O retrato (parte III)

O retrato (parte II)

Resultados financeiros decorrem da capacidade de criar, capturar e extrair valor. Recuo a 2008 a Larreché em A originação de valor (parte I)

Imaginem o salário mínimo subir para 2000 euros por mês. 

O que é que isso significaria? Para muitas empresas significaria o fim, ponto. Por mais eficientes que sejam, ou passem a ser, nunca conseguiriam extrair e capturar valor suficiente para serem rentáveis. Por isso é que Taleb fala da incapacidade das empresas subiram na escala de valor quando chegamos a este patamar de exigência:

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Por isso, é que a resposta é a The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!

Não se pode capturar nem extrair mais valor do que aquele que se pode criar. Let this phrase sink in. ⚓

Assim, a primeira preocupação deve ser a criação de valor. Para termos uma empresa sustentável, uma empresa capaz de pagar os seus custos, investir no futuro e remunerar os accionistas quanto precisamos facturar. Quantas unidades temos de produzir a que preço médio? Que cenários são razoáveis?

Que tipos de clientes querem os nossos produtos que podem ser vendidos na gama dos preços que precisamos? Que tipos de construção, que quantidades, como podemos chegar até eles, ou eles a nós? 

Aqui talvez faça sentido uma regra simples para, logo num primeiro contacto contacto, evitar o investimento de tempo em projectos que nunca darão retorno positivo: quantidade vs preço vs construção vs prazo de entrega e eventualmente altura do ano (altura com menos trabalho pode levar a praticar preços mais baixo?)

A seguir: 

• Como capturar mais valor?
• Como extrair mais valor?

The Rules of the Passion Economy (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

"RULE #7: KNOW WHAT BUSINESS YOU’RE IN, AND IT’S PROBABLY NOT WHAT YOU THINK.
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The core thing you are selling is the real value you can bring to a customer who craves your offering.
...
The way you deliver it is secondary. Too often people focus on that secondary aspect. They’re in the bakery business, or they are a supermarket supplier. Don’t be locked into the secondary value-capture end of your business. Focus, instead, on the core value you create and be quite experimental and creative about how to capture that value.
...
Change your value capture constantly. Change your value creation slowly.
...
Value capture is just a tool, and you should use whichever tool is quickest and easiest. Value creation, though, is the core of your business. Treasure it, tend it, change it only quite slowly and deliberately."

"manage value in order to make a profit " parte I

"Entrepreneurs who seek to manage value in order to make a profit should focus on three key items: increasing the added value of the firm, investing in bargaining ability and improving their bargaining position relative to internal stakeholders.
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Increase your firm’s added value in the vertical chain. As a base rule, no firm can appropriate more value than its added value. Raising the firm’s added value is, therefore, crucial. There are four basic strategies by which a firm can increase its added value and, thus, its prospect for appropriating value and making a profit. First, the most straightforward strategy is simply to increase the firm’s V by means of differentiation, improving product quality and the match between product attributes and the subjectively perceived needs of consumers (segmentation). Second, a firm may also improve its added value by lowering the V of its competitors. This slightly less intuitive strategy may for example involve creating switching costs for buyers by building platforms with strong network effects. Third, a firm may also increase its added value by being more cost efficient than its competitors (lower C). This may, for example, involve establishing value-based partnerships with suppliers that reduce transaction costs and increase trust and transparency (traditional value-based management). The fourth and final strategy for managing added value is to increase the cost of competitors. Symmetrical to the previous point, this may involve disrupting competitors’ supplier relationships by making upstream supplier industries less efficient. This can, for example, be accomplished by increasing supplier-switching costs by locking them into a certain platform or ecosystem."

Trecho retirado de "What Is Value and How Is It Managed?" de Niklas L. Hallberg, publicado em Journal of Creating Value 3(2) 173–183, 2017.

Acerca da captura de valor

Mais um trecho de "The Three Rules", desta vez o começo do quarto capítulo, sobre a segunda regra, "Revenue Before Cost":

"How best to create value for customers is a question that can be usefully seen as a choice between competitive positions defined by an emphasis on price value (that is, low price) or non-price value. Perhaps somewhat unusually, seeing the question in these high-contrast terms is not a dangerous oversimplification. It is instead an accurate distillation of an underlying structure that is too often hidden beneath unnecessary complexity. Sometimes the world is nuanced and complex and colored with shades of gray. But sometimes there are clear choices to be made, and we simply do not want to face up to them. Better befere cheaper is an unambiguous answer to a straightforward but too often ignored question. Creating value for customers is a necessary condition for exceptional performance, but it is not sufficient. The value you create is only the "size of the pie." Whether or not a given company is an exceptional performer is also a function of the "size of their slice," or how value is divided between customers and the corporation.' In other words, exceptional companies must not only create value, but also capture it in the form of profits."

Como não recordar o esquema que aprendi com Larreche:

 Como não recordar a importância de aumentar o producer-surplus!
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Como não recordar a premente urgência de deixar de deixar dinheiro em cima da mesa.
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Continua.

A vantagem de estar a 2 dias de Berlim

Há anos que damos o mote aqui no blogue para o papel da rapidez, da flexibilidade, da proximidade, para compensar o factor custo, quando nos comparam com a Ásia.
Depois de ler:
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""We custom make everything. When an order comes in here, we make it to order," he says.
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Meyers says being just south of the U.S. border gives his company an advantage in the fiercely competitive global market. His firm gets access to a low-wage workforce in Mexico, yet it can still deliver products rapidly to their customers in the United States. His company's lead-time is just seven days, he says.

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"You're not going to get something from China in seven days unless you put it on an airplane," Meyers says. "Here, we put it on a truck, and it's in. We take an order, we custom build it, we ship it out, and it's out quickly."
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If a customer needs a product quickly, Meyer's team can build it, move it across to McAllen and have it on a FedEx flight within 24 hours. Myers says this is a service that manufacturers in Asia simply can't offer.
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"I would say about 40 to 60 percent of our companies are in one way or another experimenting with the whole concept of rapid response manufactures," he says. "We have some companies that literally don't build a product until it's sold."
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Patridge and other advocates of rapid response manufacturing are betting that agile, streamlined companies based along the border will have a competitive advantage over Asian firms selling products to the U.S. market.
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First, North American manufacturers can avoid having large inventories locked in shipping containers crossing the Pacific Ocean. Second, labor in the Mexican border factories is cheap, starting at roughly $10 a day. Third, from the border, companies can deliver a customized product, whether that's an engraved cell phone or a custom mechanical part, to a U.S. buyer in a matter of days."

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Há anos que vimos aqui defendendo esta vantagem competitiva face à Ásia. Os macro-economistas só vêem custos e esquecem-se do resto. E mais, o mercado europeu é mais exigente e requintado que o americano, suportando por isso preços mais elevados.

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A originação e captura de valor ainda pode ser maior se as PMEs não venderem minutos mas marca, mas experiência, mas conhecimento.

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Trecho retirado de "Border-Town Factories Give Manufacturers An Edge"

Faltou

A propósito deste texto "Crescimento sustentado" julgo que faltou ao autor, Luís Augusto Lobão Mendes,  referir a fonte... "The Momentum Effect" de JC Larreche
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O oposto de insatisfação não é satisfação

A propósito de "APQ: Qualidade é a única forma de dar a volta à crise" não esquecer o capítulo V de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout e Steve Rivkin:
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"Quality and Customer Orientation Are Rarely Differentiating Ideas"
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Arrisco dizer que 90% das pessoas ligadas à qualidade estão na garantia e no controlo da qualidade... recordo os anos 80 e o célebre livro que virou slogan "Quality is Free".
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A qualidade é grátis quando se reduzem desperdícios, quando se produz bem à primeira... mas isso não aumenta o "perceived value in use"... o oposto de insatisfação não é satisfação.
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Um cliente não fica satisfeito porque uma marca que tinha defeitos deixou de os ter...
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O aumento desta qualidade pode reduzir marginalmente os custos... mas duvido que seja suficiente para o campeonato que temos pela frente.
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BTW, alguma confusão:
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""Sabemos que não podemos competir pelo preço (Moi ici: Concordo inteiramente, logo...) nos mercados em que nos estamos e queremos situar. Logo, temos que competir com abordagens que sejam ou de melhoria das condições daquilo que fazemos, daí as abordagens 'Lean', que são totalmente tendentes à redução dos custos de produção e aos ganhos de competitividade pela redução de custos (Moi ici: Deve ter dado um salto muito grande e não consegui acompanhar... como não podemos competir pelo preço vamos reduzir os custos? Mas então podemos competir ou não?) mas, também, e muito, pela inovação, pela criatividade, pela criação de condições de inovação permanente!" (Moi ici: O que é que a APQ faz neste campo?) considerou."
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BTW, o que já escrevi neste blogue sobre a busca de empresas excelentes prefiro a remoção das restrições. (R.I.P. Goldratt)

O nosso retrato, o retrato de uma economia socialista (parte II)

Consideremos o artigo “Towards an integrated perspective of strategy - The value-process framework” de Albrecht Enders, Andreas Konig, Harald Hungenberg e Thomas Engelbertz, publicado por Journal of Strategy and Management, Vol. 2 No. 1, 2009.
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Disclaimer 1: Um artigo posterior a 2008, que aborde a temática "valor para os clientes", e que na lista de bibliografia não mencione Lusch, Vargo, ou Gronroos, ou Gummesson, é de desconfiar.
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Disclaimer 2: É preciso dar um desconto à linguagem utilizada, pré-SDL, por exemplo: “In order to operate profitably, a company must create customer value that exceeds the costs of providing this value”. A SDL ensina-nos que o valor não é criado pelas empresas. O valor emerge quando o cliente faz uso do produto ou serviço e vive uma experiência pessoal e subjectiva. O que é preocupante pois o artigo é de 2009.
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Disclaimer 3: O artigo refere muito as ideias de Porter, ideias que facilmente descambam numa sobre-concentração nos “cost-drivers”, de acordo com a minha experiência.
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Apesar de tudo isto o artigo tem utilidade. Ajuda a visualizar as forças que Saviotti e Pyka relataram.
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A figura:

Ilustra a realidade de que o valor percebido pelo cliente durante o uso (“a price that a customer is prepared to pay for the product if there is only a single source of supply” e notar “perceived use value depends entirely on the individual customer’s subjective perception. Each customer will perceive the use value of a given product differently depending on factors such as gender, age, or cultural background”) tem de ser superior aos custos em que o fornecedor incorre, sem isso não há “criação de valor”, prefiro a frase de JC Larreche “originação de valor”.
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A figura inclui duas setas: as empresas devem maximizar o valor percebido (e voltando a Saviotti, estamos a falar da trajectoria “(iii) the increasing quality and differentiation of incumbent sectors”), e minimizar os custos incorridos (a trajectória “(i) increasing productive efficiency”)
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A figura:

Chama a atenção para a parcela do valor criado, ou originado, que é capturada pelo fornecedor sob a forma monetária como contrapartida.
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“Even when a company creates substantial value for its customers, we do not know yet whether this value will also translate into profits. Porter emphasizes this point when he states that “satisfying buyer needs may be a prerequisite for industry profitability, but in itself it is not sufficient” (Porter, 1991). Instead, in order to succeed, a firm must not only be able to create superior value over a sustained period of time, but it must also be able to capture the value created in form of economic profits. … the value captured, or producer surplus, is the difference between the price charged for the good and the incurred costs. In contrast, the consumer surplus is the difference between perceived use value and price as shown in Figure
…
companies usually operate in a competitive environment where the consumer surplus provided by the competing players determines the final choice of customers.”
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Num universo competitivo temos:

Seta 1: Com a passagem do tempo, o que era novidade, o que era diferente deixa de o ser. Assim, por saturação da procura, ou por aparecimento de alternativas mais interessantes, o “perceived use value” tem tendência a baixar se não for contrariado. Naturalmente, há uma erosão que contraria as aspirações das empresas.
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Seta 2: Com a passagem do tempo, as empresas têm obrigação de aumentar a eficiência da sua produção/prestação. Assim, os custos têm tendência a baixar. No entanto, em ambientes de inflação diferenciada, ou de câmbios manipulados, ou perante concorrentes low-cost, a redução interna de custos pode ser insuficiente. (Voltando a Saviotti “3) Growing competition from emerging countries which acquire the capability to make the same goods and services as in highly developed countries but at lower cost”)
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Seta 3: “Furthermore, in order to limit the size of the competitive discount, the consumer surplus, i.e. the “value for money” a company offers, needs to be unique (lever 3). This uniqueness can be achieved, for instance, through exceptional quality (Moi ici: Estamos a falar de atributos), a strong brand image or fast time to market. Only uniqueness leads to a reduction in the number of competitors, which, in turn, also limits the maximum consumer surplus offered elsewhere. Furthermore, to sustain the achieved competitive advantage into the future, it is also important that this surplus offered to the customers be imperfectly imitable or substitutable”
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Em condições competitivas, é fácil ver o “Red Queen effect” em acção. Se uma empresa ficar parada, fazendo o que sempre fez:
• O “perceived value in use” baixa;
• Alguns concorrentes vão baixar os custos numa dimensão tal, que permitirá baixarem o seu preço, aumentando o “consumer surplus” sem pôr em causa o seu “producer surplus”. Ou seja, tornando a sua oferta mais interessante.
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O que faz uma empresa que não evolui?
Uma empresa que não desenvolve novos artigos vê:
• O “perceived value in use” a baixar
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Uma empresa que não aumenta a sua eficiência o suficiente para compensar o esforço de concorrentes de outros países:
• Os custos ou sobem, por causa do aumento dos factores de produção e da carga fiscal, ou não acompanham a pedalada de concorrentes low-cost
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O producer surplus vai baixar cada vez mais…
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Como é que esta empresa vai competir?
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Voltamos a Saviotti “The results of our calculations show that the rate of growth of employment would be faster in the scenario without quality change than in the high quality change, but that such an outcome would be obtained at the price of persistently low wages, competencies and human capital.”
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Os salários têm de ser baixos por causa da guerra do jogo do gato e do rato, porque as empresas não investem no aumento do “Perceived value in use” através do “(iii) the increasing quality and differentiation of incumbent sectors”. Mas apesar dos salários serem baixos, como o "producer surplus" é baixo, quase todo ele é consumido por esses salários (Recordar a primeira figura deste postal).
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E quando "persistently low wages, competencies and human capital" não é suficiente, como é que as empresas reagem?
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Numa sociedade economicamente livre essas empresas fecham e os recursos são naturalmente transferidos para outras tentativas mais bem sucedidas de servir o mercado.
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Numa sociedade socialista como a nossa... temos uma década perdida. Temos o Estado, sob a capa de um eufemisticamente chamado "investimento" a suportar empresas, para compensar a saturação da procura e a fraca competitividade e, temos uma transição dos recursos da economia de bens transaccionáveis para a economia protegida das rendas asseguradas ou protegidas pelo Estado. (Por exemplo, ontem fiquei a saber que DGCI vai actuar como cobrador de portagens das ex-SCUT).
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Recordar este postal do meu tempo pré-SDL.

Faço a pergunta: E se aumentasse o preço dos seus produtos?

Scott Mckain pergunta "WHAT IF YOU RAISED YOUR PRICE?"
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Uma resposta positiva passa por seguir uma religião minoritária, passa por seguir o caminho menos percorrido, passa por:

• Seguir o Evangelho do Valor;
• Um encontro na Estrada de Damasco;
• Começar a ver o mundo de uma forma diferente.

E assim chegamos ao texto de March sobre D. Quixote ser um visionário. 

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"Don Quixote defies ordinary conceptions of reality. He asks whether it is better to accept reality or to invent it, why should we not believe in Dulcinea and in a more beautiful world. (Moi ici: Criar um mundo onde se dependa mais da capacidade de criar valor, do que dos humores da concorrência) Don Quixote’s “madness” therefore consists of living in a world that he has created rather than in the one others experience and of not caring about the consequences of his action. (Moi ici: Privilégio de quem tem o locus de controlo no interior, de quem não precisa de fazer parte da maioria para se sentir integrado e protegido)
The logic of reality entails two aspects of relevance to a leader. On one hand, reality is complex and our knowledge of it is limited, so we are not sure whether a particular action will achieve our desired goal. This awareness can lead to paralysis (what is the point of doing anything if the results depend on chance?) or cynicism (what is the point of fighting for a better world if we are not certain of the effect of our actions?). On the other hand, reality can be created by action. (Moi ici: Se os media, todos os dias são povoados e servem de megafones para todos os desgraçados deste país, para todos os problemas deste país, então, criam uma realidade em que só existem desgraçados e problemas. Ninguém conhece os oásis escondidos, autênticos "Tzadikim Nistarim", ou como chama Hermann Simon "campeões Escondidos" que suportam este país, que dão emprego a milhares e milhares de pessoas e que não precisam do Estado para continuarem a prosperar. Sem referências de sucesso... não há exemplo. Por isso é que cada vez mais gosto desta revista)  It need not necessarily be taken as given. This extends to the discourse of a leader: Dulcinea is created by Don Quixote’s imagination. Reality is in part a social construction, and interpretation plays an important role in this construction."  (Moi ici: Não apelo ao cor-de-rosismo bacoco, não apelo à catequese de slogans. Convido ao exemplo de quem faz o by-pass ao país e de quem aposta, mesmo no mercado interno, na criação de valor e não na guerra do preço.)

Vocabulário do valor

Consideremos este esquema:

Comecemos pelas legendas, a partir da esquerda temos:
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"Valor bruto originado através da co-criação cliente-fornecedor"

• Sinto que devo aplicar aqui o termo co-criação cliente-fornecedor. O que tenho aprendido e defendido é que o valor é originado (termo que aprendi com Larréché) na mente do cliente. É verdade, o conceito marxiano de valor como resultado do trabalho incorporado, para mim não cola, algo pode ter muito trabalho incorporado e não ser reconhecido pelos clientes, pelo mercado. Não sei se o que vou escrever é alguma forma de neo-marxianismo mas aqui vai, o valor não depende do trabalho produtivo que constrói o produto, vou trabalhar com produtos para ter uma base mais simples de reflexão, mas sinto que o produtor pode influenciar a percepção de valor sentida pelo cliente. Quando o produtor trabalha já não no produto mas na sua marca, está a pretender acrescentar valor percepcionado pelo cliente na sua mente.

"Preço"

• Valor é o que o cliente recebe, preço é o que ele paga. 

"Custo"

• Quanto custa produzir o produto. 

"Valor líquido co-criado"

• Diferença entre o valor percepcionado pelos clientes, preço máximo a que estariam dispostos a comprar o produto, e o custo. Especulo que quanto mais heterogéneo é o grupo de clientes que compram um produto, menor é o valor líquido co-criado. Se quer chegar a muita gente diferente tem de optar por um preço que se aproxime do valor reconhecido pelo grupo de clientes menos interessados no produto, ou com poder de compra mais baixo. 

"Potencial de extracção de valor com base no aumento da eficiência"

• Se uma empresa competir num mercado muito espremido, se uma empresa não vir outra forma de competir a não ser através do preço... pode procurar aumentar a sua eficiência para reduzir o custo e, assim, ou aumentar a sua margem (e fica com o prémio do esforço dessa extracção) ou diminuir o seu preço (e transfere o prémio desse esforço de extracção para os seus clientes, com o objectivo de ganhar quota de mercado e ir buscar volume).

"Valor líquido capturado pelo fornecedor"

• A diferença entre o preço e o custo mede a capacidade do fornecedor para capturar parte do valor originado na mente do cliente. Quando um produto é mais do mesmo, quando uma empresa não se diferencia, a erosão do preço resulta desta incapacidade crescente para capturar valor no mercado. Daí que as empresas apostem na extracção de valor, ou seja no corte dos custos para acompanhar a parada da concorrência do preço. Quando o esforço de desenvolvimento de uma marca resulta, aumenta a parcela do "valor líquido co-criado" que é capturado pelo fornecedor.

"Valor líquido capturado pelo cliente" 

• Quando se tem um bom produto mas não se tem marca, mas não se tem capacidade negocial junto do cliente, é isto que pode acontecer, parte importante do "valor líquido co-criado" é capturada pelo cliente.

Julgo que este esquema e terminologia pode ser útil para facilitar a transmissão de opiniões neste blogue.

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Por exemplo, já repararam quais são os potenciais vectores de actuação, as alavancas, que uma empresa pode manipular para criar um futuro melhor?

De que é que os políticos, a academia e as associações empresariais e sectoriais (com a extraordinária excepção da APICCAPS) falam quando falam na necessidade de tornar as empresas mais competitivas?

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Só conhecem uma alavanca, a mais frágil, a que tem o menor efeito multiplicador, a mais enganadora:

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REDUZIR O CUSTO!!!

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Precisam de um Ananias que lhes tire as crostas que impedem a visão!

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Nota: Sinto alguma incomodidade em usar indistintamente o termo valor quer para o que está na mente do cliente, quer para o que diz respeito à contabilidade do fornecedor. Confesso que ainda não consegui ultrapassar esta limitação que pode causar confusão.

Satisfação dos clientes: Condição necessária mas não suficiente.

Larreche ensinou-me a considerar várias etapas associadas ao valor:

Uma empresa pode originar uma quantidade de valor tal que os seus clientes ficam muito satisfeitos.
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E isso é suficiente?
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Não!
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Uma parte do valor originado é capturada pelo fornecedor em concorrência no mercado.
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Depois, em função da sua organização interna, o fornecedor consegue extrair uma parte do valor capturado sob a forma de margem ou lucro.
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Quantas empresas fecham apesar de terem a carteira de encomendas cheia e a trabalhar para fornecedores que estão satisfeitos?
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Não são tão poucas quanto isso!!!
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Se um fornecedor não consegue extrair o valor adequado para suportar a sua estrutura... não tem futuro, por mais contente que estejam os seus clientes.
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Vem tudo isto a propósito de "Why Did The #1 Rated Firm In Customer Experience Go Bankrupt?":
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"A few weeks ago, bookstore chain Borders filed for bankruptcy. Unlike many of the other companies that have succumbed to recent economic pressures, Borders was unique in one important respect: It was recently rated as having the best customer experience of any company in any industry.
...
the lesson to be learned from Borders is not about research failure, nor is it about stoking the fires of customer experience skepticism. The lesson is that while the quality of a company’s customer experience is a critical driver behind long-term business success… it’s not the only driver.

There are basic elements of business management that, if not capably executed, can derail the prospects of even those firms with the most revered customer experiences.

In Borders’ case, the fall from grace can be traced back to a variety of management missteps:

• Poor profitability oversight. Hundreds of Borders outlets were just plain losing money, yet it’s taken a bankruptcy filing to get the chain to significantly narrow its footprint and remove this financial albatross.
• Unfavorable lease terms. On average, Borders stores had 15-20 year leases, limiting the chain’s flexibility to respond to local real estate developments (such as a new, high-traffic mall opening down the street).
• Ill-advised outsourcing. Until just a few years ago, Borders outsourced its online book sales to Amazon. Talk about letting the fox guard the henhouse. (Moi ici: Esta é demais!!!)
• Imprudent expansion. Instead of grasping the significance of Internet retailing to its business model (and doing something about it), Borders chose to focus on an ill-fated international expansion that took attention away from its core U.S. business.
• CEO turnover."

Só para fazer crescer água na boca

"But what is to be done, more precisely, to update our industrial system and to improve our productivity?

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It is puzzling to many people that increased mechanization, automation, and computerization in industry have not been more effective in boosting industrial productivity"

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Trechos retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner.

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Convido a ler este postal sobre as ideias de Larreche:

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"Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou."

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Enquanto uma empresa se concentrar na melhoria da produtividade à custa de melhorias incrementais na fase de extracção de valor... não irá a lado nenhum.

The name of the game!

"The purpose of strategic pricing is not simply to create satisfied customers. Customer satisfaction can usually be bought by a combination of overdelivering on value and underpricing products. But marketers delude themselves if they believe that the resulting sales represent marketing successes. The purpose of strategic pricing is to price more profitably by capturing more value, (Moi ici: this is the most important. Originar valor e conseguir capturá-lo cada vez mais. Value is the name of the game, tudo o resto é, mais tarde ou mais cedo, treta!!!) not necessarily by making more sales." (Moi ici: Volume is vanity, profit is sanity e, Hermann Simon vêm logo à mente.)

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Moi ici: Now the great wisdom:

"When marketers confuse the first objective (more value) with the second (more sales), they fall into the trap of pricing at whatever buyers are willing to pay, rather than at what the product is really worth. Although that decision enables marketers to meet their sales objectives, it invariably undermines long-term profitability.
…
The job of sales and marketing is not simply to process orders at whatever price customers are currently willing to pay, but rather to raise customers’ willingness to pay to a level that better reflects the product’s true value.
…
The goal of pricing should be to find the combination of margin and market share that maximizes profitability over the long term."

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Originação de valor e captura de valor... valor, valor, valor. É o truque para criar um futuro melhor do que o presente.

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Trecho retirado de The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan.