a fazer.

Tenho ouvido e lido muita coisa sobre o Plano Costa e Silva e uma das coisas que mais espécie me faz é a distinção entre estratégia e execução. Estou a recordar-me de um projecto onde estive envolvido há anos. Talvez por causa do meu voluntarismo, talvez por causa de má comunicação entre as partes (nem sempre a gestão de topo tem a coragem de assumir o que quer), eu entrei para o projecto decidido a fazer o que gosto: implementar um sistema de gestão da qualidade não para certificar, mas para ganhar dinheiro, para optimizar a rentabilidade da empresa focando-a na execução da estratégia. A empresa, soube-o mais tarde, só queria a certificação, a bandeira e o certificado. Resultado, desenhamos um sistema bonito, intelectualmente brilhante (OK, elogio em boca própria é vitupério), que permitiu que a empresa fosse certificada, mas que nunca gerou a mais valia prevista porque a empresa não tinha a motivação nem o know-how(?) para o usar.

Querer mudar top-down uma economia é cometer o mesmo erro que cometi nesse projecto. Admitamos que se consegue desenhar um programa brilhante (hipótese académica apenas, o mundo é demasiado complexo e volúvel para alguém ser capaz de conceber tal plano) quem é que o vai executar? Acham que são os mais formados?

Acham que as universidades ensinam a gerir empresas no mundo complexo em que vivemos? Vejam a SONAE, mal foge do negócio do preço, perde dinheiro.

No final da conversa João Duque brinda-nos com uma ilustração da ligeireza com que o mundo académico segue a micro-economia. Segundo João Duque o sucesso do calçado nos últimos anos foi baseado no desenvolvimento de marcas... de marcas? Come on! Quantas marcas ganham dinheiro? Quantas marcas ao fim de 5 anos ainda estão vivas? Desenvolver marca é uma forma de sacar dinheiro de projectos europeus, mesmo que bem intencionada, mas que morre quando acaba o financiamento. O que foi desenvolvido e bem foi a marca "Made in Portugal" para que marcas estrangeiras viessem para Portugal aproveitar a sua "uniqueness" da proximidade produção-consumo (rapidez, flexibilidade, qualidade). BTW, mas é outra conversa, esta uniqueness já se foi graças à Turquia, Roménia, Marrocos, Argélia, Tunísia, Bulgária, ...

A única maneira de salários e produtividade darem um salto é mudar de áreas de actividade. Quem segue este blogue pensará: Está a meter a pata na poça... os macacos não voam!

Sim, os macacos não voam, Hausmann tem razão.

Ou seja, e essa é a minha ideia feita, o salto de produtividade só pode ser conseguido com know-how e capital estrangeiro. A única coisa que há a fazer, algo de muito difícil num país socialista, agarrado à adicção da distribuição sem criação prévia de riqueza, é criar condições para que quem quiser investir cá tenha vantagens em o fazer, sem ter de as negociar com um Galamba qualquer.

Este investimento criaria as condições para o spill out que permitiria que projectos portugueses também subissem a sério na escala de valor.

Reparem neste exemplo irlandês:

Ireland was the only EU country in which industry produced more in June 2020 than a year earlier. pic.twitter.com/TZHv107ih4

— Dan O'Brien (@danobrien20) August 12, 2020

Acham que os irlandeses são super? Não, basta terem a legislação e o contexto que atraiu investimento nas indústrias química e farmacêutica.

Até lá teremos esta cultura de sacar, de captar, de sifonar:

é esta mentalidade que desgoverna este país. PORRA!!! Só se pensa em sacar, captar, ganhar um apoio, um subsídio, ... já criar riqueza, isso vai no Batalha! https://t.co/GZTnfohoMl

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 29, 2020

Ao qual criar riqueza não lhe assiste. Por isso, a caminho da Sildávia.

Variedade no têxtil

Ontem o Jornal de Negócios publicou o artigo "Têxtil perde 2 mil empresas e 28 mil empregos até 2025".
Segundo o novo plano estratégico do sector teremos menos empresas, menos postos de trabalho, mas mais vendas e exportações. Sabem o que isto quer dizer? Mais produtividade.

O sector já nos habituou a alguma dificuldade em acertar nas previsões (recordo "Pôr em perspectiva (Parte I)" - o sector perdeu mais trabalhadores e empresas do que inicialmente previsto, e recordo "Acerca de uma previsão" de Dezembro de 2014 - comparar com "O anterior plano [até 2020] era, de tal forma [Moi ici: conservador] que ultrapassámos as metas quatro anos antes.[Moi ici: Por isso escrevo aqui tanto sobre os Zapateros, quando o mundo muda]

O plano prevê uma redução no peso actual (80%) dos destinos europeus, compensado pelas compras novas ou reforçadas de clientes americanos, canadianos e asiáticos. (1) No entanto, isto não bate muito certo com:

"Alinhando com "os valores em mudança da sociedade de consumo" e os princípios da rastreabilidade e da economia circular, este último vetor é mesmo apontado como "a pedra de toque" no futuro próximo. E a indústria nacional acredita que "nenhum outro pais produtor está tão bem posicionado" devido à proximidade aos clientes" 

Outro vector de actuação (2):

"Apontando à liderança mundial em "produtos dc nicho e de alta gama", ameaçando assim a concorrência alemã nos artigos técnicos e a italiana na moda dc luxo"

Consideremos esta matriz, para nos ajudar a pensar:

 Quando acima falamos em (1) de certa forma estamos a falar da já famosa artesã de Bragança, ou das madeiras para a cozinha do Jamie Oliver. Estamos a falar do foco nas aptidões.

Quando acima falamos em (2) de certa forma estamos a falar em subir na escala de valor à custa de novas aptidões e novos clientes. Daí os alguns dos "cinco drives" mencionados no jornal:

"o desenvolvimento do conhecimento e produtividade; a evolução do design e criatividade; o investimento na inovação tecnológica; a aposta na internacionalização e o aumento das exportações e a promoção da sustentabilidade."

Esta linha (2) tem o risco da incerteza que Hausmann tão bem resume em "os macacos não voam". Não basta comprar máquinas novas. É todo um novo modelo de negócio repleto de novidades.

Os Forum para a Competitividade deste país só conhecem o foco na eficiência, estratégia sempre arriscada para um país de PMEs, pouco habituadas a planeamento e organigrama.

Também há espaço para algumas empresas destas em Portugal, mas poucas. Há tempos tinha marcada uma auditoria para o início da tarde com a área comercial de uma empresa, e a meio da manhã pedem-me para adiar a auditoria para o fim do dia porque um cliente deles queria apresentar a fábrica a um representante de uma marca de moda internacional muito conhecida e que compra grandes quantidades.

O que resta? O foco no cliente - "Relações, sofisticação e co-criação", procurar subir na escala de valor apostando nos clientes mais sofisticados para desenvolver a co-criação.

Até porque algures no tempo, os que vão receber a Greta de manhã, para depois acabar o dia na Primark, vão perceber que algo não bate certo. Sim, "Are you prepared to walk the talk?"

Esta última é a minha preferida, porque foge do crescimento canceroso, mas estratégia não é ciência, estratégia é coração (um sacrilégio para os membros da tríade): estratégia é sobre aquilo em que se acredita. Por isso, reconheço aos empresários a autoridade para decidirem em cada caso qual o quadrante em que acham que a sua empresa pode ter futuro. Desde que a seguir não venham pedir apoios se as coisas correrem mal.

E acabo como nunca pensei ao começar este texto. Acabo com Valikangas:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

As minhas dúvidas

A SIC passa a mensagem "Tradicionais feiras de calçado têm cada vez menos visitantes". Pelas entrevistas vemos um padrão: do fabricante/marca para o consumidor (M2C).

Em 2016 escrevíamos isto ""De tão concentrado no corte dos custos"" sobre a tendência M2C.

Na semana passada vimos "Grupo de Guimarães lança plataforma para “revolucionar comercialização do calçado". Durante o mês de Agosto vimos "Why Manufacturers Will Become the Next Big E-Commerce Brands".

Sim, mas.

Este blogue é um promotor da subida na escala de valor desde quando poucos sabiam o que isso era ou significava. No entanto, este blogue não gosta de mandar inocentes para a frente de batalha para serem carne para canhão. A APICAPS fez a contabilidade em Fevereiro deste ano, "Calçado cria 238 marcas desde 2010".

Quantas marcas desapareceram desde então? Seria uma outra contabilidade interessante.
Quanto valor foi destruído desde 2010 com marcas que já morreram?

Temos vindo a apontar aqui no blogue nos últimos dias os nossos sublinhados sobre a abordagem de Teppo Felin e Todd R. Zenger em relação à estratégia. Temos ao longo dos anos referido aqui no blogue a mensagem de Ricardo Hausmann, os macacos não voam.

Onde quero chegar?
A empresa bem sucedida como fabricante é talhada e moldada num conjunto de experiências e desafios que não a prepara para as experiências e desafios do mundo das marcas. Faz-me recordar o velho engenheiro Matsumoto. O mundo fábrica é o mundo da eficiência, o mundo da marca é o mundo da eficácia.

Talvez a política oficial da APICCAPS passe por esta aposta nas marcas, mas eu, anónimo engenheiro da província, tenho as minhas dúvidas. Preferia uma aposta naquilo em que temos tradição, uma aposta na fábrica do futuro, para dar resposta à procura do futuro.

Podem bater-me à vontade, está aqui uma evolução face ao meu posicionamento de 2007.

Aprender com os outros

Há dias li "Calçado cria 238 marcas desde 2010". Os meus primeiros pensamentos foram: quantas resistiram e ainda estão vivas? E quantas tiveram sucesso? E em quantas já se fez dinheiro?

Quem lê este blogue sabe o quanto recomendo às PME para subirem na escala de valor. No entanto, não sou parvo e sei o quanto custa a criar e a desenvolver uma marca. É preciso ter cuidado quando se toma essa decisão. Como costumo escrever aqui: os macacos não voam, a experiência passada delimita o campo de possibilidades presente.

Para quem quer subir na escala de valor à custa de uma marca própria pode ganhar alguma coisa em ler o texto da HBR de Setembro de 2019, "The CEO of Canada Goose on Creating a Homegrown Luxury Brand":

"achieving mass distribution by competing on price is not the way to succeed; that’s how you build commodity brands. [Moi ici: PME e comodities não jogam] I knew that to create a sustainable global business, we would have to grow from a foundation of undeniable core values that prioritized quality over quantity.
...
many customers in Europe and Asia do indeed care where goods are produced, especially high-value ones. [Moi ici: Made in Portugal e calçado, uma vantagem a aproveitar]
...
Today Canada Goose is arguably one of the country’s best-known apparel brands, selling a range of high-quality outerwear and other clothing at prices ranging from $295 to $1,695 in our own stores and e-commerce channels and with retail partners around the world. With three factories in Winnipeg, three in Toronto, and another two in Quebec, and training schools for sewers in each of those cities, we are also recognized as a leader in building and rebuilding Canada’s apparel manufacturing infrastructure.
...
most of our revenue at the time came from private-label commissions: making outerwear on which other companies put their names.
.
Those relationships could be unpredictable. Orders weren’t always as large or as frequent as my parents would have liked, but they wanted to keep their workers employed year-round. So they sometimes accepted less-profitable orders to keep the factory running. It was not a career they wanted me to pursue: “You should be a professional and make a predictable income,” they would tell me. “Running a factory is too hard.”
...
I realized later that this wasn’t just a “parka business”—we were making something real. Our products had meaning that resonated with customers. [Moi ici: Gente que pensa que está no negócio dos sapatos não se deve meter na criação de uma marca]
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While working at the company, I also had some ideas about how the business could be improved. For example, this was in the early days of email and the internet, and we didn’t use either of them—so I set up an email account and built our company’s first website. My three-month stay turned into six months and then into a few years; it’s now been more than two decades since I started.
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As early as 1998 I began attending trade shows around the world....
If we were to build on that foundation, though, we would have to get out of the private-label business, eliminate the Snow Goose name, and focus exclusively on Canada Goose.
...
Slowly but steadily, [Moi ici: Atenção a isto, a conversão foi feita com calma] I got out of our private-label deals and focused solely on the Canada Goose brand. I continued to travel extensively through Europe and Asia to better understand what consumers valued. Quality, of course, was key. People wanted a well-constructed, perfectly stitched, exceptionally warm coat made from the best materials. [Moi ici: Atenção qualidade aqui não é ausência de defeitos, isso é tido como garantido nesta liga. Qualidade aqui são atributos que diferenciam] That’s something else I learned from my parents. They always saved their money to invest in high-quality products that lasted a long time, rather than buying cheaper, disposable things. Our country of origin was also critical. To many people, owning a Canada Goose jacket is like owning a little piece of Canada, and for that they’re willing to pay a premium.
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We couldn’t afford glossy ad campaigns, so we focused on word of mouth. [Moi ici: O papel dos influenciadores no desenvolvimento das marcas]
...
As a still-small company, we couldn’t afford glossy ad campaigns to drive consumer awareness or demand, so we focused on a different, and arguably more powerful, kind of marketing: word of mouth and telling real stories. When an expedition team traveled to the North Pole and was featured in National Geographic, we made sure the team members were wearing our jackets. We also outfitted TV and film crews that were shooting in remote cold-weather locations where temperatures could fall well below freezing. We protected people who lived and worked in the coldest environments on earth and then shared their stories."

Parasitas, hospedeiros e economia

"When organisms encounter novel environmental conditions – a new habitat, a changed climate, a change in resources – they survive and persist (achieve realized fitness) where and if they “fit” by means of characters they already possess. In other words, successful establishment in a novel environment requires species having reaction norms that already include conditions in the novel environment. For the species to persist, colonists facing ecological novelty must achieve realized fitness within a more or less evolutionarily unfamiliar web of species (predators, prey, competitors, symbionts, etc.) using traits they already possess. Thus within any given ecological community, and depending on time and contingency, at least some traits relevant to observed species interactions will have evolved elsewhere under different conditions, but were later co-opted or exapted to form new, ecologically fit, interactions."

Interessante analogia entre a biologia e a economia. Quando uma organização percebe que tem de mudar de vida não o pode fazer livremente, tem de ter em conta o seu ADN, a sua experiência. Um pouco como na "effectuation", começar pelo que se tem à mão.

O que me faz recordar Hausman e a sua frase "Os macacos não voam. Macacos trepam às árvores"

Trecho retirado de "How specialists can be generalists: resolving the “parasite paradox” and implications for emerging infectious disease" de Salvatore J. Agosta; Niklas Janz & Daniel R. Brooks, publicado por ZOOLOGIA 27 (2): 151–162, April, 2010

"one letter is changed at a time"

"The iconic graphical rendering is a three-dimensional ‘mountainous’ landscape in which genotypes are organized in the x–y plane and fitness is plotted on the z axis (FIG. 1a). In such a landscape, evolution can be seen as ‘walks’ and adaptation as ‘climbs’ to higher positions on the fitness surface.

Entretanto, no Domingo à noite li o trecho que se segue:

"For many years, the fitness landscape concept underwent little further development. One reason was the general lack of understanding of the molecular basis of adaptation and hence of the relevant ‘genetic units’ of the genotypic space. This changed when John Maynard Smith introduced the notion of mutational pathways in protein space. He used the analogy of a word game, in which a word must be converted into another word of the same length with the requirement that one letter is changed at a time and that all intermediates are meaningful words (for example, from ‘word’ via ‘wore’, ‘gore’ and ‘gone’ to ‘gene’). Given the low per-base-pair mutation rate, he argued that proteins also adapt by a series of single amino acid changes, in which all intermediate states must be functional for a trajectory to be accessible by natural selection."

E isto não me tem saído da cabeça... a relação com a frase de Hausmann: Os macacos não voam!

De onde vêm as grandes estratégias (parte III)

Parte I e parte II.

"Great strategies should be both impactful and innovative. But where do such strategic innovations come from?"

Interessante como a mesma pergunta é colocada por mais três autores, depois de olharmos para a proposta de Gavetti.

"The question of where great strategies comes from has many answers, and there are theories and anecdotal “origin stories” to support each of them. But there is a fundamental tension between answers that emphasize favorable outcomes under conditions of uncertainty and those that assert intentionality (see Figure 1).

First, there is a basket of different kinds of components that grows with time as new components are added to it. Second, there is a prespecified set of valid and invalid combinations of these components, with the valid combinations representing viable products. We assume that the firm knows which combinations of the components already in its basket, as well as combinations from the existing basket with any single new component under consideration for adoption, constitute viable products. But, crucially, we assume no knowledge of the “recipe book” beyond this—that is, we do not know whether or not combinations containing multiple components outside of our basket are viable.
.
The firm’s goal is to maximize the number of products that it can make—its product space—as it adds more components to its basket. The model does not consider the different values associated with specific products, which will depend on the market environment and may change over time. Instead, it simply seeks to maximize the number of viable products that it can make,
...
we introduce two simple variables: the complexity of products and the usefulness of components.
...
To make a product of complexity c, we must possess all c of its distinct components. So making a complex product is harder than making a simple one, because there are more ways that we might be missing a needed component.
...
Components that tend to show up in complex products do not seem useful early on, because we are likely to be missing other components that those products require.[Moi ici: Aqui as coisas começam a aquecer. Como não recordar que os macacos não voam, de Ricardo Hausmann]
...
Our research shows that the most important components—materials, skills, and routines—when an organization is less developed tend to be different from when it is more developed. The relative usefulness of components changes over time [Moi ici: Como não recordar os que acreditam que basta importar/copiar o que se faz noutros países. Como não recordar a rejeição do Relatório Porter]
...
A key insight from the analysis is that there are different frames of reference for prioritizing a set of components. The most useful components in one frame, or innovation stage, need not be the same as in another. No single frame is inherently more valid than any other; the frame we prioritize depends on our current stage and how far into the future we wish to and are able to look.
...
Internally, the optimal strategy depends on resource constraints and, more broadly, the objectives of the firm, which are related to its governance. Resource-constrained firms tend to favor an impatient strategy and immediately reap the value of new components, whereas wealthier firms likely favor a farsighted strat-egy and, after a stagnant period assembling needed components, expect to achieve greater growth as the value of those components kicks in.[Moi ici: Como não relacionar isto com "Carlos Costa: “Empresas portuguesas estão entre as mais alavancadas da Europa”]"
...
Third, our analysis stresses the importance of trade-offs, but with a clearly dynamic twist. ... The distinction between impatient and farsighted strategies more closely resembles the distinction in evolutionary biology between r-selection (more offspring) and K-selection (better offspring). The r-selection approach, similar to our impatient strategy, invests little in nurturing individual progeny, focusing instead on fast, immediate growth.
Fourth, our analysis fits with recent academic and practical work on strategy dynamics emphasizing the importance of both irreversibility and uncertainty for dynamic thinking about strategy to really be required. ... without irreversibility of any sort, choices could be reversed costlessly and therefore be made myopically, without penalty.
...
what matter are the components that are available at a point in time rather than the order in which they were acquired.
...
Our main insight is that the most important objects, skills, and routines are not static but depend on how far along the innovation process a firm has progressed."

Trechos retirados de "Searching for Great Strategies" de Thomas Fink, Pankaj Ghemawat e Martin Reeves, publicado por Strategy Science Vol. 2, No. 4, December 2017, pp. 272–281

Macacos não voam

Recordando Porter e os seus conselhos a Portugal durante o consulado de Cavaco Silva.

Recordando "Os macacos não voam, trepam às árvores, um exemplo".

Cuidado com os investimentos de alta tecnologia suportados por generosos apoios estatais se não há tradição no sector.

Palavras sensatas

Palavras sensatas de alguém que me habituei a respeitar:

"The other paradigm views policies as solutions to specific problems. Because each society [Moi ici: Substituir por empresa] has a unique set of characteristics, constraints and goals, policies are necessarily idiosyncratic: the path is made by walking. This does not mean that one should disregard what can be learned from others; but imitation without adaptation is a recipe for ineffectiveness, if not worse. It can easily imply importing solutions to non-existent problems, while letting real problems fester.
...
took the risk of imagining some key strategic, export-oriented investments, and then focused on creating the conditions to make them happen.
...
Authentic leadership requires a commitment to real goals. But, to achieve them, there are no prêt-à-porter solutions. Tailoring policies to specific problems, without disregarding the lessons from the past or from elsewhere, involves risks, and any responsible leader will necessarily feel the anxiety this creates."

Trechos retirados "Authentic Leadership"

BTW, Nuno podemos aprender algo com o Panamá?

Será que ... ?

Isto, "Investimento de 1,5 milhões em unidade de processamento de pinhão em Grândola" julgo ser um bom exemplo do caminho que deve ser seguido em muitos concelhos do país, apostar nas vantagens competitivas autóctones e, depois, subir na escala de valor. Como refere Ricardo Hausmann, os macacos não voam, os macacos trepam às árvores.

Confesso, no entanto, que estranhei isto:

""O investimento em Grândola acabou por se dever a uma estratégia associada à localização da nossa matéria-prima, à capacidade e apoio da parte da Câmara Municipal de Grândola e também ao facto de estarmos próximos do porto de Sines, uma vez que a nossa empresa tem uma vertente virada para a exportação", explicou."

Será que vão tratar o pinhão como uma commodity que se transporta de barco por contentor como se fosse carvão, milho ou soja?

Se assim for é uma pena, muito dinheiro será deixado em cima da mesa.

"get out of the way"

A propósito de "Costa estima que investimento global em startups ultrapasse 300 milhões de euros".
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Pensei logo em "Craft breweries need help, not handouts":

"Focusing on subsidizing some brewers, however, rather than reforming the entire process for all brewers, does more harm than good. It gives the appearance that policymakers are taking active steps to support an industry when the truth is that it’s only supporting certain members of the industry: those lucky (or shrewd) enough the win subsidies.
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You could help this entire industry without spending a dime. Instead of getting financially involved, get out of the way."

BTW, o governo acredita em macacos que voam... prefiro acreditar em Hausmann e em Porter, a propósito de:

"Já sabemos que somos hoje um grande destino turístico, grandes produtores de sapatos, temos o melhor azeite do mundo, estamos a ficar com os melhores vinhos do mundo, somos ótimos no têxtil, mas temos de ter outro perfil."

"just keep it up"

"a dialogue between an English lord and his American visitor:
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“How come you got such a gorgeous lawn?” asks the American.
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“Well, the quality of the soil, is, I dare say, of the utmost importance,” replies the lord.
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“No problem.”
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“Furthermore, one does need the finest quality seed and fertilizers.”
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“Big deal.”
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“Of course, daily watering and weekly mowing are jolly important.”
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“No sweat, just leave it to me.”
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“That’s it.”
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“No kidding?! That’s it?!”
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“Oh absolutely. There is nothing to it, old boy, just keep it up for five centuries.”"

Lembrei-me logo deste diálogo quando vi este tweet:

Este ano estima-se que a Irlanda cresça uns míseros 4.9%. A conjuntura internacional não perdoa.

— MAL (@mlopes) June 7, 2016

E deste senhor que mimetiza bem a postura do americano do trecho "É preciso ser coerente". Nicolau Santos acha que um roadshow montado à última da hora resolve o problema do investimento externo... "Oh absolutely. There is nothing to it, old boy, just keep it up for five centuries"
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O que fez a Irlanda quando a UE tentou obrigá-los a aumentar o IRC? Manteve a coerência e reforçou a sua imagem "just keep it up".
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O que faz o governo português quando precisa de dinheiro?



Trechos retirados de "Stop Comparing Management to Sports"

É preciso ser coerente

Há dias fiquei abismado por ouvir Nicolau Santos na Antena 1 a propor que Portugal se tornasse um paraíso fiscal para os investidores estrangeiros.
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Na altura no Twitter comentei:

Começar o dia com vergonha alheia. Bruno de Cravalho quer ser presidente do Benfica? Ñ, pior. Nico do laço quer fazer de PT paraíso fiscal

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 3, 2016

Faria sentido Bruno de Carvalho querer ser presidente do Benfica?
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O seu passado não seria um CV recomendável para se atirar a esse objectivo. Será que o CV de Portugal o torna recomendável para esse objectivo?
Qual o histórico?
Qual o reflexo instintivo da classe política portuguesa?
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Voltei a lembrar-me disto quando ontem li "Sounds Like the Return of Ron Johnson":

"Interesting to read that Land’s End – the middle of the market retailer – is now being led by CEO with upscale fashion aspirations.  She prefers New York to the Dodgeville, Wisconsin headquarters, wants to move the brand upscale and refers to some of the company’s traditional offerings as “ugly.”
...
But has the board forgotten the basics of leadership here?  As many critics have argued, the attempts to turn around Penney’s were doomed by a culture clash, the inability to bring people along and basically a lack of leadership."

Como não recordar Pine & Gilmore e o espaço de Minkowski em "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)" ou mesmo Ricardo Haussman e os macacos que não voam.

A fazer sombra aos alemães!

Ainda ontem à noite ao fazer zapping pelos canais apanhei a ex-ministra, julgo que ainda eurodeputada, Maria João Rodrigues, em plena lengalenga que eu já julgava obsoleta.

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Dizia a técnica que os alemães tinham de aumentar os seus salários para que os europeus do sul pudessem exportar mais para a Alemanha.

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Quem lê este blogue já conhece a personagem do anónimo da província. O anónimo da província é o tipo que não frequenta o circuito da carne assada, nem tem experiência de oratória e, por isso, porque não discute por discutir, resolve ir analisar os números em vez de falar de cor.

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Comparemos a evolução homóloga das exportações alemãs e portuguesas de bens entre Janeiro e Novembro de 2015.

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Quanto aumentaram as exportações portuguesas para a China? 3,5%

E quanto aumentaram as exportações alemãs para a China? Caíram! Caíram 4,3%, a maior queda em 25 anos

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Quanto aumentaram as exportações alemãs para os Estados Unidos? 19%

E quanto aumentaram as exportações portuguesas para os Estados Unidos? 24%

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Quanto aumentaram as exportações alemãs para o Reino Unido? 13,7%

E quanto aumentaram as exportações portuguesas para o Reino Unido? 13,7%

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Os números que se seguem não são exactamente iguais mas não consegui encontrar o ajuste perfeito:

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Quanto aumentaram as exportações alemãs para zona euro? 5,5%

E quanto aumentaram as exportações portuguesas para a UE? 6,8%

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OK, as exportações portuguesas para o Brasil caíram 10% enquanto as alemãs só caíram 3,3%.

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A empresa portuguesa tipo não compete com a empresa alemã-tipo, são animais diferentes que habitam nichos diferentes, até por causa disso se explicam as diferenças dos números para a China e Estados Unidos. Nunca esquecer a biologia e as lições para a economia:

Recomenda-se à eurodeputada Maria João Rodrigues o estudo da obra de Ricardo Hausmann.

BTW, tenho este texto "As exportações não aceleraram durante o período do ajustamento" guardado já há algum tempo. Não consigo deixar de pensar que o ministro não está a ser intelectualmente honesto e ele sabe-o, simplesmente resolveu entrar no campo da política politiqueira. 2009 foi um outlier e ele sabe-o. No entanto, incorpora os seus efeitos na sua narrativa. Pessoalmente prefiro olhar para o gráfico da evolução das exportações portuguesas:

E assumir que antes e depois de 2009 e seus efeitos imediatos, a evolução foi a mesma. No entanto, podem fazer médias ou calcular derivadas para brandirem argumentos.

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Ao olhar para o gráfico lembrem-se desta previsão do anónimo da província em Março de 2008:

"Como temos referido aqui no blogue, vários sectores industriais estão a dar a volta, a micro economia está a resolver os seus problemas concretos.
...
No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

Ouviram isto dito por mais alguém acerca do sector transaccionável?

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Pois...

Vendedores de banha da cobra

Uma mistura de "os macacos não voam" com crença no poder divinatório dos governos (o Grande Planeador, o Grande Geometra) em "Industry clusters: The modern-day snake oil":

"A recent study provides one more argument against government officials who tout “industry clusters” as the Holy Grail of regional growth and innovation.
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The formula for creating these clusters is always the same: Pick a hot industry, build a technology park next to a research university, provide incentives for businesses to relocate, add some venture capital and then watch the magic happen. But, as I have noted before, the magic never happens.
...
 the key drivers of innovation in Norway are the communication channels that local entrepreneurs maintain to the outside world and their open-mindedness toward foreign cultures, change and new ideas. Companies that are “regionally minded” — that maintain ties only with players within the same cluster — are four times less likely to innovate than the globally connected. The study found that regional and national clusters are “irrelevant for innovation.”"

O fundamental é haver gente com coragem para empreender:

"rather than obsess over clusters, we need to start obsessing over people. We need to remove the obstacles to entre­pre­neur­ship — such as knowledge of how to start companies, fear of failure, lack of mentors and networks, government regulations and financing. And we need to repair our university research commercialization system so that research breakthroughs translate into invention. That’s the correct formula for nurturing regional growth." 

 Da próxima vez que ouvir um autarca e/ou um ministro a prometer magia a partir destes clusters top-down, lembre-se deste texto:

Um pouco de pensamento estratégico e...

Acredito muito naquela expressão de Ricardo Hausmann:

"Os macacos não voam"

E quando oiço falar na "Economia do Mar" começo logo a pensar em muitos macacos a voar com dinheiro impostado aos contribuintes actuais e, sobretudo, futuros.
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Quando andava na primária, no tempo pré-globalização, julgo que no livro de Ciências da Natureza de Rómulo de Carvalho, havia uma referência ao uso de algas para produção de ágar-ágar. Portanto, houve, não sei se ainda existe, uma tradição ligada à produção de ágar-ágar em Portugal.
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Será que isto é uma oportunidade "Lab staple agar hit by seaweed shortage"? Será que existe um nicho que pode ser a base para uma unidade sustentável?
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Como não recordar o que os alemães fazem com as folhas secas das videiras.