O que a ausência de patentes no mundo da moda gera... moda, criatividade, inovação, novidade, diferenciação.
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Deixou-me a pensar no assunto.
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BTW, "HOW TO STEAL LIKE AN ARTIST"
quinta-feira, novembro 24, 2011
O que acontece num mundo sem patentes?
Muito, muito interessante:
O que a ausência de patentes no mundo da moda gera... moda, criatividade, inovação, novidade, diferenciação.
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Deixou-me a pensar no assunto.
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BTW, "HOW TO STEAL LIKE AN ARTIST"
O que a ausência de patentes no mundo da moda gera... moda, criatividade, inovação, novidade, diferenciação.
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Deixou-me a pensar no assunto.
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BTW, "HOW TO STEAL LIKE AN ARTIST"
quarta-feira, novembro 23, 2011
A vantagem de estar a 2 dias de Berlim
Há anos que damos o mote aqui no blogue para o papel da rapidez, da flexibilidade, da proximidade, para compensar o factor custo, quando nos comparam com a Ásia.
Depois de ler:
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""We custom make everything. When an order comes in here, we make it to order," he says.
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Meyers says being just south of the U.S. border gives his company an advantage in the fiercely competitive global market. His firm gets access to a low-wage workforce in Mexico, yet it can still deliver products rapidly to their customers in the United States. His company's lead-time is just seven days, he says.
...
If a customer needs a product quickly, Meyer's team can build it, move it across to McAllen and have it on a FedEx flight within 24 hours. Myers says this is a service that manufacturers in Asia simply can't offer.
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"I would say about 40 to 60 percent of our companies are in one way or another experimenting with the whole concept of rapid response manufactures," he says. "We have some companies that literally don't build a product until it's sold."
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Patridge and other advocates of rapid response manufacturing are betting that agile, streamlined companies based along the border will have a competitive advantage over Asian firms selling products to the U.S. market.
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First, North American manufacturers can avoid having large inventories locked in shipping containers crossing the Pacific Ocean. Second, labor in the Mexican border factories is cheap, starting at roughly $10 a day. Third, from the border, companies can deliver a customized product, whether that's an engraved cell phone or a custom mechanical part, to a U.S. buyer in a matter of days."
Depois de ler:
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""We custom make everything. When an order comes in here, we make it to order," he says.
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Meyers says being just south of the U.S. border gives his company an advantage in the fiercely competitive global market. His firm gets access to a low-wage workforce in Mexico, yet it can still deliver products rapidly to their customers in the United States. His company's lead-time is just seven days, he says.
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"You're not going to get something from China in seven days unless you put it on an airplane," Meyers says. "Here, we put it on a truck, and it's in. We take an order, we custom build it, we ship it out, and it's out quickly."...
If a customer needs a product quickly, Meyer's team can build it, move it across to McAllen and have it on a FedEx flight within 24 hours. Myers says this is a service that manufacturers in Asia simply can't offer.
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"I would say about 40 to 60 percent of our companies are in one way or another experimenting with the whole concept of rapid response manufactures," he says. "We have some companies that literally don't build a product until it's sold."
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Patridge and other advocates of rapid response manufacturing are betting that agile, streamlined companies based along the border will have a competitive advantage over Asian firms selling products to the U.S. market.
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First, North American manufacturers can avoid having large inventories locked in shipping containers crossing the Pacific Ocean. Second, labor in the Mexican border factories is cheap, starting at roughly $10 a day. Third, from the border, companies can deliver a customized product, whether that's an engraved cell phone or a custom mechanical part, to a U.S. buyer in a matter of days."
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Há anos que vimos aqui defendendo esta vantagem competitiva face à Ásia. Os macro-economistas só vêem custos e esquecem-se do resto. E mais, o mercado europeu é mais exigente e requintado que o americano, suportando por isso preços mais elevados.
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A originação e captura de valor ainda pode ser maior se as PMEs não venderem minutos mas marca, mas experiência, mas conhecimento.
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Trecho retirado de "Border-Town Factories Give Manufacturers An Edge"
Não direi mortal
Mas no mínimo muito preocupante, para um modelo assente na escala, na quantidade, na rotação conjugada com margens unitários muito baixas:
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"China manufacturing slows to 32-month low"
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A China vai sofrer muito mais do que a indústria europeia... qual o segmento mais afectado pela recessão que aí vem?
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"China manufacturing slows to 32-month low"
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A China vai sofrer muito mais do que a indústria europeia... qual o segmento mais afectado pela recessão que aí vem?
Reacção lapidar... fugir a este cardápio
Uma pequena empresa com 17 trabalhadores, com 118 anos de tradição (o potencial de autenticidade que não se pode copiar do pé para a mão), que aposta na diferenciação:
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"Manter as receitas originais, algumas com base em receitas inglesas, e melhorá-las com "uma aposta forte na qualidade superior dos produtos e pela diferenciação",
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"Manter as receitas originais, algumas com base em receitas inglesas, e melhorá-las com "uma aposta forte na qualidade superior dos produtos e pela diferenciação",
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Uma pequena empresa que aposta em "Aqui, tudo é feito à moda antiga, só o embalamento ganhou alguma modernização."
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Em vez de apostar na marca e num crescimento lento via lojas gourmet e lojas alternativas, que lhe permitiria sonhar com margens elevadas, temos a aposta na quantidade:
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"Hoje, há muito por onde escolher. Desde os bolos de mel caseiros aos gelados de fruta, que irão brevemente surgir embalados nas grandes superfícies em doses duplas."
"Hoje, há muito por onde escolher. Desde os bolos de mel caseiros aos gelados de fruta, que irão brevemente surgir embalados nas grandes superfícies em doses duplas."
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Acompanhem-me essas margens, vão trabalhar muito, vão facturar muito, mas aposto que vão ganhar cada vez menos. A grande distribuição não é má, tal como o escorpião não é mau, a sua natureza vai vir ao de cima, e pressionar, sugar, gritar eficiência, eficiência, eficiência... vão prometer quantidade, quantidade, quantidade se lhe fornecerem Quality, Cost e Delivery... tudo isso é incompatível com: pequena empresa; 17 trabalhadores; tradição, diferenciação, variedade, ...
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"o jovem gerente, Bruno Vieira, 30 anos, com formação em controlo de qualidade alimentar."
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Quando se aposta no QCD e cumprem-se os mandamentos todos, e entram no mercado concorrentes com outro modelo de negócio assente na escala, em lotes gigantes, com compras de matérias-primas em grandes quantidades, a reacção instintiva é esta:
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"Actualmente, a grande percentagem do que se vende em Portugal é oriunda de outros países. Os produtos entram mas ninguém controla a qualidade. Encontramos bolacha mais barata do que o preço da nossa farinha. Como é que podemos competir perante isto?", questiona. Daí o apelo à sensibilização de quem governa: "Os nossos produtos, aqueles que nos dão uma identidade própria enquanto portugueses, que diferenciam culturas, deveriam ter protecção. Infelizmente, não se dá o devido valor ao que é nosso e genuíno."
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"Actualmente, a grande percentagem do que se vende em Portugal é oriunda de outros países. Os produtos entram mas ninguém controla a qualidade. Encontramos bolacha mais barata do que o preço da nossa farinha. Como é que podemos competir perante isto?", questiona. Daí o apelo à sensibilização de quem governa: "Os nossos produtos, aqueles que nos dão uma identidade própria enquanto portugueses, que diferenciam culturas, deveriam ter protecção. Infelizmente, não se dá o devido valor ao que é nosso e genuíno."
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Esta reacção é lapidar, está cá o cardápio todo:
- os outros não têm qualidade;
- incapacidade de perceber que existe mais do que um modelo de negócio;
- apelo ao proteccionismo
Se tivesse oportunidade de trabalhar com este gerente dava-lhe a conhecer o mundo dos modelos de negócio... recordava este postal e esta apresentação, para mostrar que, qual lanceiro polaco a investir contra panzers, não tem hipóteses em tentar enfrentar esta gente de frente no terreno que lhes dá toda a vantagem, a grande distribuição, as grandes quantidades. Chamava-lhe a atenção para o risco dos descontos. Promoveria uma reflexão sobre o que fazem, de que se orgulham, de quais as suas diferenças. Depois, dava-lhe a conhecer o mundo dos clientes, e desafiava-o a procurar "casar" as características da empresa com o grupo de clientes mais adequado - os clientes-alvo.
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Olhar olhos nos olhos dessa gente, não confiar em estatísticas, conversar com eles e chegar à proposta de valor: O que procuram e valorizam? Onde compram? Onde vivem? Quem nos pode ajudar a influenciar os clientes-alvo? Que promessa lhes vamos fazer? O que vamos comunicar e como? E depois, passava a bola ao marketing.
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O campeonato não pode ser o dos custos, tem de ser o do valor... custo da farinha? Um concorrente adaptado à vida no ecossistema da grande distribuição, pode numa encomenda encomendar mais que a fábrica em causa durante 2 ou 3 anos... e quer competir no preço da farinha? Saia desse campeonato com estilo e aproveite esses 118 anos com orgulho.
Adapt: Why Success Always Starts with Failure
Comecei esta semana a ouvir, durante o jogging, um livro muito interessante que recomendo:
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"Adapt: Why Success Always Starts with Failure" de Tim Harford
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Every time the number of pathways is doubled, the cost of overhead increases by 30 percent because of the complexity of intersecting pathways. The average hospital has 110 different pathways, he said. Typically hospitals’ overhead is 85 percent of the total cost of business and only 15 percent goes to caregivers working to help patients.
Christensen exemplified Shouldice Hospital, located outside Toronto, which specializes in hernia repair. Shouldice’s overhead is $1,600 compared with $6,030 at a general hospital; the cost of supplies and labor is $700 versus $970; and the total cost for length of stay is $2,300 versus $7,000. New England Baptist Hospital in Boston is following a similar path by specializing in orthopedics. The facility can perform a hip replacement at 45 percent of a general hospital’s cost.
Christensen wrapped up his talk by reiterating the need for simplicity. “If we simplify the problem, then simple solutions will emerge. “
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"Adapt: Why Success Always Starts with Failure" de Tim Harford
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Ainda só vou no 3º capítulo mas julgo que já posso resumir a intenção do autor na seguinte frase:
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O livro descreve a doença do modelo soviético que contaminou as sociedades ocidentais. A crença num governo central poderoso, a crença nas grandes empresas, a crença nos grandes projectos, a crença nas obras de regime.
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A solução passa por pequenas experiências, passa por seguir a estratégia da biologia, variação e selecção em pequena escala. Realizar testes que podem correr mal sem pôr em causa o sistema.
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Sobre o livro encontrei os seguintes comentários:
Não posso deixar de pensar que os problemas da Saúde e da Justiça resultam desse gigantismo, dessa sovietização do pensamento...
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A biologia dá-nos sempre a lição da divergência, da cladística, ... por isso, acredito que o futuro não é uma mega-farmácia ao estilo do Continente, mas a especialização... por isso, sorri ao ler esta intervenção de Christensen sobre a Saúde:
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“If we simplify the problem, we simplify the development of solutions,” ...
Every time the number of pathways is doubled, the cost of overhead increases by 30 percent because of the complexity of intersecting pathways. The average hospital has 110 different pathways, he said. Typically hospitals’ overhead is 85 percent of the total cost of business and only 15 percent goes to caregivers working to help patients.
Christensen exemplified Shouldice Hospital, located outside Toronto, which specializes in hernia repair. Shouldice’s overhead is $1,600 compared with $6,030 at a general hospital; the cost of supplies and labor is $700 versus $970; and the total cost for length of stay is $2,300 versus $7,000. New England Baptist Hospital in Boston is following a similar path by specializing in orthopedics. The facility can perform a hip replacement at 45 percent of a general hospital’s cost.
Christensen wrapped up his talk by reiterating the need for simplicity. “If we simplify the problem, then simple solutions will emerge. “
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BTW, ao ler este título "Na informatização da Justiça, Portugal é comparado com os países do primeiro mundo" lembrei-me logo do que ando a ouvir...
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Qual a finalidade, qual a razão de ser da Justiça?
Tudo na Justiça devia contribuir para o cumprimento da finalidade...
Quais os resultados da Justiça?
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Mas os políticos podem vangloriar-se "comparado com os países do primeiro mundo"...
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Eficácia vs Eficiência
Há anos que defendo aqui no blogue a superioridade da eficácia sobre a eficiência, a superioridade do valor (no numerador da equação da produtividade) sobre os custos (no denominador da equação da produtividade).
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Assim, foi com um sorriso que encontrei este diapositivo na apresentação de Steve Vargo e Robert Lusch "Service-Dominant Logic: An Evolution or Revolution in Marketing Theory and Practice?"
Será que a "malta" da Qualidade consegue transitar do modelo mental da "NORMALIZAÇÃO" e do QCD para o mundo da variedade... para o mundo de Mongo?
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Assim, foi com um sorriso que encontrei este diapositivo na apresentação de Steve Vargo e Robert Lusch "Service-Dominant Logic: An Evolution or Revolution in Marketing Theory and Practice?"
terça-feira, novembro 22, 2011
As long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone
A propósito deste postal "Empreendedorismo em Portugal - as mentiras e os factos" e dos números nele contidos, os países da UE com mais auto-emprego são:
Trecho retirado do livro "Big Strategies for Small Business Exceptional Projects in Europe" editado por Hans-Joachim Gögl e Clemens Schedler, num capítulo dedicado à produção de cadeiras na região de Manzano no norte de Itália.
- Grécia - 30,1
- Itália - 24,9
- Portugal - 23,5
Duas notas:
- não esquecer a correlação, quanto mais educação menos empreendedoras são as pessoas
- este recorte sobre a situação em Itália
"A lot of times workers who had operated the lathe or painted chairs at the same plant for years would go into business for themselves, where they continued doing these same tasks for the same companies only now as small businesses. After all, each knew and could trust the other. Many companies encouraged this trend and were glad to let young workers start their own businesses. They wanted to keep their own businesses small; as long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone. A kind of outsourcing – initiated by the employees."
Trecho retirado do livro "Big Strategies for Small Business Exceptional Projects in Europe" editado por Hans-Joachim Gögl e Clemens Schedler, num capítulo dedicado à produção de cadeiras na região de Manzano no norte de Itália.
Acerca da estratégia
Excelente texto acerca da estratégia:
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"The Truth About Strategy"
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"However, once the project started, I would find that strategy was the least of their problems. Lousy products, nasty people and inherently poor management were at the crux of the issue. Successful companies, on the other hand, excel at those things. Nevertheless, it is strategy that tends to get the credit or blame. It’s time to tell the truth about strategy. (Moi ici: IMHO "Lousy products, nasty people and inherently poor management" são os frutos de uma estratégia incorrecta ou de uma ausência de estratégia)
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"The Truth About Strategy"
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"However, once the project started, I would find that strategy was the least of their problems. Lousy products, nasty people and inherently poor management were at the crux of the issue. Successful companies, on the other hand, excel at those things. Nevertheless, it is strategy that tends to get the credit or blame. It’s time to tell the truth about strategy. (Moi ici: IMHO "Lousy products, nasty people and inherently poor management" são os frutos de uma estratégia incorrecta ou de uma ausência de estratégia)
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What is Strategy?
A coherent and substantiated logic for making one set of choices rather than another. (Moi ici: O que o autor entende por estratégia: estratégia como um conjunto de escolhas. Acrescento, escolhas difíceis, escolhas que custam, escolham que obrigam a cortar as pontes para outras opções também interessantes. Contudo, sem corte, nunca se irá longe)
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The primary function of strategy is to frame issues for action, so it must be coherent, in that it doesn’t contradict itself and substantiated, meaning that it’s consistent with the facts. Both of those things are much harder than they sound. (Moi ici: O mosaico de actividades, de cultura, que se auto-reforça e se torna fundamental para o sucesso)
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There Is No “Right” Strategy
While good strategy is rare indeed, it should be clear that it is necessary, but not sufficient for sustainable competitive advantage. (Moi ici: A paisagem competitiva, o meio abiótico, está em permanente movimento. Por isso, aquilo que era verdade, aquilo que era útil, aquilo que era vantajoso, deixa de o ser... e não adianta gritar: "Quero o meu queijo!!! Tenho o direito adquirido a ele!!! Nem são únicas nem são eternas, basta recordar Lindgren)
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Look at any category and you’ll find firms with polar opposite strategies who do great and a number of competitors with very similar strategies who spew red ink. Obviously, there’s much more to profitability than strategy.
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The primary function of strategy is to frame issues for action, so it must be coherent, in that it doesn’t contradict itself and substantiated, meaning that it’s consistent with the facts. Both of those things are much harder than they sound. (Moi ici: O mosaico de actividades, de cultura, que se auto-reforça e se torna fundamental para o sucesso)
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There Is No “Right” Strategy
While good strategy is rare indeed, it should be clear that it is necessary, but not sufficient for sustainable competitive advantage. (Moi ici: A paisagem competitiva, o meio abiótico, está em permanente movimento. Por isso, aquilo que era verdade, aquilo que era útil, aquilo que era vantajoso, deixa de o ser... e não adianta gritar: "Quero o meu queijo!!! Tenho o direito adquirido a ele!!! Nem são únicas nem são eternas, basta recordar Lindgren)
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Look at any category and you’ll find firms with polar opposite strategies who do great and a number of competitors with very similar strategies who spew red ink. Obviously, there’s much more to profitability than strategy.
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Strategy Is Not Static, It Lives and Breathes...
Strategy encounters similar pitfalls when it is formulated by lone geniuses, working quietly behind closed doors and, presumably, screaming “eureka!” when divine inspiration leads them to a key strategic insight. Or worse, by outside consultants who hog up some conference rooms for a few months and then leave behind weighty documents and confusing white papers.
Good strategy is not static, but dynamic. It must evolve and, as Tim Harford explains in his wonderful book Adapt, that means that it must be sensitive to feedback from the system in which it has to thrive. It can’t be insular, it must interact, be questioned, embellished, augmented and sometimes thrown away.
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Strategy encounters similar pitfalls when it is formulated by lone geniuses, working quietly behind closed doors and, presumably, screaming “eureka!” when divine inspiration leads them to a key strategic insight. Or worse, by outside consultants who hog up some conference rooms for a few months and then leave behind weighty documents and confusing white papers.
Good strategy is not static, but dynamic. It must evolve and, as Tim Harford explains in his wonderful book Adapt, that means that it must be sensitive to feedback from the system in which it has to thrive. It can’t be insular, it must interact, be questioned, embellished, augmented and sometimes thrown away.
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Strategy Is Fractal and Imbued with Purpose.
One thing you’ll notice at a successful company is that strategy looks the same at every level. From the lowest level employee to the most senior executive, people are on the same page and their actions reflect it. (Moi ici: O alinhamento, a importância do alinhamento das pessoas, das decisões, da cultura. As relações de causa-efeito de 2º e 3º nível. Os jogadores profissionais de bilhar)
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A company with a purpose won’t get thrown off course by a bad quarter, a disparaging article in the business press or by a difficult client. It will stay the course because it has a mission that is important. Moreover, it won’t be afraid to adapt its tactics because it will understand that those are merely a means to an end, not the end in itself.
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One thing you’ll notice at a successful company is that strategy looks the same at every level. From the lowest level employee to the most senior executive, people are on the same page and their actions reflect it. (Moi ici: O alinhamento, a importância do alinhamento das pessoas, das decisões, da cultura. As relações de causa-efeito de 2º e 3º nível. Os jogadores profissionais de bilhar)
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A company with a purpose won’t get thrown off course by a bad quarter, a disparaging article in the business press or by a difficult client. It will stay the course because it has a mission that is important. Moreover, it won’t be afraid to adapt its tactics because it will understand that those are merely a means to an end, not the end in itself.
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Strategy is Emergent
Nobody gets their strategy right from the beginning. Look at any blindingly fantastic success – Southwest, Google, Wal-Mart – and you’ll find fumbles and failures, (and often pretty dumb ones). Interestingly, the great strategies that catapulted those companies to dominance often seem more accidental than the products of brilliance inspiration.
That is because truly great strategy is not, as some would have us believe, the product of wise men on mountains, descending intermittently, as Nietzsche’s Zarathrustra, to proclaim great truths. It is emergent, the product of experience, trial and error, and luck (both good and bad). In other words, not a priori essense, but a posteriori lessons learned well. (Moi ici: Quem aposta na batota sabe a importância de escutar, de ser humilde. O mundo é demasiado complicado para confiarmos o futuro a top-down. Bottom-up rules!!!)
In other words, strategy is not a starting point, it’s a process and a collaborative one at that. It is not written in stone, nor is it ever truly complete. It evolves over time, becomes stronger as it adapts to new challenges even as it remains true to its core principles.
Good strategy is never being, it is always becoming. (Moi ici: Domingo, assisti a um jogo de andebol. Duas equipas iniciaram o jogo de forma equilibrada, até aos 11-11 a liderança no marcador foi alternando. A partir daqui, a equipa visitante começou a caminhada imperial para uma vitória por 20-35. Ao assistir ao jogo, sem ser capaz de abandonar as minhas paranóias, comecei a pensar que estava a assistir ao triunfo de uma estratégia emergente. Ambas as equipas foram testando estratégias, uma chegou mais depressa que a outra a uma estratégia vantajosa e depois foi lucrar com isso.
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BTW, durante o jogo, recordei a velha raposa, Trapattoni. Num jogo em que se está a perder, em que não se encontra estratégia para ganhar, não adianta querer acelerar o jogo, porque só aumenta o número de golos da equipa adversária. Trapattoni disse uma vez "Quando se percebe que não se pode ganhar um jogo, joga-se para não se perder o jogo")
Nobody gets their strategy right from the beginning. Look at any blindingly fantastic success – Southwest, Google, Wal-Mart – and you’ll find fumbles and failures, (and often pretty dumb ones). Interestingly, the great strategies that catapulted those companies to dominance often seem more accidental than the products of brilliance inspiration.
That is because truly great strategy is not, as some would have us believe, the product of wise men on mountains, descending intermittently, as Nietzsche’s Zarathrustra, to proclaim great truths. It is emergent, the product of experience, trial and error, and luck (both good and bad). In other words, not a priori essense, but a posteriori lessons learned well. (Moi ici: Quem aposta na batota sabe a importância de escutar, de ser humilde. O mundo é demasiado complicado para confiarmos o futuro a top-down. Bottom-up rules!!!)
In other words, strategy is not a starting point, it’s a process and a collaborative one at that. It is not written in stone, nor is it ever truly complete. It evolves over time, becomes stronger as it adapts to new challenges even as it remains true to its core principles.
Good strategy is never being, it is always becoming. (Moi ici: Domingo, assisti a um jogo de andebol. Duas equipas iniciaram o jogo de forma equilibrada, até aos 11-11 a liderança no marcador foi alternando. A partir daqui, a equipa visitante começou a caminhada imperial para uma vitória por 20-35. Ao assistir ao jogo, sem ser capaz de abandonar as minhas paranóias, comecei a pensar que estava a assistir ao triunfo de uma estratégia emergente. Ambas as equipas foram testando estratégias, uma chegou mais depressa que a outra a uma estratégia vantajosa e depois foi lucrar com isso.
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BTW, durante o jogo, recordei a velha raposa, Trapattoni. Num jogo em que se está a perder, em que não se encontra estratégia para ganhar, não adianta querer acelerar o jogo, porque só aumenta o número de golos da equipa adversária. Trapattoni disse uma vez "Quando se percebe que não se pode ganhar um jogo, joga-se para não se perder o jogo")
Não é tudo igual
Há muitos anos li uma frase que ficou para sempre gravada na minha mente:
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Não há acasos. Todas as coincidências são significativas.
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Ontem à noite enquanto lia este artigo "Álvaro Santos Pereira reúne com maiores exportadoras" apareceu na minha fita do tempo no twitter este título "Why Big Business Marketing Strategies Won't Work for You"
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"The truth is that small businesses can learn very little from studying the behavior of big companies and established brands, because the rules under which such business operate are simply not applicable to smaller firms.
...
The only effective way for a smaller firm to differentiate itself is by offering something that the larger firms can’t (or won’t) offer: like a unique product or more personalized service.
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In short, for a small firm, customer loyalty and a growing customer base isn’t going to emerge from “branding.” It’s going to emerge from the quality of the product, how easy you make it for the customer to buy that product, and how pleased the customer is with that product.
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That is what is going to create your “brand.” Not the “branding” junk that big companies use to differentiate between them and their just-as-huge competitors."
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Não há acasos. Todas as coincidências são significativas.
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Ontem à noite enquanto lia este artigo "Álvaro Santos Pereira reúne com maiores exportadoras" apareceu na minha fita do tempo no twitter este título "Why Big Business Marketing Strategies Won't Work for You"
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"The truth is that small businesses can learn very little from studying the behavior of big companies and established brands, because the rules under which such business operate are simply not applicable to smaller firms.
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The only effective way for a smaller firm to differentiate itself is by offering something that the larger firms can’t (or won’t) offer: like a unique product or more personalized service.
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In short, for a small firm, customer loyalty and a growing customer base isn’t going to emerge from “branding.” It’s going to emerge from the quality of the product, how easy you make it for the customer to buy that product, and how pleased the customer is with that product.
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That is what is going to create your “brand.” Not the “branding” junk that big companies use to differentiate between them and their just-as-huge competitors."
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Eu sei que o autor escreve sobre marketing...
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O mesmo ministro Álvaro Santos Pereira tem um secretário de Estado do Empreendedorismo, alguém com uma experiência de vida... e o empreendedorismo é todo igual?
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Recordar "Why Governments Don’t Get Startups":
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"What’s a startup? Who’s an entrepreneur? How do the ecosystems differ for each one? What’s the role of public versus private funding?
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Six Types of Startups – Pick One
There are six distinct organizational paths for entrepreneurs: lifestyle business, small business, scalable startup, buyable startup, large company, and social entrepreneur.All of the individuals who start these organizations are “entrepreneurs” yet not understanding their differences screws up public policy because the ecosystem in supporting each type is radically different."
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Six Types of Startups – Pick One
There are six distinct organizational paths for entrepreneurs: lifestyle business, small business, scalable startup, buyable startup, large company, and social entrepreneur.All of the individuals who start these organizations are “entrepreneurs” yet not understanding their differences screws up public policy because the ecosystem in supporting each type is radically different."
Tudo é serviço - Uma história sobre como Mongo se torna inevitável
O título do artigo é "Everything is a service"... tudo, repito, TUDO é serviço.
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Há anos que escrevo aqui sobre a importância da proximidade e da vantagem que as PMEs podem retirar desse factor.
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Há anos que escrevo aqui que a vantagem mais importante das nossas PMEs é a flexibilidade que a sua localização permite, muito mais importante que a flexibilidade laboral (importante sem dúvida nos momentos maus). A proximidade tem o potencial de gerar relação, gerar troca, gerar conhecimento sobre o outro, gerar cooperação, gerar parceria.
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"Most companies today are designed to produce high volumes of consistent, standard outputs, with great efficiency and at low cost. Even many of today’s services industries still operate in an industrial fashion. (Moi ici: A nossa luta constante contra o pensamento único, contra a batalha da eficiência à custa da eficácia, contra a superioridade do denominador (dos custos) em detrimento do numerador (do valor), contra a treta dos CUTs assumindo que a qualidade, os atributos do que se produz mantém-se constante)
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Sure, many services require some level of production efficiency, but services are not processes. They are experiences. (Moi ici: Este "services are not processes" é poderoso e merece um postal só para ele, faz-me lembrar o ... greve de zelo) (Moi ici: Serviços são experiências! Quais são as experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam? Recordam-se desta frase, tantas vezes repetida aqui no blogue?)
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Unlike products, services are often designed or modified as they are delivered; they are co-created with customers; and service providers must often respond in real time to customer desires and preferences. Services are contextual – where, when and how they are delivered can make a big difference. They may require specialized knowledge or skills. The value of a service comes through the interactions: it’s not the end product that matters, so much as the experience. (Moi ici: Proximidade, intimidade, relações amorosas, relação, parceria... quem está a contar os cêntimos da eficiência acha tudo isto perda de tempo)
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To this end, a company with a service orientation cannot be designed and organized around production processes; it must be designed and organized around customers and experiences. (Moi ici: Recordar, como abordamos o desafio estratégico? Primeiro, quem são os clientes-alvo? Segundo. que experiências desejam, procuram, valorizam? Tudo parte daí... o mosaico de actividades que constitui os processos existe para produzir as experiências, não para ser eficiente... ) This is a complete inversion of the mass-production, mass-marketing paradigm that will be difficult for many companies to adopt.
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In product-dominant logic, production is the core of the value-creation process, while customer service is a cost to be minimized. But in service-dominant logic, products are the cost centers, and services become the core value-creation processes.
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In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar.
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Products come with knowledge and services embedded within them.
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Products aren’t just things. They are servants.
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In a product-dominant world, value is exchanged in transactions between buyers and sellers. But in a service-dominant world, value is co-created by companies and customers working together. (Moi ici: Esta é, IMHO, a grande força por detrás do regresso dos clientes que foram para a Ásia, como aqui abordei em 2006, muito antes de se falar em crise e de aumento de salários chineses. Não se pode co-criar com gente do outro lado do mundo e, como sublinha Ghemawatt, com uma cultura tão diferente) This kind of exchange requires a relationship, and the product is only an intermediate step in the value-creation process.
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Value is co-created: A company can’t create value. Value is only created through exchange. The customer must participate in defining and determining that value.
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Co-created value requires a relationship: Products can play a role in relationships – even a key role – but products can’t have relationships. The relationship between a company and its customers develops gradually, as customers build trust in the company and its ability to deliver on their promises over time.
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The product is an intermediate step, not an end in itself: Even after a customer buys a product, they must learn how to use it, maintain it, repair it, and enjoy it. If the company is lucky, they will like it enough to tell friends about it, educate others, promote it, buy additional services around it and so on.
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A service-dominant world changes the game significantly. Service-orientation is a fundamental shift and creates opportunities for new business strategies, new sources of competitive advantage, new ways of interacting with customers, and new ways of organizing work."
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Por fim, Dave Gray vai cair em... já adivinharam? Mongo!!!
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"As if change wasn’t already difficult enough, service orientation for many companies will require a whole new approach to business partnerships.
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Because services map to increasingly demanding customer preferences, companies must find ways to make them more granular, as well as easier to bundle with other services. Customers want services to be convenient for them, not for you."
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BTW, para os políticos e todos aqueles que não fizeram o reset mental:
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“This economic crisis doesn’t represent a cycle. It represents a reset. It’s an emotional, raw social, economic reset. People who understand that will prosper. Those who don’t will be left behind.”
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Há anos que escrevo aqui sobre a importância da proximidade e da vantagem que as PMEs podem retirar desse factor.
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Há anos que escrevo aqui que a vantagem mais importante das nossas PMEs é a flexibilidade que a sua localização permite, muito mais importante que a flexibilidade laboral (importante sem dúvida nos momentos maus). A proximidade tem o potencial de gerar relação, gerar troca, gerar conhecimento sobre o outro, gerar cooperação, gerar parceria.
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"Most companies today are designed to produce high volumes of consistent, standard outputs, with great efficiency and at low cost. Even many of today’s services industries still operate in an industrial fashion. (Moi ici: A nossa luta constante contra o pensamento único, contra a batalha da eficiência à custa da eficácia, contra a superioridade do denominador (dos custos) em detrimento do numerador (do valor), contra a treta dos CUTs assumindo que a qualidade, os atributos do que se produz mantém-se constante)
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Sure, many services require some level of production efficiency, but services are not processes. They are experiences. (Moi ici: Este "services are not processes" é poderoso e merece um postal só para ele, faz-me lembrar o ... greve de zelo) (Moi ici: Serviços são experiências! Quais são as experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam? Recordam-se desta frase, tantas vezes repetida aqui no blogue?)
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Unlike products, services are often designed or modified as they are delivered; they are co-created with customers; and service providers must often respond in real time to customer desires and preferences. Services are contextual – where, when and how they are delivered can make a big difference. They may require specialized knowledge or skills. The value of a service comes through the interactions: it’s not the end product that matters, so much as the experience. (Moi ici: Proximidade, intimidade, relações amorosas, relação, parceria... quem está a contar os cêntimos da eficiência acha tudo isto perda de tempo)
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To this end, a company with a service orientation cannot be designed and organized around production processes; it must be designed and organized around customers and experiences. (Moi ici: Recordar, como abordamos o desafio estratégico? Primeiro, quem são os clientes-alvo? Segundo. que experiências desejam, procuram, valorizam? Tudo parte daí... o mosaico de actividades que constitui os processos existe para produzir as experiências, não para ser eficiente... ) This is a complete inversion of the mass-production, mass-marketing paradigm that will be difficult for many companies to adopt.
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In product-dominant logic, production is the core of the value-creation process, while customer service is a cost to be minimized. But in service-dominant logic, products are the cost centers, and services become the core value-creation processes.
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In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar.
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Products come with knowledge and services embedded within them.
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Products aren’t just things. They are servants.
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In a product-dominant world, value is exchanged in transactions between buyers and sellers. But in a service-dominant world, value is co-created by companies and customers working together. (Moi ici: Esta é, IMHO, a grande força por detrás do regresso dos clientes que foram para a Ásia, como aqui abordei em 2006, muito antes de se falar em crise e de aumento de salários chineses. Não se pode co-criar com gente do outro lado do mundo e, como sublinha Ghemawatt, com uma cultura tão diferente) This kind of exchange requires a relationship, and the product is only an intermediate step in the value-creation process.
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Value is co-created: A company can’t create value. Value is only created through exchange. The customer must participate in defining and determining that value.
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Co-created value requires a relationship: Products can play a role in relationships – even a key role – but products can’t have relationships. The relationship between a company and its customers develops gradually, as customers build trust in the company and its ability to deliver on their promises over time.
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The product is an intermediate step, not an end in itself: Even after a customer buys a product, they must learn how to use it, maintain it, repair it, and enjoy it. If the company is lucky, they will like it enough to tell friends about it, educate others, promote it, buy additional services around it and so on.
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A service-dominant world changes the game significantly. Service-orientation is a fundamental shift and creates opportunities for new business strategies, new sources of competitive advantage, new ways of interacting with customers, and new ways of organizing work."
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Por fim, Dave Gray vai cair em... já adivinharam? Mongo!!!
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"As if change wasn’t already difficult enough, service orientation for many companies will require a whole new approach to business partnerships.
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Because services map to increasingly demanding customer preferences, companies must find ways to make them more granular, as well as easier to bundle with other services. Customers want services to be convenient for them, not for you."
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BTW, para os políticos e todos aqueles que não fizeram o reset mental:
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“This economic crisis doesn’t represent a cycle. It represents a reset. It’s an emotional, raw social, economic reset. People who understand that will prosper. Those who don’t will be left behind.”
O mecanismo de selecção natural no modelo capitalista.
"At the dawn of the automobile industry, two thousand firms were operating in the United States. Around 1 per cent of them survived. The dot-com bubble spawned and killed countless new businesses. Today, 10 per cent of American companies disappear every year. What is striking about the market system is not how few failures there are, but how ubiquitous failure is even in the most vibrant growth industries.
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Why, then, are there so many failures in a system that seems to be so economically successful overall? It is partly the difficulty of the task. Philip Tetlock showed how hard it was for expert political and economic analysts to generate decent forecasts, and there is no reason to believe that it is any easier for marketers or product developers or strategists to predict the future. In 1912, Singer’s managers probably did not forecast the rise of the off-the-peg clothing industry. To make things even more difficult, corporations must compete with each other. To survive and be profitable it is not enough to be good; you must be one of the best. Asking why so many companies go out of business is the same as asking why so few athletes reach Olympic finals. In a market economy, there is usually room for only a few winners in each sector. Not everyone can be one of them.
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The difference between market-based economies and centrally planned disasters, such as Mao Zedong’s Great Leap Forward, is not that markets avoid failure. It’s that large-scale failures do not seem to have the same dire consequences for the market as they do for planned economies. (The most obvious exception to this claim is also the most interesting: the financial crisis that began in 2007. ... Failure in market economies, while endemic, seems to go hand in hand with rapid progress.
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The market has solved the problem of generating material wealth, but its secret has little to do with the profit motive or the superior savvy of the boardroom over the cabinet office. Few company bosses would care to admit it, but the market fumbles its way to success, as successful ideas take off and less successful ones die out."
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Retirei estes trechos de "Adapt - Why Success Always Starts with Failure" de Tim Harford e gosto de os relacionar com o discurso de todos aqueles que pedem apoios e subsídios... protecção contra o mecanismo de selecção natural no modelo capitalista.
segunda-feira, novembro 21, 2011
Locus de controlo no interior é a base do sucesso empresarial (parte II)
Costumo chamar a atenção para a importância do locus de controlo. E, sobretudo, para a sua localização:
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Qual a sua localização? Está no interior ou no exterior?
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Ainda há dias relacionei locus de controlo com o optimismo e com a capacidade de olhar mais para as oportunidades do que para as ameaças.
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Por outro lado, considero importante a visão de longo-prazo, como relatei acerca da bosta e das corridas de trás para a frente.
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Assim, como não apreciar esta reflexão:
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"In times of high uncertainty, we all have a natural tendency to magnify risk and discount reward.
...
What's the consequence of this risk/reward bias? We dramatically shorten our time horizons.
...
As we shorten our time horizons, we become prisoners of a zero sum mindset. If we only focus on the short-term, we must accept things as they are. There's a given set of economic value – it's a fixed amount. If we only have a fixed amount of economic value, then we start to focus on who will get what share of the pie. If you get a larger share, then by definition I'll get a smaller share. You win, I lose. If I win, well then you must lose.
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Creating new economic value takes time and requires a longer-term horizon. A positive sum view of the world, one where we can increase overall value by working together, only becomes viable if there's time. And time becomes much too uncertain when risk and return perceptions magnify risk and discount returns.
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Here’s the really bad part. This zero sum mindset folds back on our perception of risk and reward and the shortening of our time horizons. If there are only a fixed set of rewards, then we must move quickly to grab our share. We have no time to lose. Our time horizons become even shorter.
...
But, there’s more. Zero sum mindsets naturally lead us to focus on threat, rather than opportunity. If there’s only a fixed set of resources and rewards, there’s limited upside. Our attention shifts to protecting what we already have, however little it might be. In a zero sum world, we are constantly vulnerable to the efforts of others to grab our share of the pie.
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Threat based narratives take root – enemies are gathering force and intent on destroying or appropriating what we have. We need to be vigilant and band together to protect our interests.
...
Threat based narratives again have a pernicious effect – they reinforce our tendency to focus on the short-term. They lead us to further magnify risk and discount potential rewards. The threat is imminent – we must focus on protecting ourselves now from the enemies gathering force. We can't afford to be diverted by longer-term issues – the battle is here and now. If we don’t win today, we will have no tomorrow.
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Threat based narratives lead to a further consequence.They motivate us to seek out those who agree with us. We can't tolerate divergent views when we are under attack."
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Qual a sua localização? Está no interior ou no exterior?
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Ainda há dias relacionei locus de controlo com o optimismo e com a capacidade de olhar mais para as oportunidades do que para as ameaças.
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Por outro lado, considero importante a visão de longo-prazo, como relatei acerca da bosta e das corridas de trás para a frente.
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Assim, como não apreciar esta reflexão:
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"In times of high uncertainty, we all have a natural tendency to magnify risk and discount reward.
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What's the consequence of this risk/reward bias? We dramatically shorten our time horizons.
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As we shorten our time horizons, we become prisoners of a zero sum mindset. If we only focus on the short-term, we must accept things as they are. There's a given set of economic value – it's a fixed amount. If we only have a fixed amount of economic value, then we start to focus on who will get what share of the pie. If you get a larger share, then by definition I'll get a smaller share. You win, I lose. If I win, well then you must lose.
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Creating new economic value takes time and requires a longer-term horizon. A positive sum view of the world, one where we can increase overall value by working together, only becomes viable if there's time. And time becomes much too uncertain when risk and return perceptions magnify risk and discount returns.
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Here’s the really bad part. This zero sum mindset folds back on our perception of risk and reward and the shortening of our time horizons. If there are only a fixed set of rewards, then we must move quickly to grab our share. We have no time to lose. Our time horizons become even shorter.
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But, there’s more. Zero sum mindsets naturally lead us to focus on threat, rather than opportunity. If there’s only a fixed set of resources and rewards, there’s limited upside. Our attention shifts to protecting what we already have, however little it might be. In a zero sum world, we are constantly vulnerable to the efforts of others to grab our share of the pie.
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Threat based narratives take root – enemies are gathering force and intent on destroying or appropriating what we have. We need to be vigilant and band together to protect our interests.
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Threat based narratives again have a pernicious effect – they reinforce our tendency to focus on the short-term. They lead us to further magnify risk and discount potential rewards. The threat is imminent – we must focus on protecting ourselves now from the enemies gathering force. We can't afford to be diverted by longer-term issues – the battle is here and now. If we don’t win today, we will have no tomorrow.
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Threat based narratives lead to a further consequence.They motivate us to seek out those who agree with us. We can't tolerate divergent views when we are under attack."
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O resto do texto pode ser encontrado aqui "Cognitive Biases in Times of Uncertainty"
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Há tempos aqui no blogue reflecti sobre quem devia estar à frente das associações sectoriais ... quem está habituado a olhar para a frente, para o novo. Quem está habituado a descobrir, a perseguir oportunidades em vez de defender o status-quo... quem vive narrativas de oportunidades e não quem vive narrativas de ameaças.
O velho Maquiavel
Ao ler a versão inglesa de Maquiavel que diz:
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"The innovator "makes enemies of all those who derived advantage from the older order and finds but lukewarm defenders among those who stand to gain from the new one"
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Lembrei-me logo dos protestos de banqueiros e ... jornalistas (weird, jornalistas contra conferências de imprensa) contra as conferências de imprensa da troika.
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"The innovator "makes enemies of all those who derived advantage from the older order and finds but lukewarm defenders among those who stand to gain from the new one"
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Lembrei-me logo dos protestos de banqueiros e ... jornalistas (weird, jornalistas contra conferências de imprensa) contra as conferências de imprensa da troika.
O campeonato que importa
Os consumidores compram salários?
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As empresas competem entre si com salários?
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Pensei que o truque era seduzir os clientes com a promessa, com a proposta de experiências: UAU!!!
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Há quase 10 anos desenhei este gráfico:
Para relatar a evolução do desempenho de uma fábrica.
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Uma empresa ganha dinheiro é a trabalhar, quanto mais as suas máquinas trabalharem mais a empresa ganha (algumas por acaso é ao contrário, quanto menos trabalho menos perdem... mas isso é outra história), por isso, um dos indicadores escolhido para medir o desempenho da empresa foi o tempo de paragem (o somatório) mensal das suas máquinas.
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O gráfico, feito no final do ano, retratava a história de mudança que a empresa tinha vivido.
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FASE 1: Durante o primeiro trimestre as máquinas estava muito tempo paradas. A análise dos factos, dos números, dos motivos das paragens, permitia uma conclusão clara: a maior parte das vezes as máquinas estavam paradas por falta de encomendas.
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De que adianta querer produzir mais se a capacidade instalada está subutilizada às moscas?
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Muita gente, longe da realidade do dia-a-dia empresarial acha que as empresas não ganham dinheiro porque se trabalha pouco, porque o seu pessoal é preguiçoso.
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Guardo para mim uma máxima que aprendi com o futebol brasileiro: não tentar marcar o 2º golo antes de conseguir marcar o 1º.
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Ao olhar para o desempenho desta empresa interrogamos-nos:
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Onde está a principal restrição? Porque é que esta empresa não ganha o dinheiro que podia?
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É por perder tempo internamente? É por estar indevidamente organizada internamente?
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A empresa precisa de organização interna, precisa de produzir melhor mas, neste momento, essa não é a principal restrição. Perder tempo com isso, agora, é um desperdício de tempo!!!
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A principal restrição é a falta de encomendas.
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Por que é que a empresa não consegue seduzir os seus clientes?
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Qual a falha na sua proposta de valor que a impede de ir ao encontro dos desejos e ansiedades dos seus clientes? Será que escolheu os seus clientes-alvo? Será que os estudou? Será que desenvolveu um proposta de valor? Será que preparou o seu pessoal para a utilizar?
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No próximo ano, com o colapso do mercado interno, a maioria das empresas, as que trabalham só para o mercado interno, vão viver esta situação... mais meia-hora de trabalho por dia, menos feriados, mais facilidade em despedir os "preguiçosos" e ... cada vez menos encomendas...
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Não é o Estado que salva as empresas, é cada empresa que encontra maneira de se salvar.
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O primeiro passo não é trabalhar mais, não é fazer mais do mesmo, não é produzir mais produtos que não são comprados. O primeiro passo é descobrir a resposta à pergunta: Quem são os nossos clientes-alvo?
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Para, depois, responder a uma outra pergunta: Que experiências procuram e valorizam? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
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Na empresa do gráfico, depois de se ter resolvido o problema da falta de encomendas surgiu outra restrição: FASE 2: a falta de pessoal nos turnos nocturnos.
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FASE 3: Só depois de resolvido o problema da falta de pessoal nos turnos nocturnos é que, finalmente, a restrição passou a ser a forma como a empresa trabalhava na produção, a forma como trocava de moldes, o tempo de set-up, o tempo desde a paragem de uma produção até ao arranque da produção seguinte.
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Quantas empresas estão a tentar marcar o segundo golo antes mesmo de ter marcado o primeiro?
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Quantas empresas pensam que os clientes compram minutos, salários, custos e estão nesse campeonato, sem perceber que o campeonato que importa é o do valor?
Jobs: Sobre clientes-alvo e proposta de valor
Steve Jobs respondendo às perguntas:
- Quem são os clientes-alvo?
- Por que vão comprar o nosso produto?
Viajar ao futuro mentalmente e regressar ao presente e contar o que se viu. Ajudar as pessoas a perceberem por que é que alguém é cliente-alvo, quais são os argumentos a utilizar, quais os pontos fortes a utilizar.
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Quantas empresas explicam isto aos seus comerciais? Não, não falo de técnicas de venda ou de negociação, falo de informação, de reflexão, sobre os clientes-alvo e sobre a proposta de valor.
Primeiro estranha-se, depois entranha-se!
Aquando da primeira vez que o presenciei "Quando as galinhas tiverem dentes" era estranho...
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Agora, "Exportações no Japão caem 3,7%" e "Saldo da balança comercial da segunda maior economia do mundo é, agora, negativo" já não é estranho, já não é novidade... entranhou-se.
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Agora, "Exportações no Japão caem 3,7%" e "Saldo da balança comercial da segunda maior economia do mundo é, agora, negativo" já não é estranho, já não é novidade... entranhou-se.
domingo, novembro 20, 2011
NÃO
A arte de saber dizer não! A disciplina da focalização
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NÃO
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Na linha de quais são as encomendas mais importantes
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NÃO
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Na linha de quais são as encomendas mais importantes
Diluição de salários
Sou contra subsídios, apoios e outras tretas.
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A maior parte das vezes são para estancar e atrasar o inevitável e, no entretanto fazer concorrência desleal a quem não recebeu subsídio.
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"A Valsan vai despedir 200 trabalhadores. A empresa metalomecânica de Perosinho já comunicou a insolvência aos funcionários que não entendem as razões do encerramento, já que a empresa recebeu nos últimos dez anos cerca de 2,5 milhões de euros do Estado."
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Desconheço a empresa e o caso em particular, por isso, vou apenas especular brincando com os números:
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200 trabalhadores x 14 salários por ano x 10 anos = 28 000 salários pagos em 10 anos
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Vamos agora diluir os 2,5 milhões de euros de forma igual por cada salário:
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2500000 / 28 000 = 89,3 euros
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No limite, 2,5 milhões de euros podiam ter sido utilizados para tornar a massa salarial menos pesada.
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Assim que acaba o apoio à diluição...
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Não estou a dizer que este foi o problema da Valsan, só quero mostrar como os 2,5 milhões podiam ter sido utilizados.
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De certa forma, este é o problema de muita agricultura europeia não competitiva ou excedentária, os subsídios impedem a subida na escala de valor e a divergência na produção.
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O problema de muitas empresas e de muitas mentes é de pensar que os consumidores compram salários, ou que as empresas competem entre si por salários... o truque é seduzir clientes com propostas de valor atraentes e irresistíveis.
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A maior parte das vezes são para estancar e atrasar o inevitável e, no entretanto fazer concorrência desleal a quem não recebeu subsídio.
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"A Valsan vai despedir 200 trabalhadores. A empresa metalomecânica de Perosinho já comunicou a insolvência aos funcionários que não entendem as razões do encerramento, já que a empresa recebeu nos últimos dez anos cerca de 2,5 milhões de euros do Estado."
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Desconheço a empresa e o caso em particular, por isso, vou apenas especular brincando com os números:
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200 trabalhadores x 14 salários por ano x 10 anos = 28 000 salários pagos em 10 anos
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Vamos agora diluir os 2,5 milhões de euros de forma igual por cada salário:
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2500000 / 28 000 = 89,3 euros
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No limite, 2,5 milhões de euros podiam ter sido utilizados para tornar a massa salarial menos pesada.
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Assim que acaba o apoio à diluição...
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Não estou a dizer que este foi o problema da Valsan, só quero mostrar como os 2,5 milhões podiam ter sido utilizados.
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De certa forma, este é o problema de muita agricultura europeia não competitiva ou excedentária, os subsídios impedem a subida na escala de valor e a divergência na produção.
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O problema de muitas empresas e de muitas mentes é de pensar que os consumidores compram salários, ou que as empresas competem entre si por salários... o truque é seduzir clientes com propostas de valor atraentes e irresistíveis.
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Sacerdote não-praticante
O número de Setembro último do jornal da APICAPS pergunta a Daniel Bessa o que diferencia o sector do calçado. Como é que nos últimos 4 anos, com uma crise internacional pelo meio, um sector consegue crescer o triplo da média do país praticamente só à custa de exportações.
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Eis alguns excertos da resposta:
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"Na sua opinião, que mais-valias apresenta o sector de calçado para, num clima de forte concorrência, conseguir um desempenho relativo melhor do que a média dos sectores da economia portuguesa?
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Alguns anos atrás, na sede da APICCAPS, disse que o meu sonho era ver a indústria do calçado portuguesa atacar directamente os mercados italiano e espanhol, dois grandes mercados europeus onde se encontravam, então, e ainda se encontram (sobretudo em Itália) os nossos principais concorrentes. Por “atacar directamente” esses mercados queria significar “bater à porta dos clientes dos nossos concorrentes, dentro da sua própria casa, e dizer algo do género: aqui estamos nós, capazes de produzir tão bem ou melhor do que o seus actuais fornecedores, e mais baratos”. (Moi ici: Por mais tempo que passe... 2 falhas graves: 1ª Não rever os modelos mentais, não confrontar o que pensamos com a realidade; 2ª Mandar postas de pescada, a técnica portuguesa de não suportar o que afirmamos com números. Ora vejamos, World Footwear Yearbook 2011 Qual o preço médio? Um par de sapatos produzido em Portugal tem o preço médio de 29,65 USD. Qual o preço médio de um par de sapatos produzido em Espanha? 16,36 USD. Qual o preço médio de um par de sapatos produzido em Itália? 33,36 USD. O calçado português está a ganhar quota de mercado a Espanha e a Itália. Qual é o sonho da APICCAPS? Que dentro em breve Portugal tenha o preço mais elevado... como é que isso se relaciona com o "e mais baratos"? Não tem nada a ver com isso e Bessa não o percebeu há 6/7 anos e continua a não perceber. O truque não é a concentração no custo, o truque é a concentração no valor aos olhos do cliente)
.
O ponto a que chegamos está muito perto de realizar este sonho, então perfeitamente descabido. Os ingredientes, foram os necessários, na dose necessária. Ambição. Estratégia, começando por questões
de posicionamento. Uma associação sectorial imparável e um centro tecnológico do que há de melhor no nosso País. Uma mão-de-obra competente e sacrificada (a quem, um dia destes, teremos de começar a pagar melhor, compartilhando o sucesso)." (Moi ici: O mesmo Daniel Bessa que diz isto é o mesmo que há dias disse que era preciso embaratecer a economia portuguesa... go figure)
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Nunca esquecer este "Para reflectir"
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Poucas coisas são piores do que um sacerdote de uma religião (inovação), continuar a servir a Cúria e, no entanto, não acreditar na mensagem que se prega.
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Eis alguns excertos da resposta:
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"Na sua opinião, que mais-valias apresenta o sector de calçado para, num clima de forte concorrência, conseguir um desempenho relativo melhor do que a média dos sectores da economia portuguesa?
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Alguns anos atrás, na sede da APICCAPS, disse que o meu sonho era ver a indústria do calçado portuguesa atacar directamente os mercados italiano e espanhol, dois grandes mercados europeus onde se encontravam, então, e ainda se encontram (sobretudo em Itália) os nossos principais concorrentes. Por “atacar directamente” esses mercados queria significar “bater à porta dos clientes dos nossos concorrentes, dentro da sua própria casa, e dizer algo do género: aqui estamos nós, capazes de produzir tão bem ou melhor do que o seus actuais fornecedores, e mais baratos”. (Moi ici: Por mais tempo que passe... 2 falhas graves: 1ª Não rever os modelos mentais, não confrontar o que pensamos com a realidade; 2ª Mandar postas de pescada, a técnica portuguesa de não suportar o que afirmamos com números. Ora vejamos, World Footwear Yearbook 2011 Qual o preço médio? Um par de sapatos produzido em Portugal tem o preço médio de 29,65 USD. Qual o preço médio de um par de sapatos produzido em Espanha? 16,36 USD. Qual o preço médio de um par de sapatos produzido em Itália? 33,36 USD. O calçado português está a ganhar quota de mercado a Espanha e a Itália. Qual é o sonho da APICCAPS? Que dentro em breve Portugal tenha o preço mais elevado... como é que isso se relaciona com o "e mais baratos"? Não tem nada a ver com isso e Bessa não o percebeu há 6/7 anos e continua a não perceber. O truque não é a concentração no custo, o truque é a concentração no valor aos olhos do cliente)
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O ponto a que chegamos está muito perto de realizar este sonho, então perfeitamente descabido. Os ingredientes, foram os necessários, na dose necessária. Ambição. Estratégia, começando por questões
de posicionamento. Uma associação sectorial imparável e um centro tecnológico do que há de melhor no nosso País. Uma mão-de-obra competente e sacrificada (a quem, um dia destes, teremos de começar a pagar melhor, compartilhando o sucesso)." (Moi ici: O mesmo Daniel Bessa que diz isto é o mesmo que há dias disse que era preciso embaratecer a economia portuguesa... go figure)
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Nunca esquecer este "Para reflectir"
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Poucas coisas são piores do que um sacerdote de uma religião (inovação), continuar a servir a Cúria e, no entanto, não acreditar na mensagem que se prega.
A natureza tem horror ao vazio
"“As empresas turcas devem agir rapidamente para adquirir empresas italianas de calçado a preços reduzidos, na sequência das dificuldades económicas na Europa”. A declaração é de Cumhur Isbırakmaz, representante da Câmara e Comércio da Turquia em Milão.
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“Estamos interessados em comprar empresas italianas e marcas”, defendeu Isbırakmaz na MICAM. De acordo com o responsável turco este é o momento ideal para investir. “Vários investidores chineses já adquiriram empresas italianas a preços bastante razoáveis”, revelou o responsável da Câmara de Comércio turca, dando como exemplo a aquisição recente de uma PME italiana de vestuário. “Custava 30 milhões de euros e acabou por ser adquirida por apenas quatro milhões. As empresas turcas devem apressar-se”.
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Trecho retirado do número de Setembro último do jornal da APICCAPS.
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O título encerra em si tanta, mas tanta verdade, só que infelizmente para o mundo, não é só em Portugal:
"A economia portuguesa é viciada em crédito, diz Poul Thomsen"
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“Estamos interessados em comprar empresas italianas e marcas”, defendeu Isbırakmaz na MICAM. De acordo com o responsável turco este é o momento ideal para investir. “Vários investidores chineses já adquiriram empresas italianas a preços bastante razoáveis”, revelou o responsável da Câmara de Comércio turca, dando como exemplo a aquisição recente de uma PME italiana de vestuário. “Custava 30 milhões de euros e acabou por ser adquirida por apenas quatro milhões. As empresas turcas devem apressar-se”.
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Trecho retirado do número de Setembro último do jornal da APICCAPS.
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O título encerra em si tanta, mas tanta verdade, só que infelizmente para o mundo, não é só em Portugal:
"A economia portuguesa é viciada em crédito, diz Poul Thomsen"
sábado, novembro 19, 2011
Exemplos por todo o lado...
Abstraiam-se do caso concreto "Mestres vinagreiros querem mudar hábitos de consumo"
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"A empresa que nasceu há 30 anos na terra dos cavalos, na Golegã, criou recentemente uma série de novos sabores e texturas de vinagre e reduções de vinagre que promete mudar os hábitos dos portugueses. A ideia é que os vários sabores em embalagens apelativas sejam levados para a mesa e possam ser escolhidos por qualquer convidado, conforme o gosto.
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A inovação - que passa por uma linha de produtos de redução de vinagres com sabores tão diversos como o figo, a manga ou os frutos silvestres, e por uma outra linha de vinagres em spray, com sabores como o champanhe
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Na fábrica há já uma equipa de investigação para analisar produtos e tendências."
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"A empresa que nasceu há 30 anos na terra dos cavalos, na Golegã, criou recentemente uma série de novos sabores e texturas de vinagre e reduções de vinagre que promete mudar os hábitos dos portugueses. A ideia é que os vários sabores em embalagens apelativas sejam levados para a mesa e possam ser escolhidos por qualquer convidado, conforme o gosto.
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A inovação - que passa por uma linha de produtos de redução de vinagres com sabores tão diversos como o figo, a manga ou os frutos silvestres, e por uma outra linha de vinagres em spray, com sabores como o champanhe
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Na fábrica há já uma equipa de investigação para analisar produtos e tendências."
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Divergência, divergência, divergência por todo o lado.
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Vinagre... um produto tradicional... e mais um exemplo de Mongo.
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Em qualquer sector é possível abrir caminhos menos percorridos e apostar na diferenciação, na estratégia da inovação.
Democracias Tuteladas?
"They conclude: “Italy saw phases of rapid economic growth while the currency was either undervalued or in equilibrium. On the other hand, undervaluation did not necessarily bring about sustained GDP growth. Overall, these results are consistent with the hypothesis that an undervalued currency is rather a facilitating condition, but not an engine, for economic growth.”
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It’s interesting to think about the benefits of an undervalued currency as a “facilitating condition” for growth. Some people argue that even if a country like Greece could leave the euro zone, it wouldn’t be able to benefit from a cheaper currency because its export industries are so poorly developed. But perhaps a currency that stays undervalued for long enough would encourage the development of new industries that didn’t exist before."
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Devo ser eu que sou muito lento a perceber as coisas ... um país com uma economia de mercado, com uma moeda fraca e com empresários bem sucedidos nesse meio abiótico que tipo de indústrias cria?
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As que mais partido tiram dessa condição de moeda fraca. Qual o gatilho, qual o mecanismo que iniciará uma revolução com massa crítica, para que esses empresários avancem para novas indústrias? Estão bem, para quê mudar... a não ser que sejam ameaçados por um outro ecossistema capaz de competir pelo mesmo nicho com vantagem competitiva... (E julgo que muitos macro-economistas não são sérios, ou suficientemente exaustivos na sua análise, quando deitam as culpas da falta de competitividade para o euro, para a moeda forte, sem nunca referir o impacte da abertura chinesa nas economias europeias. Mesmo com escudo, a economia portuguesa sofreria as consequências da China, os salários chineses eram tão baixos, tão baixos... que um país com uma moeda fraca e salários mais altos, entraria numa race-to-the-bottom desvalorizadora, a coisa é aditiva, como o crawling-peg o era e impediu as empresas de subir na escala de valor porque não precisavam, para, no fim, esmagado perceber que não tinha hipótese... nunca tentar competir com a China no custo nem com a Wal-Mart no preço)
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Um país com uma economia de mercado, com uma moeda forte e com empresários bem sucedidos num passado de moeda fraca, como vai se comportar? Os mais próximos do poder vão migrar para nichos onde possam estar protegidos da concorrência. Os mais longe do poder vão desaparecer ou ... como a natureza tem horror ao vazio, vão fazer tentativa e erro até que descubram como ter sucesso no novo ecossistema de moeda forte. Muitos vão perecer mas alguns vão descobrir o truque, depois, esse conhecimento novo vai propagar-se exponencialmente, primeiro dentro de um sector e, depois, timidamente começa a contaminar outros sectores. Como se começa do zero, o tipping point leva o seu tempo.
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Se Portugal, ou a Grécia, ou a Itália, com moedas fracas nunca criaram essas indústrias, o que é que haveria agora de diferente a funcionar, para que tal sucedesse se começarem a fotocopiar bentos?
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Nunca se interrogaram porque é que a Alemanha criou o ecossistema: Um país com uma economia de mercado, com uma moeda forte e com empresários bem sucedidos nesse meio abiótico.
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Há algum tempo que nutro uma teoria maluca... porque foram um país ocupado, porque como país ocupado a democracia era tutelada por "outsiders".
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Ainda há tempos alguém comparava a nossa economia à de um país destruído por uma guerra, como a gente não vê casas, fábricas, cidades destruídas de um dia para o outro não notamos a semelhança.
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O que é que a troika vem cá fazer?
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Por exemplo, quais foram as últimas palavras da troika relativamente à Madeira?
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Passar naturalmente uma economia assente numa moeda fraca para uma economia assente numa moeda forte custa, há uma energia de activação a vencer. Essa energia de activação tem um custo que os demagogos que raptaram a democracia... ou se calhar é um defeito genético do sistema democrático... aproveitam para diluir, mascarar, eliminar, em troca de votos. Assim, nunca há pressão suficientemente forte para que uma massa crítica de empresas dê o salto. A não ser que a democracia esteja tutelada e, por isso, impedida de bloquear esse esforço.
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Trecho inicial de "Growth and Italy’s Exchange Rate"
Mongo invade-me a fita do tempo do twitter cada vez mais vezes
Esta manhã:
- "The Future of Work 2.0"
- "Digital Slices: Atomizing the Business of Segmentation"
- "Mass Production for the Masses: Shapeways CEO Peter Weijmarshausen on the Rise of Personal Manufacturing"
- "A fully automatic desktop 3D printer"
A "electronic cottage" sobre a qual os Toffler escreveram nos anos 80 do século passado já cá está, está agora é a espalhar-se de uma forma exponencial, algures, não sei quando, dar-se-á o ponto de viragem (the tipping point) e de um dia para o outro o mundo vai estar irreconhecível para alguém que acorde de um coma prolongado.
sexta-feira, novembro 18, 2011
Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX)
Parte VIII.
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"Ferreira de Oliveira prefere aumento da produtividade a cortes salariais"
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Primeiro, olhem só para o título do artigo... Ferreira de Oliveira, presidente executivo dessa empresa grande e rica chamada Galp Energia, com uma porrada de cursos de Gestão em Harvard, Wharton e na Suiça e acha que o problema da produtividade portuguesa é porque os trabalhadores portugueses são malandros.
.
Há o grupo que defende que a produtividade aumenta se cortarmos salários - grupo onde se enquadram personalidades do mundo da inovação e da competitividade como Daniel Bessa ou Ferraz da Costa (parece que estou a brincar mas não, isto é mesmo a sério. O primeiro é director-geral da COTEC, o segundo é presidente do Forum para a Competitividade. É que se eu inventasse isto ninguém acreditaria, é demasiado inverosímil)
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Ferreira de Oliveira está num outro grupo, o grupo que defende que a produtividade aumenta se os trabalhadores forem menos preguiçosos, se tiverem mais brio... eheh, deve ser isto que aprendeu em Harvard:
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"Ferreira de Oliveira lembrou que muitos trabalhadores mudam de comportamento quando passam a efectivos nas empresas e "essa é a doença que nós temos no mercado de trabalho". (Moi ici: Reparem, não é uma doença, é a doença!!!)
...
Na Hora H, do Negócios, o gestor foi questionado sobre a recomendação feita pela troika para que o sector privado possa cortar salários. “Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho”, afirmou Manuel Ferreira de Oliveira. (Moi ici: Eu, anónimo engenheiro de província sou mesmo tótó... reparem ""Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho"" no meu modelo mental, um administrador, um gerente, um gestor de topo nunca diria isto. Aumentar a produtividade do trabalho na sua empresa é a sua função e não está à espera que outrem lhe faça o biscate)
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O presidente da Galp referiu que muitas vezes um trabalhador ao passar de contratado a prazo para quadro da empresa “muda o comportamento”. Na opinião de Manuel Ferreira de Oliveira, “essa é a doença que nós temos no mercado de trabalho”.
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Ainda assim, o presidente da Galp garante que no grupo a gestão procura cortar os custos do trabalho “todos os dias”. “Temos de ser permanentemente rigorosos nos custos”, notou o gestor."
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Sr presidente da Galp, permita-me uma pergunta: Os salários na sua empresa são um custo? Então se reduzir os custos aumenta a produtividade, aumentar os salários diminui a produtividade... certo?
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Se o sr presidente da Galp quiser, ofereço-me para, gratuitamente, lhe mostrar como é que o aumento da produtividade não precisa de ser uma guerra do gato e do rato.
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Os alemães, que são muito produtivos, recebem salários de miséria... e trabalham de sol a sol...
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Isto é Portugal no seu melhor, a CIP quer mais horas de trabalho para aumentar a produtividade das empresas... deve ser para seguir o exemplo alemão do trabalho-escravo.
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Quando escrevo que é Portugal no seu melhor, é por causa de ser o Portugal das postas de pescada, o Portugal das propostas coladas com cuspo e sem qualquer estudo sério prévio.
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Portugal é pouco produtivo porque as pessoas trabalham pouco - quais são os factos?
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Portugal é pouco produtivo porque o salário é muito elevado - quais são os factos?
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Portugal é pouco produtivo porque as pessoas têm pouca escolaridade - mandem-nas para o Luxemburgo, ou para a Alemanha.
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Portugal é pouco produtivo porque a legislação - já estudaram o fenómeno da distribuição de produtividade intra-sectorialmente? (Empresas sujeitas à mesma legislação, ao mesmo "pobo", à mesma língua e costumes)
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Estes grupos quando olham para o cálculo da produtividade só olham para o denominador da equação e cometem um erro crasso, partem do princípio que a qualidade das saídas, a qualidade, os atributos, o valor do que se produz, aos olhos dos clientes mantém-se constante. Esse é o universo onde os dois grupos lá em cima operam.
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Só que no mundo em que vivemos, os alemães, os dinamarqueses, os suecos, ganham mais do que nós, trabalham menos horas e são muito mais produtivos porque passaram a produzir coisas diferentes, subiram na escala de valor, apostaram no numerador da equação da produtividade, olhem para os números da Felmini... a quantidade produzida baixa e a empresa ganha cada vez mais dinheiro. Olhem para a figura nº 1 do artigo de Marn e Rosiello.
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Mas isto é pregar o Evangelho do Valor a pagãos...
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Escusado será dizer que no grupo em que me insiro, o grosso do esforço do aumento da produtividade está nas mãos de quem tem poder e autoridade para decidir quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor a oferecer e o serviço a prestar.
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"Ferreira de Oliveira prefere aumento da produtividade a cortes salariais"
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Primeiro, olhem só para o título do artigo... Ferreira de Oliveira, presidente executivo dessa empresa grande e rica chamada Galp Energia, com uma porrada de cursos de Gestão em Harvard, Wharton e na Suiça e acha que o problema da produtividade portuguesa é porque os trabalhadores portugueses são malandros.
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Há o grupo que defende que a produtividade aumenta se cortarmos salários - grupo onde se enquadram personalidades do mundo da inovação e da competitividade como Daniel Bessa ou Ferraz da Costa (parece que estou a brincar mas não, isto é mesmo a sério. O primeiro é director-geral da COTEC, o segundo é presidente do Forum para a Competitividade. É que se eu inventasse isto ninguém acreditaria, é demasiado inverosímil)
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Ferreira de Oliveira está num outro grupo, o grupo que defende que a produtividade aumenta se os trabalhadores forem menos preguiçosos, se tiverem mais brio... eheh, deve ser isto que aprendeu em Harvard:
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"Ferreira de Oliveira lembrou que muitos trabalhadores mudam de comportamento quando passam a efectivos nas empresas e "essa é a doença que nós temos no mercado de trabalho". (Moi ici: Reparem, não é uma doença, é a doença!!!)
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Na Hora H, do Negócios, o gestor foi questionado sobre a recomendação feita pela troika para que o sector privado possa cortar salários. “Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho”, afirmou Manuel Ferreira de Oliveira. (Moi ici: Eu, anónimo engenheiro de província sou mesmo tótó... reparem ""Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho"" no meu modelo mental, um administrador, um gerente, um gestor de topo nunca diria isto. Aumentar a produtividade do trabalho na sua empresa é a sua função e não está à espera que outrem lhe faça o biscate)
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O presidente da Galp referiu que muitas vezes um trabalhador ao passar de contratado a prazo para quadro da empresa “muda o comportamento”. Na opinião de Manuel Ferreira de Oliveira, “essa é a doença que nós temos no mercado de trabalho”.
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Ainda assim, o presidente da Galp garante que no grupo a gestão procura cortar os custos do trabalho “todos os dias”. “Temos de ser permanentemente rigorosos nos custos”, notou o gestor."
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Sr presidente da Galp, permita-me uma pergunta: Os salários na sua empresa são um custo? Então se reduzir os custos aumenta a produtividade, aumentar os salários diminui a produtividade... certo?
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Se o sr presidente da Galp quiser, ofereço-me para, gratuitamente, lhe mostrar como é que o aumento da produtividade não precisa de ser uma guerra do gato e do rato.
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Os alemães, que são muito produtivos, recebem salários de miséria... e trabalham de sol a sol...
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Isto é Portugal no seu melhor, a CIP quer mais horas de trabalho para aumentar a produtividade das empresas... deve ser para seguir o exemplo alemão do trabalho-escravo.
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Quando escrevo que é Portugal no seu melhor, é por causa de ser o Portugal das postas de pescada, o Portugal das propostas coladas com cuspo e sem qualquer estudo sério prévio.
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Portugal é pouco produtivo porque as pessoas trabalham pouco - quais são os factos?
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Portugal é pouco produtivo porque o salário é muito elevado - quais são os factos?
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Portugal é pouco produtivo porque as pessoas têm pouca escolaridade - mandem-nas para o Luxemburgo, ou para a Alemanha.
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Portugal é pouco produtivo porque a legislação - já estudaram o fenómeno da distribuição de produtividade intra-sectorialmente? (Empresas sujeitas à mesma legislação, ao mesmo "pobo", à mesma língua e costumes)
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Estes grupos quando olham para o cálculo da produtividade só olham para o denominador da equação e cometem um erro crasso, partem do princípio que a qualidade das saídas, a qualidade, os atributos, o valor do que se produz, aos olhos dos clientes mantém-se constante. Esse é o universo onde os dois grupos lá em cima operam.
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Só que no mundo em que vivemos, os alemães, os dinamarqueses, os suecos, ganham mais do que nós, trabalham menos horas e são muito mais produtivos porque passaram a produzir coisas diferentes, subiram na escala de valor, apostaram no numerador da equação da produtividade, olhem para os números da Felmini... a quantidade produzida baixa e a empresa ganha cada vez mais dinheiro. Olhem para a figura nº 1 do artigo de Marn e Rosiello.
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Mas isto é pregar o Evangelho do Valor a pagãos...
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Escusado será dizer que no grupo em que me insiro, o grosso do esforço do aumento da produtividade está nas mãos de quem tem poder e autoridade para decidir quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor a oferecer e o serviço a prestar.
É tão fácil manipular as pessoas ou a troika e a fofinha
"Um juiz de direito cível com mais de 15 anos de experiência foi afastado dos tribunais com a reforma compulsiva pelo Conselho Superior de Magistratura (CSM). O magistrado que, no final da leitura de uma sentença, em 2010, disse, como consta da nota da acta: «Pelo M.mo Juiz foi dito oralmente ¿absolvida a ré fofinha...». "
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Leram ou ouviram isto? Reparem no título "Como disse? Está «absolvida a ré fofinha»"
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Com que ideia ficam do juiz?
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Sabem quem era a fofinha?
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Fofinha - Fios e Tecidos, Lda
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Leram ou ouviram isto? Reparem no título "Como disse? Está «absolvida a ré fofinha»"
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Com que ideia ficam do juiz?
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Sabem quem era a fofinha?
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Fofinha - Fios e Tecidos, Lda
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É tão fácil manipular os sentimentos das pessoas...
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Há muitos anos um programa televisivo na RAI em Itália apresentou um documentário onde provava por A mais B que o referendo feito no final da II Guerra Mundial, e que tinha dado a vitória ao regime republica em vez de monarquia, tinha sido manipulado e apresentava as provas.
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O volume de telefonemas para a RAI foi aumentando exponencialmente até ao intervalo.
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Ao intervalo o país estava em estado de choque, algo que hoje é difícil de perceber, agora que existe internet, saídas à noite e mais do que um canal televisivo controlado pelo Estado.
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Depois do intervalo, o documentário, o programa deu lugar a um debate... tudo o que tinha sido dito na primeira parte era mentira e o tema era ... a manipulação da informação.
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Ah! Eureka!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Por isso é que querem evitar as conferências de imprensa da troika!!!
The systemic nature of customer value
Ao longo da minha evolução profissional, que de certa forma se vai espelhando neste blogue, passei de clientes para clientes-alvo.
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Assim, comecei a trabalhar o conceito de proposta de valor num sentido que me levou, na prática, ao que Michael Lanning publicou em 1998 e que só li no ano passado:
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"The combination of resulting experiences, including price, which an organization delivers to a group of intended customers in some time frame, in return for those customers buying/using and otherwise doing what the organization wants rather than taking some competing alternative.”
.
De clientes-alvo, com esta empresa, apercebi-me, encontrei-me numa situação em que o cliente-alvo não é o alvo das experiências a co-criar... fizemos o by-pass aos clientes-alvo, trabalhando com prescritores, com reguladores, com ... ou seja, de clientes-alvo passei cadeia da procura, rede da procura.
.
Entretanto, com os nórdicos, Gronroos, Storbacka e Gummesson, os conceitos de balanced centricity e many-to-many entraram no meu modelo mental.
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Desta forma fica mais complicado definir o que é a proposta de valor de uma empresa inserida numa cadeia da procura, inserida numa rede de many-to-many... não é só para um grupo de "intended customers" (o grupo de italianos que ontem, às 18h30 saíram de metro do aeroporto para a cidade do Porto são clientes-alvo do metro, são clientes-alvo do hotel onde ficaram hospedados... mas como foi feita a ligação comercial hotel-turista? E se o turista gosta do hotel mas detesta a cidade? E se o turista gosta do hotel e da cidade mas receia pela sua segurança? E se o turista gosta do hotel e da cidade, não tem receios de segurança mas apanha uma intoxicação alimentar...
.
Assim, foi mais uma peça do puzzle vivo que vai criando, alterando, mexendo, enriquecendo o meu modelo mental que encontrei neste artigo "The new meaning of customer value: a systemic perspective" de Mikko Pynnonen, Paavo Ritala e Jukka Hallikas (não é por acaso que estes temas são tratados por nórdicos... sobretudo finlandeses), publicado pelo Journal of Business Strategy VOL. 32 NO. 1 2011.
.
"In a nutshell, the systemic nature of customer value reflects the fact that the value delivered (Moi ici "Value delivered"? Isso não se admite num artigo publicado em 2011... value co-created) to the customer is dependent on more than one attribute, and possibly on more than one firm. This means that companies operating in the world of systemic value find it hard to succeed with the help of traditional management theories and methods. This is where the systems-thinking perspective on customer value creation could offer valuable and insightful ideas and tools for management."
...
"Traditionally, firms have sought to make profits from transactions. However, some firms realize that not all transactions have to generate money directly because in the world of systemic value, giving something for free enables even bigger profits somewhere else in the network." (Moi ici: Novo? Não, é aprender com a indústria farmacêutica e trabalhar os prescritores, por exemplo)
.
Nunca esquecer aquela frase:
.
NUNCA!
Nunca é tarde para aprender!
.
.
.
Às vezes é demasiado cedo!!!
.
Às vezes não temos estrutura mental, experiência de vida, vocabulário para perceber o que estamos a ver, ou a ler, ou ouvir, ou a sentir.
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Assim, comecei a trabalhar o conceito de proposta de valor num sentido que me levou, na prática, ao que Michael Lanning publicou em 1998 e que só li no ano passado:
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"The combination of resulting experiences, including price, which an organization delivers to a group of intended customers in some time frame, in return for those customers buying/using and otherwise doing what the organization wants rather than taking some competing alternative.”
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De clientes-alvo, com esta empresa, apercebi-me, encontrei-me numa situação em que o cliente-alvo não é o alvo das experiências a co-criar... fizemos o by-pass aos clientes-alvo, trabalhando com prescritores, com reguladores, com ... ou seja, de clientes-alvo passei cadeia da procura, rede da procura.
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Entretanto, com os nórdicos, Gronroos, Storbacka e Gummesson, os conceitos de balanced centricity e many-to-many entraram no meu modelo mental.
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Desta forma fica mais complicado definir o que é a proposta de valor de uma empresa inserida numa cadeia da procura, inserida numa rede de many-to-many... não é só para um grupo de "intended customers" (o grupo de italianos que ontem, às 18h30 saíram de metro do aeroporto para a cidade do Porto são clientes-alvo do metro, são clientes-alvo do hotel onde ficaram hospedados... mas como foi feita a ligação comercial hotel-turista? E se o turista gosta do hotel mas detesta a cidade? E se o turista gosta do hotel e da cidade mas receia pela sua segurança? E se o turista gosta do hotel e da cidade, não tem receios de segurança mas apanha uma intoxicação alimentar...
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Assim, foi mais uma peça do puzzle vivo que vai criando, alterando, mexendo, enriquecendo o meu modelo mental que encontrei neste artigo "The new meaning of customer value: a systemic perspective" de Mikko Pynnonen, Paavo Ritala e Jukka Hallikas (não é por acaso que estes temas são tratados por nórdicos... sobretudo finlandeses), publicado pelo Journal of Business Strategy VOL. 32 NO. 1 2011.
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"In a nutshell, the systemic nature of customer value reflects the fact that the value delivered (Moi ici "Value delivered"? Isso não se admite num artigo publicado em 2011... value co-created) to the customer is dependent on more than one attribute, and possibly on more than one firm. This means that companies operating in the world of systemic value find it hard to succeed with the help of traditional management theories and methods. This is where the systems-thinking perspective on customer value creation could offer valuable and insightful ideas and tools for management."
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"Traditionally, firms have sought to make profits from transactions. However, some firms realize that not all transactions have to generate money directly because in the world of systemic value, giving something for free enables even bigger profits somewhere else in the network." (Moi ici: Novo? Não, é aprender com a indústria farmacêutica e trabalhar os prescritores, por exemplo)
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Nunca esquecer aquela frase:
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NUNCA!
Nunca é tarde para aprender!
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Às vezes é demasiado cedo!!!
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Às vezes não temos estrutura mental, experiência de vida, vocabulário para perceber o que estamos a ver, ou a ler, ou ouvir, ou a sentir.
Portugal versus Brasil
Este blogue tem relatado o desempenho do sector do calçado português nos últimos anos, um sucesso importante.
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Comparem os salários em Portugal e no Brasil...
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Um operário de calçado em Portugal ganha mais ou menos do que um operário de calçado no Brasil?
.
Têm dúvidas?
.
Quando fizerem contas na comparação de salários, não se esqueçam de considerar que em Portugal são pagos 14 meses por ano, no Brasil não sei se tal também se verifica.
.
Agora reparem no desempenho do sector do calçado brasileiro:
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"Foi um primeiro semestre particularmente agitado aquele que a indústria brasileira de calçado enfrentou. Nos mercados internacionais, as vendas de calçado brasileiro recuaram de forma significativa. Para complicar, as importações aumentaram em catadupa.
.
No primeiro semestre de 2011, as importações brasileiras de calçado cresceram 50% em valor, totalizando 217 milhões de dólares (19,2 milhões de pares importados). Este crescimento deve-se, em especial, ao crescimento das importações a países como a Indonésia (crescimento de 125% em relação ao primeiro semestre de 2010, o que corresponde à aquisição de 2,8 milhões de pares, no valor 47,6 milhões de dólares) ou o Vietname (mais 44% em valor para 87 milhões de euros referentes a 5 milhões de pares).
.
Da China, o Brasil importou 6,8 milhões de pares de calçado, no valor de 38,5 milhões de euros. A Associação Brasileira da Indústria de Calçado olha com bastante desconfiança para estes dados, uma vez que, desde que foram introduzidos direitos Antidumping ao calçado importado da China, se assiste a um aumento galopante das importações provenientes de outros países asiáticos.
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Para Milton Cardoso, Presidente da Abicalçados, há claramente desvio de tráfego (da China para outros países asiáticos) que deverá ser analisado. (Moi ici: Sintoma do problema, demasiada concentração nos produtores asiáticos... locus de controlo no exterior... a culpa é dos asiáticos, a culpa é dos ...)
.
No domínio das exportações, o Brasil colocou no exterior 78,5 milhões de pares de calçado, no valor de 663 milhões de euros, havendo a reportar quebras, respectivamente, de 27,6% em volume e 11,5%, em valor."
.
Penso que o salário mínimo no estado de S. Paulo era equivalente, quando pesquisei, a 275 euros e pago 12 vezes por ano.
.
A troika se estivesse no Brasil diria que era preciso baixar os salários dos operários brasileiros para tornar o calçado brasileiro competitivo... a CIP lá do sítio diria que seria preferível trabalhar mais horas... eheheh
.
Acham que o problema do calçado brasileiro é um problema de custo?
.
E o calçado português em que um operário recebe de salário mínimo 485 euros 14 vezes por ano... (Mentira, recebe mais do que isso, em prémios de produtividade, assiduidade e outros)
.
IMHO, a troika erra quando diz que os salários no privado têm de baixar para que a indústria se torne mais competitiva. IMHO, a troika não andaria longe da verdade se afirmasse que os salários no privado poderiam baixar, (flexibilidade decidida caso a caso), para salvar postos de trabalho e empresas que operam no mercado interno... a maioria.
.
Não liguem ao que escreve o macro-economista Daniel Amaral, façam by-pass ao texto e vejam o gráfico esquerdo no final do artigo... imaginam o colapso da procura interna e das suas consequências.
.
Trabalhar mais?
.
Há um princípio que os sistemas de gestão devem seguir:
.
Abordagem à tomada de decisões baseada em factos.
.
Trabalhar mais? O que nos dizem os factos?
.
Trabalhar mais? Aposto que tem a ver com o aumento da produtividade.
.
Voltaremos ao tema.
.
Trecho retirado do número de Julho/Agosto deste ano da revista da APICCAPS.
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Comparem os salários em Portugal e no Brasil...
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Um operário de calçado em Portugal ganha mais ou menos do que um operário de calçado no Brasil?
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Têm dúvidas?
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Quando fizerem contas na comparação de salários, não se esqueçam de considerar que em Portugal são pagos 14 meses por ano, no Brasil não sei se tal também se verifica.
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Agora reparem no desempenho do sector do calçado brasileiro:
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"Foi um primeiro semestre particularmente agitado aquele que a indústria brasileira de calçado enfrentou. Nos mercados internacionais, as vendas de calçado brasileiro recuaram de forma significativa. Para complicar, as importações aumentaram em catadupa.
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No primeiro semestre de 2011, as importações brasileiras de calçado cresceram 50% em valor, totalizando 217 milhões de dólares (19,2 milhões de pares importados). Este crescimento deve-se, em especial, ao crescimento das importações a países como a Indonésia (crescimento de 125% em relação ao primeiro semestre de 2010, o que corresponde à aquisição de 2,8 milhões de pares, no valor 47,6 milhões de dólares) ou o Vietname (mais 44% em valor para 87 milhões de euros referentes a 5 milhões de pares).
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Da China, o Brasil importou 6,8 milhões de pares de calçado, no valor de 38,5 milhões de euros. A Associação Brasileira da Indústria de Calçado olha com bastante desconfiança para estes dados, uma vez que, desde que foram introduzidos direitos Antidumping ao calçado importado da China, se assiste a um aumento galopante das importações provenientes de outros países asiáticos.
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Para Milton Cardoso, Presidente da Abicalçados, há claramente desvio de tráfego (da China para outros países asiáticos) que deverá ser analisado. (Moi ici: Sintoma do problema, demasiada concentração nos produtores asiáticos... locus de controlo no exterior... a culpa é dos asiáticos, a culpa é dos ...)
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No domínio das exportações, o Brasil colocou no exterior 78,5 milhões de pares de calçado, no valor de 663 milhões de euros, havendo a reportar quebras, respectivamente, de 27,6% em volume e 11,5%, em valor."
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Penso que o salário mínimo no estado de S. Paulo era equivalente, quando pesquisei, a 275 euros e pago 12 vezes por ano.
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A troika se estivesse no Brasil diria que era preciso baixar os salários dos operários brasileiros para tornar o calçado brasileiro competitivo... a CIP lá do sítio diria que seria preferível trabalhar mais horas... eheheh
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Acham que o problema do calçado brasileiro é um problema de custo?
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E o calçado português em que um operário recebe de salário mínimo 485 euros 14 vezes por ano... (Mentira, recebe mais do que isso, em prémios de produtividade, assiduidade e outros)
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IMHO, a troika erra quando diz que os salários no privado têm de baixar para que a indústria se torne mais competitiva. IMHO, a troika não andaria longe da verdade se afirmasse que os salários no privado poderiam baixar, (flexibilidade decidida caso a caso), para salvar postos de trabalho e empresas que operam no mercado interno... a maioria.
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Não liguem ao que escreve o macro-economista Daniel Amaral, façam by-pass ao texto e vejam o gráfico esquerdo no final do artigo... imaginam o colapso da procura interna e das suas consequências.
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Trabalhar mais?
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Há um princípio que os sistemas de gestão devem seguir:
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Abordagem à tomada de decisões baseada em factos.
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Trabalhar mais? O que nos dizem os factos?
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Trabalhar mais? Aposto que tem a ver com o aumento da produtividade.
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Voltaremos ao tema.
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Trecho retirado do número de Julho/Agosto deste ano da revista da APICCAPS.
quinta-feira, novembro 17, 2011
Go ahead punk make my day - os turcos esperam
Isto "Especialistas divididos sobre legalidade de corte de salários" fez-me recordar logo isto:
"Em 1453, durante a tomada de Constantinopla, a atual Istambul, na Turquia, pelos turcos otomanos, o imperador Constantino XI comandava a resistência e o negócio estava feio. Enquanto uma verdadeira guerra era travada (na batalha final, na tomada da cidade, os cristãos mal contavam com 7 mil soldados, enquanto os turcos dispunham de mais de 80 mil homens), as autoridades cristãs estavam reunidas num concílio. Entre os diversos assuntos das acaloradas discussões teológicas, os clérigos debatiam sobre o fato de os anjos terem ou não sexo. O imperador acabou morto durante a defesa da capital, assim como milhares de cristãos.
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O Império Bizantino teve fim e os conquistadores estabeleceram o Império Otomano, comandado por Maomé II. E a conclusão do concílio? Eles não descobriram se os anjos tinham ou não sexo."
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Sinto-me mais um turco a assistir à treta bizantina... brinquem, brinquem e façam-me o favor.
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"Em 1453, durante a tomada de Constantinopla, a atual Istambul, na Turquia, pelos turcos otomanos, o imperador Constantino XI comandava a resistência e o negócio estava feio. Enquanto uma verdadeira guerra era travada (na batalha final, na tomada da cidade, os cristãos mal contavam com 7 mil soldados, enquanto os turcos dispunham de mais de 80 mil homens), as autoridades cristãs estavam reunidas num concílio. Entre os diversos assuntos das acaloradas discussões teológicas, os clérigos debatiam sobre o fato de os anjos terem ou não sexo. O imperador acabou morto durante a defesa da capital, assim como milhares de cristãos.
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O Império Bizantino teve fim e os conquistadores estabeleceram o Império Otomano, comandado por Maomé II. E a conclusão do concílio? Eles não descobriram se os anjos tinham ou não sexo."
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Sinto-me mais um turco a assistir à treta bizantina... brinquem, brinquem e façam-me o favor.
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Publicidade descarada
"Sessão Técnica - Indicadores de Monitorização de Processos"
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A 16 de Novembro no Porto. (Confirmada)
Dado o sucesso da procura para a sessão de 16 de Novembro, marcada nova sessão no Porto para 13 de Dezembro.
A 15 de Dezembro em Lisboa. (Confirmada)
Dado o sucesso da procura para a sessão de 16 de Novembro, marcada nova sessão no Porto para 13 de Dezembro.
A 15 de Dezembro em Lisboa. (Confirmada)
Treta cainesiana perigosa
Este título é parvoíce cainesiana "As New Graduates Return to Nest, Economy Also Feels the Pain"
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"In other words, Ms. Romanelli, 22, saved a lot of money. But she deprived the economy of a lot of potential activity, too."
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"In other words, Ms. Romanelli, 22, saved a lot of money. But she deprived the economy of a lot of potential activity, too."
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"By not paying rent, of course, he has deprived a local landlord and a host of other local companies of some income, as well as whatever businesses those purveyors might have patronized further down the line. It’s a phenomenon that John Maynard Keynes referred to as the “paradox of thrift”: Saving is good for the individual, but en masse can hurt the economy by reducing demand."
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Treta cainesiana!!!!
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É gente desta que vai criar o consumo saudável do futuro, consumo baseado em poupança e não em dívida.
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Estes cainesianos são gente perigosa.... desdizem tudo o que a minha avó nascida em 1902 me ensinou quando eu era criança e recebia 50 centavos na Páscoa ou no Natal.
O locus de controlo no interior é a fonte do sucesso empresarial
É por causa de coisas deste tipo que tenho cada vez mais respeito pelo sector do calçado e pela sua associação sectorial, a APICCAPS.
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Em Março deste ano reflecti aqui sobre o potencial de negócio que se esconde por detrás da evolução demográfica da sociedade.
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Nunca é o que nos acontece que conta. O que conta é o que nós fazermos com o que nos acontece! (aprendi com Covey)
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No número de Julho/Agosto deste ano da revista da APICCAPS, a revista da associação do sector do calçado, o tal que está a dar a volta por cima através da moda, a capa é esta:
Estão a imaginar o que aí vem?
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Divergência, cluster, diversificação, variedade, ...
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"A população mundial deverá crescer mais de 30% até 2030, passando de 6,1 biliões em 2000 para 8,1 biliões de pessoas em 2030. Acresce, que a população está a envelhecer a um ritmo acelerado. Um novo cenário que está a proporcionar novas oportunidades comerciais para as empresas portuguesas de calçado mais atentas. (Moi ici: Começar a trabalhar agora para o futuro, trabalhar a pensar no depois de amanhã, trabalhar no importante não no urgente!!! Covey outra vez)
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o efeito do envelhecimento da população terá impacto directo no mercado de trabalho e na área da medicina, a médio prazo. Tratar-se-á, igualmente, de um nicho de mercado importante para as empresas que souberem potenciar as novas oportunidades. (Moi ici: O vírus já está disseminado, o vírus do locus de controlo no interior, o vírus do optimismo)
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O mundo está a mudar e as alterações em curso poderão resultar em excelentes oportunidades de negócios para as empresas dispostas a assumir o risco. (Moi ici: Não falam em leis, em governo, em custos, pôem a ênfase na capacidade de decisão de cada empresa "empresas ... mais atentas", "empresas que souberem potenciar", "empresas dispostas a assumir o risco")
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O efeito do locus de controlo no interior é que gera depois o resto, o estar atento às oportunidades que se podem co-criar no mercado
mmm
Flexibilidade ou rigidez?
"FMI diz que Portugal tem de escolher entre ser competitivo ou tornar-se pobre"
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"Troika pressiona revisão do código laboral para legalizar cortes salariais no privado"
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Não vou perder muito tempo a demonstrar onde estou em desacordo com este modelo mental, basta-me dar este exemplo num sector tradicional:
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"O desemprego no concelho de Felgueiras diminuiu cerca de 17 por cento no primeiro semestre de 2011, graças ao bom momento do calçado, revelou o Instituto de Emprego e de Formação Profissional.
Dados do organismo tutelado pelo Ministério da Economia e Emprego revelam que, em Janeiro, havia 3101 desempregados (todos os sectores de actividade) e em Junho 2577, o que se traduz ma diminuição de 524 pessoas sem emprego.
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Ao longo dos seis meses, a descida tem sido constante, graças à capacidade empregadora das empresas produtoras de calçado. Esta diminuição em 2011 dá sequência ao que ocorreu em 2010, ano em que o desemprego diminuiu 12,47 por cento.
Em 2009, o desemprego no concelho também diminuiu, mas a um ritmo menos acelerado, 3,81 por cento.
Em dois anos e meio, foram criados no concelho 1117 postos de trabalho, o que significa uma descida de 31 por cento na taxa de desemprego.
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O desemprego recuou de forma significativa em praticamente todos os pólos de forte concentração do sector de calçado. A queda mais significativa ocorreu mesmo em Santa Maria da Feira (31%). Mas em Felgueiras (- 24%), S. João da Madeira (- 22%) e Guimarães (-15%) a queda do desemprego é também bastante significativa. Nas zonas de forte concentração da indústria de calçado vive-se, de resto, uma situação muito próxima do pleno emprego, com as empresas a sentirem necessidade de recrutarem trabalhadores nos concelhos limítrofes.
Actualmente, as ofertas de emprego do sector a nível nacional ascendem a 262. O concelho que mais vagas tem para preencher é Santa Maria da Feira (46), seguido de Oliveira de Azeméis (35) e Vila Nova de Gaia (32). Em Felgueiras, subsistem 24 ofertas de trabalho em empresas de calçado, em Guimarães 28 e em S. João da Madeira 19"
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Desde que estes cortes não sejam definidos em Lisboa, desde que fiquem ao critério de cada empresa, tudo bem. Tentem baixar os salários neste sector e é ver o carrossel de transferências de trabalhadores de umas empresas para as outras.
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Escrito isto, deixem-me escrever o que se segue:
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E quando no próximo ano uma loja perder 30% das vendas?
E quando um restaurante perder metade da clientela?
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O que é preferível:
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Desde que estes cortes não sejam definidos em Lisboa, desde que fiquem ao critério de cada empresa, tudo bem. Tentem baixar os salários neste sector e é ver o carrossel de transferências de trabalhadores de umas empresas para as outras.
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Escrito isto, deixem-me escrever o que se segue:
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E quando no próximo ano uma loja perder 30% das vendas?
E quando um restaurante perder metade da clientela?
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O que é preferível:
- fechar
- despedir parte dos empregados
- reduzir o salário de todos
Acredito que um número interessante preferiria a opção...
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A opção 1, pois podiam ir para o fundo de desemprego
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Mas o que é preferível para a economia?
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Flexibilidade ou rigidez?
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A única condição que eu imporia seria: cada empresa é um caso.
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Trecho retirado do "Notícias APICCAPS" de Julho/Agosto deste ano.
Dúvida
O anti-comuna chamou-me a atenção para este caso "Delta Q lança nova máquina para segmento médio/alto"
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"A nova máquina foi desenvolvida durante três anos, primeiro em Londres pela Design Works e finalmente pela Diverge Design, empresa portuguesa que já trabalhou com a Delta Q na criação das restantes máquinas. "Uma máquina luso-britânica, que depois é produzida na China", explicou ainda Rui Miguel Nabeiro."
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Qual é o negócio da Delta? A que é que o nome Delta está associado?
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A que é que o nome Nabeiro está associado?
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Qual é o modelo de negócio da venda de café através de máquinas de cápsulas?
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Qual é o mecanismo que gera o dinheiro?
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Será a vender máquinas? Ou a vender o "toner", o café?
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Ontem passei ao lado de uma loja Nespresso na cidade do Porto e apreciei o espaço e imaginei que mensagens transmitiriam, que enquadramento teriam umas etiquetas Made in China naquele ambiente...
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Vender para o segmento médio/alto... recordar o que tenho escrito por aqui sobre autenticidade...
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Por que produzem a máquina na China? É a poupar no custo da máquina que ganham dinheiro? Ou é a vender café?
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"A nova máquina foi desenvolvida durante três anos, primeiro em Londres pela Design Works e finalmente pela Diverge Design, empresa portuguesa que já trabalhou com a Delta Q na criação das restantes máquinas. "Uma máquina luso-britânica, que depois é produzida na China", explicou ainda Rui Miguel Nabeiro."
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Qual é o negócio da Delta? A que é que o nome Delta está associado?
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A que é que o nome Nabeiro está associado?
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Qual é o modelo de negócio da venda de café através de máquinas de cápsulas?
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Qual é o mecanismo que gera o dinheiro?
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Será a vender máquinas? Ou a vender o "toner", o café?
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Ontem passei ao lado de uma loja Nespresso na cidade do Porto e apreciei o espaço e imaginei que mensagens transmitiriam, que enquadramento teriam umas etiquetas Made in China naquele ambiente...
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Vender para o segmento médio/alto... recordar o que tenho escrito por aqui sobre autenticidade...
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Por que produzem a máquina na China? É a poupar no custo da máquina que ganham dinheiro? Ou é a vender café?
quarta-feira, novembro 16, 2011
Começar a trabalhar que objectivos?
O artigo "Does Your Organization Have the Capabilities to Execute Its Strategy" de Barnaby Donlon e Zack Walmer apresenta uma metodologia interessante que procurarei testar numa próxima oportunidade.
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Julgo que tem tudo para ser útil e, como tal, deve entrar para o meu arsenal.
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A partir do mapa da estratégia deste caso coloco as coisas desta forma:
Pegando naquilo que tem de ser feito para construir e entregar a proposta de valor, podemos identificar cada um dos objectivos a atingir:
De entre estes objectivos quais os que devem ser trabalhados em primeiro lugar?
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Todos têm de ser trabalhados, no entanto, quando os recursos são escassos, há que estabelecer um plano temporal. Não se pode fazer tudo ao mesmo tempo.
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Julgo que tem tudo para ser útil e, como tal, deve entrar para o meu arsenal.
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A partir do mapa da estratégia deste caso coloco as coisas desta forma:
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Todos têm de ser trabalhados, no entanto, quando os recursos são escassos, há que estabelecer um plano temporal. Não se pode fazer tudo ao mesmo tempo.
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Os autores propõem criar um espaço bidimensional para avaliar cada um dos objectivos:
Qual o grau de importância do objectivo para a construção e entrega da proposta de valor?
Qual o nível de desempenho actual da empresa à luz de cada um dos objectivos?
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Podemos chegar a algo como:
Ou seja, podemos identificar quatro grupos temporais para desenvolvimento dos objectivos:
Começar pelo (A), depois o (B) e assim por diante.
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E é capaz de ser útil para ajudar as empresas a avançar. Homens não são bons a praticar a atenção-dispersa... por isso, às vezes perdem-se.
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