Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte II)

A parte I e esta parte podem muito bem ser a base do Capítulo 2.
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A parte I introduz o conceito de concorrência imperfeita. Depois, talvez explicar o que é a concorrência perfeita e as suas implicações... talvez recorrendo aos dinossauros azuis.
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Depois, fazer o paralelismo com a biologia, para salientar o papel da diferenciação, não esquecendo a cladística (mais a parte II).
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Depois, tentar introduzir o tema das paisagens competitivas enrugadas, para explicar por que é que Mongo funciona.
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Os adeptos da concorrência perfeita, olham para um sector de actividade e delimitam as suas fronteiras:

Todas as empresas com o mesmo código de classificação, ou códigos aproximados, são concorrentes.
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Assim:

Cada bola vermelha representa uma empresa a operar dentro do sector e, por isso, concorrentes entre si.
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No entanto, para quem está no terreno, para quem não se ilude com as classificações estatísticas, para quem percebe a importância da heterogeneidade, a realidade é percepcionada de uma outra forma:

Ou seja,

Cada empresa ocupa um pico diferente na paisagem, cada empresa opera num mercado diferente, cada empresa criou o seu monopólio informal na mente dos clientes, através da especialização.
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E este será o pontapé-de-saída para o capítulo 3.
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Como é que cada empresa descobre o seu monopólio, o seu mercado particular, a sua diferenciação, os seus clientes-alvo?

Ecossistemas estratégicos

"Strategy describes competition between companies, businesses or individuals that are distinct, that is, heterogeneous. Strategy becomes observable when companies, businesses or individuals compete in a given arena. Put into practical terms, for businesses within a given strategic ecosystem, a strategy is a coherent and consistent pattern of action expressed through a business model leading to the appropriation of sustained economic rents."

 O exemplo que se segue ilustra bem o que se entende por heterogeneidade num sector económico.
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"in the valve and pump industries, in spite of the fact that there are several hundred businesses in each of these industries in the United Kingdom, few of the businesses compete head-to-head. The products designed, manufactured and distributed by these companies vary significantly depending upon their engineering complexity and degree of customisation. In addition, valves and pumps have very different characteristics depending on the needs of industry end users. Finally, the nature of the installation, maintenance and replacement economics may differ very substantially.
Various combinations of these factors impinge upon the viability of different strategic and operational options for participants in the pump and valve industries that affect the nature of the manufacturing, supply, design and servicing capabilities of the business (as shown in Figure 1).

Overlaid on top of this power/cost dimension of strategic ecology is an end-use dimension, which determines the design and materials aspects of the pumps or valves. Over a period of time, the industry has evolved into approximately twenty different ecosystems characterised by complexity, value and end-user industry. Businesses typically participate in only one or two ecosystems, because different ecosystems require markedly different business models for a player to participate: a single business model, even if distinct from that of other players, is unlikely to confer advantages in different pump and valve ecosystems. A broad participant needs multiple model to compete in several different ecosystems, which splinters learning and is expensive. What an analysis of the pump and valve industries makes clear is how heterogeneous these industries in fact are, and how varied are the firms that compete in them — there is no single industry but instead many strategic ecosystems."
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Leio "strategic ecosystems" e recordo as árvores cladísticas.

Adapt: Why Success Always Starts with Failure

Comecei esta semana a ouvir, durante o jogging, um livro muito interessante que recomendo:
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"Adapt: Why Success Always Starts with Failure" de Tim Harford

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Ainda só vou no 3º capítulo mas julgo que já posso resumir a intenção do autor na seguinte frase:

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O livro descreve a doença do modelo soviético que contaminou as sociedades ocidentais. A crença num governo central poderoso, a crença nas grandes empresas, a crença nos grandes projectos, a crença nas obras de regime.

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A solução passa por pequenas experiências, passa por seguir a estratégia da biologia, variação e selecção em pequena escala. Realizar testes que podem correr mal sem pôr em causa o sistema.

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Sobre o livro encontrei os seguintes comentários:

• "Best Business Books 2011: Management"

Não posso deixar de pensar que os problemas da Saúde e da Justiça resultam desse gigantismo, dessa sovietização do pensamento... 

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A biologia dá-nos sempre a lição da divergência, da cladística, ... por isso, acredito que o futuro não é uma mega-farmácia ao estilo do Continente, mas a especialização... por isso, sorri ao ler esta intervenção de Christensen sobre a Saúde:

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“If we simplify the problem, we simplify the development of solutions,”
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Every time the number of pathways is doubled, the cost of overhead increases by 30 percent because of the complexity of intersecting pathways. The average hospital has 110 different pathways, he said. Typically hospitals’ overhead is 85 percent of the total cost of business and only 15 percent goes to caregivers working to help patients.

Christensen exemplified Shouldice Hospital, located outside Toronto, which specializes in hernia repair. Shouldice’s overhead is $1,600 compared with $6,030 at a general hospital; the cost of supplies and labor is $700 versus $970; and the total cost for length of stay is $2,300 versus $7,000. New England Baptist Hospital in Boston is following a similar path by specializing in orthopedics. The facility can perform a hip replacement at 45 percent of a general hospital’s cost.

Christensen wrapped up his talk by reiterating the need for simplicity. “If we simplify the problem, then simple solutions will emerge. “

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BTW, ao ler este título "Na informatização da Justiça, Portugal é comparado com os países do primeiro mundo" lembrei-me logo do que ando a ouvir...

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Qual a finalidade, qual a razão de ser da Justiça?

Tudo na Justiça devia contribuir para o cumprimento da finalidade...

Quais os resultados da Justiça?

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Mas os políticos podem vangloriar-se "comparado com os países do primeiro mundo"...

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Pois, equívocos (parte I e parte II)