A chegar a um novo normal

"Empresários dizem que procura é o maior travão ao investimento"

"A esmagadora maioria dos investidores inquiridos pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) diz que o principal fator limitativo ao investimento é a "deterioração das perspetivas de vendas". A "dificuldade em obter crédito" surge apenas em terceiro lugar como travão ao investimento."

As coisas começam a compor-se e a chegar à nova normalidade.

"They were beginning to feel the pinch of customer scarcity.
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Customers are scarcer than capital.

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If you have a good business idea (that is, one with a high return on investment), you can almost always find the capital required to fund it. You could raise the capital from your shareholders, or get a loan from a bank, or borrow the money from your Uncle Dave, and pay it all back later with interest. Capital is virtually unlimited, because it has a price, and as we "use it up" the price simply increases.
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But there is no secondary market for customers. No bank is going to lend you some customers to create value, then let you pay them back later with interest. This means you need to create whatever value you can, from whatever customers and prospective customers are available to you. Every time you give up a chance to create more value with a particular customer, it is a permanent, irretrievable loss to your business. You can't simply make it up with another customer."

Trecho de retirado de "Customers Are Your Scarcest Resource"
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Recordar a queda no crédito a privados, "Curiosidade do dia" e "Consumo interno, importações e dúvida - ajudem-me por favor!"

O campeonato que importa

Os consumidores compram salários?

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As empresas competem entre si com salários?

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Pensei que o truque era seduzir os clientes com a promessa, com a proposta de experiências: UAU!!!

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Primeiro esta opinião, depois esta outra.

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Há quase 10 anos desenhei este gráfico:

Para relatar a evolução do desempenho de uma fábrica.

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Uma empresa ganha dinheiro é a trabalhar, quanto mais as suas máquinas trabalharem mais a empresa ganha (algumas por acaso é ao contrário, quanto menos trabalho menos perdem... mas isso é outra história), por isso, um dos indicadores escolhido para medir o desempenho da empresa foi o tempo de paragem (o somatório) mensal das suas máquinas.

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O gráfico, feito no final do ano, retratava a história de mudança que a empresa tinha vivido. 

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FASE 1: Durante o primeiro trimestre as máquinas estava muito tempo paradas. A análise dos factos, dos números, dos motivos das paragens, permitia uma conclusão clara: a maior parte das vezes as máquinas estavam paradas por falta de encomendas. 

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De que adianta querer produzir mais se a capacidade instalada está subutilizada às moscas?

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Muita gente, longe da realidade do dia-a-dia empresarial acha que as empresas não ganham dinheiro porque se trabalha pouco, porque o seu pessoal é preguiçoso.

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Guardo para mim uma máxima que aprendi com o futebol brasileiro: não tentar marcar o 2º golo antes de conseguir marcar o 1º.

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Ao olhar para o desempenho desta empresa interrogamos-nos: 

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Onde está a principal restrição? Porque é que esta empresa não ganha o dinheiro que podia?

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É por perder tempo internamente? É por estar indevidamente organizada internamente? 

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A empresa precisa de organização interna, precisa de produzir melhor mas, neste momento, essa não é a principal restrição. Perder tempo com isso, agora, é um desperdício de tempo!!!

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A principal restrição é a falta de encomendas.

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Por que é que a empresa não consegue seduzir os seus clientes?

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Qual a falha na sua proposta de valor que a impede de ir ao encontro dos desejos e ansiedades dos seus clientes? Será que escolheu os seus clientes-alvo? Será que os estudou? Será que desenvolveu um proposta de valor? Será que preparou o seu pessoal para a utilizar?

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No próximo ano, com o colapso do mercado interno, a maioria das empresas, as que trabalham só para o mercado interno, vão viver esta situação... mais meia-hora de trabalho por dia, menos feriados, mais facilidade em despedir os "preguiçosos" e ... cada vez menos encomendas...

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Não é o Estado que salva as empresas, é cada empresa que encontra maneira de se salvar. 

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O primeiro passo não é trabalhar mais, não é fazer mais do mesmo, não é produzir mais produtos que não são comprados. O primeiro passo é descobrir a resposta à pergunta: Quem são os nossos clientes-alvo?

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Para, depois, responder a uma outra pergunta: Que experiências procuram e valorizam? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?

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Na empresa do gráfico, depois de se ter resolvido o problema da falta de encomendas surgiu outra restrição: FASE 2: a falta de pessoal nos turnos nocturnos.

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FASE 3: Só depois de resolvido o problema da falta de pessoal nos turnos nocturnos é que, finalmente, a restrição passou a ser a forma como a empresa trabalhava na produção, a forma como trocava de moldes, o tempo de set-up, o tempo desde a paragem de uma produção até ao arranque da produção seguinte.

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Quantas empresas estão a tentar marcar o segundo golo antes mesmo de ter marcado o primeiro?

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Quantas empresas pensam que os clientes compram minutos, salários, custos e estão nesse campeonato, sem perceber que o campeonato que importa é o do valor?

Redefinir os clientes?

Este trecho que retirei de "Profit Patterns" de Adrian Slywotzky et al, publicado em 1999 está mais actual que nunca e é um bom conselho para quem, perante um momento difícil nos negócios, não tem um amigo no poder que lhe dê uma mãozinha:
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"Who do you want your customer to be?
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Sometimes, the only way out of a strategic cul-de-sac is to create a fundamental redefinition of the customer. Your company may be faced with an irreversible power shift to your buyers, Or, your industry may have run into a saturation problem in its customer base. You may not be serving your current customers well because another potential customer group stands in the way. When these strategic market conditions exist, the customer redefinition pattern is triggered. Anticipating and exploiting it can create a new world of opportunity for sustained value growth.
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These questions should be asked constantly by decision makers: What customers set is the most important? What customers set is most underserved? What customers set can unlock a variety of new opportunities?"
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E porquê ficar pela análise dos clientes apenas? Por que não olhar para a cadeia de procura? Será que existe um prescritor, um influenciador que vale a pena trabalhar e que actualmente está esquecido? Será que, no caso do B2B, vale a pena trabalhar a influência junto dos consumidores?

B --- B --- B --- C

Talvez os BB intermédios (clientes do B inicial) percam poder se o B inicial trabalhar e influenciar o C final.

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Recordo tantas vezes os exemplos de tantas empresas que em 2009, apesar da queda da facturação, mantiveram os lucros... mais gente devia reflectir sobre o que isso quer dizer,

"The truth is, in 2010, 100% of private sector jobs are temporary"

Certeiro o comentário "The truth is, in 2010, 100% of private sector jobs are temporary." ao artigo "Temporary employment".

Sugestões para conquistar clientes ...

... num mundo em que a procura agregada colapsou, aterrou e não deve voltar ao nível anterior após esta recalibração:
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•Make high-order emotional connections

•Introduce rearguard brands or brand extensions

•Catch "category jumpers"

•Remove purchasing obstacles

Sugestões retiradas da Business Week.

O que se pode aprender com quem compete em mercados emergentes?

Admitamos um cenário de depressão económica mundial continuada.
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Com o fim do crédito fácil e barato temos e teremos connosco por alguns anos a derrocada na procura, a queda na capacidade de consumir.
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Como enfrentar esta nova paisagem?
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Peter Williamson e Ming Zeng publicam na Harvard Business Review deste mês de Março um interessante artigo com algumas pistas que podem ser exploradas.
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Primeiro a situação actual:
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"No one needs convincing that the economic situation we’re facing today is almost unprecedented. Yet much of the advice that executives have received is remarkably similar to what they heard during the recession in 2000. Particularly in Western enterprises, the preferred antidotes seem to be standard ones: Evaluate your risks, develop contingency plans, focus on your core, reduce costs, expect the unexpected, and so on. The unspoken objective appears to be to survive or, at most, to maintain market share.
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Like many orthodoxies, however, this will not serve companies well today. The world has changed so much because of, among other reasons, deregulation, lowering of trade barriers, rapid technological advances, demographic shifts, and greater urbanization, that strategies that worked a decade ago are unlikely to do so anymore. Previously, downturns often favored incumbents, which possess economies of scale and customer relationships that allowed them to prevail over upstarts. What’s different now is that companies from several emerging markets are poised to wrest market share from, or even take over, Western firms."
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O que os autores propõem é que analisemos a forma como actuaram algumas empresas de sucesso em mercados emergentes (mercados caracterizados por um fraco poder de compra)
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"During the Depression, (...) companies developed value-for-money strategies: They grew by delivering products and services that enabled hard-hit consumers to do more with the same resources and become more effective; to do the same with fewer resources, thereby improving their efficiency; or to do less with far fewer resources, which helped them economize.
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Value for money has again become a strategic imperative—and not just because of the recession."
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"In both the developed and the developing world, therefore, delivering value for money has become critical. What capabilities must companies possess to thrive in this environment? Our research suggests that instead of refining cost-cutting techniques, companies should develop cost-innovation capabilities. They must learn to reengineer their cost structures in novel ways so they can offer customers dramatically more for less. That may not be good news for many U.S., European, and Japanese corporations, which have usually dealt with low-cost competitors by going upmarket and creating premium segments, both at home and abroad."
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Os autores propõem a inovação para reduzir os custos.
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"The idea of innovating to develop offerings that provide greater, or almost the same, functionality but at a lower price is unconventional. Some executives may regard it as silly: Why invest in research to sell products for less than the prevailing price? However, smart companies in emerging markets have done just that to appeal to the great mass of value-conscious customers at home."
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E depois, algo que faz recordar "The Blue Ocean Strategy" de Chan e Mauborgne:
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"Cost-innovation strategies are disruptive in that they result in products or services that look inferior in some ways to existing ones but are more affordable and easier to use than incumbents’ offerings."
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"Como não acredito em acasos fico a pensar nesta coincidência "No meio não está a virtude, ou seja, não vale guterrear"
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Os autores apresentam três avenidas de progresso e pesquisa:
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"Selling high-tech products at mass-market prices.
Companies often apply the latest technology only to the most complex applications or sell it to early adopters. By restricting a state-of-the-art technology to a few segments initially and transferring it to mainstream markets over time, they capture the maximum value throughout its life and enhance the return on their investment in research and development. However, some newcomers from developing countries have found ways to offer the latest technology to mass-market customers at low prices."
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Ou seja, serializar a produção de artigos que de outra forma não abandonariam a categoria de protótipo ou semi-protótipo.
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"Offering choice and customization to value customers.
Customers usually have to pay hefty premiums if they want a large selection of products or customized offerings. That’s because most companies in developed countries, which focus on gaining economies of scale, fear that if they offer a plethora of choices, their operations will spiral out of control. They will spend additional time making changeovers on manufacturing lines and lose money from write-offs on obsolete inventory. But companies in emerging markets have been able to transform the rules of variety and customization by learning to gain economies of scope."
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Ou seja, apostar na flexibilidade, reduzir os limites que tornam uma pequena série rentável, para poder apostar em séries mais pequenas, maior diversidade, maior rapidez.
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"Turning premium niches into mass markets.
Most companies define a niche market as one that consists of relatively few customers willing to pay premium prices for goods and services that meet their specialized requirements. They don’t check to see if there may be a wellspring of latent demand choked off by high prices and poor value-for-money offerings."
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Mais do que nunca a grande restrição vai continuar a ser, e ampliada, a conquista de clientes.

Como eu olho para a crise

Sou um simples cidadão que tem uma visão bem diferente da dos políticos sobre como agir para fazer face à crise.
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Era uma vez o paraíso na Terra. O paraíso do endividamento, o paraíso do consumo sem poupança, o paraíso do dinheiro fácil e barato. Os consumidores (C da figura) assentavam o seu nível de consumo no endividamento permanente e progressivo e numa ingénua confiança no futuro, os bancos (F da figura) forneciam crédito fácil e barato.
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Os negócios (B da figura) que interagiam com os consumidores (B2C), à conta do endividamento fácil e barato e aliciados pelo consumo progressivo dos clientes, crença de que as árvores crescem sempre até ao céu, aumentaram a capacidade de produção à custa de investimento.
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O mesmo aconteceu para os negócios (B da figura) que interagiam com outros negócios (B2B).
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O crédito fácil e barato alimentou um aumento do consumo e da capacidade de produção.
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O crédito fácil e barato foi também aproveitado pelos governos para obras e benesses para assegurar votos e perpetuação no poder.
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Todo este ecossistema era alimentado por yenes baratos a taxas de juro pornograficamente baixas, um truque para fazer do Ocidente nações de consumidores dóceis para a produção industrial nipónica (há um ano um dolar valia 114 yenes, quinta-feira chegou a valer menos de 89 yenes)
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Então, no ano passado deu-se o Pum!!!
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A confiança no futuro esvaíu-se e consumidores e negócios descobriram-se endividados até ao tutano. Com a falência da Lehman Brothers, os activos tóxicos e o fim do cash carry trade japonês acabou-se o crédito barato e fácil!!!!

Os consumidores descobrem que estão a consumir em excesso!!! E acentua-se a incerteza e o medo do que o futuro reserva.

Com a derrocada na procura, sobretudo daquela que exige capital, e uma vez que não há poupança prévia...

... os negócios descobrem que têm excesso de capacidade produtiva instalada, excesso de inventário, excesso de dívidas e ...
... os consumidores e clientes deixaram de consumir ao nível a que tinham consumido e os bancos cortaram a torneira do crédito

Para fazer face à nova realidade as empresas ou fecham, ou reduzem a capacidade ou reduzem custos, quase tudo leva a despedimentos e mais despedimentos.
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Isto começa a preocupar os governos (G da figura) ...

As receitas de impostos começam a diminuir e as despesas sociais a explodir com os subsídios de desemprego, rodada após rodada, pois os empregados despedidos são também consumidores, reforçando o sentimento de receio e incerteza quanto ao futuro ...
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"We are already in a feedback loop of job losses and price reductions reinforcing each other. Expectations of consumers and businesses have become self-fulfilling. For instance the Calculated Risk (comentário-nota a este postal) blog notes a major trucking company will delay the purchase of 300 new trucks in anticipation of a slow down in 2009.
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We now have clear evidence reported in the last few days of all the part of the circle:
1. Falling sales, imports and exports.
2. Falling prices
3. Expectations of worsening conditions
4. Delay or cancel of purchases by both Consumers and Businesses.
5. Increasing layoffs due to weak demand for goods and services."

É então que os governos decidem, à beira de um ataque de pânico apoiar as empresas, tentando salvar os postos de trabalho na política. O espectro da desordem grega paira sobre o asilo europeu ...

Só que, por mais apoios que as empresas recebam... as empresas só fazem sentido se tiverem clientes.

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Como toda a gente sabe que está tudo a ser suportado por apoios artificiais a confiança não regressa, continua tudo na retranca. Ao minimo abrandar dos apoios e subsídios voltará tudo ao descalabro do desemprego pois a confiança de quem consome é a base da sustentabilidade do sistema.

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Os apoios são todos concentrados nas empresas e esquecem-se das pessoas.

Medidas do governo português:

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Modernização das escolas - apoio aos amigos e parceiros das construtoras, essa indústria exportadora que tantas divisas traz para o país, que tantos empregos bem remunerados e com alto valor acrescentado dá ao país.

Energias renováveis - só fumaça que faz com que paguemos cada vez mais cara a energia.

Modernização das infraestruturas tecnológicas - só fumaça.

Exportações e PMEs - basta ver o Pùblico de ontem ("Abrir uma linha de crédito para as PME pode ser importante, mas depende. Paulo Trigo Pereira defende que poderá combater a crise, sobretudo num momento em que há fortes restrições de crédito às empresas. Mas Octávio Teixeira lembra que tudo depende do objectivo a que se destina essa linha de crédito. Se for para investimento, diz, poderá não ser eficaz porque se desconhece se as empresas têm possibilidade de suportar o encargo financeiro, dado que já estão fortemente condicionadas pelos problemas de tesouraria. Se for uma linha de crédito para tesouraria, ou seja, para sustentar a operação das empresas no dia-a-dia (salários, compras correntes, etc.), talvez seja útil." útil só para ajudar a suster a respiração, mas por quanto tempo?)

Emprego - basta ver o Público de ontem ("Em geral, as três medidas que se seguem foram apoiadas pelos economistas que o PÚBLICO ouviu ontem, mas com efeitos diferenciados. Chamam a atenção para o carácter recorrente deste tipo de medidas, nalguns casos sem o efeito pretendido.")

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Os consumidores foram longe demais, as empresas foram longe de mais e hoje estão sobredimensionadas para uma procura sustentada.

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O choque económico não tem apenas um efeito pontual, as suas repercussões vão-se prolongar por muito tempo, a migração de valor vai obrigar a re-orientar recursos. E o fim, ou antes, a reformulação da globalização vão criar novas oportunidades de negócio.

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Quem é que sabe que sectores, que apostas serão privilegiadas? Os governos?

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Quem é que sabe que sectores terão de sofrer mais reduções de capacidade? Os governos?

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Eu, que não tenho a informação que têm os governos, e que não tenho medo de eleições que não disputo, proporia uma receita diferente.

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Apoio mínimo às empresas de qualquer sector, os consumidores que decidam quem tem direito a sobreviver como empresa.

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Em contrapartida, apoio máximo às pessoas e sobretudo aos desempregados.

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A opção de não apoiar empresas (e desconfio que as medidas do governo só vão proteger as construtoras, por isso até a opção de apoiar as empresas) gera muitas falências e muito desemprego rapidamente.

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Com o reforço do apoio aos desempregados e eventual apoio ao pagamento ou moratória de algumas dívidas (hipotecas por exemplo) as pessoas verse-iam rapidamente na pior situação (desemprego) mas apoiadas. A partir daí não poderiam piorar a sua situação.

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Assim, estabelecer-e-ia rapidamente uma nova 'baseline' para a confiança no futuro. Quem já está na pior situação só tem duas hipóteses, ou mantém ou melhora.

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Algures no tempo haveria condições para uma melhoria ainda que pequena. Porque pior não poderia ficar e alguma poupança poderia abrir a hipótese de aumentar o consumo.

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Assim, com o apoio às empresas apenas se ajuda a suster a respiração debaixo de água, mas todos os actores do sistema sabem que mais tarde ou mais cedo é preciso vir à tona respirar e aí as coisas podem piorar. Como podem piorar ... é melhor ficar na retranca e poupar e não consumir.

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Adenda das 17:55 - Estas são as minhas ideias, em total oposição às do último Nobel Krugman: aqui... ou talvez não. IMHO estas medidas que os endividados governos europeus andam a tomar só fariam sentido serem tomadas por um país... a Alemanha.